Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Velsquez V., Francisco

El enfoque de sistemas y de contingencias aplicado al proceso administrativo
Estudios Gerenciales, nm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 27-40
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207702

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 EL ENFOQUE DE STSTEMAS
Y DE CONTINGENCIAS
APLICADO AL PROCESO
ADMINISTRATIVO
FRANCTSCOVELASQUEZV.
Drectot del Prcgomo de Administrocin de Empresos Plon Diumo. lngeniero Electrdsto
detouniversidod Mo{tster
detvole. enAd^t,*,;:ff":::r!gT:^ff
rHlni:r;;n
RESUMEN
El presente artculo corresponde a
una reflexin sobre el proceso admi-
nistrativo de las organizaciones(las
funciones de planeacin, organiza-
cin, direccin o influencia y control)
desde la perspectiva del enfoque de
sistemasy de contingencias.Para ello
se abordan los planteamientos ms
representativos de los distintos enfo-
ques, desdeel enfoque clsico,hasta
los aportes ms contemporneos.El
artculo finaliza con una descripcin
del procesoadministrativo segn la
tipologa de la organizacin (mecni-
co-establey orgnica-adaptativa) y
las implicaciones que tiene para la
gerencia.
El enfoque de sistemas para la admi-
nistracin se fundamenta en la teo-
ra general de sistemas. Ludwig von
Bertalanffy, cientfico que trabaj
principalmente en las reas de la fi-
sica y de la biologa, ha sido reconoci-
do como el fundador de la teora ge-
neral de sistemas.Bertalanff! elabo-
r una teora interdisciplinaria capaz
de trascender los problemas exclusi-
vos de cada ciencia y de proporcionar
principios (sean fsicos, biolgicos,
psicolgicos,sociolgicos,qumicos,
etc.) y modelos generales para todas
las cienciasinvolucradas, de forma tal
que los descubrimientos efectuados
por cada ciencia pudieran ser utiliza-
dos por los dems.
La Teora General de la Administra-
cin experiment una gradual y cre-
ciente ampliacin de enfoque, desde
el enfoque clsico, el enfoque de las
relacioneshumanas y el enfoque ho-
lstico. El enfoqueclsicomediante la
concepcinde la organizacin formal
y tcnica busc dar respuesta a los
problemas de productividad y eficien-
cia organizacional. En este enfoque es
muy clara la contribucin de la inge-
niera y el supuesto de que la nica
ibsio=*=.'ntYRl?
27
motivacin de los individuos en las Subsistemas o componentes: Por Jerarqua: Je
organizacioneses la motivacin eco- definicin un sistema est compues- componentesd
nmica. to por partes o elementos interrela- Elaboracin
El enfoque de las relaciones huma- cionados.Todo sistema tiene al me- abierto se muev
nas trabaj sobrela organizacinin- nos dos elementos,y estoselementos boracin y hac
formal y con "rostro humano" y tam- estn interconectados. ganizacin.
bin busc dar respuestasa los pro- Holismo, sinergismo, organicis- Bsqueda de
blemas de productividad y efrciencia mo y gestalt: La unidad no es slo sistema. como
organizacional. En este enfoque es suma de las partes, el sistema slo se cial, est comp
muy evidente la contribucin de la puede explicar a s mismo comotota- subunidadesco
psicologay de la sociologay el su- lidad. objetivos.
puesto de que el hombre es un ser
social y que su respuesta en trmi- Sistema abierto: Sistema que inter- Equifinidad: A
nos organizacionalesest ms en fun- cambia informacin, energa o mate- con diversasen
cin del grupo que como ser indivi- riales con su entorno. Los sistemas actividades.
dual. en general son relativamente abier-
Evolucin del
tos o relativamente cerrados.
El enfoqueholstico mediante la con- dad de evoluci
cepcin de la organzacin como un Entrada-Tfansformacin-Salida: pende de la ha
sistema abierto, flexible, que depen- El sistema, en su relacin dinmica hacia formas m
de de los cambiosdel entorno y de la con su entorno recibe insumos, los renciacin e int
tecnologa,no solamenteda respues- transforma de alguna manera y ge- riedad en el sis
ta a los problemas de productividad nera salidas. habilidad para t
y eficienciaorganizacional,sino a los riedades y opor
Lmites de sistema: El sistema po-
problemas de eficacia organizacional. terizan el entor
see lmites que lo separan de su en-
En este enfoquees muy clara la con-
torno. El sistema relativamente ce-
tribucin de la frlosofa,la psicologa, EL ENFOQUED
rrado poseelmites rgidos e impene-
la sociologay sobre todo la genera- Y LATEORIA D
trables. El sistema abierto poseel-
cin de conocimientoteniendopresen- ORGANIZACIO
mites permeables entre l mismo y
te la interdisciplinariedad. En este Chester Barnar
su suprasistema.
enfoquesepercibe al hombre comoun meros escritore
ser complejo,al que ademsde satis- Entropa: Grado de desorden.El sis- tracin utiliz el
facerle las necesidadesfisiolgicasy tema abierto tiene la capacidad de Hebert Simon y
sociales,se le deben satisfacer las disminuir esta entropa y equilibrar- consideraban la
necesidadespsicolgicasy trascen- se, gracias a su interrelacin con el un sistema com
dentales. entorno. toma de decisio
Homeostasis: El sistema abierto se zado en la bsqu
APORTESDE LATEORIA mantiene en equilibrio dinmico con nocimiento disc
GENERALDE SISTEMAS respectoa entradas y salidas de ma- de sistemas ha
A LAADMINISTRACION teriales, energa e informacin. muchos otros es
Sistema: Unidad completay organi- de la administra
zada, compuestapor dos o ms par- Retroalimentacin: Es la informa-
tes interdependientes,componentes cin de entrada acercade las propias
o subsistemasy delineada por lmi- salidas de la organizacin y le sirve
tes identificables de suprasistema para corregir desviacioneso ajustar-
ambiental. se a un nuevo estado.

