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CONTABLES ECONMICAS Y DE
NEGOCIOS ECACEN
MDULO:
ADMINISTRACION DE PROCESO
PRODUCTIVOS
Elaborado por:
GONZALO BENAVIDES GALLEGO
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TABLA DE CONTENIDO
Bibliografa Unidad 1 64
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Bibliografa Unidad 2 157
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UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
DE PROCESOS PRODUCTIVOS
INTRODUCCIN
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CAPTULO 1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS
PRODUCTIVOS
INTRODUCCIN.
Definiciones de administracin
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El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en
lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell define la
administracin como: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Para V. Clushkov: "Es
un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe
la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria
para la gestin, realizando este proceso continuamente". Segn E. F. L. Brech: "Es un
proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". Para J. D.
Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que
da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones
especficas en un todo coordinado".
Por otra parte, Peterson and Plowman define la administracin como: "Una tcnica por
medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un
grupo humano particular". Segn F. Tannenbaum es "El empleo de la autoridad para
organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Por su parte, Henry Fayol
(considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx
concibe la administracin como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en
realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La define como la
capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
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APORTES DESDE LA FILOSOFA.
Desde este campo del conocimiento los aportes fueron realizados por los filsofos
griegos Scrates, Platn y Aristteles enfocados hacia la divisin del trabajo y el trabajo
en equipo de manera que el trabajo de unos complementados por otros que poseen
diversas habilidades. Los aportes desde la filosofa se complementan con el trabajo de
Ren Descartes en especial los relacionados con el mtodo cartesiano.
SCRATES. (470 a. C. 399 a. C.). Este Filsofo Griego indic que el Estado se
compone de las siguientes clases polticas: tejedores, labradores, herreros, zapateros,
negociantes, albailes, mercaderes. Con esta orientacin se comienza a desarrollar la
concepcin de especializacin del trabajo en la sociedad.
Los polticos y los ricos son tambin indispensables porque los primeros deciden
sobre los intereses del Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento
aportando su riqueza para el desarrollo de las diferentes actividades econmicas de
la sociedad. Adiciona a las clases anteriores los Administradores de Estado que se
encargan de las funciones de mando y direccin del servicio pblico, velan por los
derechos de los ciudadanos y juzgan las contiendas particulares. Desde esta
concepcin se deducen esquemas y estructuras de organizacin de las actividades
productiva de la humanidad que indican una concepcin administrable de la sociedad.
Finalmente fue el primero en plantear la organizacin del Estado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial.
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REN DESCARTES (1596-1650). Este filsofo, matemtico y fsico francs creador de
las coordenadas cartesianas y quin desarrollo y fundament el mtodo cartesiano, que
est basado en los siguientes principios:
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necesarios, o bien se emplea en la compra de materias primas. La totalidad del
producto anual del pas es, de este modo, empleado en hacer compras. Como la
totalidad de la produccin anual del pas se pone en venta, entonces toda la renta
nacional se emplea en comprar la totalidad de la produccin; por grande que pueda ser
la produccin anual, siempre crear un mercado para ella.1
Los avances logrados con los planteamientos de los filsofos y los economistas se
complementan con los desarrollos de los administradores Frederic W. Taylor y Henry
Fayoll considerados los padres de la administracin moderna. A continuacin se
exponen los postulados sobre administracin de cada uno de ellos.
1 http://encolombia.com/economia/Macroeconomia/Economialaboral/Laleydesay2.htm Consultado en
Diciembre 20 de 2008
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Debe existir una articulacin entre el trabajo y la ciencia. Es decir cooperar
cordialmente con el trabajador seleccionado y entrenado, y poner a su disposicin
el conocimiento reunido y sistematizado.
Se debe mantener la divisin equitativa del trabajo y de la responsabilidad entre la
direccin y el operario. Dividir el trabajo en dos partes: planeamiento a cargo de la
gerencia y la ejecucin en manos de los operarios y de sus superiores.
Plan de inventivo salarial. Propuso asignar a los trabajos, tarifas de remuneracin por
unidad producida, desarrollando la concepcin de trabajo a destajo que an se utiliza en
michas empresas colombianas, donde los empresarios pagan a los trabajadores segn
la cantidad de productos elaborados.
Tiempo estndar. Solicitar a cada trabajador una produccin, nunca inferior al estndar
establecido; con el propsito de mantener altos niveles de productividad, es necesario
que cada trabajador obtenga un desempeo equivalente o superior al estndar
establecido por la organizacin para el proceso y para la tarea.
HENRY FAYOL. (1841 1925) Dedico los ltimos aos de su vida a demostrar que con
la previsin se obtendrn resultados satisfactorios. La teora de H. Fayol expone los
siguientes planteamientos.
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Funciones de seguridad: Tiene la funcin de proteger las personas y bienes. En
este caso de los bienes, por ejemplo, protegerlos de las huelgas, atentados y en
general todas las acciones de orden social que pueden comprometer el progreso y
an la vida de la empresa.
Funciones contables: constituyen un rgano de visin de la empresa. Se
relacionan con los inventarios, registros, balances, gastos y/o costos, estadsticas,
etc.
Funciones administrativas: buscan la integracin en la cspide de las anteriores
funciones. Deben formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
Dentro del pensamiento formal y cientfico, el enfoque analtico implica pensar en las
distintas partes que conforman un evento o un fenmeno y las relaciones que stas
establecen entre s. Pero existe tambin otra forma cientfica de estudiar los fenmenos:
el enfoque sistmico. A diferencia del analtico, que desagrega las partes del objeto de
estudio, este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,
centrndose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en los flujos de
energa y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teora General de Sistema (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig
von Bertalanffy (1901-1972), publicados entre 1950 y 1968. El enfoque sistmico en la
administracin implica expansionismo que supera el reduccionismo, pensamiento
sinttico que trasciende el analtico y teleologa y no mecanicismo.
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Desde esta concepcin surgen diversos esquemas como el denominado SIPOC, por
sus siglas en ingles, que proviene de: Suppliers (Proveedores), Inputs (Insumos o
Entradas), Process (Procesos), Outputs (Salidas o Resultados) y Customer (Clientes o
consumidores). Cada uno de estos elementos del esquema SIPOC se describen a
continuacin.
Los proveedores (Suppliers) suministran los diversos elementos que requiere el proceso
para lograr el propsito para el que fue diseado. Por lo general, los proveedores son
organizaciones o procesos de otras unidades de la organizacin que suministran los
insumos para la realizacin del proceso productivo. Los proveedores suministran a la
organizacin materiales y materias primas, tecnologa representada en maquinaria y
equipos, servicios y los dems insumos para el desarrollo normal del proceso
Los insumos (Inputs) corresponden a los diversos materiales, materias primas y dems
elementos necesarios para el logro de la misin del proceso productivo y de la
organizacin, tambin suele ser definido como lo que utiliza el proceso procedente de
los proveedores.
Las Salidas o Resultados (Outputs) son los productos en proceso y terminados o los
servicios que genera el proceso de transformacin de los insumos. Los resultados de un
proceso o una unidad de produccin pueden ser entregados a clientes internos (otros
procesos o unidades de la organizacin) o a clientes externos, es decir, organizaciones
externas o consumidores finales del producto o servicio.
Los consumidores o clientes (Customer) estn integrados por las personas y las
organizaciones que reciben los productos y servicios (Outputs) que los procesos
productivos de la organizacin generan.
Esta perspectiva de los procesos permite a las organizaciones entender los factores del
proceso y su efecto en la fabricacin de productos o la prestacin de servicios; porque
se puede identificar con facilidad y claridad el papel que cumple en el sistema
productivo cada elemento o factor y los efectos sobre el resultado final.
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Para que el sistema empresa cumpla sus objetivos, es necesario que todos los
subsistemas funcionen bien y coordinadamente, cumpliendo cada uno con sus objetivos
y responsabilidades. En este sentido, los procesos productivos, en una consideracin
amplia de sus elementos (esquema SIPCO), son aquellos que se desarrollan en el
subsistema de operacin, es decir son su principal componte.
Cualquier proceso est influenciado por diversos factores que modifican su desarrollo y
desempeo. La administracin de procesos productivos no es la excepcin, por esta
razn es importante conocer y comprender cuales son los factores que integran el
proceso productivo de la organizacin. Estos factores interactan mutuamente, para su
mejor comprensin se describen a continuacin:
3 Bueno
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El ambiente del trabajo, incluye aspectos como el clima organizacional, las
condiciones de seguridad industrial medicina e higiene del trabajo, factores
ergonmicos y dems riesgos profesionales asociados y que afectan al proceso.
El capital. Fundamental n este aspecto define el dinero y dems recursos
financieros que requiere el proceso
Seguimiento, evaluacin y control. Sistema que pone en evidencia el desempeo
del proceso y que permite identificar las desviaciones que presenta el desarrollo
normal del proceso.
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introducen las mquinas para hacer ms eficiente el proceso productivo, con este
desarrollo se multiplica la cantidad de productos elaborados por unidad de tiempo, se
localiza en un mismo lugar a muchos trabajadores, las herramientas de produccin
(mquinas y equipos), las materias primas y dems insumos. Para lograr una mejor
comprensin de su evolucin mencionaremos los hechos ms importantes de su
historia.
La revolucin industrial surgi en Inglaterra a comienzos del siglo XVIII con la aparicin
de la mquina de vapor inventada por James Watt en 1764. Este hecho facilito el
surgimiento y organizacin de fbricas donde se aglutinaban una gran cantidad de
trabajadores, surgiendo la necesidad de organizar las diferentes actividades en
procesos para mejor los resultados
En 1776, Adam Smith, publica La Riqueza de las Naciones en donde se plantea las
ventajas de la divisin del trabajo y la especializacin, permitiendo incrementos de la
productividad al descomponer y asignar partes de procesos a diferentes trabajadores.
Con los trabajos de Taylor a comienzos del siglo XX sobre la administracin cientfica
del trabajo, se produce el hecho ms relevante de esta etapa. Taylor dedico la mayor
parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
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travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. 4
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin
mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos.
En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben
unirse para aumentar est.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Esta filosofa fue rechazada por los empresarios y administradores de poca, Sin
embargo, muchos directores de intentaron aplicar estas ideas rpidamente, ignorando
la responsabilidad que tenan de realizar procesos de estandarizacin y organizacin
del trabajo. Mucho tiempo despus las ideas de Taylor tuvieron mucha aceptacin en el
Japn.
4Tomado de http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/tyac/1.asp. En
Septiembre de 2008.
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Otros investigadores de la administracin cientfica fueron: Henry Gantt, Frank Gilbreth
y Harry Emerson que aportaron diversos desarrollos que contribuyeron a la optimizacin
de la administracin de los procesos productivos en las organizaciones. Estas
contribuciones se presentan a continuacin.
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Seal algunos principios de rendimiento: Trazar un plan objetivo y definido, de
acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener
orientacin y supervisin competente. Mantener la disciplina. Mantener registros
precisos, inmediatos y adecuados. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo, entre otras.
Produccin en serie
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La produccin en serie se hizo ms efectiva con el desarrollo del concepto de Lnea de
ensamble Mvil, este desarrollo permiti optimizar la produccin en serie. Un ejemplo,
con los sistemas de produccin tradicionales Henry Ford y Charles Sorensen
ensamblaban un carro por un operario en 12.5 horas. Con la utilizacin de la lnea de
ensamble, aplicando los conceptos de divisin del trabajo, produccin en serie y lnea
de ensamble mvil, en donde cada operario se encargaba de realizar una operacin del
proceso se redujo el tiempo de fabricacin de cada automvil a 93 minutos. El gran
avance de este adelanto tecnolgico combinado con la administracin cientfica dan
como resultado las bases de la especializacin del trabajo.
Impulsado primordialmente por los retos logsticos de la segunda guerra mundial, que
implica la colaboracin de diversos profesionales especialistas en reas como las
matemticas, la ingeniera, la sicologa y la economa. Esta poca aporto el desarrollo
de muchas herramientas usadas en la investigacin actual de operaciones, tales como
programacin lineal, redes PERT/CPM y los modelos de pronsticos.
A finales de los aos 50 e inicio de los aos 60 los acadmicos iniciaron a estudiar la
direccin de operaciones de forma diferenciada de la ingeniera industrial y de la
investigacin de operaciones.
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La dcada de los 80s se caracteriz por la revolucin de la gestin de las operaciones
impulsadas desde Japn con la aparicin del sistema Justo a Tiempo (JIT) y el control
Total de la Calidad (TQC). Estos sistemas pretenden producir con el mnimo de
inventario de materiales y otros insumos utilizando nicamente lo necesario el momento
de la produccin y la eliminacin de las causas de defectos en la produccin. Se
desarrolla el sistema de produccin Justo a tiempo promovido por Tai-ichi Ono de Toyota como
una manera de lograr un alto volumen de produccin con una cantidad mnima de inventarios
los cuales llegan a las estaciones de trabajo justo cuando son requeridas. Para alcanzar estos
propsitos se requiere que el producto, los procesos, el material, la logstica y las personas
estn bien integradas y balanceadas en el diseo y la operacin de la planta. 5
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La Direccin de Operaciones en el Nuevo Milenio.
En este sentido, el rpido avance del uso del Internet en todos los mbitos de la
sociedad obliga a las organizaciones a introducirlo como herramienta diaria de su
trabajo ya sea para realizar compras, buscar informacin o comunicarse. En el campo
de la administracin de los procesos productivos, la tendencia de comienzos del tercer
milernio, es la integracin de las operaciones mediante el uso intensivo de la red, en lo
que algunos llaman E-Process o E-Operations.
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CAPTULO 2. GENERALIDADES DE
PROCESOS PRODUCTIVOS
INTRODUCCIN
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La productividad es, es pues, una medida relativa, es decir, para ser significativa debe
compararse con la productividad de un competidor o de otro periodo de tiempo. Sin
embargo no nos basta con conocer la productividad de un factor, sino que
habitualmente nos interesa conocer la productividad de toda la organizacin. Surge
para ello el concepto de productividad global, definida como el cociente entre la
produccin total de la empresa (todos sus productos) y la totalidad de factores
empleados en su obtencin.
Denominando:
Pj al nmero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el periodo 0
pj al precio unitario de cada producto j en el periodo 0
Fi a la cantidad utilizada (unidades fsicas) del factor i en el periodo 0
fi al coste unitario de cada factor i en el periodo 0
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El costo como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
El costo de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los
factores sacrificados en su obtencin. Como unidad econmica la empresa tiene
asignada la funcin genrica de creacin de valor y es precisamente el anlisis de los
costos lo que puede poner de relieve en qu medida cumple la empresa esta funcin, al
comparar en trminos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores
utilizados para ello.
El costo objetivo ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial hasta los aos
70, de manera que aquellas empresas que ofertaban sus productos a precios
reducidos, gracias a su reducido costo de fabricacin, lograban mayores cuotas de
mercado. Sin embargo, esta situacin cambio cuando las empresas japonesas
comenzaron a centrar su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y en
su reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente en el costo
de produccin.
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Como resultado de esta preocupacin por la calidad muchas empresas japonesas
aumentan su participacin en el mercado norteamericano en esta poca gracias a la
calidad de sus productos, lo que obliga a las empresas occidentales a reaccionar
tratando de copiar las prcticas de gestin de operaciones de sus competidores
japoneses. Sin embargo, este nfasis en la calidad no supone que el costo deje de ser
importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados
niveles de calidad sin que ello suponga un incremento en los costos de fabricacin del
producto. Desde entonces, el objetivo de calidad ha pasado a jugar un papel importante
en la estrategia de operacin de las principales empresas.
Por ltimo, el factor tiempo tambin adquiere un papel relevante en lo referido a los
periodos de desarrollo de nuevos productos y tiempos de lanzamiento al mercado de
los nuevos productos creados, es decir, el tiempo que se tarda desde que surge la idea
de un nuevo producto o servicio hasta que dicho producto llega al mercado. La rapidez
en el desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia en el sector de la
moda.
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Las implicaciones de la adecuada administracin del tiempo pueden ser:
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Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o corregir
variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs o la utilizacin de
diversos materiales y materias primas en la elaboracin del producto o prestacin
del servicio.
En los ltimos aos el tiempo necesario para cambiar las maquinarias para producir un
lote distinto se ha reducido de horas a minutos, el tiempo de desarrollo de un producto
se ha acortado de aos a meses. Todos estos cambios garantizan una mayor
capacidad de adaptaciones de las instalaciones a los continuos cambios de demanda.
Esta flexibilidad de la organizacin tendr una manifestacin clara en la capacidad de la
misma para personalizar su oferta de productos, adaptndola a las necesidades
individuales de cada cliente.
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cada cliente, pero ello implica que sus precios y tiempos de entrega sean mucho ms
elevados que los de otros fabricantes de automviles.
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Podemos definir la produccin como el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos
y tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin
sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar el valor de dichos
productos para poder satisfacer unas necesidades. La produccin permite, por tanto,
incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer una serie de
necesidades. Este concepto de utilidad puede descomponerse en cinco tipos:
Utilidad de forma. Supone la transformacin de los bienes segn las cualidades y
formas demandadas por el cliente, esta utilidad hace referencia a los aspectos
estticos y de presentacin del producto.
Utilidad del lugar. Consiste en llevar el producto al lugar ms adecuado para que el
cliente pueda adquirirlo. Esto implica saber con exactitud dnde quiere el cliente y el
consumidor que el producto o servicios est disponible para su adquisicin y
utilizacin.
Utilidad de tiempo. El producto debe ser puesto a disposicin del cliente en el
momento adecuado. La utilidad de tiempo tiene una variable asociada que
corresponde a la confiabilidad en la entrega del producto o servicio.
Utilidad de informacin. Supone comunicar la existencia del producto al cliente,
donde puede adquirirlo, e indicarle sus caractersticas fundamentales.
Utilidad de propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para permitir que el
cliente disponga del mismo de la forma que estime conveniente. El transferir la
propiedad puede implicar autorizar al cliente para movilizar, transformar o modificar
los usos y aplicaciones del producto.
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La direccin de produccin o direccin de operaciones se encarga de las decisiones
referentes al subsistema productivo, es decir, de las decisiones relacionadas con
administracin de los procesos productivos de la organizacin, que podemos definir
como la gestin del sistema de produccin que se encarga de transformar los recursos
productivos (entradas) de una organizacin en productos y servicios finales (salidas).
Enfoque Sistmico.
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ejecutando unos procesos. Chiaventato6 define el sistema como Un conjunto de
elementos dinmicamente relacionados entre s, realizando una actividad para alcanzar
un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas.
Enfoque Estratgico.
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Elegir el proceso productivo/operativo y la tecnologa que apoyara el desarrollo
del mismo, para producir los bienes y servicios, con los requerimientos de costos,
calidad y tiempo.
Sistema de calidad y control de gestin
Seleccionar el producto y su diseo.
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Declinacin del producto. Esta es la etapa de preparacin de la salida del
producto del mercado, para ello es necesario hacer la revisin y los ajustes
correspondientes a los procesos productivos, de manera que asegure un
abandono planeado del producto.
El resultado hace referencia a lo que el cliente recibe, por ejemplo el incremento en las
capacidades, el lavado del automvil, el transporte de los bienes. La experiencia del
servicio incluye la relacin de cliente con el prestador del servicio y las percepciones
derivadas de ella. Los clientes juzgan la calidad del servicio no solo por el resultado sino
por la experiencia de servicio.
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2.4. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
Desempeo justo a tiempo. Para generar respuestas giles y efectivas a los cambios
que se producen en el mercado, las organizaciones necesitan eliminar o al menos
reducir en forma significativa todos sus inventarios y generar respuestas rpidas a las
demandas de los clientes y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores
actuales demandan entregas ms rpidas y confiables, dentro de los trminos y
condiciones establecidas; esto implica que los procesos logsticos y en general la
cadena de abastecimientos debe ser transformada para que responda desde la
concepcin justo a tiempo.
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Rpido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la produccin de nuevos
bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos interdisciplinarios para el
desarrollo de productos y procesos. Realizar actividades concurrentes y no
secuenciales para reducir los tiempos de desarrollo de productos. Consecuente con la
creacin de sociedades de cadenas que agregan valor en forma eficiente, ms
rpidamente y con la mejor calidad, de manera que se responda de manera expedita a
las demandas de la sociedad y los mercados y se atienda a las expectativas y
necesidades de clientes y consumidores.
Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza laboral diversa que
atiende a clientes con diferentes nacionalidades y culturas es necesario empoderar los
trabajadores para obtener un adecuado nivel de competitividad. Los trabajadores
requieren estar autorizados para tomar decisiones y emprender las acciones que
permitan atender en forma eficiente a las necesidades de los clientes y consumidores.
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Grfica 5. Tendencias en la administracin de procesos productivos.
Estas tendencias presentan una serie de desafos y promueven una serie de acciones a
seguir por parte de los profesionales que dirigen y gestionan los procesos productivos
en las organizaciones, ofreciendo un gran potencial de oportunidades y retos a los
profesionales que se desempean en este campo en las organizaciones.
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Un sistema productivo requiere los insumos que le suministra el entorno ambiental o
empresarial para ser procesados y transformados en productos y servicios; luego
agrega valor por medio de los recursos y capacidades disponibles en la organizacin y
finalmente responde a las necesidades de los clientes y las demandas del mercado
atendiendo a las restricciones y condicionantes que impone un contexto global
altamente competitivo.
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A partir de los planteamientos de Skinner se han iniciado una serie de desarrollos
tericos y conceptuales alrededor del concepto estrategia de operaciones entre los
cuales se pueden destacar los de Hayes y Wheelwright que se refieren a la estrategia
de operaciones como una combinacin armnica, coherente y consistente de
decisiones que afectan a los elementos fundamentales y estructurales del sistema de
operaciones en la organizacin. Esto implica que cualquier decisin que modifique o
afecte los elementos de sistema de operaciones tiene efectos sobre la organizacin y
su funcionamiento, por lo tanto, se requiere que la estrategia de operaciones est
alineada con las estrategias corporativas y las estrategias funcionales de las dems
reas de la empresa.
Hacia finales de la dcada de los aos ochenta Hayes, Wheelwright y Clark desagregan
el componente innovacin del componente flexibilidad al que estaba integrado,
convirtiendo la innovacin en una nueva dimensin de la competitividad, que se ha
venido fortaleciendo con los planteamientos de Tom Peters, Charles Handy y Gary
Hamel, quienes adems, proponen que son las capacidades de las personas las que
crean las fortalezas que generan ventajas difcilmente igualables por la competencia.