28 #ibsiGERENCIALES
ESTUDIOS
Jerarqua: Jerarquizacin de los gur entre los primeros en destacar
componentesde un sistema. esta posicin.El enfoquede sistemas
ha sido adoptadoy utilizado amplia-
Elaboracin interna: El sistema
mente en laAdministracin. Al prin-
abierto se mueve hacia una gran ela-
cipio, los modelos que se empleaban
boracin y hacia altos niveles de or-
eran cerrados.Ms recientemente,
ganizacin.
tcnicas como el anlisis de decisio-
Bsqueda de mltiples metas: El nes han adoptadoun enfoque de sis-
sistema, como una organizacin so- temas abiertos.
cial, est compuestode individuos y
El socilogoGeorge Homans utiliza
subunidadescon diferentesvalores y
los conceptosde sistemas como la
objetivos.
base para su investigacin cientfica
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin en grupos sociales.Desde su punto
con diversas entradas y variando sus de vista, una organizacin est for-
actividades. mada por un sistema ambiental ex-
terno y un sistema interno de rela-
Evolucin del sistema: La capaci-
ciones que son interdependientes.
dad de evolucin de un sistema de-
Hay tres elementos en un sistema
pende de la habilidad de moverse
social: las actividades, son las ta-
hacia formas ms complejasde dife-
reas que la gente desempea;las in-
renciacin e integracin, mayor va-
teracciones, ocurren entre las per-
riedad en el sistema de facilitar una
sonas en el desempeode dichas ta-
habilidad para tratar con las contra-
reas, y los sentimientos, que desa-
riedades y oportunidades que carac-
rrollan entre las personas.Estos ele-
terizan el entorno.
mentos se refuerzan mutuamente, es
decir, las actividades conjuntas con-
EL ENFOQUE DE STSTEMAS ducen a interaccionesv sentimientos.
Y LATEORIA DE LA
ORGANIZACION
MODELO GENERAL
Chester Barnard fue uno de los pri-
DE LA ORGANIZACION
meros escritores que en la adminis-
COMO SISTEMA
tracin utiliz el enfoque de sistemas.
Las organizacionesson sistemas
Hebert Simon y sus colaboradores
abiertos que se necesita gestionar
consideraban la organizacin como
cuidadosamente,satisfacer y equili-
un sistema complejo de procesosde
brar sus necesidadesinternas y adap-
toma de decisiones.Simon ha avan-
tarse a las circunstancias cambian-
zado en la bsquedade un nuevo co-
tes del entorno. El autor Samuel Cer-
nocimiento disciplinario. El enfoque
to, en su libro Modern Management,
de sistemas ha sido promovido por
presenta el modelo que se considera
muchos otros escritoresen la ciencia
en el presente artculo.
de la administracin. Churchman fi-

ESTUDTOS ') o
*ibsi GERENCIALESZ. '
Sistema Administrativ o General E{TORNO DE

Subsistema
lnsumo

Entradas
al sistema

El subsistema
tiene relacin d
lidad econmic
El niuel estra
aspectoscon un
dumbre en trm

[-l entorno sobrela

o ningn contro
rente a este niv
tivo punto de v
to y concentrar
adaptativas e i
Una organizacin recibe insumos de la estructuracin e integracin de las
la sociedadcomo son: personas,ma- actividades humanas alrededor de EI niael
teriales, dinero e informacin, stalos varias tecnologas. el operativo y
transforma o procesaen salidas que para coordinar
La tecnologa afecta a los tipos de in- lo incierto del e
son productos,serviciosy recompen- sumos de la organizacin,la natura-
saspara sus miembros, lo sufrciente- ria racionaliza
leza de los procesosde transforma- nica de la entra
mente buenas para mantener sus cin, y las salidas del sistema.
participacionesen ella. rativo.
Sin embargo, el sistema social deter- La tarea gere
(Jn punto d.e aista integral d.e la,s
mina la eficacia y la eficiencia de la de abarcar y lig
organizaciones utilizacin de la tecnologa. una organizac
Debido a los insumos, salidas y Pro- Parsons,Petit y Thompson: Conciben temas sugiereq
cesos que afectan o involucran a la a la organizacin dividida en niveles' que a situacion
organizacin como un sistema abier- En cada uno de ellos la orientacin del inciertas y frecu
to; una organizacin no es simPle- sistema general es diferente.
mente un sistema tcnicoo social.Es El gerente tien
percibir y dete
ambientalesy d
temas internos
Una de sus fun
desarrollo cong

30 #isiGERENCIALES
ESTUDIOS
EIVTORNODEL SISTEMA
Entradasde fuerza ambientales

Sistemaestratgico
Subsistemacoordinador
Entradas
al sistema
Salidas
al sistema

El subsistema operatiuo.'Es el que nizacin y su entorno y de disear

tiene relacin directa con la raciona- subsistemas internos que sean con-
lidad econmicatcnica. venientes a los objetivos de eficien-
El niael estratgico.' Se enfoca a cia, eficacia y satisfaccin de los par-
aspectoscon un alto grado de incerti- ticipantes. El anexo muestra las di-
dumbre en trminos de entradas del mensiones de la tarea gerencial se-
entorno sobrelas cualesse tiene poco gn el nivel jerrquico.
o ningn control. Por lo tanto, el ge-
rente a este nivel debe tener un rela- Enfoque de sistemas de proceso
tivo punto de vista de sistema abier- administrativo
to y concentrarse sobre estrategias Henry Fayol plantea que en una or-
adaptativas e innovadoras. ganizacin sea grande o pequea,
El nvel coordinatiuo.' Opera entre simple o compleja se da un conjunto
el operativo y el estratgico y sirve de actividades, una de ellas, que es
para coordinar a los dos. Thansforma la ms importante, es la actividad
lo incierto del entorno en la necesa- administrativa y dentro de sta sur-
ria racionalizacin econmicay tc- ge el procesoadministrativo caracte-
nica de la entrada al subsistemaope- rizado por las funciones de planea-
rativo. cin, organizacin, direccin o in-
La tarea gerenciak Su papel es el fluencia y control. Las actividades
de abarcar y ligar los subsistemasde que menciona Fayol se describenas:
una organizacin.El enfoque de sis- Actividades tcnicas: Relacionadas
temas sugiere que el gerente se dedi- con la produccin, transformacin y
que a situacionesque son dinmicas, fabricacin.
inciertas y frecuentemente ambiguas.
Actividades comerciales: Compra,
El gerente tiene un papel vital de venta
e intercambio.
percibir y determinar las relaciones
ambientales y de disear los subsis- Actividades financieras: Captaciny
temas internos. administracin de capitales.
Una de sus funcionesclaveses la del Actividades de seguridad: Proteccin
desarrollo congruente entre la orga- de bienesy personas.