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Para asegurar la contribucin de operaciones, a la viabilidad de la organizacin, se
requiere desarrollar de manera consistente y sistemtica la estrategia de operaciones y
esto exige establecer una visin holstica que genere una interaccin dinmica entre las
operaciones que realiza la empresas y las demandas de clientes y consumidores que
permita interpretar y comprender sus expectativas, necesidades y deseos. Adems, un
efectivo despliegue estratgico de operaciones requiere que la administracin de los
procesos productivos enfoque sus acciones en los siguientes aspectos:
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Grfica 6. Estrategia de operaciones.
Por otra parte, es necesario comprender el potencial de respuesta, a las demandas del
mercado, de los recursos y capacidades del rea de operaciones en la organizacin y la
forma como se dirige para desarrollar ventajas diferenciales nicas que evolucionen de
manera dinmica y que permitan la integracin de los aspectos estratgicos con las
acciones operativas para garantizar un mejor posicionamiento y la sostenibilidad de la
organizacin.
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CAPITULO 3. EL PROCESO PRODUCTIVO
INTRODUCCIN
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A continuacin se presenta una adaptacin del ciclo Deming enfocada desde a la
concepcin de estudios del proceso productivo. Las modificaciones realizadas generan
los que se denomina ciclo de estudio del proceso que consiste en modificar la fase de
verificar por estudiar, ello permite profundizar en el anlisis y evaluacin de los
resultados logrados indistintamente de si favorecen o perjudican el mejoramiento del
proceso. El estudio de los resultados implica proceso de apropiacin y comprensin del
modo como funciona el proceso y facilita el desarrollo de mejoras significativas al
mismo.
7 Elaborado a partir de los planteamientos del Gerencia de Procesos de Hernando Mario Navarrete.
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La cuarta fase actuar, posibilita las acciones proactivas que permiten cualificar en forma
sistemtica el proceso y mejorar el desempeo del sistema y de la organizacin o
promoviendo los cambios necesarios para mejorar el proceso. Desde esta concepcin
la mejora del proceso es un avance significativo en el desempeo de una organizacin;
sin embargo, se debe avanzar un poco ms hacia la gestin de los procesos para
mantener las ventajas logradas con la mejora del proceso. El ciclo de estudio del
proceso se presenta en la siguiente grfica.
EJECUTAR
P L A N EA R
ESTUDIAR
ACT U AR
El proceso puede ser definido como una actividad o grupo de actividades mediante las
cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, 8 con el
propsito de elaborar un producto o prestar un servicio para lograr la satisfaccin de los
clientes de la organizacin.
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1. Procesos Iniciales (Variables) en su primera fase de evolucin estn orientados
por la agregacin de funciones o actividades. Los procedimientos para la
elaboracin del producto o la prestacin del servicio, presentan mucha variabilidad y
es muy difcil recrear un proceso. En este tipo de procesos la variabilidad, de la
calidad, los costos, los procedimientos y tiempos de fabricacin del producto o
prestacin del servicio es evidente y por lo general se modifica con los cambios en
la organizacin. Por lo general no hay comprensin de cmo funciona el proceso. El
desempeo del proceso depende de la habilidad de los empleados, en vez de
responder a los planes administrativos diseados por la organizacin. estos proceso
se caracterizan por:
El proceso ha evolucionado pero no ha sido documentado.
Ausencia de comprensin del proceso, aunque se conozcan y dominen las
tareas especficas.
La inspeccin del producto se hace al final del proceso.
Alta variabilidad en la calidad del producto.
La organizacin es muy jerarquizada.
Ausencia de comunicacin entre los empleados lo que evita la generacin de
mejoras al proceso.
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4. Procesos Medidos Son aquellos procesos que presentan un registro escrito de las
actividades a desarrollar y tienen unos parmetros o indicadores de desempeo
claros y concretos. Esto permite tener una perspectiva global del proceso. El
propsito de la normalizacin es la creacin de modelos de proceso. Es
conveniente establecer que existen dos tipos de categoras de parmetros de
proceso, los necesarios para el anlisis de proceso y los que determinan la
efectividad del proceso; la medicin del proceso consiste en la determinacin de
Tiempo del ciclo, rendimiento del proceso, costos del proceso y tiempos de espera.
Es importante considerar en la definicin del proceso, como mnimo los siguientes
parmetros:
Tiempo para la fabricacin del producto o la prestacin del servicio.
Tiempo de realizacin de cada operacin o actividad.
Tiempo del movimiento de los insumos en el proceso.
Los niveles de inventario en cada fase del proceso.
Calidad final del producto o servicio.
Calidad de los productos generados por cada fase del proceso.
Productividad del factor humano.
Factores que afectan la productividad.
Tiempos de espera en el proceso.
Condiciones que definen la secuencia del proceso.
Identificacin de los factores crticos que definen el comportamiento del proceso.
Factores crticos del proceso.
Una vez se ha logrado este nivel del proceso se puede simular con facilidad los posibles
efectos de cualquier variable lo que permite hacer un seguimiento continuo al proceso.
Para lo cual es pertinente utilizar la investigacin de operaciones para comprender el
comportamiento de los procesos, con el propsito de disear los nuevos procesos o
mejorar los existentes.
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Grfica 8. Evolucin de los procesos productivos.
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Por consiguiente, la gestin de los procesos productivos puede ser definida como las
actividades relacionadas con la seleccin de insumos, las operaciones, los flujos de
trabajo, y los mtodos que transforman los insumos en productos mezcla apropiadas
de habilidades humanas y equipo, y tambin a que partes de los procesos debern ser
desempeadas por cada uno de ellos.9
Durante esta fase la atencin est centrada en la identificacin de las variaciones que
presenta el proceso y las causan que generan estas desviaciones para tomar las
acciones correctivas necesarias para alcanzar la estabilizacin del proceso y lograr los
resultados esperados para el proceso.
47
En sntesis, cuando se controla un proceso, las acciones de la gestin giran en torno a
la verificacin de los procedimientos establecidos para que el proceso genere los
resultados que aseguran la satisfaccin de los requerimientos del cliente.
El ciclo de control del proceso se constituye en una de las herramientas bsicas para la
gestin de los procesos productivos en las organizaciones. Para entender su alcance a
continuacin se describe con los diversos elementos que lo constituyen.
48
Otra forma de lograr la mejora en los procesos es mediante la innovacin, es decir,
realizando grandes cambios en las actividades desarrolladas por la organizacin o
modificando significativamente los procedimientos y protocolos de los procesos. Estos
cambios que pueden ser llamados radicales, transforman la forma de hacer las cosas
en la organizacin, lo que por lo general genera cambios en la cultura de la empresa.
La mejor opcin en esta etapa es utilizar los dos tipos de mejora en los procesos en
forma sistemtica y cclica para cualificar los procesos que aseguran la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin. Para lo cual es
conveniente un cuestionamiento permanente acerca de Qu hacemos?, Cmo lo
hacemos?, As como, el Por qu lo hacemos de esta manera? Existen otras formas
de hacerlo? Cules? Qu resultados ofrecen?
Ejecutar el plan de accin es la segunda fase del ciclo de mejoramiento. Esto requiere
preparar al equipo de trabajo, invertir en educacin, capacitacin y entrenamiento de las
personas que conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su
desempeo.
Para ejecutar el plan de accin se requiere integrar los diferentes recursos disponibles
que garanticen el logro de los propsitos establecidos, mediante la coordinacin de
todos los elementos que afectan el desempeo del proceso. Esto exige el desarrollo de
equipos de trabajo, el conocimiento de metodologas y tcnicas para el mejoramiento de
los procesos, el desarrollo de habilidades y competencias especficas para la
realizacin de las actividades inherentes a cada proceso.
49
Verificar es el proceso sistemtico de evaluar los resultados obtenidos con la puesta en
marcha del plan de mejoramiento, esta valoracin de los resultados debe permitir
identificar los aciertos y las fallas en dicho proceso de implementacin.
Los siguientes ocho principios han probado ser tiles la hora de poner en marcha la
administracin de los procesos productivos en una organizacin. Estos principios son
un conjunto sistmico, es decir, estn relacionados unos con otros, la ausencia de
alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque de gestin del
sistema productivo de la empresa.
50
Establecer la propiedad. La gerencia debe asignarla propiedad del proceso,
esto es, quin es el dueo, la persona dentro de la organizacin que debe
responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestin
ante la direccin.
51
Grfica 9. Principios de la administracin de los procesos productivos.
52
promocin del personal o su funcin social. Para no limitar su crecimiento ni su
adaptacin a los cambios del entorno, la definicin de la misin debe redactarse en
trminos de necesidades genricas a satisfacer.
53
La planificacin estratgica corporativa global es responsabilidad de la alta
direccin y decide en que negocios diferentes va a competir la compaa.
La planificacin estratgica del negocio corresponde a la direccin de cada
unidad de negocio en que compita la compaa. Su finalidad es determinar cmo
alcanzar una posicin competitiva en ese negocio.
La planificacin estratgica funcional, responsabilidad de cada director
funcional (operaciones, marketing, finanzas, etc.) pretende definir qu es lo que
hay que hacer para que esta parte del negocio funcione correctamente.
54
Grfica 10. Anlisis estratgicos de los procesos productivos.
55
asociado diversas variables como: el volumen de produccin, la automatizacin y
homogeneizacin de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en
capital y la estandarizacin del producto, la flexibilidad del proceso y la participacin
del cliente en el proceso productivo.
El hecho diferenciador que distingue a la configuracin por lotes est en que utiliza
las mismas instalaciones para la obtencin de mltiples productos, de forma que, una
vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la
instalacin o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitindose
continuamente esta secuencia. No obstante, en funcin del tamao de los lotes
obtenidos, de la variedad y homogeneidad de los productos fabricados y de las
caractersticas de los procesos seguidos, nos podremos encontrar con los tres tipos
de configuraciones que comentamos a continuacin.
56
salidas. Los costos variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o
muy baja automatizacin pero, como contrapartida, la inversin inicial no es alta, lo
que genera un bajo costo fijo.
La adecuada gestin de los centros de trabajo est condicionada por una buena
estimacin de demanda. La planificacin comienza en el nivel agregado, en el que se
agrupan todos los tipos de trabajo que han de desarrollarse en un determinado
periodo de tiempo con el fin de determinar las necesidades de maquinaria y equipos;
materias primas y materiales, y habilidades, conocimientos y experiencias del talento
humano. Concluir con la programacin de operaciones, en la que, caso de existir
rutas alternativas para los tems a obtener, se comenzar por realizar la carga de
talleres o asignacin de cargas a mquinas, en la que se adscribirn los pedidos a
elaborar a los centros de trabajo, establecindose qu operaciones se realizarn en
cada uno de ellos. Hecho esto, se proceder a la secuenciacin, en la que se
establecer la prioridad de paso de los pedidos entre los centros de trabajo, para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de recursos e
inventarios; a partir de sta se podr obtener el Programa de Operaciones Detallado.
57
cargo de la fabricacin de un armario, comenzando con el cortado de la madera y
terminando con el montaje y lacado.
Este tipo de procesos, en los que la sofisticacin tecnolgica suele ser muy baja y la
automatizacin nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas
necesarias para la fabricacin del producto o prestacin del servicio, por ejemplo en una
librera en la que diferentes dependientes atienden las solicitudes de distintos clientes
de forma simultnea, esto es, cada uno de ellos est atendiendo a un cliente con
independencia de la dificultad de su pedido. Lgicamente, son procesos muy flexibles
debido a la poca o nula automatizacin de los mismos y a su baja homogeneidad.
El producto suele tener bastantes versiones entre las que el cliente puede elegir la que
ms se adapte a sus necesidades, se mantiene una participacin mediana en el
proceso, por lo que ya no es a la medida, dndose un cierto grado de estandarizacin,
aunque seguir habiendo una baja repetitividad de las operaciones; la variedad es
grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior. Adems, los lotes
suelen ser mayores que en el caso anterior. Ello sucede por ejemplo, en una fbrica
normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicera de las sillas y la forma o el
color del armario, pero solo dentro de las opciones del catlogo que le ofrece la
empresa.
58
producindose colas de espera o, por el contrario, el centro de trabajo puede completar
un lote antes de que llegue el siguiente. Hay una prioridad entre los pedidos marcada
por la fecha de entrega comprometida con el cliente, adems de una secuencia de
operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta del tem. La
programacin de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir al mnimo las
esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, adems, con las prioridades entre pedidos y
con las fechas de entrega comprometidas. No obstante, en la prctica, es ms compleja
la programacin en el segundo caso por los siguientes motivos:
59
los procesos que en el Job-Shop. No obstante, debido a que han de ser ajustados para
desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya
una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo ms verstiles que en la
configuracin continua (donde las instalaciones estn diseadas para la realizacin de
una sola operacin).
La variedad suele ser baja, con productos tcnicamente homogneos y con pocas
opciones, lo que hace que la participacin del cliente en el proceso sea pequea.
Pinsese por ejemplo, en la lnea de montaje de un coche donde, aunque vare el
equipamiento, la motorizacin o el nmero de puertas, se trata siempre del mismo
modelo, que presenta un limitado nmero de versiones, cada una de las cuales tiene las
mismas prestaciones y las caractersticas modificables no cambian la funcionalidad, la
operacin y la prestacin bsica del producto.
Una de las posibles vas para llegar a una configuracin en lnea partiendo de un taller
consiste en el uso de la fabricacin modular, que significa la especializacin en la
produccin de ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como
60
componentes de diferentes bienes o servicios. Los antecedentes de esta prctica los
podemos encontrar en las bombillas o en los tornillos. Al recurrir a esta caracterstica
comn de la mayor parte de las piezas y partes del producto, sumado a la posibilidad de
ensamblar de la misma manera diferentes piezas para obtener una variedad en el
prodcuto, lo que se busca es conseguir una demanda agregada lo suficientemente
elevada como para justificar la inversin en una lnea. El principio de la modularidad es
el diseo, desarrollo y fabricacin del menor nmero de piezas u operaciones que,
posteriormente, puedan ser combinadas en el mximo nmero de formas para ofrecer
el mayor nmero posible de productos o servicios.
Una empresa que emplee esta tcnica para mejorar el margen de beneficios de su lnea
de productos puede volverse tan productiva en su familia de operaciones
especializadas, que ir variando progresivamente su nfasis desde los productos hacia
los componentes, pudindose llegar a convertir en subcontratista o proveedor de la
industria con el outputs de sus operaciones ms eficientes. Mediante la fabricacin
modular se incrementar la demanda de determinados componentes especficos, hasta
que se logren niveles de sta para los que sea factible la fabricacin en serie y, a travs
del empleo de la Tecnologa de Grupos, puedan asignarse estas familias agregadas a
grupos de mquinas, de forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.
No basta con planificar y poner en marcha un sistema de fabricacin modular, sino que,
adems, hay que preservarlo y mantenerlo en un entorno cambiante y competitivo, lo
cual solo puede lograrse mediante una adecuada estimacin del futuro y una
planificacin que incorpore suficiente flexibilidad para modificar el diseo del producto o
61
servicio, de modo que ste pueda mantenerse durante el mayor tiempo posible en la
etapa de madurez de su ciclo de vida.
Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de materiales y
trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una
rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. En estos entornos,
cada vez que una tarea es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa siguiente, sin
tener que esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas las unidades de
su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado posible,
todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duracin, no debiendo producirse movimientos fuera de la
lnea (por ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar situadas fsicamente en el flujo
de fabricacin y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes
tareas). Puesto que se persigue un equilibrio total de las operaciones, cualquier
problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las
restricciones de tiempo de la misma afectar al proceso en su conjunto.
62
Grfica 11. Configuracin de los procesos productivos.
Por ltimo para ilustrar mejor la comparacin de caractersticas de los cinco tipos de
configuraciones expuestas a partir de los factores condicionantes del diseo, se han
resumido los valores que alcanzan para algunos de ellos a continuacin.
El cuadro anterior muestra una sntesis de los diversos elementos que integran cada
una de las caractersticas que definen a cada configuracin del proceso.
63
BIBLIOGRAFA UNIDAD 1
64
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WEBSTER Allen L. Estadstica aplicada a los negocios y la economa. Bogot D.C.
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65
UNIDAD 2. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
INTRODUCCIN.
66
CAPTULO 1. DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Con base en esta definicin se puede hablar de producto en trminos genricos para
hacer referencia a los productos y a los servicios. Sin embargo, en las organizaciones
se habla de procesos de fabricacin para hacer referencia a las acciones orientadas a
la manufactura de productos fsicos y de operaciones para referirse a la prestacin de
servicios. Incluso algunos autores hablan de servuccin para referirse a los procesos
productivos utilizados para prestar servicios.
Los productos o servicios se pueden clasificar en diversas categoras, sin embargo, las
ms comunes y conocidas corresponde a la utilizacin que los divide en productos
industriales que se aplican como insumos para la elaboracin de otros productos y
servicios; productos de consumo que son utilizados por el consumidor para satisfacer
sus necesidades.
13 Miranda Gonzlez Francisco Javier, Rubio Lacoba Sergio, Chamorro Mera Antonio y Baegil
Placios Toms Manuel. Manual de direccin de operaciones. International Thomson editores Spain.
Madrid, 2005, pag. 79.
67
Diferencias entre operaciones de manufactura.
68
creando una sensacin de satisfaccin por la oportunidad que dispone de regresar el
producto con fallas o defectos al fabricante.
Incertidumbre sobre las necesidades del cliente. Los atributos que un cliente espera
encontrar en un servicio son inciertos y su valoracin depende de la percepcin que
tenga en el momento de vivir la experiencia de la prestacin del servicio. Adems, la
percepcin en la prestacin puede cambiar antes, durante o despus de la prestacin
del servicio, lo que puede favorecer o perjudicar la actividad del prestador del servicio.
En el caso de los productos como las caractersticas y los atributos son medibles esta
situacin desaparece o se reduce en forma significativa.
Alta interactividad. El servicio presenta una elevada interaccin de manera
permanente entre las personas que trabajan para el prestador del servicio y el
consumidor, por consiguiente, de la calidad de interaccin que perciba el cliente
depende su satisfaccin. En los productos al reducirse la interaccin a muy pocos
contactos se disminuye el riesgo de percepciones negativas debido a las interacciones.
En primera instancia, todos los productos se dividen en tres grandes categoras que
dependen de las intenciones del comprador o el tipo de uso y su durabilidad y
tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos de consumo: Estn destinados al consumo personal en los hogares
[1].
2. Productos de negocios: La intencin de los productos de negocios es la
reventa, su uso en la elaboracin de otros productos o la provisin de servicios
en una organizacin [1].
69
3. Productos segn su duracin y tangibilidad: Este tipo de productos est
clasificado segn la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo que
dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.
En sntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a quin los
usar y cmo [1], el tercero, en funcin a la cantidad de veces que se usa el producto,
su duracin y tangibilidad.
En segunda instancia, cada uno de stos tres tipos de productos se divide de acuerdo
a la siguiente clasificacin:
Clasificacin de los Productos de Consumo: Se dividen en cuatro tipos de
productos, segn su uso a nivel personal o en los hogares.
1. Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es un
artculo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir,
un consumidor no estara dispuesto a emprender una bsqueda extensa
de ese artculo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeos
artculos de ferretera, tintorera y lavado de automviles entran en la
categora de productos de conveniencia [2].
2. Productos de Comparacin o Bienes de Compra Comparada: Se
considera bien de compra comparada un producto tangible del cual el
consumidor quiere comparar calidad, precio y talvz estilo en varias
tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra
comparada al menos para la mayora de los consumidores son la
ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomsticos caros y los
automoviles [1].
3. Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen
caractersticas nicas o identificaciones de marca para las cuales un
grupo significativo de compradores est dispuesto a realizar un esfuerzo
especial de compra. Como ejemplos se pueden citar los automviles,
artculos de alta fidelidad, mquinas fotogrficas y trajes [3].
4. Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es
conocida por el consumidor o que, conocindola, no desea comprar.
Nuevos productos tales como detectores de humo, son bienes no
buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a travs de
la publicidad. Los clsicos ejemplos de bienes no buscados son los
seguros de vida, enciclopedias o lpidas funerarias [3].
Clasificacin de los Productos de Negocios: Se dividen en siete tipos de
productos, de acuerdo con su uso:
1. Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital
como mquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos
hornos, generadores, aviones y edificios [2]. La caracterstica que
diferencia a las instalaciones de otras categoras de bienes de negocios
es que afecta directamente a la escala de operaciones en la produccin
de bienes y servicios de una organizacin [1].
70
2. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo
porttil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas
elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina,
mquinas de escribir). Estos tipos de equipos no forman parte de los
productos terminados. Tienen vida ms corta que la de las instalaciones,
pero ms larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotacin
[3].
3. Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de
otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma
(excepto si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se
consideran materias primas y comprenden: 1) Bienes que se encuentran
en su estado natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del
mar. 2) Productos agrcolas, como el algodn, las frutas, el ganado, y
productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda [1].
4. Componentes: Son artculos ya terminados, listos para su ensamble, o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte
de algn otro producto. Los ejemplos incluyen bujas, llantas y motores
elctricos para autos [2].
5. Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricacin de otros
productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algn
procesamiento. Los ejemplos incluyen lmina metlica, materias qumicas,
aceros especiales, maderas, jarabe de maz y plsticos. A diferencia de
los componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el
producto final [2].
6. Suministros de Operacin: Los bienes de negocios que se caracterizan
por un bajo valor monetario por unidad y una corta duracin, y que
contribuyen a las operaciones de una organizacin sin convertirse en
parte del producto terminado se llaman suministros de operacin [1].
Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por
ejemplo, lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina, lapiceros) y
productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos,
brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno
industrial, y normalmente se compran con un mnimo esfuerzo, bsqueda
y valoracin de alternativas [3].
7. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen
mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de
cristales, reparacin de mquinas de escribir) y servicios de consultora
(por ejemplo, en materia legal, en materia de direccin, en publicidad) [3].
La contratacin de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta
menos que la contratacin o asignacin de un empleado para que realice
las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de una
habilidad especfica [2].
71
Clasificacin de los productos segn su durabilidad y tangibilidad: Se
dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que
pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
1. Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles,
suelen consumirse rpidamente: cerveza o jabn [3].
2. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden
usarse muchas veces: frigorficos, herramientas mecnicas y ropa [3].
3. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En
consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por
parte del proveedor y adaptacin a las preferencias de los consumidores.
Dos ejemplos: Un corte de cabello o un servicio de reparacin del
automvil [3].
72
Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin, de Stanton William, Etzel
Michael y Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Pgs. 248 al 255.