*isi o=*=='nLYRl?8
3|
rl
i)
i
Actividades contables: fnventarios, indicando el momento en que se de- Los responsa
balances,costos,estadsticas. ben ejecutar.La actividad de planea- buscan respo
cin se concentra en el logro de me- preguntas tras
Actividades administrativas: Planea-
tas. Los administradores, a travs de
cin, organizacin, direccin y con- 1 . En qu dir
sus planes, describenen forma exac-
trol. plazndos
ta lo que las organizaciones deben
Las funcionesdel procesoadministra- hacer para tener xito. Lo que inte- 2 . En qu dir
tivo se describena continuacin. resa a los administradores es el xito doseactual
organizacionalen el futuro cercanoo
3 . Deberah
a corto plg,zo,as como el xito en el
PLANEACION biar esta d
futuro ms distante o a largo plazo.
La planeacinimplica la eleccinde
4 . Contina
las tareas que deben ser ejecutadas El sistema de planeacin considera-
direccin a
para alcanzar las metas organizacio- ra los siguienteselementos(insumo,
nales, esbozandola forma como di- procesoy producto) para el sistema
chas tareas deben ser realizadas. e general de la organizacin. ORGANIZAC
La organizaci
Subsstema d.eplaneacin como la asigna
sarrolladas du
Insumo
Subsistema d

La Organizacin.Una porcinde su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Pocesode Planeacin)

1. Planteamientode los objetivosorganizacionales.

2. Listado de formas alternativas para alcanzarlos
objetivos.
3. Desarrollode las premisasen las cualesse basar
cadaalternativa.
4. Eleccinde la mejor alternativa para alcanzarre-
sultados.
5. Desarrollode planespara la consecucin de la al-
ternativa elegida.
6. Puestaen marchade los planes.

Producto
PlanesOrganizacionales.

32 ESTUDIOS
* ibsi GERENCIALES
Los responsables de la planeacin
buscan responder a las siguientes
preguntas trascendentales:
1. En qu direccin debe estar des-
plazndosela organizacin?
2. E'nqudireccinest desplazn-
doseactualmente la organizacin?
3. Debea hacerse algo para cam-
biar esta direccin?
4. Contina Ia organizacin en la
direccin apropiada?
ORGANIZACIN
La organizacin puede concebirse
como la asignacin de las tareas de-
sarrolladas durante la planeacinde
diversos individuos, grupos o de am-
bos dentro de la empresa. Esta fun-
cin crea los mecanismospara poner
Ios planes en accin. Las personas
que operan dentro de la organizacin
reciben asignaciones de trabajo que
contribuyen al logro de las metas. Las
tareas estn diseadasde tal forma
que el rendimiento individual contri-
buya al xito de los departamentos,
el cual contribuira al xito de las di-
visiones, y ste a su vez al xito ge-
neral de la organizacin.
El subsistema organizacinconside-
rara los siguientes elementos(insu-
mo, procesoy producto) para el siste-
ma general de la organizacin.

Subsistema de organizacin

Insumo

La Organizacin.Una porcin de su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Procesode Planeacin)

1. Reflexin sobre los planes y objetivos.

2. Establecimiento de las tareas principales.
3. Divisin de las tareas principales en subtareas.
4. Asignacin de recursos y directrices para las
subtareas.
5. Evaluacin de los resultados de la estrateeia
de organizacin.

Organizacin

* ibsi 33
"'*E'^'8Rl?:
Los responsablesde la organizacin recciones apropiadas. La direccin Los responsa
buscan dar respuestas a considera- apropiada, tal como se usa en esta el control bus
ciones relacionadas con la estructu- definicin, es cualquier direccinque consideracion
ra,la amplitud de control,la divisin ayude a la organizacina desplazar- ejerciciodel lid
del trabajo y niveljerrquico de la or- se hacia el logro de metas. El prop- el manejo de g
ganizacin. sito final de la influencia es incremen- comunicacin
tar la productividad. Las situaciones
de trabajo orientadas hacia el aspec- CONTROL
INFLUENCIA
tohumano normalmente generan ni- El control es la
La influencia es otra de las funcio- veles ms elevadosde produccinen
nes bsicasdentro del procesoadmi- va a travs de
el largo plazo que las situaciones de dores: (a) re
nistrativo. Esa funcin tambin se
trabajo que las personasencuentran mide el desem
conocecomo motivacin, liderazgo,
desagradables. la organizaci
direccin o desempeo,y se relacio-
na principalmente con las personas El subsistema influencia considera- empeo actu
ra los siguienteselementos(insumo, preestablecid
dentro de las organizaciones.La in-
fluencia puede defrnirse como el pro- procesoy producto) para el sistema
general de la organizacin. Subsistema d
ceso de guiar las actividades de los
miembros de una organizacinen di-

El subsistetna d.e la influencia

Insumo

La Organizacin.Una porcinde su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

: $ losgrupos

4
f".rur*lf,
Z\
Comunicacin

a-f
:

t]@*r""'io"-

Producto

iento apropiadode los miembrosde la organizacin.

34 *ibtsi ESTUDIOS
GERENCIALES
Los responsablesde la influencia y
el control buscan dar respuestas a
consideracionesrelacionadas con el
ejerciciodel liderazgo,la motivacin,
el manejo de grupos y los procesosde
comunicacin.
CONTROL
El control es la funcin administrati-
va a travs de la cual los administra-
dores: (a) renen informacin que
mide eI desempeoreciente dentro de
la organizacin;(b) comparan el des-
empeo actual con los estndares
preestablecidosde desempeo,y (c)
a partir de esta comparacin,deter-
minan si la organizacin debe ser
modificada para satisfacer los estn-
dares preestablecidos.El control es
un procesocontinuo. Los administra-
dores renen constantemente infor-
macin, hacen sus comparaciones,y
tratan de encontrar nuevas formas de
mejorar la produccin a travs de mo-
dificacionesorganizacionales.
El subsistema control considerara
los siguientes elementos (insumo,
proceso, producto) para el sistema
general de la organizacin.

Subsistema de Control

Insumo

Una porcindesu:
La Organizacin.
1. Gente
2. Dinero
3. Materiaprima
4. Maquinaria

Producto

Planes Organizacionales.

* ibsio=*=.'"'3Rl?s
35
 Caractersticas de la organizacin EL ENFOQU
Los pasos fundamentales de la fun-
cin de control consistenen medir el orgnico-adaptatiua
rendimiento, comparar el rendimien- 1. El entorno es relativamente
to medido con los estndaresy tomar cierto y turbulento. Organizacin
la medida correctiva.
2. Las metas son diversas Y cam- En condicio
biantes. yor tendenc
EL ENFOQUE y polticas
DE CONTINGENCIAS 3 . La tecnologaes comPlejaY din-
mica. nes son m
DE LAS ORGANIZACIONES pronsticos
Los conceptosde sistema nos proveen 4. Existen muchas actividades no- ricos.
un modelo amplio Para entender a rutinarias en las cuales creativi-
todas las organizaciones.La contin- o En condicio
dad e innovacinson imPortantes.
gencia reconoceque el entorno y los siblestiende
subsistemasinternos de cada orga- 5 . El procesode toma de decisiones puestos sob
nizacin son nicos y proveenlas ba- esheurstico. La coordinaciny el mico" y se p
sespara disear y administrar orga- control ocurren a travs dejuicios dos de toma
nizacionesespecfrcas.Contingencia recprocos.El sistemaes menosje- na o <progr
representa el punto de vista medio rarquizado y ms flexible. se incluyen
entre: La contingenciareconocesimilitudes escritura de
a . El conceptode que los PrinciPios y diferencias entre organizaciones "investigaci
de organizacinY de administra- pero mantiene nfasis en que el Pa-
cin son universales. pel primario gerencial es el de bus-
car congruencia entre sus subsiste-
b. El conceptode que cada organi- mas.
zacin es nica Y que cada situa- Organizacn
cin debeser analizada seParada- Los conceptosde sistemas de contin-
mente. gencias no nos Proveen PrinciPios o En condicio
generales para administrar a todas pleos son a
Caractersticas de Ia organizacin
las organizaciones, Pero s Pueden dos. Se insis
mecnico-estable
proveer importantes lineamientos la compaa
1 . El entorno es relativamente esta- para un diagnsticoorganizacionaly gocios (produ
ble y predecible. accionesgenerales en una situacin nanzas etc)
especfica. neas de pro
2 . Las metas estn bien defrnidas.
ms person
3 . La tecnologa es relativamente o asesor, y d
uniforme y estable'
4. Existen actividades rutinarias Y
Ia productividad es el maYor ob-
jetivo
5 . La toma de decisioneses Progra-
mable. La coordinacinY los Pro-
cesosde control tienden a mante-
ner una estructura fija.