[2]: Del libro: Marketing, 6a. Edicin, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,
International Thomson Editores S.A., 2002, Pgs. 198 al 200 y 296 al 298.
[3]: Del libro: Direccin de Marketing, Edicin del Milenio, de Kotler Philip, Cmara
Dionicio, Grande Ildefonso y Cruz Ignacio, Prentice Hall, Pgs. 444 al 447.
[4]: Del libro, Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc
Graw Hill, 2004, Pg. 167.
73
Diseo de detalles, Prueba y refinamiento y produccin piloto, cada una de las cuales
se describe a continuacin.
Planeacin. Esta etapa se realiza como una accin previa al inicio del proceso de
diseo del producto o servicio. Po lo general es una actividad de tipo estratgico
fundamentado en el anlisis del sector o industria y el diagnstico de la
organizacin. Todo el desarrollo de esta fase est orientada por la estrategia
corporativa de la empresa, el anlisis y evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y
las metas de mercado. El resultado de esta fase define la continuidad o el
abandono del proyecto y establece mercado meta, desempeo esperado y los
supuestos sobre los cuales se soporta la decisin. La planeacin identifica la
cartera de productos que va a desarrollar la organizacin, y la programacin en
tiempos para introduccin al mercado. El proceso de planeacin considera las
oportunidades de desarrollo del producto identificadas por diversas fuentes,
incluyendo sugerencias para marketing, investigacin, clientes, equipos de
desarrollo del producto actuales y el benchmarking. Entre estas oportunidades, se
elige una cartera de proyectos, se delinea la programacin en tiempos de esos
proyectos, y se distribuyen los recursos.15
Desarrollo del concepto. Durante esta etapa se identifican las necesidades del
mercado y de los clientes y consumidores potenciales, se exploran las diversas
alternativas de presentaciones del producto o servicio y luego se evalan para
escoger los ms prometedores. Esta etapa concluye con la descripcin de la forma,
funcin, caractersticas, presentacin y especificaciones tcnicas del producto o
servicio, el anlisis de potenciales competidores o sustitutos y el estudio de
viabilidad econmica del proyecto. El concepto de producto es una descripcin
aproximada den la tecnologa, principios de funcionamiento y forma del producto.
comienza con un conjunto de necesidades del cliente y especificaciones objetivo,
y da como resultado un conjunto de estos conceptos a partir de los cuales el equipo
realizar la seleccin final.16
Diseo a nivel de sistema. Esta etapa permite establecer la arquitectura del
producto o servicio y los diferentes elementos que lo integran, as como, la
respectiva descripcin de los diversos sistemas involucrados. El diseo a nivel de
sistema incluye la elaboracin de los diversos planos y diagramas de explosin,
proceso, ensamble, etc. y las especificaciones de funcionamiento y operacin de
cada subsistema. La arquitectura del producto es la asignacin de los elementos
funcionales de un producto a los bloques constructivos fsicos del mismo. Las
decisiones arquitectnicas permiten el diseo y prueba detallada de estos bloques
constructivos, que se asignaran a los equipos, individuos, y/o proveedores, para
que as el desarrollo de diversas porciones del producto se pueda realizar de
manera simultnea. Un producto se puede pensar en trminos tanto funcionales
como fsicos. Los elementos funcionales de un producto son las operaciones y las
transformaciones individuales que contribuyen al funcionamiento total del producto.
74
Los elementos fsicos de un producto son las piezas, los componentes y los
subensambles parciales que en ltima instancia activan las funciones de los
productos para su ejecucin. 17
Diseo de detalles. En esta etapa se establece la presentacin del producto o
servicio, los materiales y materias primas a utilizar en su elaboracin, las tolerancias
de piezas y partes componentes del producto, definicin de los componentes y
accesorios que se adquieren de los proveedores. Adems, se define el proceso y la
maquinaria y equipos a utilizar para el proceso de fabricacin del producto o
prestacin del servicio. Durante esta fase se elaboran las finales hojas de ruta, los
planos del producto, diagramas de ruta, ensamble y explosin, y las dems
herramientas de apoyo a la comprensin y conocimiento del producto o servicio
desarrollado. En esta fase se aplican dos enfoques: el diseo para manufactura y el
diseo para la confiabilidad. El diseo para manufactura es una de las prcticas de
mayor integracin que est involucrada en el desarrollo de del producto. El DPM
utiliza informacin de varias clases, incluyendo 1) bosquejos, dibujos,
especificaciones del producto y alternativas de diseo; 2) un entendimiento
detallado de los procesos de produccin y ensamble; y 3) clculos de los costos de
manufactura, volmenes de produccin, y sincronizacin de inicio (programa piloto).
Por tanto, el DPM requiere las contribuciones de la mayora de los miembros del
equipo de desarrollo, as como de expertos externos.18 Un segundo enfoque para
el diseo de detalles es el diseo para la confiabilidad que puede ser definido como
la actividad de desarrollo de un producto para mejorar el desempeo deseado
mientras se minimizan los efectos de ruido. En el diseo confiable se utilizan
experimentos y anlisis de datos para identificar los valores de referencia confiables
para los parmetros de diseo controlables. Un valor de referencia confiable es una
combinacin de valores de parmetros de diseo para los cuales el desempeo del
producto es aquel que se encuentra por debajo del rango de condiciones operativas
y variables de manufactura.19
Prueba de refinamiento. Durante etapa que se inicia con la elaboracin de los
primeros prototipos funcionales del producto en versin real y se testean o prueban
con clientes potenciales, para a partir estas acciones definir la primera versin para
el mercado. Adems, se exploran opciones para la fabricacin del producto o la
prestacin del servicio. Se evala el desempeo del producto o servicio en
condiciones reales de operacin y funcionamiento, se realizan los ajustes y se
verifica la confiabilidad para establecer los cambios finales de ingeniera del
producto o servicio. Un prototipo corresponde a una aproximacin hacia el
producto final junto con una o ms dimensiones de inters. los prototipos se
pueden clasificar en dos dimensiones. Los prototipos fsicos son artefactos
tangibles creados para realizar una aproximacin al producto. Los aspectos del
producto que son de inters para el equipo de desarrollo son materializados en un
artefacto para pruebas y experimentacin. Los prototipos analticos representan
al producto de una manera no tangible, y por lo general matemtica. En ellos se
analizan aspectos de inters del producto, ms que del armado. se refiere al
75
grado en que un prototipo es integral implementan la mayora, sino es que todos,
los atributos de un producto. 20 En este sentido, los prototipos analticos constituyen
una versin a escala que funciona y opera acorde con las condiciones en las cules
tendr que ejecutar su desempeo real.
Produccin piloto. Con esta etapa se completa el proceso de diseo y desarrollo
de nuevos productos y servicios. Por lo tanto, se pone en marcha el proceso de
produccin que aplicar en la fabricacin del producto o prestacin del servicio para
valorar su desempeo, identificar y resolver los problemas y dificultades que se
presenten en la ejecucin del proceso productivo. Una vez resueltas todas las
dificultades y subsanadas las deficiencias del proceso productivo, se hace el
lanzamiento del producto o servicio al mercado. A medida que el mercado crece se
pasa de la produccin piloto a plena produccin, de manera que esta transicin es
gradual y evoluciona paralelamente al desarrollo del mercado.
76
Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.
Atraer nuevos clientes a la empresa.
Intensificar la lealtad de los clientes existentes.
Abrir mercados de oportunidad.21
En trminos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u
organizacin (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos,
con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto mercadlogos como empresarios y emprendedores
conozcan la respuesta de una pregunta bsica pero muy importante:
77
Segn Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeacin
Estratgica de la Teora a la Prctica", el producto "es la oferta con que una
compaa satisface una necesidad" [3].
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o
servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes
factores: la lnea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial)
y por supuesto, la calidad" [4].
La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el trmino producto , como "un
conjunto de atributos (caractersticas, funciones, beneficios y usos) que le dan la
capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinacin de
aspectos tangibles e intangibles. As, un producto puede ser una idea, una entidad
fsica (un bien), un servicio o cualquier combinacin de los tres. El producto existe
para propsitos de intercambio y para la satisfaccin de objetivos individuales y de la
organizacin" [5].
Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier objeto,
servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que
representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece
al cliente con unas determinadas caractersticas. El producto se define tambin como
el potencial de satisfactores generados antes, durante y despus de la venta, y que
son susceptibles de intercambio. Aqu se incluyen todos los componentes del
producto, sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las polticas de
servicio" [6].
"El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles
e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor) los
cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un
examen mdico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un poltico) o un lugar
(playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propsitos de intercambio, 2) la
satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una
organizacin (lucrativa o no lucrativa)".
[1]: Del libro: 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, de P. Bonta y M. Farber,
Grupo Editorial Norma, Pg. 37.
[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a edicin, de Stanton, Etzel y Walker,
McGraw Hill, Pg. 248.
[3]: Del libro: Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica, 11a edicin,
de McCarthy y Perrault, Tomo 1, Pg. 271.
[4]: Del libro: Marketing, de R. Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pg. 156.
[5]: Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, URL del
sitio = http://www.marketingpower.com. Seccin: Diccionario Trminos de Marketing.
[6]: Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 277.
78
1.4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Finalmente, para nadie es un secreto que un servicio excepcional atrae nuevos clientes
y asegura la fidelidad de los actuales. Por esta razn, se requiere que las empresas
ofrezcan servicios de valor agregado a sus clientes y al mercado en general.
79
Grfica 15. Estrategias de desarrollo de productos.
80
1. Inteligencia de Mercados
3. Conceptualizacin de Oportunidades
Y en el Soporte Post Venta, nuestra estrategia cuenta con profesionales expertos en IT,
encargados de brindar valor agregado de conocimiento y experiencia en tecnologa
informtica para el desarrollo de los negocios (IT Business Development), Inspiracin
de proyectos tecnolgicos (IT Project Roadmap) y Arquitectura de Integracin de
Aplicaciones Corporativas (EAI).
81
Grfica 16. Estrategias Parquesoft para desarrollo de negocios.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino tambin por su
experiencia de servicio, lo que hace que la direccin de operaciones de servicio se
vuelva mucho ms compleja, al convertirse el cliente en parte integral del propio
proceso de prestacin del servicio. As en un restaurante el cliente no solo espera
satisfacer su apetito (resultado), sino recibir un buen servicio, cuya calidad depender
entre otras razones del resto de nimo del cliente y de su trato con el personal del
82
restaurante, as como de la actitud del resto de clientes del restaurante. Se trata por
tanto de factores que quedan fuera del control directo del director de operaciones, por lo
que hacen que el resultado de su labor se vuelva ms incierto.
Resumen
Este trabajo tiene como propsito realizar una reflexin terica sobre los elementos que
participan en la prestacin del servicio y cmo las modificaciones provocadas en los mismos
por la incorporacin de procesos automatizados podran mejorar los resultados del
subsistema de operaciones. Para ello se ha realizado una revisin terica de la literatura
ms importante. Los resultados han permitido constatar que la automatizacin se
manifiesta como una posible va dentro del sector terciario para la obtencin de ventajas
competitivas, posibilitando incluso la consecucin de cotas aceptables de productividad y
flexibilidad de forma simultnea, prioridades competitivas tradicionalmente antagnicas. Se
concluye que si bien la automatizacin puede permitir conseguir los objetivos, no siempre
es la opcin ms favorable para la empresa, puesto que es necesario adaptarse a la
situacin de cada organizacin.
Palabras clave: Servicios, Automatizacin, Subsistema de Operaciones.
83
1. Introduccin
Tradicionalmente se ha tratado de reflejar a grandes rasgos el proceso realizado por el
subsistema de operaciones en la produccin de bienes o servicios, independientemente de
la empresa o sector al que pertenezca, tratando de recoger los elementos bsicos comunes
en estos procesos.
Tal como indican Adam y Ebert (1991: 5), para la obtencin del producto es necesario un
proceso de conversin que tratar de transformar los insumos en bienes y/o servicios; por
otro lado, tambin resulta interesante mantener un proceso de retroalimentacin de
informacin, de tal forma que los resultados se adapten a lo deseado. Una vez obtenidos los
bienes y servicios, stos pasarn a la venta (en el caso de los servicios lo normal es que la
produccin tenga lugar en el momento de la venta), donde se transforman en efectivo, este
dinero permitir adquirir ms recursos para mantener en funcionamiento el proceso de
conversin, y as sucesivamente. La meta general para este tipo de sistemas consiste en
generar cierto valor aadido, de tal forma que los consumidores valoren los productos en un
importe superior a la suma de los recursos utilizados. Para el consumidor, los productos
resultantes del proceso de conversin deben ofrecer algn tipo de utilidad.
El proceso de conversin es distinto dependiendo del tipo de empresa, pero tiene lugar en
todas ellas aunque se trate del sector servicios. Podra decirse que la transformacin de
insumos en bienes y/o servicios vara de forma importante dependiendo de las tecnologas
utilizadas, entendindose como tales no solamente los tipos de actividades de
transformacin que concurren, sino que habra que incluir la complejidad cientfica de la
planta, de la maquinaria, de las habilidades y de los bienes y/o servicios que tienen lugar en
el proceso.
Las fluctuaciones aleatorias son influencias no controladas que pueden originar diferencias
entre el producto real y el que haba sido planeado. Estas fluctuaciones tanto pueden ser
externas como internas, y sus efectos pueden ser muy importantes, de hecho, en los
procesos de produccin constituyen la regla ms que la excepcin. Por tanto, una de las
principales tareas de la empresa, consistir en la disminucin de estas variaciones en la
fuente y/o su correcta gestin en el punto de impacto (Harvey et al., 1997).
Por otro lado, la funcin de retroalimentacin es otro de los factores a tener en cuenta. Esta
funcin es la encargada de proporcionar enlaces de informacin. Si no tuviese lugar la
retroalimentacin de informacin, la direccin no podra controlar las operaciones porque
desconocera los resultados de sus decisiones.
Cada servicio posee un valor, tanto desde el punto de vista del que lo ofrece como del
consumidor, su cliente. Pero este valor solamente se hace efectivo bajo dos condiciones:
por un lado, que los recursos materiales y humanos pertenecientes a la empresa de
servicios estn disponibles, y por otro, que el cliente sienta la necesidad y acudiendo a la
empresa de servicios la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993: 3). Por tanto, el valor del
servicio existe cuando tiene lugar la produccin del mismo1.
84
Estos cambios podran producir mejoras en los resultados del subsistema de operaciones.
En este sentido y buscando una mayor concrecin, se ha credo oportuno tomar aquellas
variables consideradas tradicionalmente como objetivos de dicho subsistema -coste, tiempo,
calidad, flexibilidad y servicio al cliente- y estudiar su evolucin.
2. El subsistema de operaciones
Analizado el Subsistema de Operaciones desde una perspectiva genrica y centrando ahora
la atencin exclusivamente en las empresas de servicios, se ha tratado de reflejar los
puntos en comn en la produccin de los mismos, para ello se han tenido en cuenta los
distintos recursos generadores del servicio. En la organizacin productora del servicio hay
varias funciones o departamentos implicados, sin embargo desde la perspectiva del cliente
son percibidos como un sistema integral -o al menos esto debiera ocurrir-. El cliente es
entendido tambin como un recurso de la produccin del servicio, no obstante, en ocasiones
las empresas de servicios lo consideran como consumidor olvidando la faceta de
coproductor (Tansik, 1988:1). Esto es debido al papel atribuido a los clientes en los
enfoques clsicos que siguen la orientacin hacia la produccin, es decir, que utilizan las
mismas metodologas empleadas por las empresas manufactureras (Chase, 1988). Sin
embargo, en el sector terciario los clientes actan en conexin con la empresa, es decir,
interactan con las dems partes del subsistema de produccin (Grnroos, 1994: 201).
No obstante, el cliente externo solamente entra en contacto con una parte del subsistema,
ya que existe lo que Shostack (1984, 1987) ha dado en llamar lnea de visibilidad, que
divide aquellas partes del proceso que el cliente percibe con claridad de otras que influyen
de forma indirecta sobre la calidad del servicio percibida, es decir, que no son visibles por el
cliente, pero no por ello deben ser desatendidas.
Por otro lado, se debe tener en cuenta la misin de la empresa as como los
correspondientes conceptos del servicio, que deben actuar como guas para planificar y
gestionar el sistema de produccin; y tambin la cultura de la empresa -normas y valores
compartidos que manifiestan lo que se piensa y valora dentro de la organizacin-, la cual
siempre est presente aunque su impacto sobre los empleados puede ser mayor o menor.
La organizacin, establece el entorno fsico y cultural del encuentro del servicio. El personal
acta con cierta autonoma ya que la cultura empresarial le proporciona una serie de
valores que, en cierto modo, controlan su comportamiento, lo que desencadena una menor
necesidad de supervisin directa. No obstante, la cultura por s sola no asegura el xito de
85
la autonoma de los empleados a la hora de tomar decisiones. Es importante que el personal
est informado, motivado, formado y que resulte competente para el desempeo de su
funcin3. Entre estos tres elementos se establecen una serie de relaciones que se
materializan del siguiente modo:
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el personal en contacto. La organizacin
suele establecer ciertas reglas y procedimientos para limitar la autonoma del personal en
contacto a la hora de prestar el servicio y as disponer de un mayor control, lo que puede
provocar un enfrentamiento entre la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la
autonoma que reclama el personal en contacto. Aunque, tal como se ha indicado, una
correcta cultura empresarial, junto con la informacin, motivacin, formacin y competencia
adecuada para el personal en contacto, podra hacer que la autonoma desemboque en una
mayor eficiencia y eficacia. No obstante, con la incorporacin de las nuevas tecnologas y la
reduccin o desaparicin del personal en contacto, la empresa suele obtener un nivel de
eficiencia ms elevado.
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el cliente. Las reglas y procedimientos
propuestos por la organizacin pueden suponer una prdida de adaptacin del servicio al
cliente, lo que podra desembocar en un cliente insatisfecho. De ah el enfrentamiento entre
la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la satisfaccin del cliente, aunque esta
ltima podra ser considerada como una mayor eficacia para la empresa. La eficiencia ser
mayor cuando las expectativas del cliente y el papel que desempea en la prestacin del
servicio sean conocidos.
- Interaccin entre el personal en contacto y el cliente. Esta interaccin suele generar cierto
grado de control percibido y buscado por ambas partes. Por un lado, el personal en contacto
tratar de controlar el comportamiento del cliente para tener as menos complicaciones. Y,
por otro lado, el cliente tambin intentar disponer de cierto control en la prestacin del
servicio para obtener el mximo partido.
Estas relaciones entre los tres elementos tratados deben alcanzar cierto equilibrio para que
el encuentro resulte satisfactorio para todas las partes, satisfaccin que debera de
equilibrar la necesidad de control por parte de los participantes. Cuando uno de los
elementos asume la mayora del control del proceso surgen ciertos desequilibrios tales como
(Bateson, 1985a:76):
- Encuentro dominado por la organizacin de servicios. En aquellas empresas que siguen
bsicamente una estrategia competitiva de liderazgo en costes, al tratar de conseguir altos
niveles de eficiencia se estandariza la prestacin del servicio, lo que, por una parte, acotar
el grado de autonoma del personal en contacto y, por otra, enfrentar al cliente con una
serie de alternativas de servicio limitadas, lo cual implica un grado de personalizacin
menor.
- Encuentro dominado por el personal en contacto. El personal en contacto, generalmente,
trata de reducir el alcance del encuentro para facilitar su labor. Cuando ste adquiere cierto
nivel de autonoma, va a disponer de un importante grado de control sobre los clientes, ms
relevante en el caso de servicios profesionales. Ante esta situacin, normalmente, el cliente
dispondr de un mayor nivel de personalizacin y la empresa ver reducido su nivel de
eficiencia.
- Encuentro dominado por el cliente. El dominio por parte del cliente en el encuentro puede
tener lugar tanto en servicios estandarizados como en servicios personalizados. En el primer
caso es el autoservicio (Bateson, 1985b; Globerson y Maggard, 1991; Dabholkar, 1996a;
Meuter y Bitner, 1998; Meuter et al, 2000) el que permite al cliente disponer de la mayora
del control, el resultado del encuentro suele derivar en un alto nivel de eficiencia para la
empresa y un elevado grado de satisfaccin para el cliente, siempre que ste no necesite ni
desee un cierto nivel de servicio por parte del personal en contacto. En el segundo caso
puede ser necesaria la utilizacin de todos los medios por parte de la empresa, lo que
supone un elevado coste y, por tanto, reduce el nivel de eficiencia.
86
Por otro lado, los encuentros de servicio pueden configurarse de distintas formas,
constituyendo lo que Chase y Aquilano (1998) denominan matriz de diseo servicio-
sistema. En esta matriz se utilizan tres dimensiones: grado de contacto entre cliente y
servidor, oportunidad de venta y eficiencia de produccin.
Las distintas entradas de la matriz representan, pues, las diversas maneras en que puede
entregarse el servicio. Encontrndose en un extremo el contacto por correo y en el otro el
contacto frente a frente y a medida (ej.: servicios mdicos), pasando por tecnologa en el
lugar -in situ- (ej.: mquinas expendedoras), contacto por telfono, contacto frente a frente
con especificaciones rgidas (ej.: restaurantes de comida rpida) y el contacto frente a
frente con especificaciones flexibles (ej.: restaurantes de servicio completo).
De este modo, en un primer modelo (vase Figura 1) se distinguen tres elementos: dos
personas -elementos de base- y el servicio que es la resultante de la interaccin entre los
elementos anteriores. Una de las personas ser el beneficiario del servicio -cliente- y la otra
el prestador del mismo -personal en contacto-, existiendo entre los tres elementos
relaciones de carcter recproco. Un claro ejemplo de este tipo de modelo podra surgir
simplemente ante la pregunta que un alumno -beneficiario- hace a un profesor -prestador-,
la respuesta sera el servicio prestado.
87
En un segundo modelo (vase Figura 2), se distinguen tambin tres elementos, los
elementos de base son una persona -el beneficiario, en trminos empresariales el cliente- y
un bien tangible -soporte fsico: elemento perteneciente a la organizacin-, y el tercer
elemento, el servicio, es la resultante de la interaccin de los dos primeros. Un ejemplo de
este modelo sera aquel que se presenta cuando un cliente obtiene un servicio dirigindose
a un cajero automtico -soporte fsico- de una entidad financiera.
Con la combinacin de los estos dos modelos se obtiene un tercero (vase Figura 3) donde
se relacionan cuatro elementos: el servicio, dos personas y un bien tangible. El servicio
sigue siendo el output del sistema, y las personas sern el prestador y el beneficiario. Un
claro ejemplo surge cuando una paciente -beneficiario- se dirige a su mdico -prestador- y
ste para atenderle necesita realizarle una radiografa con un aparato de rayos X -soporte
fsico-, el diagnstico y el tratamiento sern el servicio prestado.
88
Una vez tratadas las relaciones entre el cliente, el personal en contacto y la organizacin -
fundamentalmente a travs del soporte fsico-, se ha considerado apropiado resaltar
tambin aquella parte de la organizacin no visible a los ojos del cliente pero que marca las
pautas de actuacin del personal en contacto y el soporte fsico, conocida como sistema de
organizacin interna. Por otro lado, tambin se ha credo conveniente tener en cuenta la
presencia de los otros clientes en la prestacin del servicio, de hecho autores como Martin y
Pranter (1989), Grove y Fisk (1997) reconocen que en muchas ocasiones los consumidores
se encuentran fsicamente juntos, interactuando con los dems elementos que intervienen
en la produccin.
89
Dentro de las relaciones existentes entre los distintos elementos del subsistema de
operaciones se han establecido tres grupos:
- Relaciones primarias: Son aquellas relaciones bsicas necesarias para que la prestacin
del servicio tenga lugar. No obstante, no en todas las prestaciones estn presentes las seis
relaciones primarias aqu indicadas, puesto que en ocasiones se podra prescindir del
soporte fsico o del personal en contacto lo que supondra un nmero inferior.
- Relaciones internas: Son aquellas que muestran la interaccin entre el soporte fsico y el
personal en contacto con el sistema de organizacin interna.
- Relaciones de concomitancia: Estas relaciones tienen lugar por la prestacin conjunta de
distintos servicios, siendo las relaciones existentes entre los clientes, entre los servicios y
entre cada cliente y los servicios relativos a los dems clientes. En ciertas empresas se
potencia este tipo de relaciones (ej. Pub), mientras que en otras se trata de evitar (ej.
consulta mdica).
90
Sera difcil conseguir los objetivos de la empresa, tanto si la empresa ha invertido de forma
correcta en recursos pero no los gestiona correctamente, como si se realiza una gestin
eficiente y eficaz pero los recursos resultan inapropiados o insuficientes. Por tanto, los
recursos y su gestin deben adecuarse a los conceptos de servicio definidos con
anterioridad, los cuales han de provenir de la misin de la empresa. Por esta razn, las
empresas -tambin las manufactureras- no deben intervenir en la produccin de servicios
que no se encuentren dentro del mbito de su misin.
Para poder decidir correctamente sobre los conceptos de servicio y los recursos generadores
de los mismos, en la mayora de los casos, es necesario el estudio del mercado para
conocer qu segmentos de clientes potenciales se van a presentar, su importancia, cules
son sus necesidades y deseos, cules son los beneficios que pretenden alcanzar, etc.; de tal
forma que una vez interpretados los gustos y necesidades de los clientes potenciales no se
cometan errores en la planificacin del proceso. Pero adems de utilizar la informacin
recogida con la investigacin de mercado, deberan tenerse en cuenta las fuentes internas
de informacin, siendo el personal en contacto un importante informador.
Por otro lado, para el desarrollo de este subsistema existen diversas estrategias, el
concepto de servicio es el que marcar las lneas maestras a seguir. No obstante, pueden
obtenerse los mismos resultados con diversas combinaciones de los recursos generadores
del servicio. La estrategia debe adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes. stos
pueden estar capacitados y desear realizar ciertas tareas en el proceso de produccin, para
los cuales puede resultar interesante establecer ciertos elementos de autoservicio; o bien
puede que no sepan o no deseen realizar estas tareas por lo que prefieran que se les
atienda personalmente.
91
marketspace (Rayport y Sviokla, 1995), donde las tecnologas self-service se manifiestan
como ejemplo clsico de estas ltimas.
Ante esta panormica se ha considerado conveniente estudiar que efectos positivos podra
reportar la automatizacin sobre los resultados del subsistema de operaciones. Para ello se
han tomado como referencia las variables consideradas tradicionalmente objetivos de dicho
subsistema (Domnguez et al, 1995: 74-90): costes, tiempo, calidad, flexibilidad y servicio
al cliente.
Por otro lado, a la hora de establecer el tiempo del servicio deben marcarse una serie de
retos, entre los que se han destacado los siguientes (Fessard, 1995):
- El cliente debe ser libre y bien servido. El cliente debe ser servido cuando quiera, donde
quiera y como quiera. La automatizacin podra ser una posible va, sobre todo por lo que
se refiere al cundo ya que normalmente permite incrementar la franja horaria de
atencin al pblico con mayor facilidad; tambin respecto al dnde porque aunque el
personal pueda tener una mayor movilidad, suele resultar menos costoso establecer nuevos
puntos de venta a travs de la automatizacin que con mano de obra; ofreciendo ms
limitaciones para el cmo ya que la automatizacin suele reducir el nmero de
alternativas posibles.
En relacin con el objetivo flexibilidad hay que tener en cuenta que una empresa flexible es
aquella que puede manejar la variabilidad perjudicando lo menos posible otras variables
como el tiempo, el coste o la calidad. Las fuentes de variabilidad tanto pueden ser internas
como externas. Para su correcta gestin habr que tratar de reducirla y/o incrementar la
habilidad para gestionarla en el punto de impacto, si esto es posible.
Siguiendo el modelo propuesto por Harvey et al. (1997) para dirigir la flexibilidad en los
servicios, se distinguen cuatro dimensiones relativas a la variabilidad: cambios en volumen,
tiempo y lugar, necesidades y clientes. Estos mismos autores utilizan como herramientas
para conseguir la flexibilidad deseada: una mayor autonoma de los clientes, la tecnologa,
los recursos humanos, las modificaciones organizativas y el diseo del proceso y gestin de
la red. Por tanto, la automatizacin podra ser una medida para afrontar la variabilidad
externa que no ha sido eliminada en la fuente, sobre todo cuando se trata de cambios en el
volumen, en el tiempo y el lugar.
92
Por otro lado, para mejorar la calidad del servicio hay que tener en cuenta que las
caractersticas de los mismos proporcionan ciertos inconvenientes (Fernndez, 1996).
Suelen presentarse ciertas dificultades para medir la calidad directamente relacionada con
la intangibilidad, el carcter perecedero y la heterogeneidad. La heterogeneidad, la
simultaneidad de la produccin y el consumo hacen que tenga lugar una interaccin directa
entre el cliente y el productor del servicio, por lo que el personal en contacto tiene un gran
protagonismo. Ante esta situacin, la incorporacin de la automatizacin parece
manifestarse como una va para incrementar el nivel de calidad, ya que permite ofrecer
servicios ms homogneos y con un carcter ms tangible, aunque es posible que sea el
cliente el que reclame esa heterogeneidad.
Finalmente, por lo que respecta al servicio al cliente, se debe indicar que es el responsable
de que en muchas ocasiones no se ofrezca un servicio nico sino un conjunto de ellos,
siendo de gran importancia la presencia del personal en contacto para el desarrollo del
mismo, aspecto que podra perderse con la automatizacin, aunque est ltima podra
proporcionar otras ventajas como un mayor grado de intimidad o una mayor accesibilidad al
servicio.
En definitiva, la automatizacin podra ser utilizada como una va para diferenciarse de los
dems, proporcionando una mayor accesibilidad, unos menores tiempos de espera, etc.;
aunque tambin podra incorporarse con el objetivo de reducir los costes 4. Ms an, se ha
constatado que con la implantacin de sistemas automatizados en la prestacin de
servicios, pueden lograrse cotas aceptables de productividad y flexibilidad de manera
simultnea (Diz y Garca, 2004), permitiendo, pues, una mayor compatibilidad de dos
prioridades competitivas, que tradicionalmente eran consideradas como manifiestamente
antagnicas.
4. Conclusiones
En el subsistema de operaciones de las empresas de servicios pueden identificarse una serie
de elementos: el servicio, el cliente, el personal en contacto, el soporte fsico, el sistema de
organizacin interna y los dems clientes. Destacando la importancia del cliente para la
existencia de dicho bien, que adems de consumidor acta como coproductor, y la
posibilidad de prescindir del personal en contacto para la prestacin del servicio. Lo que
hace proclive la automatizacin como una posible alternativa para conseguir los objetivos
del subsistema de operaciones.
Entre estos elementos se han establecido una serie de relaciones -primarias, internas y de
concomitancia- que se han visto modificadas al igual que stos ante la incorporacin de
procesos automatizados. Estos cambios gestionados correctamente podran reportar
mejoras en los resultados: 1) Se est poniendo de manifiesto una reduccin en la presencia
del personal en contacto. De tal forma, que incluso en el caso de tareas desarrolladas por
intelectuales donde pareca que la automatizacin no tena demasiada cabida, la experiencia
est mostrando todo lo contrario, 2) Las empresas dejan de ser tan intensivas en mano de
obra para ser ms intensivas en capital -aunque puede haber casos en los que la intensidad
de capital tambin disminuya- , lo que parece desembocar en una disminucin de los
93
costes, 3) Tiene lugar una mayor participacin por parte del cliente, lo que tambin podra
reportar mejoras en productividad; y una menor interaccin del mismo con el personal en
contacto y los dems clientes, permitiendo as un mayor grado de intimidad y 4) La
incorporacin de procesos automatizados podra permitir una reduccin de los tiempos de
espera y un incremento del nivel de accesibilidad al servicio, este ltimo provocado por un
aumento en el nmero de puestos de venta -unidades a las que puede acudir el cliente para
obtener el servicio, pudiendo estar conformados por personas y/o mquinas- y/o una
ampliacin del horario de atencin al pblico.
En definitiva, la automatizacin representa una posible va para conseguir los objetivos del
subsistema de operaciones, siempre teniendo en cuenta que la utilizacin de esta
herramienta no impide el uso de otras, y que no siempre la automatizacin es la opcin ms
favorable para la empresa, puesto que es importante adaptarse a la situacin concreta de
cada organizacin.
1 Pierre Eiglier y Eric Langeard en vez de utilizar el trmino produccin de servicios, crean un nuevo vocablo servuccin (servuction), que
consideran ms apropiado, puesto que el primero -segn su opinin- se refiere a la produccin de productos, entendidos stos como bienes
tangibles. Esta postura es aceptada por otros autores que siguen utilizando la misma terminologa. Sin embargo, en este trabajo se ha
optado por el vocablo produccin tanto para hacer referencia a la fabricacin de bienes tangibles como a la de servicios, sin menospreciar
por ello la postura anterior.
2 Parasuraman (1996) analiza las relaciones que la tecnologa mantiene con estos elementos. Agnihothri et al (2002) estudian como la
tecnologa influye en las relaciones que estos elementos mantienen entre s.
3 Las Tecnologas de la Informacin pueden desempear un importante papel para que los trabajadores dispongan de la informacin
suficiente por parte de la organizacin (Schlessinger y Heskett, 1991: 72), as como soporte de la relaciones que mantienen con los
consumidores (Mulligan y Gordon, 2002).
4 En ocasiones, la automatizacin ms que fuente de ventajas competitivas se convierte en un medio para poder competir, debido a que
las tecnologas utilizadas suelen ser fcilmente imitables, lo que le confiere poca durabilidad a este recurso (Grant, 1991).
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97
CAPTULO 2. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Y LA TECNOLOGA
Las tecnologas blandas que por lo general estn asociadas a los soportes lgicos, los
programas para mejorar el desempeo de los procesos productivos o facilitar su gestin. Este
tipo de tecnologas son cada vez ms limpias, contaminan menos y son ms eficientes en el
consumo de energa. Adems, en algunos casos son las que permiten o facilitan la utilizacin y
aplicacin de las tecnologas duras en los procesos productivos.
Finalmente, las tecnologas relacionales facilitan la interaccin del hombre con las tecnologas
duras y blandas, contribuyendo a mejorar la eficiencia de los sistemas productivos. Son las
tecnologas relacionales las que facilitan la operacin y el ptimo funcionamiento de los
sistemas productivos de las organizaciones.
Cualquiera que sea el tipo de tecnologa que utilice la empresa debe estar orientado desde la
concepcin de tecnologas limpias, que protejan el ambiente, mediante un uso eficiente de la
energa, la reduccin de residuos contaminantes etc.
98
saben que no est amenazando. La muestra es el enfrentamiento que ha librado contra
las multinacionales productoras de carbn, las multas a centenares de compaas que
incumplen las normas ambientales, su indeclinable decisin para que las zonas francas
reserven por lo menos el 30 por ciento del terreno para reas verdes y la declaracin de
guerra a las bolsas plsticas, por considerar que son uno de los peores contaminantes
del ecosistema. La situacin sobre este ltimo tema ha llegado al punto de que en los
prximos das el Congreso de la Repblica deber aprobar un polmico proyecto de ley
que restringe el uso de estos productos, sobre todo en las grandes superficies. El pas
dice el Ministro- tiene una enorme deuda con el medio ambiente y es hora de empezarla
a pagarla, sin ambigedades ni paos de agua tibia.
99
Publicado por Red de Tecnologias de Produccion Limpia
PRODUCCION LIMPIA
(Articulo enviado por Juan Jose Castillo, Caisa Atlantico)
La filosofa de la PL empez a mediados de los ochenta y hoy en da forma parte de la
poltica medioambiental de la mayora de los pases desarrollados, y cada vez ms de
algunos pases en desarrollo. Es una estrategia de gestin empresarial preventiva
aplicada a productos, procesos y organizacin del trabajo, cuyo objetivo es minimizar
emisiones txicas y de residuos, reduciendo as los riesgos para la salud humana y
ambiental, y elevando simultneamente la competitividad. Ello resulta de cinco (5)
acciones, sean stas combinadas o no, consistentes en la minimizacin y consumo
eficiente de insumos, agua y energa, minimizacin del uso de insumos txicos;
minimizacin del volumen y toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso
productivo, el reciclaje de la mxima proporcin de residuos en la planta y si no, fuera
de ella; y reduccin del impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la
planta hasta su disposicin para el consumo final).
Mientras que la AGRICULTURA ECOLOGICA es: "Un Sistema Holstico de Gestin de
la Produccin que realza y fomenta la diversidad de los ciclos Biolgicos y la actividad
Biolgica del suelo. Se basa en un reducido uso de insumos externos y la no utilizacin
de fertilizantes y plaguicidas qumicos de sntesis, teniendo en cuenta que las
condiciones Regionales requieren de sistemas adaptados localmente". Cdex
Alimentarius Lina como se puede dar cuenta hay muchas diferencias en estos dos
conceptos, por un lado la produccin Limpia en Agricultura no abandona nada de su
modelo convencional, o sea se mantiene, lo que hace es reducir el uso de agrotxicos.
La agricultura que nos da hoy consumimos y que llamamos convencional comenz su
desarrollo hace apenas 60 aos. A raz de la 2 Guerra Mundial, la abundancia de
productos qumicos sintticos contribuy a la proliferacin de su uso como pesticidas y
abonos qumicos. Esto di como resultado el incremento de la produccin de alimentos
a escala industrial. Ms tarde, la progresiva mecanizacin de las labores agrcolas ha
dado lugar a la creacin de grandes monocultivos en todo el mundo.
Al principio los rendimientos se multiplicaron, beneficindose las industrias alimentarias
y la poblacin, claro est, pero posteriormente los niveles de produccin han ido
descendiendo. El suelo es un recurso renovable pero no inagotable. La produccin
desciende por el empobrecimiento sucesivo de nutrientes del suelo, que adems va
acumulando los productos sintticos que son aplicados alterando la composicin y
estructura de los ecosistemas circundantes. Este descenso en la fertilidad de los suelos,
el impacto ambiental producido unido al elevado gasto en productos fitosanitarios,
hacen insostenible la agricultura convencional.
Mientras que en la agricultura ecolgica no se usan productos qumicos sintticos, ni
sobre el suelo ni sobre la planta. Tampoco se hace uso de plantas genticamente
modificadas (transgnicos). Entonces, como se optimiza el rendimiento de una
cosecha?: Cuidando del suelo en lugar de cuidar de la planta.
En la agricultura ecolgica la plantacin y el suelo forman un equilibrio perfecto. Para
alcanzar este equilibrio se requiere una recorversin del terreno y una correcta
planificacin. Esta planificacin consiste, entre otras cosas, en cultivar especies
coherentes con el tipo de clima y efectuar una rotacin o alternancia de cultivos
adecuada. Tambin se contempla la asociacin de cultivos compatibles que optimicen
100
la cosecha. Por ejemplo si plantamos frijol junto a la planta de maz, el maz servir de
tutor al frijol, que es una trepadora, evitando as el uso de tutores de otra naturaleza con
los beneficios que supone para la propia produccin la asociacin gramnea (maz)-
leguminosa (frijol).
Las adecuadas rotaciones y asociaciones cuidan de la fertilidad del suelo a la que se
puede contribuir con abonados de compost en lugar de los abonos sintticos que se
usan en la agricultura convencional. Las plagas son evitadas mediante la alternancia de
cultivos y mediante el equilibrio que se alcanza tras la reconversin del terreno donde
es fcil que un organismo que pueda ocasionar una plaga cuente con depredadores
capaces de regular su proliferacin. En la agricultura convencional este control de
plagas se realiza mediante venenos que alteran el ecosistema de tal forma que no
existen depredadores que puedan colaborar de forma natural al control de la plaga.
Ahora bien, la Agroecologa va mas all de la simple actividad productiva y la podemos
definir en estos trminos:
Existen un sinnumero de definiciones y visiones sobre el concepto de la Agroecologa.
De alguna manera u otra, todas ellas reconocen que es una disciplina terico practica
que ms all de observar los componentes e interacciones de un agroecosistema,
propone principios y mtodos que incorporan las dimensiones ecolgica, tcnica,
socioeconmica y cultural con la finalidad de mejorar la eficiencia biolgica y productiva
como la preservacin de la biodiversidad, el ciclaje de nutrientes, la optimizacin del
uso de recursos locales y el aprovechamiento del conocimiento tradicional, todo ello en
forma sostenida.
El enfoque agroecolgico considera a los ecosistemas agrcolas como las unidades
fundamentales de estudio; y en estos sistemas, los ciclos minerales, las
transformaciones de la energa, los procesos biolgicos y las relaciones
socioeconmicas son investigadas y analizadas como un todo. De este modo, a la
investigacin agroecolgica le interesa no slo la maximizacin de la produccin de un
componente particular, sino la optimizacin del agroecosistema total. Esto tiende a
reenfocar el nfasis en la investigacin agrcola ms all de las consideraciones
disciplinarias hacia interacciones complejas entre personas, cultivos, suelo, animales,
etctera.
De acuerdo a Altieri tres tipos de interacciones suelen darse en un agroecosistema con
enfoque agroecolgico:
101
3. Sinergias en agroecosistemas
Creacin de microclimas favorables o desfavorables Produccin de sustancias
qumicas para estimular componentes deseados y suprimir componentes indeseables
(sustancias aleloqumicas, repelentes, etc.) Produccin y movilizacin de nutrientes
(micorrizas, fijacin de nitrgeno, etc.) Produccin de biomasa para alimento, abono
verde o mulch Races profundas que recuperan y reciclan nutrientes Provisin de
cobertura de suelo para conservacin de suelo y agua Promocin de insectos
benficos y antagonistas mediante adicin de diversidad y materia orgnica
Promocin de biologa del suelo por adicin de materia orgnica y excreciones
radiculares.
El anlisis y diseo del flujo del proceso es una actividad fundamental para la asegurar
la viabilidad de la organizacin, por consiguiente debe ser abordado desde una
concepcin estratgica en la organizacin. En el caso de los procesos productivos el
anlisis y diseo del flujo de proceso debe hacer parte integral de la estrategia de
operaciones de la empresa, para segurar procesos de mejora continua que permitan
optimizar en forma permanente los procesos productivos.
102
Grfica 18. Anlisis de procesos.
Definir el alcance de la mejora. En este paso se determinan los lmites del proceso
que se someter a estudio y anlisis. Es muy importante establecer los lmites, es decir,
donde comienza y donde termina el proceso que analiza para identificar a los
involucrados y conformar el equipo de estudio del proceso. Las personas que integren
este equipo deben conocer y comprender todos los aspectos del proceso, la tecnologa,
los materiales, materias primas y dems insumos utilizados, los procesos de
transformacin y los resultados obtenidos. El equipo debe enfocar su accin en el
proceso estudiado y los alcances de la mejora que se pretende emprender.
103
Documentar el proceso. Para lograr una buena comprensin del proceso y los
diversos aspectos que influyen en su desempeo es necesario que est debidamente
documentado. la documentacin incluye elabora una lista de los insumos, proveedores
(internos y externos), productos y clientes (internos y externos) del proceso.23 Para
lograr una buena documentacin del proceso, es conveniente utilizar los diversos
diagramas, grficos, las tcnicas y herramientas disponibles para ello. El proceso de
documentacin debe enfatizar en los aspectos y factores considerados crticos para el
logro del propsito del proceso; esto implica identificar y describir los diferentes tipos de
contacto con el cliente, la complejidad de las actividades que lo integran, la diversidad
de los procedimientos involucrados y los enlaces o vnculos con otros procesos.
Redisear el proceso. Con base en los resultados de la evaluacin del desempeo del
proceso se identifican las diferencias entre el desempeo real del proceso frente al
esperado. Estas diferencias pueden tener su causa en acciones no planeadas o
desviaciones del proceso; las diferencias pueden tener su origen en actividades y
procedimientos ilgicos, faltantes, o superfluos, que puedan haber sido ocasionados
por indicadores de medicin que refuercen la mentalidad aislacionista de cada
departamento cuando el proceso abarca a varios de ellos.25 Una vez identificadas las
diferencias en el desempeo se genera una lista de las opciones de mejora, que son
sometidas a valoracin para establecer las que tienen un mayor potencial por su
aplicabilidad, efecto significativo en la eficiencia del proceso, la relacin beneficio costo,
incremento en el nivel de satisfaccin del cliente, entre otras. Con base en la decisiones
se redisea el proceso y se documenta precisando la forma cmo funcionar, el
desempeo esperado, as como los indicadores crticos para asegurar los resultados
esperados.
104
Caso Universidad Miguel Hernndez de Elche
Manual de diseo de procesos.
Fuente: http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
Introduccin
Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio de la Universidad
son los que se reflejan en el siguiente diagrama:
A continuacin se van a desarrollar cada uno de estos puntos, y finalmente se van a aplicar
como ejemplo para la Oficina de Gestin de la Calidad.
En primer lugar es muy til establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla definida,
revisarla. La misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser.
105
Conviene recordar que la misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los
productos o servicios que ofrecemos), cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para quin lo
hacemos (a qu clientes nos dirigimos).
La Oficina de Gestin de la Calidad tiene como misin propia "ejecutar la poltica de calidad
de la Universidad y poner en prctica los planes estratgicos de calidad de la docencia, la
investigacin y los servicios, con el objetivo ltimo de hacer efectiva una estrategia de
Calidad Total".
El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus clientes. Para
poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quines pueden
considerarse clientes nuestros.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los externos:
Clientes internos: individuos o servicios dentro de la Universidad Miguel Hernndez
que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo.
Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o
servicios de la Universidad Miguel Hernndez como organizacin (por ejemplo los
estudiantes).
Muchos de los servicios de la Universidad Miguel Hernndez no tratarn directamente con los
clientes finales, sino que sus productos irn destinados a "consumo interno" de la organizacin.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse quines reciben nuestros
productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir de la
cual se debe tratar de establecer qu necesidades tienen esos clientes, es decir, qu esperan los
clientes que les ofrezcamos.
En el caso de la Oficina de Gestin de la Calidad, los clientes son (entre otros): Equipo de
Gobierno, Comisin Gestora, Consejo Econmico, Departamentos, Otros Servicios de la
Universidad Miguel Hernndez, Estudiantes, Delegados de estudiantes, Consellera de Cultura,
106
Consejo de Universidades, Empresas, Empresas colaboradoras, Institutos de Secundaria,
Asociaciones de estudiantes,...
Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro
de este apartado los pasos a seguir son:
107
auditoras de calidad; Elabora propuestas de mejora; Colabora en el diseo o re-
diseo de nuevos servicios o productos; Apoya tcnicamente los sistemas de
autoevaluacin basados en el modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total;
Evaluacin de la docencia y los servicios; Registra, conserva, analiza y da respuesta a
las reclamaciones y sugerencias de la comunidad universitaria
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernndez y
que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos
de soporte de la Oficina de Gestin de la Calidad son: Contratacin y promocin del
personal; Compras; Formacin; Sistemas de informacin; Control de gestin;
Mantenimiento.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el
que se muestra a continuacin (referente a la Oficina de Gestin de la Calidad).
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisin y control de
los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
d) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin, fase por fase, de las actividades
que componen el proceso.
108
PROCESO GESTIN DE SUGERENCIAS
RESPONSABLE Federico Garca Lorca
109
Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede haber
ms de un indicador para cada criterio.
Agilidad en la
Gestin de Horas desde que se recibe la sugerencias
respuesta al
sugerencias hasta que se contesta al usuario
usuario del buzn
Una vez definidos todos los indicadores para cada proceso, se realiza un plan de recogida de
datos, donde se explicitan las fechas en que deben ser recogidos los datos de cada indicador as
como la persona encargada de esa recogida.
En los ejemplos de indicadores anteriores, la informacin se recoge en todos los casos con una
periodicidad anual:
Fecha Responsable
Indicador
recogida recogida
110
Calidad percibida por los docentes del servicio de
Francisco de
Reprografa del campus de Elche en la encuesta Junio
Quevedo
de servicios
Por ltimo se lleva a cabo la recogida de los datos y su codificacin para el anlisis posterior.
A partir del anlisis de los cuadros de mando se analiza cada uno de los procesos
fundamentales y se plantean acciones de mejora para perfeccionar los procesos.
111
2.3. REINGENIERA DE PROCESOS.
Por otra parte, la reingeniera pude ser considerada como un mtodo mediante el cual
una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias herramientas y
tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del
negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones
organizacionales.27
Esta concepcin de la reingeniera enfatiza en que los procesos deben estar enfocados
en el cliente y que se realizan para el cliente, si se pierde esta orientacin, se pueden
estar realizando esfuerzos que el cliente no entiende y que carecen de sentido,
significado y valor para el cliente.
26 Hammer Michael y Champy James. Reingeniera. Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe
funcionar una empresa. Editorial Norma, Bogot, 1994, Pag. 34.
27 Johansson Henry J., McHugh Patrick, Pendlebury A. John y Wheeler III William A. Reingeniera
de procesos de negocios. Editorial Limusa S.A., Mxico D.F., 2002, Pag. 30 y 31.
28 Ibid. Pag 31.
112
La reingeniera de procesos est enfocada a la optimizacin de los procesos
productivos de manera que cada accin contribuye a la creacin de valor para el cliente,
y toda accin de la reingeniera se ejecuta sobre la cadena de valora para mejorar la
satisfaccin del cliente. Esto implica una concepcin estratgica de la reingeniera
porque acta sobre las prioridades competitivas establecidas por la organizacin.
Introduccin
113
de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa
los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y
regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al
cumplimiento de algn resultado.
Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en
contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los
cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de
tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es
factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las
empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas
niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua
logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las
empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era
menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin
y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos.
Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus
procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de
sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad,
sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la
reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la
necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la
recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa
114
vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,
constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar financieramente una
empresa.
Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras
dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas.
Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus
procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el
mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.
Su filosofa
La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo uso o no
para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima
generacin. El uso que de stos medios se haga dependern tanto de su necesidad, como de
las restricciones econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms revolucionarias
en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn
utilizada en los procesos de produccin Justo a Tiempo. Debe hacerse prevalecer la
creatividad como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su
implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La idea primigenia de relacionar la
reingeniera con los procesos informticos es producto de que uno de sus primeros
propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT,
teniendo dicho consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los procesos
de reingeniera que ofreca a sus clientes.
En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los
mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de
las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales
resultan ellos para la mejor performance de la empresa.
115
La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar
partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando partido de sus
amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en lugar de
hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva
perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando
nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos los que permitan a la
empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniera como forma de
anlisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapi en la necesidad de
convertir a los procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo nico que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es
factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que stas toman
fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreacin de los sistemas.
El cambio y el liderazgo
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para
los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la
calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por
asesora comprenden:
116
1. Habilidad de contacto y empata.
2. Habilidad para aconsejar.
3. Habilidad para impulsar a otros.
4. Habilidad como formador.
5. Habilidad para confrontar y retar.
As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas
lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto
por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una
comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia
solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la
competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de
aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles
a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de
desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos;
destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms
difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo
de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque
segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el
cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes
integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
117
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los
efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las
modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera
deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito
esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y
reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener
y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas
acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los
procesos.
El mtodo
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una
misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las
competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de
misin, determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los
procedimientos de reingeniera puestos en prctica.
118
Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la
identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de
manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas
que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas
efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los
nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos
tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la
organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un
importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir
incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin
por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.
De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a remover los
paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar
las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando
de con ello una ventaja competitiva en los mercados.
119
7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en
perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
10. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto
competitivo que esperaba y precisaba.
11. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de
la empresa.
12. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de
rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas
competitiva.
Bibliografa
120
Fuente:
La pregunta que surge en este momento es tal vez Cmo puedo lograr que esto de
resultado para mi compaa?, Ahora vamos a mencionar algunos de los beneficios de
un buen esfuerzo de TQM.
Una moral ms alta de los empleados
Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para innovaciones y
creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Una mayor participacin de mercado
Costos ms bajos
Una mayor satisfaccin del cliente
Utilidades ms elevadas
Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad debe ser
un aparte integral de la estrategia de negocios de una compaa. Esta es la clave para
la supervivencia y el crecimiento. No hay otra alternativa.
Hay muchas definiciones del TQM, pero solo hay una que incluye su objetivo principal:
Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos, productos y
servicios. Mediante una participacin universal, que da por resultado una satisfaccin y
una lealtad crecientes del cliente y resultados de negocios mejorados.
En nuestro contexto, el TQM va mas all de la calidad tradicional del producto, tambin
incluye eficiencia, productividad, satisfaccin del cliente y una buen administracin de
las reas clave, como planeacin y recursos humanos.
121
Definicin de calidad
122
Este enfoque especfico tiende a limitar el TQM al taller y a los especialistas
capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del producto.
Ishikawa, el padre de TQM japons, en una ocasin enumero los siguientes aspectos
bsicos del TQM:
1. El siguiente proceso es su cliente
2. Empleo de hechos y estadsticas
3. El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA)
4. Todos participan
5. Compromiso de la gerencia
Ishikawa contina describiendo el TQM como la revolucin del pensamiento en la
administracin. Otros expertos describen el TQM como administracin cientfica o
administracin por hechos.
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga nfasis en los
aspectos antes mencionados. Adems, nos debemos asegurar de tener un producto de
calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una organizacin poderosa.
He aqu un enfoque para separar los varios elementos del TQM:
1. Obsesin por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible, fascinados.
2. El proceso de planeacin. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en
prctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el mejoramiento
de la calidad y la planeacin para el futuro. Este es seguramente uno de los ms
importantes procesos en cualquier organizacin.
3. El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propsito de asegurar un mtodo
riguroso, efectivo y sistemtico de mejorar los procesos o reducir los problemas. Ac se
propone el empleo de del ciclo de mejoramiento PHVA.
4. Administracin diaria del proceso. Esto asegurara una buena administracin de
sus procesos clave, lo que dar por resultado procesos eficientes y predecibles. El
resultado final ser un costo ms bajo y una organizacin administrada en forma mas
eficiente.
5. Participacin de los empleados. es necesario educar a todos los empleados en
las tcnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participacin. Adems, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organizacin hacia una meta comn.
123
Grfica 20. Administracin de la calidad total. TQM.
124
Acorde con los planteamientos de Krayewski, Ritzman y Malotra (2008) Los sistemas de
produccin esbelta pueden ser considerados como sistemas integrales de produccin
que aprovechan las ventajas de la filosofa y los sistemas de produccin justo a tiempo,
JAT, integrando el mtodo de produccin PUSH, orientado a la fabricacin de productos
antes de que el clientes exprese su necesidad en estos, con los sistemas PULL que
enfoca el sistema productivo en la generacin de respuestas de las demandas de los
clientes. Es decir que en el mtodo PULL es la necesidad expresada por el cliente la
que activa el sistema productivo de la organizacin.
La gestin por procesos contribuye a los sistemas esbeltos dando una visin de amplio
espectro que supera la concepcin de ejecucin de actividades, procedimientos y
tareas y enfocando la accin empresarial en general y la del sistema productivo en
particular para generar respuestas eficientes a las demandas y requerimientos de los
mercados y los consumidores. Esto permite a los miembros de la organizacin
enfocarse en la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los clientes y
consumidores.
125
Una efectiva gestin del mantenimiento permite a la organizacin disponer de las
instalaciones, la maquinaria y el equipo en excelentes condiciones de operacin y
funcionamiento para la ejecucin de los diversos procesos del sistema productivo; esto
permite a la organizacin responder de manera gil y eficiente a las demandas y
requerimientos y necesidades de los consumidores y el mercado.
Manufactura esbelta.
Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta),
tienen sus cimientos en el movimiento que se inicio en la dcada de los 40s y que se
denomino Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls TQM= Total Quality
Management).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Participacin gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve los
procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este
sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el
desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal
propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los
pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa
126
de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a los costos de
manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota
pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en
tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvi ms importante
prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento
de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [1].
Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador."[2]
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas
mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro lado
Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos
de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60s trabajando
en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de
errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una
prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
127
4. Produzca el Jale del Cliente : Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos
de ventas a largo plazo-
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir
eficiencia siempre es posible.
5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban, TPM, Kaizen,
Poka Yoke.
Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no agrega
valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que han ayudado a
muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar lotes de produccin,
inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a disminuir tiempos de set-up ,
reduccin del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra y siempre basado en el
respeto al trabajador.
REFERENCIAS
128
CAPITULO 3. PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
Y DE LAS INSTALACIONES
129
produccin, y los criterios de justificacin que consideran la dimensin estratgica y
econmica de la localizacin.
Previsin de la demanda.
Anlisis de la capacidad del sector.
Anlisis de la capacidad interna.
Alternativas posibles.
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad industrial adicional
debe proporcionarse?, y Cuando?.
La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible, por ello se debe
insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una decisin irreversible a
corto plazo.
- Se exprese en unidades fsicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que sern introducidos durante el perodo de
planificacin considerado, y aqullos que sern abandonados.
130
- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar lneas de
productos novedosas en detrimento de los productos ms convencionales y estandarizados.
- Recoja los cambios demogrficos futuros.
- Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede hacer obsoleta la
actual adicin de capacidad.
El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa
debe tener en cuenta en qu parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes
decrecientes o costes crecientes.
Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas
se ven obligadas a fabricar por debajo del mnimo de capacidad eficiente.
Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales
de funcionamiento, tambin hay que considerar posibles alternativas para atender
incrementos de demanda espordicos, as como el efecto que producen en la moral de
los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando
trabajadores a tiempo parcial, incrementando el nmero de horas extraordinarias,
aumentando el nmero de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero.
Una vez hechas estas consideraciones, si la direccin estima conveniente que deber
incrementar la capacidad de la fbrica, establecer un plan de actuacin, que tendr en
cuenta lo siguiente:
- Nmero mximo de trabajadores en la fbrica.
- Turnos de fabricacin.
- Preferencias de localizacin.
- Lmites a la inversin.
- Criterios de justificacin econmica y estratgica.
131
fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades. En
cualquier caso, se tendrn siempre en cuenta los requisitos tecnolgicos y, sobre todo, los del
equipo productivo, el personal actual y el que se contratara en el futuro, as como el espacio
que se necesita.
La decisin de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero
al final, se reduce a la alternativa de cerrar fbricas o reducir plantillas. Las razones por las que
se consigue un exceso de capacidad son mltiples, entre otras:
Por ltimo, se evala cada una de las alternativas posibles y se recomienda la que mejor
contribuye a desarrollar la estrategia empresarial. En ltimo lugar, se ejecuta la opcin
recomendada.
132
La programacin de operaciones requiere de la consideracin de diversos aspectos,
entre los cuales est el horizonte de tiempo, que contempla los plazos en los cuales se
desarrollan las actividades productivas de la organizacin y que puede ser de corto
plazo (por lo general inferior a un ao), mediano (que comprende entre uno y tres aos),
y largo plazo (cuando se realiza a ms de tres aos).
Por otra parte, la programacin y control de las operaciones considera entre los factores
al sistema de produccin, el cual requiere comprender cmo funciona y los
correspondientes efectos sobre la programacin de la produccin continua, la
produccin por lotes y la produccin por proyectos.
133
Planificacin, programacin y control de las operaciones
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccion-
operaciones.shtml
La Programacin de Operaciones tiene como funcin determinar que operaciones se van a realizar sobre
los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificacin), en cada CT, de forma
que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas,
empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP depender de las caractersticas del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas.
Configuracin Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para
inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una
disposicin de las mquinas en cadena; las operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la
misma y no ha de ser determinada.
Configuracin por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artculos.
Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parar el CT y se preparar para la produccin del
siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en funcin de las caractersticas de
los procesos:
Distribucin en lnea, para la fabricacin de pocos productos en lotes homogneos de gran tamao.
Distribucin por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeo
tamao de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las mquinas se agrupan
en los CT en base a la funcin que desarrollan.
Configuracin Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en trminos de materiales necesarios,
tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparacin, etc.
Si la ruta de obtencin de los distintos items es fija, el problema se centrar, en la determinacin de la
secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habr que determinarla para cada equipo. Si, por el
contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operacin puede realizarse en
varios equipos diferentes, ser necesario proceder a una asignacin concreta antes de establecer la
secuencia de paso.
Carga de Talleres, asignacin de los pedidos a los CT, indicando qu operaciones se realizarn en
cada uno de ellos.
Secuenciacin, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
Programacin Detallada, determinacin de los momentos de comienzo y fin de las actividades de
cada CT, as como de las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada.
Grfico de Gantt
sta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT,
en funcin del tiempo, pudindose apreciar, adems, para una solucin propuesta, la coordinacin de las
secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente til para representar la secuencia
de actividades en mltiples mquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se
representan por lneas horizontales, de longitud proporcional a su duracin. Se consideran tres tiempos
relacionados con las actividades: tiempo de preparacin tp, tiempo de ejecucin te y tiempo de
trnsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el nmero de tems del lote por el tiempo unitario
de ejecucin teu.
134
Ejemplo:
En el proceso de fabricacin de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los
respectivos tiempos de preparacin, los tiempos de ejecucin unitarios y las tiempos de ejecucin del
lote, tei, estn en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado
componente, se desea representar mediante el grfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo
que no existen restricciones de recursos.
Te1
O1 Oi O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
tp T1
e2
1 0,7 0,9 2,3 0,6 5,5
O2 teui 0,15 0,3 0,15 1,5 0,75
tei 5 T 15 30 15 150 75 12
e3
O3
Te4
O4
Te5
O5
Te6
O6
Te7
O7
0 1 6 7 22 22,7 52,7 53,6 68,6 70,9 220,9 221,5 296,5 302 314 h.e.
tei
teui
fi tei + 1
fi + 1
135
Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el prximo trabajo a realizar en un CT cuando ste esta prximo a quedarse libre.
La secuencia de paso se determina para cada mquina por separado, y solo se consideran los pedidos
que estn esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son
muchos y de corta duracin. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por
separado, la coordinacin entre la secuencia de las diferentes mquinas o CT se derivar de la Lista de
Expedicin, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciacin
realizada.
Operacin mas corta (OMC), se elige como prximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operacin
en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operacin mas larga (OML), donde el prximo trabajo a realizar en un CT ser aquel cuya operacin en
dicho centro tarde ms en realizarse. Los trabajos ms largos con los mas grandes y mas importantes,
por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aqu se selecciona el trabajo al que le
reste el menor tiempo de proceso (preparacin y ejecucin) considerando el conjunto de sus operaciones,
y pretende terminar el mayor nmero posible de trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su
fecha de entrega planificada.
Menor radio crtico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega est mas
prxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de
holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operacin restante (MTHOR), es una variacin de la anterior, en el que
la holgura se relaciona adems con el nmero de operaciones que le restan al pedido para ser terminado.
La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le aade la consideracin del nmero de
operaciones restantes.
136
No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o
viceversa.
La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean nicos;
as por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica
que cualquier actividad representada en el grafo formar parte de un camino que comenzar en el suceso
inicial y terminar en el final. En estos caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la
condicin impuesta en tercer lugar. Por ltimo, la cuarta condicin, impide que dos actividades distintas
tengan la misma denominacin.
Algunas veces se recurre a la utilizacin de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas
reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. stas no consumen
tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el
proyecto, como as tambin sus relaciones de prelacin, y para esto se utiliza la matriz de
encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evala la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista (a), que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad si todo
marchara excepcionalmente bien.
Duracin mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se emplear en ejecutar la actividad,
en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sera la duracin con mayor
frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista (b), que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables.
La duracin de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir el ms prximo al origen en que puede ocurrir en base a la duracin de las tareas que le
preceden.
La fecha tarda de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir, el instante ms alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duracin de las
tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en cuestin.
Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada tarea.
El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
Para calcular la fecha tarda de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecucin del trabajo.
Se resta a la fecha tarda de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada tarea.
El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tarda del acontecimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que
puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la
tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse
una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duracin de la tarea.
Comienzo tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que puede
iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total. Esta fecha
se calcula restando al fin tardo el tiempo de duracin de la tarea.
Fin tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total. Esta
fecha es igual a la fecha tarda del acontecimiento destino de la tarea.
137
Aquellos sucesos cuya fecha ms temprana coincida con la ms tarda se denominan sucesos crticos,
ya que, al no tener ningn margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocara
el del proyecto completo.
Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duracin de la actividad y
el tiempo para su realizacin) ser, como es lgico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello,
toda actividad crtica pertenece a un camino de holgura mnima que se denomina camino crtico y es el
de ms larga duracin existente en el grafo, ste no tiene por qu se nico, pudiendo haber varios en el
mismo grafo.
BIBLIOGRAFA:
DIRECCIN DE OPERACIONES ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA PRODUCCIN Y LOS
SERVICIOS. (JOSE ANTONIO DOMNGUEZ MACHUCA)
Las decisiones de localizacin son importantes primero por la cuantiosa inversin que
requieren y la inmovilidad de estos recursos ya que se espera sean los activos fijos. En
segundo lugar estas decisiones afean la capacidad operativa y por ende su posicin de
ventaja o desventaja frente a sus competidoras, adems que la localizacin del rea de
operacin est relacionada con otros factores del funcionamiento total de la empresa.
138
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento, de materias primas o de
mercancas que ocasionaran relocalizacin de las operaciones.
La obsolescencia de la planta, por uso de la planta o por la aparicin de
nuevas tecnologas.
Aumento de la demanda, que provoca un incremento de la capacidad.
Las fusiones, adquisiciones o escisiones de empresas, pueden ocasionar
redundancias o que la localizacin no sea la ms adecuada, por cercana a la
competencia o los mercados de influencia.
Cambio en otros recursos, como cambios en el tipo de insumos, la mano de
obra, la subcontratacin, o cambios en las condiciones polticas o econmicas
del contexto.
139
La seleccin del lugar tambin tiene satisfacer objetivos de otros aspectos, tal como el
diseo de los procesos, la cadena se suministro de la organizacin, el grado de soporte
en tecnologa y las capacidades productivas segn la demanda de los productos. Un
indicador que mide la relacin entre el nivel de servicio y la cantidad de instalaciones es
una gua para definir las diversas alternativas que conjugan estos dos elementos.
140
- Inmovilizacin considerable de recursos financieros a largo plazo: la inversin
efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios econmicos.
141
5.3. Tendencias y estrategias futuras en localizacin:
Tendencias:
- Creciente internacionalizacin de la economa.
- Automatizacin de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.
- Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas informticas y de
telecomunicaciones.
- Adopcin de sistemas JIT.
- xodo de las reas urbanas a las rurales.
- Auge del comercio electrnico.
Estrategias de localizacin:
Objetivo general: eleccin de un lugar para las instalaciones, que favorezca el
desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localizacin.
142
Mtodos multicriterio.
Tipos de mtodos:
- Exactos.
- Heursticos.
- Simulacin.
Pasos:
1. Determinar una relacin de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total para
cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la mayor
puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a travs de
mtodos cuantitativos.
Definicin:
Pretende determinar la poltica de distribucin de la empresa, a travs de la minimizacin de los costes de transporte.
Caractersticas:
- Presenta m orgenes o centros de abastecimiento y n destinos o centros de
recepcin.
- Cada uno de los orgenes presenta una oferta, si, de produccin, y cada destino, una
demanda, dj.
- Objetivo: minimizar los costes de transporte, sujeto a las restricciones de oferta y
destino, respectivamente.
143
Planteamiento:
m n
Min _ f ( xij ) cij xij
i 1 j 1
Sujeto a:
n
xij si _ _ _ _ _ i 1,2,...., m
j 1
m
xij dj______ j 1,2,..., n
i 1
xij 0_ _ _ _ _ _ _ i , j
Las pantas orientadas al mercado producen todos o casi todos los productos que la
empresa vende en una determinada rea de influencia. Aunque los costos totales
pueden ser mayores por la diversidad de productos, los costos de transporte y los
riesgos de no atender oportunamente la demanda pueden compensarlos.
Las plantas orientadas al proceso son aquellas centradas o especializadas en una parte
o un segmento del proceso del bien o servicio, o en la produccin de un componente o
una parte de ellos. Utilizan una tecnologa especfica, lo que permiten gran eficiencia y
alcanzar economas de escala. Su desventaja es los altos costos de transporte y las
implicaciones de ensamble de las piezas en otra planta.
144
Las plantas de propsito general pueden ser dedicadas a diferentes funciones,
producto, mercado, proceso, y son tiles por su flexibilidad. En los tiempos actuales,
este tipo de planta de produccin se puede adaptar con facilidad a los cambios del
ambiente empresarial.
Plantas Industriales
Maracaibo, Diciembre del 2000
Fuente: http://html.rincondelvago.com/plantas-industriales.html
Introduccin
Plantas Industriales concepto y clasificacin
Tipos de Industria.
Distribucin por Proceso y por Producto.
Mtodos de Ingeniera.
Introduccin a los Proyectos de Distribucin.
Campo de Aplicacin
145
Resumen
Introduccin
Por tradicin lo maestros de ingeniera han utilizado el diseo de instalaciones como un curso
terminal de diseo, tomando en cuenta que las instalaciones o plantas industriales incluyen
distintas reas.
Las etapas del diseo de ingeniera se puede resumir en el acrnico DABEE, (DABEE, KONZ,
1983), donde d= definir el problema, a= analizarlo, b=buscar, e=evaluar alternativas y f=
especificar y vender la solucin; estos son los pasos del procedimiento de diseo de ingeniera
La analoga que hace Muther de una fabrica con una persona. Aunque rara vez se efecta el
diseo de una nueva instalacin completa, constantemente se estn haciendo modificaciones y
reacomodo a nivel de estacin de trabajo y de departamento .desde luego, el diseo es necesario
para las tareas individuales y las estaciones de trabajo, pero tambin para su distribucin
manejo de materiales procedimientos y comunicaciones servicio generales y auxiliares y para el
edificio mismo.
Esqueleto Distribucin de la planta
Sistema muscular Manejo de materiales
Sistema nervioso Comunicaciones controles
Sistemas respiratorio Servicios generales y
Circulatorio digestivo auxiliares
Plantas Industriales
Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, aparatos y otras instalaciones
dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya funcin es transformar
materias o energas de acuerdo a un proceso bsico preestablecido. La funcin del hombre
dentro de este conjunto es la utilizacin racional de estos elementos, para obtener mayor
rendimiento de los equipos.
146
4) Por el tipo de productos obtenidos.
Alimenticia
Farmacutica
Textiles
Del cemento
Tipos de Industria.
Las instalaciones y la gente son anlogas por el hecho de que ambas son sistemas compuestos de
subsistemas complejos.
Segn lo antes planteado podemos decir que las instalaciones o plantas industriales se dividen
en diversas reas tambin podemos decir que las plantas industriales se dividen en: Plantas de
produccin o fabricacin, de servicio y de ventas.
Las de produccin podemos hablar de las planta automovilsticas que segn su tipo de
instalacin manejos de procedimiento administracin distribucin de planta y tecnologa llegan
a producir decenas y cientos de vehculos por minutos y por horas, entre otras las textil eras
entre otros.
Las de servicio entre ellas encontramos a Telcel que son empresas que generan un servicio como
es el de las telecomunicaciones, Intercable, Tutopia de Internet.
Las de ventas dentro de este particular encontramos locales establecimientos y hasta plantas que
dentro de su distribucin de instalaciones cuentan con un rea de ventas ,por ejemplo: pastiven ,
fin de siglo
La Distribucin afecta a la Organizacin de la planta, la velocidad con que fluye el trabajo por
la unidad es uno de los factores determinantes de la supervivencia de dicha unidad por tanto el
problema de la distribucin de la planta es de importancia fundamentalmente para la
Organizacin.
147
Esta es una parte particularmente importante de la responsabilidad del gerente de produccin,
ya que este se encarga del equipo Industrial de la Organizacin, el cual en general es difcil
reubicar una vez instalado.
Probablemente las organizaciones comienzan cuando son muy pequeas con una distribucin
orientada al producto, y conforme aumentar de tamao tienden a desviar hacia una distribucin
orientada al proceso, en la creencia de tal distribucin permitiera hacer un mejor uso de los
recursos fsicos.
1. Flexibilidad mxima
Una buena distribucin se puede modificar rpidamente para afrontar las circunstancias
cambiantes .En este contexto debe prestarse particular atencin a los puntos de abastecimiento,
los cuales deben ser amplios y de fcil acceso. Generalmente pueden incluirse en forma simple y
barata al planear la distribucin, y por no hacerlo a menudo es imposible hacer las
modificaciones indispensables en distribuciones insatisfactorias, obsoletas o inadecuadas.
2. Coordinacin mxima
La recepcin y envo en cualquier departamento debe planearse de la manera ms conveniente
para los departamentos remitentes o receptores. La distribucin debe considerarse como un
conjunto y no por reas aisladas.
4. Visibilidad mxima.
Todos los hombres y materiales deben ser fcilmente observable en todo momento: no debe
haber escondrijos en lo que pueden extraviarse los objetos. Este criterio es avece difcil de
satisfacer, particularmente se adquiere una planta ya existente. Tambin un principio que
enfrenta fuerte resistencia, y se solicitan a menudo oficinas, almacenes, estantes y recintos
cerrados especiales, no por su utilidad sino porque constituyen un smbolo de jerarqua o de
categora. Todo cncer o pared divisoria debe pasar por un cuidadoso escrutinio, porque origina
una la segregacin indeseable y reduce el espacio disponible.
148
5. Accesibilidad mxima.
Todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fcil. Por ejemplo, no debe
colocarse una maquina contra una pared impidiendo que una pistola engrasadora alcance
fcilmente las graseras. En tales circunstancias es probable que el mantenimiento se haga
descuidadamente, o en el mejor de los casos que ocupen un tiempo excesivo. De modo semejante
si se coloca una mquina frente a una caja de fusibles, se impedir el trabajo de los electricistas
y se podra ocasionar una parada innecesaria de la mquina al abrir dicha caja. Cuando sea
imposible evitar que un punto de servicio quede obstruido, el equipo en cuestin deber poderse
mover, no deber ser una instalacin permanente.
6 .Distancia mnima.
Todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos. El manejo del trabajo
incrementa el costo de ste pero no su valor; consecuentemente deben evitarse los movimientos
innecesarios o circulares. Una falla muy comn es quitar el material de un banco de trabajo y
llevarlo a un lugar de almacenamiento mientras espera pasar finalmente al punto siguiente de
almacenamiento. Este sitio intermedio de reposo con frecuencia es innecesario y no est
planeado, sino que emplea solamente porque cualquier lugar vaco parece conveniente. Deben
cuestionarse concienzudamente y evitarse en lo posible los anaqueles, bancos y extras.
7 .Manejo mnimo.
El manejo ptimo es el manejo nulo pero cuando es inevitable debe reducirse al mnimo usando
transportadores, montacargas, toboganes o rampas, cabrias y carretillas. El material que se est
trabajando debe mantenerse a la altura del trabajo, y nunca colocarse en el piso si ha de tener
que levantarse despus.
8. Incomodidad mnima.
Las corrientes de aire, la iluminacin deficiente, la luz solar excesiva el calor, el ruido, las
vibraciones y los olores deben reducirse al mnimo y as es posible contrarrestarse. Las
incomodidades aparentemente triviales generan a menudo dificultades desproporcionadamente
grandes respecto a la incomodidad misma .La atencin dedicada a la iluminacin y a la
decoracin y mobiliario en general puede ser provechoso sin ser costosa. La Iluminacin
Engineering Socier y pblica recomendaciones acerca de la intensidad de iluminacin para
diversos trabajos, y la mayora de fabricantes de material de iluminacin pueden proporcionar
consejos tiles sobre este asunto. La ley Fabril de 1961, establece:
Una Fbrica... no deber, mientras se est trabajando, estar atestada de personal hasta el
punto que se pueda representar riesgo o causar daos a la salud de sus empleados. Sin
perjuicios de las estipulaciones generales ( los precedentes ) el numero de persona empleadas
simultneamente en cualquier rea de trabajo no deber ser de tal magnitud el volumen
disponible por persona sea menor a 400 pies cbicos ... al calcular la cantidad de espacio
volumtrico en cualquier rea no debe tomarse en consideracin ningn espacio mayor de 14
pies a partir del piso y cuando el sitio contenga una galera , esta deber considerarse... como si
estuviera separada del resto del rea y formara otra independencia.
149
9. Seguridad Inherente.
Toda distribucin debe ser inherentemente segura y ninguna persona debe estar expuesta a
peligro. Debe tenerse cuidado no slo de las personas que operen el equipo sino tambin de las
que pasen cerca, las cuales pueden tener necesidad de pasar por atrs de una mquina cuya
parte trasera no tenga proteccin. Esta es una exigencia tanto reglamentaria como moral, por lo
que se le debe dedicar una atencin esmerada. Se debe contar con instalaciones y servicios
mdicos apropiados a satisfaccin de los inspectores de Salubridad y Seguridad. La experiencia
demuestra que el inspector no slo sta capacitado para asesorar sobre estos asuntos, sino que
siempre est ansioso por ayudar. El fuego es un riego permanente y se pueden obtener muchos
consejos tiles en el servicio local de bomberos y en las compaas de seguros.
13. Identificacin
Siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su propio espacio de
trabajos. La necesidad de un territorio definido parece ser bsica en el ser humano, y el
otorgamiento de un espacio defendible con el que pueda identificarse una persona puede a
menudo levantar la moral y despertar un sentimiento de cohesin muy real.
150
3.4 Preparacin de un esquema de distribucin de una Estacin de trabajo.
La secuencia sugerida para preparar la distribucin de una estacin de trabajo es lo siguiente:
Preparar modelo.
Estudiar la secuencia de las operaciones
Determinar las operaciones claves.
Ubicar las operaciones claves en el plano.
Ubicar los pasillos principales.
Ubicar las reas de trabajos restantes.
Ubicar pasillos secundarios.
Planear las reas individuales.
Ubicar el equipo auxiliar.
Probar las distribuciones terminadas.
Verificar la distribucin sobre el piso.
Comparar contra la Poltica de la compaa.
4. Mtodos de ingeniera
Los mtodos son parte integral de la vida, puesto que se recurre a ellos para lograr todo cuanto
se desea llevar a cabo.
Gran parte de los logros obtenidos estn determinados por:
La forma que los mtodos utilizan los recursos limitados
La forma que afectan los mtodos al individuo (fsica y sociolgicamente)
La calidad de los resultados obtenidos de los mtodos, sean un servicio o un producto
151
Las dimensiones de cada elemento son
:
Fundamental : la descripcin bsica del elemento (el que, como, donde y quien)
El Ritmo : Son las medidas con base en el tiempo
El Control : La evaluacin del elemento y sus procedimientos
Puntos de Contacto : La reaccin del elemento ante otras dimensiones
El Futuro : Los cambios planeados y necesidad de investigar que cambios se deben
programar
Las herramientas del Ing. Industrial para la aplicacin de un mtodo son:
Sistemas de Inventario
Diagrama de Flujo de Operaciones
Historiales de Equipos
Flujogramas de Procedimientos
Sistemas de Codificacin
Manuales de Mantenimiento
Computacin Ampliada
Planificacin y programacin de las actividades de Mantenimiento
Es importante saber que los factores que influyen en la localizacin industrial han sido
agrupados de muchas maneras, pero en el fondo con la misma base conceptual. Los factores
bsicos que gobiernan corrientemente la evaluacin para la localizacin de fbricas son:
Localizacin de materiales de produccin
Mano de obra
Terrenos disponibles
Combustible industrial
Facilidad de transporte
Mercado
Facilidades de distribucin
152
Energa
Agua
Condiciones de vida
Leyes y reglamentos
Estructura tributaria
Clima
El problema de la localizacin se puede abordar en dos (2) etapas:
En la primera se decide la zona general en que se instala la empresa y se puede considerase que
consta de tres (3) pasos los cuales son
Elegir el territorio o regin en general
Escoger la localidad particular dentro de la regin
Seleccionar dentro de la localidad el lugar en especfico para la planta.
El segundo se elige el punto preciso, considerando y a los problemas de detalle, costo de
terrenos, facilidades administrativas, entre otras.
6. Campo de Aplicacin
En las plantas industriales los Ing. Industriales Tienen un campo de aplicacin bastante amplio
ya que con sus conocimientos se puede desempear de forma eficiente en cualquier rea de
trabajo, seccin o gerencia; tales como:
Administracin: puede desempear los cargos de Gerente de Recursos Humanos, Jefe de
Personal, Administrador (Analista de Costos), Jefe de Adiestramiento de personal.
Gerencia de Mantenimiento: se desempeara eficientemente en el rea de Planificacin como
Jefe de Planificacin, Planificador de Mantenimiento, Al igual que en el rea de Vibraciones e
Inspeccin, como Gerente de Mantenimiento, Coordinador de Equipo de Trabajo, Jefe de
Proyectos de Planta.
Gerencia de Abastecimiento: podr desempearse eficiente mente como Gerente de
Abastecimiento, Jefe de Almacn, Jefe de Compras, en el rea de Contratos, Consignacin y
Convenios.
Gerencia de Ventas: Gerente de Ventas, Jefe de Ventas, Jefe de Mercadeo.
Gerencia de Produccin: se desempea como Gerente de Produccin, Jefe de Aseguramiento de
Calidad, Jefe de Procesos de Produccin.
7. Resumen.
En la actualidad las plantas industriales son uno de los sectores ms desarrollados de un pas,
adems de ser el mayor productor de empleos para la sociedad actual. Los grandes maestros de
la ingeniera han toma do el diseo de una planta como el factor primordial para un eficiente
desarrollo industrial.
Toda planta industrial es la fusin perfecta entre el Hombre y la Mquina, trabajando as como
uno, donde la funcin principal del hombre es la obtencin del mayor rendimiento de las
Mquinas.
Siendo adems que las plantas industriales se clasifican segn su proceso, el puesto en prctica
y el predominante. La distribucin de la planta se orienta normalmente al proceso o al producto,
teniendo adems un buen criterio de distribucin.
Para la obtencin de un buen proceso productivo se deben aplicar mtodos de ingeniera, con
una evaluacin constante para ver la reaccin del personal con respecto a la aplicacin del
mismo.
153
3.5. LA DECISIN DE DISTRIBUCIN FSICA DE LAS INSTALACIONES
Factores de influencia
Entre los factores de influencia de debemos tener en cuenta tenemos; los materiales, ya
que el objetivo del subsistema es la produccin de los bienes requeridos por el
mercado, la caracterstica de los materiales condiciona el tipo de distribucin. En ese
sentido es relevante considerar aspectos como el tamao, volumen, peso, forma y
154
dems caractersticas fsicas y qumicas que influyen en el almacenamiento, los
mtodos de produccin, manipulacin, y tratamiento de los materiales. De igual forma
hay que considerar la secuencia en que los materiales se trabajan y se agregan al
producto final.
Para logar aun adecuada distribucin es requerido conocer informacin sobre las
maquinarias y equipos involucrados en el proceso, as como los requerimientos de los
mismos, que a su vez dependern de la definicin de los procesos. Por lo tanto se
deben considerar la tipologa de la maquinaria, el nmero de cada clase, el tipo y
cantidad de quipos menores y utillaje. Aspectos como el peso, forma, medidas, espacio
requerido son indispensables para lograr la correcta distribucin de la planta.
155
Tipos de distribucin de planta
Por productos
Por procesos
Hibridas: Clulas de trabajo
Por posicin fija
En empresas de servicios
Utilizacin de computadores
Consideraciones finales
156
BIBLIOGRAFA UNIDAD 2.
157
HEIZER Jay, RENDER Barry. Principles of Operations Management. Prentice Hall Inc.
New Jersey. 1999.
JOHANSSON Henry J. MCHUGH Patrick, PENDLEBURY A. John, WHEELER William A.
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Conceptos Contemporneos. Mxico D.F. Prentice Hall. 2000.
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WEBSTER Allen L. Estadstica aplicada a los negocios y la economa. Bogot D.C.
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158
UNIDAD 3. DECISIONES TCTICAS Y CONTROL DE OPERACIONES
PARA LA PRODUCTIVIDAD.
INTRODUCCION
Con esta unidad se abordan los aspectos que contribuyen a una efectiva gestin de los
procesos de fabricacin de productos y prestacin de servicios en las organizaciones.
159
CAPTULO 1. DECISIONES TCTICAS
Desde esta concepcin el inventario puede ser definido como cualquier activo
reservado para uso o venta futura. Estos activos pueden ser bienes empleados en las
operaciones, incluso materia prima, piezas, subensambles, suministros, herramientas,
equipo o artculos de mantenimientos y reparacin. 34 Por lo tanto, el concepto de
inventario trasciende el proceso de almacenamiento de insumos, productos en proceso
y productos terminados.
160
Grfica 27. Administracin de inventarios.
INTRODUCCIN
Sabemos de antemano que toda entidad manufacturera y de servicios cuentan en un momento dado con
inventarios que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados. Los ms mencionados son los
inventarios de materia prima y de productos terminados que todos podemos relacionar con el solo hecho
de escucharlos, pero que tanto afecta para la empresa el tener o no tener inventarios.
En la actualidad para el mundo financiero es muy i mportante determinar cual es la cantidad ms ptima
para invertir en un inventario, para el gerente de produccin su inters ser el que se cubra la materia
prima necesaria para la produccin en el momento en que esta va a ser procesada, y para los agentes de
venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier eventualidad
que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta conocer de que manera puede disminuir
sus costos por tener inventarios que cubran todas estas caractersticas.
TIPOS DE INVENTARIOS
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son los
inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si tambin
los gastos por inventarios, llamados costos de mercancas vendidas, son usualmente los gastos mayores
en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser
esta su principal funcin y la que da origen a todas las restantes operaciones, necesitan de una constante
informacin resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unas series de
cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles. Entre las cuentas podemos mencionar
las siguientes:
Inventarios (inicial)
Compras
Devoluciones en compras
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en transito
Mercancas en consignacin
Inventarios (final)
161
Ahora bien los inventarios tienen como funciones el aadir una flexibilidad de operacin que de otra
manera no existira. En lo que es fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se preparen
para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como funciones la eliminacin de
irregularidades en la oferta, la compra o produccin en lotes o tandas, permitir a la organizacin manejar
materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra.
TIPOS DE INVENTARIOS.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacn. Por medio
de un registro detallado que puede servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en
unidades monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Tambin este tipo de inventario ofrece un alto grado
de control, por que los registros de inventarios estn siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al ao. Se recurre a el, por
razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que
se trata de cumplir en parte.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico, generalmente al finalizar el
periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario fsico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de
dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de este
inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan
fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparacin de la realizacin del inventario fsico
consta de cuatros fases las cuales son:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular
Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancas que un
fabricante es producido para vender a su cliente.
Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones
para abastecer los conductos que ligan a las compaas con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los clientes, existen
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos bsicos de los materiales
que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros
materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un
sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin,
ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser vendida pero el titulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario mxi mo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de
inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de
inventario mxi mo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario mni mo: es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la produccin o venta.
Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.
162
Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un alto
costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya
sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica,
Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.
Inventario de previsin: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores
debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad
no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Inventario de anticipacin: son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda,
a programas de produccin comercial o a un periodo de sierre de la planta. Bsicamente los inventarios
de anticipacin almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los
cambios en la tasas de produccin.
Inventarios de lote o de tamao de lote: estos son en tamao que se piden en tamao de lote por que es
ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventario estacinales: los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisface fluctuaciones
en la demanda. Tambin estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
periodo contable.
Inventarios permanentes: es un mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los
stocks.
Inventarios clnicos: son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin
general.
Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos clasificarlos de la
siguiente manera:
De una empresa de
comercial.
163
TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
El objetivo de la administracin de inventarios, igual que el la administracin de efectivo, tiene dos
aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere minimizar la inversin del inventario , puesto
que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro
modo no se podran financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventari o
suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de produccin
y venta funcionen sin obstculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer
la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de
interrumpir las operaciones de produccin y venta, pero tambin se aumenta la inversin.
Los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un producto. Como sabemos
existen tres tipos de stos, los cules son el inventario de materia prima, de productos en proceso y el de
productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el
inventario de artculos terminados permite a la organizacin mayor flexibilidad en la programacin de su
produccin y en su mercadotecnia.
Los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms eficiente a las demandas de los clientes. Si
un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y tambin en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y
desventajas, a continuacin mencionaremos una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
A continuacin se explican diversos mtodos de control de los inventarios:
Como transcurre algn tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de finanzas debe
hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el nmero de das necesarios
para que el proveedor reciba y procese la solicitud, as como el tiempo en que los artculos estarn en
transito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la existencia
de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de
determinado material o artculo ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
164
Existen mucha s formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una seal, papel,
una requisicin colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican,
debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo por programas de
computadora.
165
el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantacin se
requiere que la administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y
que requerir para sus ventas o produccin. Tambin requiere de modificar los procedimientos, productos
y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.
Aparte del control administrativo el proveedor debe ser capaz de brindar:
Sistema de distribucin o reparto que permiten una secuencia de descarga predeterminado para facilitar
ahorro en el tiempo, recepcin y costos
Producir artculos terminados o materia prima sin defectos con lo cual se puedan reducir o eliminar los
costos de inspeccin.
INVERSIN EN INVENTARIOS
Al estudiar el nivel de inversin surge una cuestin muy importante, el tamao de los inventarios,
y es importante porque se utiliza para la elaboracin de polticas para la administracin financiera.
Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:
Materias primas
Produccin en proceso
Productos financieros
Pero cada una de estas clases tiene diferentes niveles.
El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la produccin programada tomando en
cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daos
en la materia prima.
El inventario de produccin en proceso se determina por el consumo, la duracin del periodo de
produccin.
Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la produccin y las ventas
presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinacin de inventarios anteriores.
La inversin en estos inventarios puede reducirse cuando la rotacin es mucha.
Para la determinacin la inversin en los inventarios existen algunas causas, que son:
a) El nivel de ventas
b) La duracin y la tecnologa en el proceso productivo, P/E. Las empresas de fabricacin de
maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es largo.
c) La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria pastelera
tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo compra lo necesario
para la venta de un da.
d) La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estacin la inversin es mayor a fin e inicio
de ao.
El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:
Contable
Fsico
Del nivel de inversin. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero.
Control contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el
tipo de control se realizara dependiendo del tamao de la empresa y el proceso productivo en su caso.
Control fsico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos
requisitos como la fcil localizacin y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversin. Este se determina en base a las polticas de
ventas, produccin y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por
esto se utiliza para la fijacin de polticas financieras en las que se debe involucrar a todas las partes
interesadas.
166
Otro punto que debemos de tener muy en cuenta es la forma en que podamos reducir esos inventarios y
se hacen en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacn o produccin justo en
el momento en que se requieren que la administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades
a solicitar al proveedor y que requiera para sus ventas o produccin. Tambin se requieren de modificar
los procedimientos productos y equipos para reducir tiempo y costos de ensamble.
La influencia de esta funcin en la administracin del capital de trabajo en la empresa estriba en los
efectos financieros que tienen los inventarios de reserva para tener seguridad en la continuidad de la
produccin y las ventas as poder determinar el ciclo de produccin optimo.
Fijacin de niveles de produccin: Como es sabio las existencias de reserva para seguridad slo
proporcionan proteccin a corto plazo contra la incertidumbre de las ventas. Si las existencias son
respuestas con la produccin efectiva basada en los objetivos y la fijacin adecuada de los ciclos de
produccin sealados anteriormente se tendr buenos resultados. Tambin dependern de la agilidad
de resarcirse en los casos de inventarios que se agoten y de la flexibilidad de produccin.
Si la demanda total es muy variable la habilidad de resarcirse de los inventarios depender tambin de
la velocidad de reaccin de la produccin a los cambios errticos. Si se reacciona con rapidez ser
posible mantener inventarios mas bajos requiriendo as menos inversin en el capital de trabajo.
La fijacin de los niveles apropiados de inventarios y el tiempo de produccin lleva a lo que pueda
llamarse estabilizacin de la produccin que evitar brincos y cambios significativos innecesarios.
Los cambios drsticos estacinales en muchas industrias el patrn bsicos de las ventas estacinales
pueden ser bastantes predecibles y el volumen global puede estimarse en forma bastante razonable,
razn por la cual la produccin y las compras pueden estimarse con cierta exactitud. Sin embrago los
errores y las diferencias no son muy sustanciales y se circunscriben a unos puntos del porcentaje del
volumen total de las cuales estas serian las posibles soluciones:
167
- Elaborar un plan de accin para lograr lo presupuestado tratando de mantener los costos de
produccin y de existencias de inventarios al mnimo
- Controlar y ajustar el plan de produccin para conservarlo acorde con las ventas
presupuestadas con el objeto de lograr que no haya exceso de inventarios ni faltantes de
existencias.
Corregir los errores del presupuesto: Pude decirse que en las mayora de los negocios los riesgos y
costos de no poder surtir lo pedidos causan mucho ms dao que subir y mantener mayores inventarios
de reserva como proteccin para lograr las ventas, sin embargo debe tenerse presente que al elevar los
inventarios se utilizar capital de trabajo y subir la inversin en inventarios.
Cuando la produccin ya ha sido planeada sta conjugadamente con el presupuesto de ventas, van a
dictar de cuanto ser el inventario de los cuantos artculos y conforme avance el tiempo los inventarios
reales se irn siendo mayores o menores a los estimados. Al seguir el orden de estas cosas los planes de
produccin se irn ajustando peridicamente para que los inventarios se mantengan en lnea y sean una
cifra razonable dentro de la administracin financiera del capital de trabajo.
CONCLUSION
El presente trabajo sirve como gua en la administracin de los inventarios, mencionando su concepto,
importancia, sus clasificaciones, su forma de control, etc.
Los inventarios en las empresas de compra y venta de bienes, representan el activo mas importante de
las mismas puesto que este es la base de las utilidades de estas.
Solo por mencionar, las existencias de un producto vendible que no posee un control o administracin
adecuada puede hacer que una empresa pequea o mediana baje sus utilidades de forma brusca, por
otra parte la mala fluidez en el manejo de los productos de necesidad bsica para los consumidores de
dichas empresas pueden dar a denotar la misma baja de utilidades o hasta perdida de clientes. Es por
eso que es de vital importancia el conocer los inventarios as como tambin es de vital importancia el
saber administrarlos.
BIBLIOGRAFIA
LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO
AUTORES: JOAQUIN MORENO FERNANDEZ
SERGIO RIVAS MERINO
ED. I.MC.P.
SITIOS W EB CONSULTADOS
www.unamosapuntes.com
www.monografias.com
www.gestiopolis.com
Jorge Sastr
bastiantaylor@hotmail.com
168
1.2. LA CADENA DE SUMINISTRO
Como se puede observar son mltiples las actividades y las acciones que involucran
una efectiva gestin de la cadena de suministro y que adems estas afectan a todos los
sistemas y procesos productivos de una organizacin. Por lo tanto, es importante por
una parte establecer el impacto de las acciones de cadena de suministros sobre los
resultados del proceso productivo antes de tomar decisiones relacionadas con hacer,
comprar o externalizar (ofrecer en outsourcing).
169
Grfica 28. Cadena de suministro.
Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce
la conjuncin de los objetivos de la cadena de suministro y la implantacin de mejores
prcticas en reas como la planificacin del suministro y la demanda, produccin,
transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente." ((PILOT. Manual Prctico de
Logstica. p.9)
170
Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.10.
"La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una
compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de
tal forma que en cada una de las etapas se aade valor" (PILOT. Manual Prctico de
Logstica p.10)
171
Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.
Los Estados Unidos y otros pases industriales del Occidente que pretenden
transformarse en competidores de categora mundial en los albores del tercer milenio, y
posteriormente, se enfrenta a mltiples retos, dificultades, problemas y oportunidades,
contando con un nmero limitado de opciones para emprender las acciones pertinentes.
Las organizaciones actuales pueden aplicar con mayor empeo los mtodos
tradicionales de reducir costos a fin de lograr un sistema de fabricacin menos eficiente
en trminos de costo, calidad y tiempos de entrega. Sin embargo, la reduccin de
costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que el aspecto de competitividad
separa a los fabricantes occidentales de los de otros pases. El tiempo ha demostrado
que este tipo de sistemas solo puede enfatizar en una de los objetivos estratgicos de
la administracin de los procesos productivos. Por ejemplo, pueden incrementar su
automatizacin, lo cual exige grandes inversiones de capital y lleva consigo los riesgos
de inflexibilidad, complejidad y cuantiosos gastos generales.
Sin embargo, pueden tomar una ruta diferente, optar por una revolucionaria
simplificacin y racionalizacin del sistema actual de fabricacin recurriendo a la
filosofa del justo a tiempo (JAT) en produccin y en compras. Aunque la modalidad JAT
a primera vista parece ser la antitesis de los conceptos tradicionales occidentales en
materia de fabricacin, se considera la mejor alternativa para las empresas occidentales
y una opcin que toda empresa debe explorar para optimizar sus procesos productivos.
La idea de que el JAT si funciona se est extendiendo por todo el sector empresarial en
los Estados Unidos y en otros pases. La fabricacin justo a tiempo, tiene como objetivo
producir el nmero exacto de unidades requerido por los clientes y consumidores en el
ltimo momento posible, eliminando o reduciendo en forma significativa los inventarios
para optimizar el desempeo del sistema productivo. El sistema JAT ha superado la
concepcin de tcnica japonesa de produccin, como se consideraba durante los
primeros aos 80. No obstante, pocas personas en la actualidad comprenden realmente
los distintos aspectos de su aplicacin prctica. Muchos profesionales expresan en las
reuniones formales e informales que conocen muy bien la filosofa JAT y las teoras que
le sirven de base. Sin embargo el verdadero reto est en encontrar estrategias que
permitan ponerla en prctica en la empresa y obtener beneficios con la implementacin.
172
El propsito de este es mostrarle, cules son factores crticos y cmo analizar los
aspectos relacionados con la implantacin de la produccin JAT en sus negocios y
asegurarles que el JAT se les dar resultados. Los aspectos principales asociados con
el JAT se pueden agrupar en dos categoras. Primero, los aspectos tcnicos: el
alistamiento de la maquinaria y equipos del sistema productivo, el sistema de manejo y
movimientos de materiales en el sistema productivo. En segundo lugar, los aspectos
culturales, porque existen aspectos administrativos que requieren ser modificados para
promover en la empresa un clima propicio para el cambio a la produccin justo a
tiempo. Esto exige que las directivas comprendan los beneficios del JAT para la
empresa y que el personal administrativo y los trabajadores comprendan los beneficios
del JAT para ellos mismos.
Los empresarios occidentales suelen quedarse perplejos ante el JAT porque lo perciben
como algo relacionado con el Japn. No descomponen la filosofa en sus diversas
partes, lo cual les permitira ver que se trata poco ms que de sentido comn y
conocimientos antiguos y sensatos, grande parte de los cuales tuvieron su origen en los
Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JAT con xito en
empresas occidentales incluidas las colombianas es dejar de considerarlo como algo
propio de la cultura japonesa y pensar que se trata de volver a los principios bsicos de
la produccin.
173
De esta forma, y de muchas otras, la filosofa JAT se convierte en un medio poderoso
para mejorar la produccin, algo muy distinto de una simple herramienta para reducir
costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en prctica seria, para los
occidentales, no solamente una necesidad, sino un desastre.
Justo a tiempo (JAT). Las palabras andan en boca de los industriales occidentales
desde comienzos de los aos 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin
comprender exactamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco
para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente.
La eliminacin del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan
gil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del
cliente, que llega a convertirse en un arma estratgica. Con un sistema de fabricacin
ms eficiente y menos derrochador, las empresas superan la dependencia del
mercadeo y de la publicidad como nicos medios para hacer distinguir sus productos y
capturar una mayor o menor porcin del mercado.
Con una buena aplicacin de los principio del JAT, empresas que antes tenan que
presentarse en el mercado como empresas orientadas al servicio o a la calidad porque
no podan competir en precios, pueden empezar a considerarse productoras de bajo
costo. Esto puede abrirles mercados totalmente nuevos y distinguirlas de todas las
dems compaas orientadas hacia el servicio o hacia la calidad.
Ante tales oportunidades, es imperativo que la empresa planee y aplique el JAT dentro
del plan integral de negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas estratgicas
de la empresa determinarn la implantacin de ciertos elementos del JAT desde un
comienzo, mientras que otros elementos sern menos importantes. Por otra parte,
algunas empresas, al considerar las posibilidades del JAT, optarn por modificar sus
174
planes de negocios o de mercadeo, o inclusive replantearlos a fin de adaptarlos mejor a
las oportunidades que el JAT ofrece.
La crisis mundial del petrleo en 1976 enfrento a los empresarios y los gerentes de las
diversas organizaciones del mundo a las fluctuaciones en el suministro de insumos. En
estas condiciones los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a explorar
diversas opciones y alternativas para flexibilizar los procesos productivos, y as
descubrieron el sistema de la empresa Toyota.
Alrededor de 1980 un grupo de expertos de los Estados Unidos se reuni para estudiar
el porqu del gran xito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).
Ellos encontraron en un primer estudio identificamos 14 puntos crticos en los que se
fundamentaba el xito de la filosofa. Siete se referan a los que se llam respecto por la
gente. Los siete restantes eran de ndole tcnica y tenan que ver con la eliminacin del
175
desperdicio. La reflexin y el debate sobre estos 14 puntos permiti organizarlos bajo la
denominacin enfoque japons para la productividad.
Fue este hallazgo lo que llevo a cambiar la denominacin de enfoque japons para la
productividad por la expresin produccin justo a tiempo. No obstante, se segua
haciendo hincapi en el Japn porque en ese momento era el nico pas que ofreca
ejemplos del JAT con buenos resultados, que adems eran repetibles en forma
sistemtica en las empresas que lo haban implantado.
El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del Grupo de Accin de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera
de esta industria, las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que
aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard.
Para comprender la filosofa JAT, es necesario profundiza en los siete elementos del
enfoque japons para la productividad que encontramos aplicables y adaptables las
empresas occidentales. Seis de ellos son elementos internos y el otro es externo.
176
El primero de los elementos internos es la filosofa JAT en s misma. El segundo es la
calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de produccin: la
carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa
de grupo) y el tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. El sexto elemento interno es
un sistema de control conocido como sistema de halar, Kanban u operaciones
eslabonadas. El elemento externo son las compras JAT.
Sin embargo, para facilitar la implementacin del sistema de produccin justo a tiempo
en las empresas occidentales, los consultores, asesores, gerentes y empresarios se
han enfocado en los tres llamados componentes fundamentales del sistema Justo A
Tiempo. Estos componentes son: la filosofa JAT enfocada a la eliminacin del
desperdicio, que constituye en el punto clave de todo el sistema de produccin JAT; por
tanto, aqulla fue separada de los siete elementos y se sito en la cima como una
sombrilla que comprenda todo lo dems. Los siete elementos restantes son en realidad
tcnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, la observacin y analizo permite comprender que los seis elementos restante
presentan diversos grados de importancia. La calidad es un tema principal. Sin
embargo, como los fabricantes occidentales, en los comienzos del JAT, ya comenzaban
a preocuparse por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas de las tcnicas
relacionadas con sta, Se organizan las diversas tcnicas de la calidad como un
elemento del JAT. Adems, la calidad, ha sido tema separado tanto para los fabricantes
japoneses como para los norteamericanos durante varios aos, constituye el segundo
componente bsico necesario para el JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es
absolutamente necesario para la calidad, la calidad si es indispensable en la
implementacin de la filosofa JAT.
Para organizar mejor el planteamiento del modelo JAT, se establece que las cinco
tcnicas se podan clasificar juntas como tcnicas de flujo del proceso, es decir, estas
tcnicas describen la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la
siguiente.
Con este planteamiento los siete elementos del JAT fueron organizados de una manera
ms lgica con el desarrollo del sistema productivo. Sin embargo, algo pareca faltar en
modelo. Ese algo era una parte del JAT que no se poda aislar como elemento porque
lo cubra todo, tena que estar presente en cada elemento del JAT para que ste
funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que ver con los recursos
humanos: la intervencin de los empleados.
177
La ausencia de este elemento se presenta porque en la cultura japonesa la intervencin
de los empleados es algo natural, que se da por sentado, algo en lo cual los gerentes
de produccin japoneses ni siquiera tenan que pensar al trabajar con el JAT. En las
empresas occidentales, en cambio, se hace necesario crear en la empresa una cultura
de intervencin de los empleados, del trabajo en equipo, para que el JAT funcione.
Con base en lo planteado en los prrafos anteriores, la concepcin del modelo puede
ser graficado de la siguiente forma.
178
Grfica 30. Filosofa Justo a Tiempo.
El concepto de agregar valor nos da una referencia concreta que remplaza el trmino
absolutamente esenciales para la produccin. Siempre puede haber desacuerdo
respecto de que es esencial. Si todos los japoneses pueden ponerse de acuerdo sobre
qu es esencial, ser maravillosos pero creo que la dificultad con que han tropezado
tantas empresas japonesas en la implantacin del JAT es muestra de que no pueden
llegar a un acuerdo sobre qu es esencial.
La mayora de los fabricantes occidentales creen que ya estn trabajando con los
recursos mnimos: despiden personal en poca de poco movimiento y tienen procesos
de justificacin para aprobar la adquisicin de nuevos equipos. Este es el concepto
norteamericano de recursos mnimos. Pero no corresponde a recursos mnimos tal
como se emplea el trmino en esta definicin. La fabricacin puede hacerse realmente
eficiente solo si se emplean recursos mnimos absolutos.
179
Un solo proveedor, si se tiene capacidad suficiente
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas
Nada de existencias de seguridad
Ningn tiempo de produccin en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor
EL VALOR AGREGADO
Y qu de las otras cosas que tradicionalmente suceden dentro del proceso fabril?
Contar un producto no le agrega valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el
contrario, mover un producto abre la posibilidad de que pierda valor si sufre algn dao.
Almacenar cosas no les agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno
pequeo no le agrega valor.
Todas estas cosas agregan costos pero no valor. Son desperdicios. Todo aquello que
se identifique con desperdicio, puesto que no agrega valor directamente al producto, se
deber incluir en una lista y sta se deber fijar en el muro. Estas son cosas para
180
eliminar. Con esto no queremos decir que el JAT haya perfeccionado mtodos para
eliminar todo este desperdicio. Pero si sorprende ver cmo las empresas estn
aprendiendo a reducir o eliminar muchas de estas actividades, una vez que han sido
definidas como desperdicio.
El anlisis del valor agregado es una herramienta importante para saber qu beneficios
derivar una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas personas, el ejercicio es
verdaderamente revelador. El anlisis del valor agregado les muestra, quiz por primera
vez, cun ineficiente es el proceso tradicional de fabricacin.
La manera correcta de hacer un anlisis del valor agregado es tomar lpiz y papel y
salir al taller. No se consulta una hoja de flujo para saber cul debe ser la trayectoria del
proceso, sino que se elige un producto y se le hace seguimiento a lo largo de todo el
proceso fabril, anotando cada actividad que se realiza con el producto.
181
Desde esta perspectiva, la planificacin agregada de la produccin establece los
mecanismos para combinar los recursos apropiados en trminos generales, globales.
Dado el pronstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales
de inventario, el tamao de la fuerza de trabajo y los inputs relacionados, 38 de manera
que se pueda calcular el volumen de produccin que permita atender a las demandas
de clientes y consumidores acorde con los tiempos de entrega acordados.
Las empresas utilizan la planificacin agregada para armonizar los diversos factores
internos y externos que permitan abastecer los insumos de manera oportuna al proceso
productivo y responder a las demandas de los clientes y consumidores en forma gil y
oportuna. Para cumplir con estas condiciones las empresas disponen de cinco
estrategias de planificacin que corresponden a: Utilizacin de inventarios, Modificacin
del tamao de la fuerza laboral, Aplicacin de tiempos de trabajo extras, y
Subcontratacin de operaciones para responder a los cambios de la demanda; estas
estrategias se complementan con Acciones para influir en la demanda.
Heizer, Jay y Render Barry. 1997, Direccin de la produccin. Decisiones tcticas, Madrid, Prentice
38
182
constantes, esto implica disponer de las capacidades para atender a los diversos
tipos de productos seleccionados.
Deben seguir un enfoque jerrquico para que exista coordinacin entre los distintos niveles de la
empresa. Sin este enfoque no podr haber integracin. Hay varios tipos de unidades, los cuales
estn ordenados de menor a mayor grado de agregacin:
Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (motor)
Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de produccin que se va a distribuir a
los consumidores (lavadora)
Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos
de demanda, material, procesamiento, etc.
Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una tendencia de comportamiento de
la demanda.
1. Planificacin estratgica o a largo plazo. Parte de los objetivos estratgicos y junto con la
previsin de la demanda a largo plazo va a dar lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual
deber recoger, la cifra de demanda que la empresa debera alcanzar para poder lograr sus
metas. Con esto vamos a obtener el plan de produccin a largo plazo, el cual nos va a indicar las
cantidades que debemos producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy
agregadas (tipos de producto). De estos 2 planes vamos a obtener las necesidades de recursos,
junto con los ingresos previstos por ventas van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos
3 planes, deben ser factibles, y forman el plan estratgico o plan de empresa, los cuales deben
tener en cuenta las condiciones econmicas, competitividad y situacin del sector. Las
actividades de planificacin son:
Desarrollo de productos
Modificacin de productos existentes
Desarrollo y modificacin de procesos.
Valoracin de necesidades de capacidad
Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones
Cuando hay que tomar esas decisiones.
2. Planificacin tctica o a medio plazo. Consiste en concretar el plan de produccin a largo plazo,
vamos a establecer en unidades todava agregadas, pero con menor grado (familia de productos)
y para perodos mensuales, el valor de las principales variables productivas (inventario,)
teniendo en cuenta adems la capacidad disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan
de produccin a largo plazo al menor coste posible. El resultado de esta fase se concreta en la
elaboracin de 2 planes agregados:
De produccin
De capacidad.
Estos planes slo van a incluir la primera parte del plan de produccin a largo plazo, es decir,
para perodos iguales, las cifras de ambos planes deben ser iguales. En el plan agregado de
capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones es fija. Para ver que es
factible en el plan agregado de produccin slo se permiten medidas de ajuste transitorio. Si no
logramos que sea factible por este camino tal vez sea necesario modificar el plan agregado de
produccin y modificar el plan de produccin a largo plazo.
183
3. Programacin maestra. En el cual se establecen unidades ms desagregadas (unidades de
producto) para un horizonte temporal semanal. Este programa debe ser factible respecto a la
capacidad, sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de desagregacin y adems
aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses esto no quiere decir que no haya
desajustes semanales. Adems debe ser compatible con el plan agregado de produccin. El
programa maestro debe ser lo suficientemente estable, para que pueda llevarse a cabo; y
flexible, para atender las pequeas variaciones en la demanda. Se necesita la estimacin de la
demanda a corto plazo; y para el plan de produccin agregada la estimacin de la demanda a
largo plazo.
Este enfoque es una condicin necesaria pero no suficiente para la integracin de funciones.
Problemtica existente con la unidad de medida.
Elegir una unidad de medida para la ejecucin y control de la capacidad puede ser algo
complicado, ya que hay que tener en cuenta mltiples factores. Una unidad de medida debe reunir:
- Debe ser estable, es decir, que no requiera continuas revisiones.
- Debe ser representativa del factor productivo que queremos medir.
- Debe ser adecuada a su objeto, es decir, debe permitir calcular la capacidad disponible y
compararla con la necesaria.
Para elegir una unidad de medida adecuada, lo primero es identificar los recursos clave, pero
lo normal es que la unidad empleada para medir sea la hora de mano de obra o la de un centro de
trabajo. No obstante, podemos distinguir 2 factores importantes en la medida de la capacidad
disponible:
El factor de utilizacin, que sera el nmero de horas productivas desarrolladas entre el nmero
de horas reales de jornada por perodo
El factor de eficiencia, que sera el nmero de horas estndar entre el nmero de horas
productivas desarrolladas en el mismo periodo.
184
Suponemos que de 8 horas, 0,8 horas se dedican a tareas no productivas.
8 0.8
cul es el factor de utilizacin? U= 0.9 Es decir, el 90% de las horas reales son
8
productivas.
Cul es el factor de eficiencia? Sabiendo que un centro de trabajo realiza 100 veces una
operacin concreta que requiere 0,684 horas estndar por unidad y empleamos 72 horas
100x 0.684
productivas. Donde E= 0.95
72
hay dos turnos de 8 horas cada uno, y vamos a trabajar 5 das a la semana, tenemos un
U=0.9 y E=0.95. La capacidad disponible en horas estndar es igual a =VOCNPxExU
Con lo que sera igual a =2turnosx8h/dax5das/semanax0.9x0.95=68.4 horas estndar a la
semana.
El plan agregado de produccin, que es la atribucin que debe realizar operaciones para conseguir el
plan de produccin a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay que tener en cuenta las
cantidades anuales que nos aparece en el plan de produccin a largo plazo que tendrn como unidad
los tipos de productos, y va a haber que descomponerlos en productos, familias de productos; y
tambin aparecern las fuentes generadoras de demanda.
El plan agregado de produccin va a manejar cantidades agregadas de capacidad para el ao
pero esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser constantes, y se va a deber a que
las necesidades mensuales de produccin no van a ser siempre las mismas, aunque la suma de esas
cifras coincida con la cifra que aparece en el plan de produccin para ese perodo.
El plan agregado de produccin debe ser factible desde el punto de vista de la capacidad.
Para que este plan sea factible no podemos tomar medidas estructurales sino medidas de ajuste
transitorio (horas extras, contratacin y despidos, subcontratacin)
Las unidades de medida del plan agregado de produccin deben ser significativas y
agregadas, para que los directivos puedan entender los datos, y se acepto como medida las
unidades de producto.
Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificacin y los perodos o cubos de
tiempo en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque lo normal es que sea 1
ao, periodificados en meses o trimestres.
Elaborar un plan agregado de produccin es una tarea compleja debido a los distintos
factores que van a influir, como objetivos estratgicos, las distintas fuentes generadoras de
demanda, la disponibilidad de recursos materiales, financieros, etc.
185
2. Estrategias y costes para la planificacin agregada.
186
Estrategia mixta: se utilizan 2 ms variables controlable para establecer un plan de
produccin factible.
La eleccin del plan agregado ms adecuado deber tener en cuenta una serie de factores como
son:
Las limitaciones del entorno (restricciones legales,)
Las polticas de la empresa (no utilizacin de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano
de obra,)
Costes derivados de las distintas alternativas.
La satisfaccin del cliente, medida a travs de la calidad del producto o del cumplimiento de los
plazos de entrega,
A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la produccin total para el horizonte de
planificacin elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste
bsico de produccin, es decir, aquel coste que no depende de la opcin que hayamos elegido para
intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relacin con otros,
slo tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste bsico de
produccin.
A la hora de evaluar los planes de produccin alternativos los directores pueden emplear varias
tcnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:
Mtodos intuitivos de prueba o error. Son los ms utilizados, porque son los ms sencillos, ya
que consisten en elaborar grficos y tablas.
187
Mtodos analticos. Se basan en modelos matemticos que pueden ser:
- Basados en la programacin matemtica, que pretenden buscar una solucin optima
(mtodo del transporte)
- Heursticos, pretenden encontrar una solucin satisfactoria.
Mtodos de simulacin. Pretenden encontrar aquella combinacin de volumen de mano de obra y
tasa de produccin, que nos proporcione un coste mnimo.
Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades,
con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:
El cliente entra en el proceso de produccin, es servido y sale.
Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar
La demanda no puede posponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.
Es muy difcil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carcter individualizado de
los servicios y su gran variedad.
Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle
debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
La operacin de subcontratacin es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
convertirse en un competidor y captarnos clientes.
Se da ms importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.
La demanda es difcil de prever y est sujeta a importantes variaciones.
188
CAPTULO 2. GESTIN DE LA CALIDAD Y CONTROL
DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Ahora bien, un sistema puede ser definido como una serie de funciones, actividades y
operaciones que realiza en una organizacin para satisfacer las expectativas y
necesidades y necesidades de sus clientes. Es importante considera que los procesos
son el eje sobre el que se mueven las organizaciones porque establecen las diferentes
relaciones entre los diversos insumos que generan los productos o servicios de la
organizacin.
La gestin por procesos obliga a la organizacin a definir sus actividades como redes
de relaciones que permitan la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los
clientes, dentro los requerimientos propuestos por ellos. Esto exige preparar a los
miembros de la organizacin para tomar decisiones que garanticen la solucin de
problemas en el lugar en que se presentan, disminuyendo los niveles jerrquicos de la
empresa.
Por lo tanto, es necesario conocer y aplicar una metodologa y tcnicas eficaces para la
gestin por procesos de tal manera que se logre la creacin de una cultura de
bsqueda permanente de la excelencia, para que los procesos mejoren la efectividad
del sistema. Estos ingredientes permiten guiar eficazmente en el logro del mejoramiento
a todos los colaboradores de la organizacin, independientemente de su nivel jerrquico
o del papel que jueguen en un proceso, ya sea que trabajen en mejoramientos de
manera individual o en equipos humanos de trabajo.
189
La clave para lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicacin del
conocimiento. En consecuencia, nuestro modelo supone que las personas lo apliquen
basndose una y otra vez en la creacin de conocimientos y su apropiada aplicacin. El
desarrollo del modelo hace nfasis en tres fases en secuencias, relacionadas entre s,
claves para obtener xito en el mejoramiento.
El equipo debe establecer en forma precisa, clara y concreta el resultado final o fin
ltimo que se pretende lograr con el proceso, acordar cules son los aspectos crticos
de la intervencin, que aspectos no son negociables, etc. Solo de esta manera, se
podr realizar una intervencin efectiva al proceso. Por otra parte, es necesario generar
un compromiso con las metas de mejora del proceso.
190
Las tres fases del modelo
Fases Cmo
Eso permite conocer y comprender el proceso desde la perspectiva del cliente, de tal
manera, que se pueden identificar con claridad los requerimientos del proceso para
responder a las expectativas y necesidades del cliente. Es decir, disear la cadena de
valor del proceso.
191
Tercera fase. Determinar la estrategia de aprendizaje.
Una vez conocidos los requerimientos del cliente. Las capacidades, las habilidades y
los indicadores de desempeo actuales del proceso, se debe iniciar el camino en la
bsqueda permanente de la excelencia; Con el propsito de hacer el proceso cada vez
ms efectivo a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes. Para lo cual
una buena herramienta es el estudio del proceso mencionado anteriormente.
En consecuencia, para la aplicacin del ciclo de estudio del proceso, el diseo del plan
de accin, debe incluir el cuestionarse acerca de: Qu cambios son deseables? Qu
informacin se posee? Se requieren nuevas mediciones? Luego, planear el cambio o
prueba y decidir cmo se usarn las observaciones.
Durante la segunda fase del ciclo, ejecutar, se realiza efectuando los cambios o
modificaciones definidas para el proceso, se recomienda hacer pruebas piloto y
simulaciones para reunir la informacin pertinente que optimice la aplicacin de los
cambios en la mejora del proceso.
192
mejoramiento del proceso. A continuacin se presenta una representacin grfica del
modelo de gestin
PROPSITOS
Planear
Actuar
ESTRATEGIA NECESIDADES
Ejecutar
Estudiar
193
Identificar oportunidades de mejora. Esta accin tiene como propsito que las
personas en la organizacin exploren en sus actividades las opciones de mejora de
procesos en los que participa. Esto implica realizar las siguientes acciones.
Describa el proceso actual. Dnde empieza, dnde termina, cules son las etapas
de desarrollo, qu decisiones claves se toman, quines son los proveedores, qu
entra, quin es el cliente, qu recibe? Defnalo siguiendo la tcnicas que conozca y
diagrama de flujo conjuntamente. Se trata de describir el proceso tal y como es en la
realidad, no como sera de manera ideal.
Haga un anlisis de valor de proceso, identificando qu actividades agregan valor y
cules no, y de estas ltimas cules son necesarias e innecesarias.
Indique los medidores o indicadores de resultado y de proceso con los que va a
medir su proceso. Los primeros miden las salidas y los segundos las actividades.
Escuchar la voz del cliente. Interacte en forma permanente con los consumidores,
explore sobre las necesidades insatisfechas, los cambios esperados en el
funcionamiento y operacin en el producto. Para ello se sugiere atender a las
orientaciones que se presentan a continuacin.
194
Catalogar los conocimientos
Clarifique las creencias actuales sobre las posibles causas de las no conformidades:
errores, defectos, anomalas, problemas actuales de proceso.
Entienda las relaciones causa causa; causa efecto; efecto efecto. El diagrama
causa efecto y el diagrama de dispersin son las tcnicas apropiadas.
Entienda la variabilidad de efectos y causas. Use histogramas, grficos de control.
Elabore un catlogo de conocimientos de acuerdo con la recopilacin de datos y
mediciones.
Identifique los vacos que tiene de conocimientos.
D prioridad a los vacos de conocimientos
Identifique efectos o causas de los cuales pueda aprender
Use tcnicas para reconocer una variacin anormal de los efectos
Convierta las seales de una causa especial en conocimientos
Evale retrospectivamente la variacin inducida por causas comunes
Desarrolle un programa de experimentacin para probar y validar suficientemente
las relaciones de causa y efecto, haciendo cambios en pequea escala.
195
Nuevas opciones de mejora del proceso.
Explore en nuevas opciones de mejora para el proceso productivo de manera que
responda a las necesidades de los clientes internos y externos de la organizacin. As
que con base en la evaluacin y anlisis del proceso, se emprenden las acciones que
permitan optimizar el proceso, mejorarlo o cambiarlo segn los resultados del anlisis y
las oportunidades o amenazas que presenta el entorno empresarial
Hoy da, calidad puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso, significa algo
ms que confiabilidad del producto, hoy da significa un esfuerzo para lograr un control
de calidad total (Total Quality Management, TQM), un esfuerzo en al cual participan
todos los miembros y todas las funciones de una organizacin.
El termino TQM se origino en Estados unidos, pero el concepto actual surgi en Japn,
despus de la segunda guerra mundial, los gerentes japoneses comprendieron que
tenan que exportar sus productos o perecer.
196
La introduccin del prestigioso premio Deming en Japn en el ao de 1951, que se
conceda a las compaas japonesas que mostraban un elevado nivel de compromiso
con la calidad, ayudo a motivar a muchas compaas japonesas de manufactura y
servicios. Desde entonces muchos otros pases han introducido permios de calidad
similar, con el propsito de fomentar la conciencia de la calidad y del mejoramiento de
sus industrias.
Al respecto W. Edwards Deming plantea que, la gestin debe trabajar en las fuentes en
las que se originan las mejoras, en el propsito de lograr mejor calidad del producto y
del servicio y en la transferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo
producto especfico.42
La evolucin de la Calidad
42IVANCEVICH John M. LORENZI Peter, SKINNER Steven J. CROSBY Philip B. Gestin, Calidad
y Competitividad. Editorial. Mc Graw Hill. Madrid. 1997. Pag. 12 y 13.
197
Control de calidad durante la produccin. La segunda fase en la gestin de la
calidad fue la revisin del proceso y la fijacin de unos parmetros llamados limites
para definir el grado de control del proceso; durante esta fase se utilizan las grficas
de control y se responsabiliza a los operarios para mantener los resultados del
proceso dentro de los lmites de control establecidos. El control de la calidad durante
la produccin evala lo que sucede con el producto a su paso por el proceso, lo cual
requiere de un buen nivel de conocimiento tanto del producto como del proceso.
Aqu se inicia la consideracin del proceso como factor clave de la calidad de los
productos o servicios.
198
fluctuaciones de la lnea de produccin.43 El desarrollo de este concepto permite
asociar el factor costo de la calidad directamente con la variabilidad del proceso.
Se podra decir que la calidad empez en Colombia a partir de la creacin del Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas ya que esta entidad ha sido la encargada de capacitar
a los empresarios y productores en los aspectos de la calidad tanto en productos como
en servicios. Pero, la historia de la calidad colombiana se remonta a 1903 cuando se
adopt el sistema mtrico decimal en el pas, luego entre 1954 y 1958 se presentan los
primeros intentos de normalizacin los cuales estuvieron a cargo de la Junta Militar de
respuesta sensible rpida. Santaf de Bogot. Editorial Mc Graw Hill. 1997. Pag. 152.
199
Gobierno. En 1962 se trataron de crear institutos con funciones de control y
normalizacin pero estos no tuvieron xito; un ao despus se cre el ICONTEC en
adelante la historia de la calidad en Colombia tom un rumbo distinto.
46 ESCOBAR CASTAO, Juan Diego. Pgina Web Revista Virtual redaccin zonalogstica.com.
Bogot, 2003.
47 Ibd. Pgina Web Revista Virtual Redaccin Zonalogstica.com.
48 BALCZAR, Julio Alberto. Revisin del Impacto de la Certificacin ISO 9000 en las PyMES
200
Grfica 35. Gestin de la calidad total.
En primer lugar es importante contar con una previa planificacin y diseo del sistema,
se informa a la direccin de la empresa para que sea consciente de la necesidad e
importancia de establecer un sistema de calidad. Es necesario mostrar a la direccin en
qu consiste, los procesos a seguir, los recursos a comprometer, as como el tiempo
necesario para su realizacin.
201
Comprobar la adecuacin del sistema de calidad con una norma (ISO 9000).
Comprobar que las actuaciones de todo el personal estn de acuerdo con lo
documentado.
Calibrar la eficacia de los procesos para alcanzar los objetivos de la empresa.
Buscar la mejora continua proponiendo acciones correctoras y preventivas. En
algunos casos, cambiar los procedimientos previstos segn las conclusiones
extradas.
Obtener la inscripcin en un registro o el aprobado de un cliente (auditora
externa.)
Evaluar la capacidad de un proveedor (auditora externa.)
202
Diagnostico
Planificacin
Implantacin
203
De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estndares ISO, incluyendo las
normas ISO 9000, deban de ser revisadas por lo menos cada cinco aos. La revisin
de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y
9004 publicadas en 1987; fue programada para 1992/1993, fecha en la que se cre el
"Vocabulario de la Calidad" (estndar ISO 8402), el cual contiene terminologa relevante
y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma
ISO 9004, adems se agreg la serie de normas ISO 10000 (ISO 10111, 10112 y
10113. Criterios para auditora y administracin de programas de auditoras).
ISO 9000
Miembros Suscritos: ISO ha implementado tambin esta tercera categora para los
organismos de los pases con economas muy pequeas. Ellos pagan cuotas de
membreca reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estndares
internacionales.
204
Las normas ISO 9000 han evolucionada desde la versin de 1994 enfocada a la
documentacin de las actividades y los procedimientos; en la versin 2000 se presento
un cambio de enfoque, orientndose hacia la documentacin de procesos y creando en
esencia dos opciones para la documentacin: una con nfasis en los procesos y la otra
que mantena la orientacin a los procedimientos. La nueva versin 2008 enfatiza en la
gestin por procesos.
Otro tipo de causas de variabilidad en los procesos productivos son las denominadas
causas asignables, las cuales provocan anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. Estas causas
son atribuibles a, por ejemplo, una avera en la maquinaria o un error humano, de
manera que al eliminar la causa, se elimina la fuente de variabilidad. Los defectos
debidos a causas no asignables de variabilidad aparecen de manera aleatoria y estn
presentes siempre en el proceso de fabricacin.
205
El objetivo del control estadstico de la calidad es fundamentalmente detectar las
causas asignables de variabilidad, de manera que la nica fuente de variabilidad del
proceso sea no asignable, es decir, puramente aleatoria. Diremos entonces que el
proceso se encuentra bajo control estadstico.
Como ya hemos apuntado, diremos que un proceso se encuentra bajo control cuando
se han eliminado las causas asignables de variabilidad. Para identificar si el proceso se
encuentra o no bajo condiciones de control emplearemos los conocidos Grficos o
Cartas de Control, que se pueden clasificar en:
1. Grficos de control por variables, en los que se analizar una caracterstica de
calidad medible, por ejemplo la longitud, el peso, la resistencia, el nivel de residuos, etc.
2. Grficos de control de atributos, en los que se analiza si el producto resultante
posee o no cierto atributo o caracterstica cualitativa.
3. Grfico de control por nmero de defectos, en los que se examina la cantidad de
anomalas o defectos que presenta el artculo fabricado.
Generalmente, los controles por atributos y por nmero de defectos suelen emplearse
en los controles estadsticos de recepcin, en los que el objetivo es verificar si se
satisfacen las especificaciones o requerimientos de calidad establecidos. Por su parte,
el control por variables aporta ms informacin al proceso de control estadstico de la
calidad, principalmente en cuanto a la deteccin de causas asignables de variabilidad;
sin embargo, se trata de un procedimiento ms costoso que el control de recepcin.
206
Definiremos el intervalo de tolerancia para una determinada caracterstica de calidad X
como su conjunto de valores admisibles. Suponiendo que el proceso se encuentra bajo
control y que esta caracterstica de calidad puede representarse a travs de las
realizaciones de una variable aleatoria X con distribucin Normal de probabilidad, es
inmediato comprobar que el 99.7% de las unidades fabricadas se encontrarn en un
intervalo, con respecto a la medida del proceso, de seis veces se desviacin tpica (6).
A dicho intervalo se le denomina capacidad del proceso. Si las tolerancias del proceso
quedan definidas en el intervalo (LT1, LT2), definiremos el ndice o indicador de
capacidad del proceso (IC) como el cociente entre el rango de tolerancias del proceso y
la capacidad del mismo:
IC = LT1 - LT2 = 6
De esta forma si IC = 1(T1 - LT2 = 6), diremos que aproximadamente el 0.3% de los
productos fabricados por este proceso no cumplen las tolerancias de fabricacin del
proceso y, por tanto, se consideran defectuosos. Si el indicador de capacidad del
proceso es superior a la unidad el proceso fabricar un porcentaje de defectos inferior al
0.3%. Por ltimo, si el tamao del intervalo de tolerancias es inferior a la capacidad del
proceso, el ndice de capacidad del proceso ser inferior a la unidad y,
consiguientemente, el porcentaje de defectos ser superior al 0.3%.
Tal como hemos sealado, la capacidad del proceso se determinar cuando el proceso
se encuentre bajo control, ya que solo entonces la desviacin tpica () recoger la
variabilidad del mismo debida, nicamente, a causas no asignables. Para verificar si el
proceso se encuentra o no bajo control estadstico emplearemos los siguientes grficos
de control:
A continuacin, calcularemos la media global del proceso (x) y su desviacin tpica ().
Como las k muestras tienen el mismo tamao (n). Este valor medio es un estimador
insesgado de la media poblacional (), es decir, E (x) = . Por su parte, para estimar la
desviacin tpica del proceso emplearemos la siguiente relacin = S/c2, donde S=
si/k es el valor medio de las desviaciones tpicas maestrales y c2 es un coeficiente
tabulado (ver apdice estadstico) que depende del tamao muestral seleccionado. Con
esta estimacin de la desviacin tpica poblacional, podremos construir un grfico para
las medias maestrales en el que estableceremos los siguientes elementos:
207
a) Lnea Central (LC), situada en la ordenada X.
b) Lmite Superior de Control (LSC), que situaremos a una distancia de tres
desviaciones tpicas respecto de la lnea central:
LSC = X + 3 /n
c) Lmite inferior de Control (LIC), situado a menos tres desviaciones tpicas de la
lnea central:
LIC = X 3 /n
Si alguna de las medias maestrales cae fuera de los lmites de control del grfico (LIC,
LSC), diremos que en el momento de recoger esa muestra el proceso se hallaba fuera
de control, por lo que eliminaremos dicha muestra del anlisis y volveremos a calcular
las lneas de control del grfico. Si todas las medidas maestrales estn situadas entre el
LIC y el LSC, diremos que el proceso se halla bajo control estadstico.
Una vez determinada la capacidad del proceso, compararamos sta con el rango de
tolerancia tcnicas del producto para determinar el ndice de capacidad del proceso y
seleccionar la frecuencia de muestreo adecuada:
208
Seguidamente, iniciaremos el control de la fabricacin o control de procesos que
supone la realizacin de un contraste estadstico sobre la hiptesis nula de que el
proceso se encuentra bajo control. Este contraste se realiza de manera continuada en
el tiempo.
El control de la media
Generalmente, el proceso se ajustar para que su valor medio coincida con el valor
central del intervalo de tolerancias 0. Este valor determinar la lnea central (LC) del
grfico de medias correspondiente, situndose los lmites de control (LSC, LIC) a +3
desviaciones tpicas respecto a dicho valor central.
El control de la variabilidad
El control de la variabilidad del proceso puede realizarse, bien a travs del control de la
desviacin tpica (tal y como hicimos anteriormente en el anlisis de la capacidad), o
bien a travs del rango de la muestra seleccionada. Tanto el rango como la desviacin
tpica presentan una capacidad similar en muestras pequeas (n<6), a la hora de
describir la variabilidad del proceso, siendo el rango mucho ms fcil de calcular. Hay
que tener en cuenta que habitualmente estos grficos de control se han venido
realizando a pie de mquina, generalmente por el mismo operario encargado de dicho
proceso, el cual no tiene por qu tener los conocimientos estadsticos necesarios para
el clculo de las desviaciones tpicas o, simplemente, por resultar ms rpido emplear el
rango de la muestra para describir la variabilidad del proceso.
209
a) Lnea central (LC): establecida en el valor medio de los rangos maestrales R=
Ri/k. Recordemos que el rango de una muestra (Ri) es la diferencia entre el valor mayor
de la muestra y el menor.
b) Lmite superior de control (LSC): fijado a ms tres desviaciones tpicas de la lnea
central, empleando el valor tabulado D4 para sealar dicho lmite, LSC=D4R.
c) Lmite inferior de control (LIC): que vendr determinado a travs del valor D3, de
manera que LIC= D3R.
= R d2
Donde d2 es un coeficiente tabulado.
Esta estimacin de la desviacin tpica del proceso se podr emplear para definir los
lmites de control en los grficos de control de la