36 # ib si cn'es"rcYRl-?8
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESOADMINSTRATIVO

La funcin de planeacin

Org anizacn mec .nco-est ab le Organizacin

o En condicionesestables,hay ma- org.nico-adaptatiua
yor tendencia a confiar en reglas Aqu se usan las reglas y polticas
y polticas establecidas.Los pla- establecidas.Los planes son menos
nes son ms detallados y para el detallados y hacen hincapi en los
pronsticose utilizan datoshist- hechosprincipales. Para el pronsti-
ricos. co se confa menos en datos histri-
o En condicionesestables y previ- cosy ms en la intuicin y la creati-
vidad.
siblestienden a ser vlidos los su-
puestos sobre el "hombre econ- En condicionesimprevisibles, son
mico" y se pueden aplicar mto- apropiados los mtodos de toma de
dos de toma de decisionesde ruti- decisionesno rutinarias o no progra-
na o <programadas".Entre estas madas. Entre estas se incluyen la
se incluyen el uso del hbito, la heurstica y la creatividad.
escritura de la organizacin y la
"investigacin de operaciones".

La funcin de organizacin

Org anizac in tnec .nic o- est ab le Organizacin

o orgnico-adaptatiaa
En condiciones estables, los em-
pleos son altamente especializa-
dos. Se insiste ms en organizar
la compaa por funciones de ne-
gocios (produccin, mercadeo, fi-
nanzas etc), ms bien que por l-
neas de producto. Tambin hay
ms personal de "estado mayor>
o asesor, y departamentos.
En condicionesdiversas y cambian-
tes, los empleos suelen ser de ms
vasto alcancey los individuos reali-
zan labores diversas.Las compaas
tienden a organizarse por productos
y cada gerente de producto tiene su
propia unidad de produccin,merca-
deoy compra a su disposicin.Se uti-
liza menos el Estado Mavor.

#ibsi G E REsruDros
ENCIALES
a7
J I
 La funcin de influencia

Or g anizacin mec nic o' estable Organizacin Organizacin

. Las condicionesestablesy de ru-
tina parecen asociarse general-
mente con una supervisin auto-
ritaria y rigurosa. Las conclusio-
nes de las investigacionessugie-
ren que un lder "orientado a la
tarea' es ms apropiado en tales
condiciones,pero que debido a Ia
naturaleza intrnseca de las labo-
res de rutina, Ia supervisin no
debe ser demasiado"rigprosa".
orgnico-ad.aptatiaa o Cuando la ta
Las condiciones rpidamente cam- criterios de d
biantes se han asociadocon un lder exigen eficie
ms participante. Los resultados de tos de contro
las investigacionessugieren que tal comprueba fr
comportamiento "orientado a las per- sultados. Lo
sonas>por parte del lder puede ser menos contr
efectivoen tales condiciones;sin em- sus oficios.
bargo, si el ofrcio es demasiado ambi-
guo, el lder debe suministrar la ne-
cesaria estructura inicial.

El personal se motiva para reali- Aqu parecen ser ms imPortantes

zar aquellas tareas en que se ve incentivos "de ms alto nivel", tales BBLIOGRAFI
una posibilidad razonable de te- comoun empleoms interesante Y la Fremont E. Ks
ner xito. Por tanto, cuandoIa es- posibilidad de "realizacin". SENZWUG,A
tructura, el liderazgo y eI clima organizacion
son apropiados,la motivacin es sistemas y
ms alta. Estructuras orgnicas que fluyan li- McGraw Hi
bremente parecen ms aProPiadas
para problemas ambiguos. Adems, Gareth MoncAN
Los mismos que en el casode las el liderazgo participante parece me- ganizacin.
grandes organizaciones,la estruc- jor para resolver problemas comple- ga, Mxico,
tura y Ia administracin del gru- jos en grupos y comits.
GaryDnsslER,O
po tienen que ser adecuadasPara nistrq.cin.P
la tarea. Por ejemplo,estructuras
bien definidas,jerrquicas de gru-
HenryFevo/F.W
po, parecen ser ms aProPiadas tracin Ind
para problemas de rutina. Principios d
Cientfica.E
1984.
Gary DnssLER
ding peole an
the 21 Cen
1998.

38 #ibtsi ESTUDIOS
GERENCIALES
 La funcin de control
Or g an zac i n mec ni c o-est ab le
Cuando la tarea es de rutina, los
criterios de desempeoson ms y
exigen eficiencia. Hay ms pun-
tos de control y la administracin
compruebafrecuentemente los re-
sultados. Los individuos tienen
menos control o influencia sobre
sus oficios.
BIBLIOGRAFIA
Fremont E. Kesr and James E. Ro-
SENZWEIG, A dministracin en las
organizaciones: Un enfoque de
sistemqs y de contingencia.
McGraw Hill, 1998.
Gareth MoRGAN,Imgenes de la or-
ganizacin Ediciones Alfaome-
ga, Mxico, 1998.
Gary DnsslER, Organizacin y Admi-
nistracin. Prentice Hall, 1979.
Henry FYor"/F.W. TAyLoR:Ad m i ni s-
tracin Industriol y General.
Principios de la Administracin
Cientfica.EdicionesOrbis, S.A.,
1984.
Gary DnssLER, Management. Lea-
ding peoleand Organizations in
the 21"t Century. Prentice Hall,
1998.
Organizacin
orgnico-adaptatiaa
Cuando el ambiente est cambiando
rpidamente, los criterios de desem-
peosebasan ms en los hechosprin-
cipales;hay menos puntos de control
y relativamente poca comprobacin
de resultados.
En general, los individuos ejercen
mucho mayor control sobrela mane-
ra como desempeabansus oficios.
James D. THoMPsoN,Organizations
in Action. McGraw-Hill Book
Company,New York, 1967.
Ludwig von BEnteLANFFy, General
System Theory: foundations, de-
uelopment, applications. Brasi-
lier, Inc. 1998.
Samuel C Cnnto, Modern Manage-
ment. Seventh edition. Prentice
Hall. 1997.
Talcott PARSONS, Structure and Pro-
cess in modern Societies. The
Free Press, New York, 1967.
Thomas A. Pnrrt. A Behauioral
Theory of Management, academy
of management. J ournal, Decem-
bea 1967.$
ICESI o=*tt*tYRL?8
39
 ANEXO
La tarea gerencial

Areao nivel Tareagerencial Sistemas Perspectivas Responsabili Tomade

organizacional primaria ambientales ambientales dad decisiones

f Aj.,'*l

[7t/t t/l
Estratgico a la
Relaciona l-If,c.l
o"'./l
consu
organizacin
Coordinador enbomoy disear I
y planes
sistemas
Operativo
Integrar
actividades
inhrnas I tl

Jl VI Jl
||
Lograrobjetivos
etcazy
eficientement
Jt
lI
L] l/.,* |
f plazo I ffi
INTRODUCC
El nuevo mode
cin de la econo
cadoa partir de
y el cual cumpl
aos de vigenci
des controversi
y perjuicios qu
proceso en el pa
En el casodel
lle del Cauca,
modelopresen
renglones de la
ms desfavorab
podramoscue
abrir la econo
Ilecaucana a la
antes asumir un
pecto a la form
modelo de inte
problema no fu
sino la forma co
qued en paal
caminar). El pre
mico del Valle

40 # isi cEREEsNrSRl?: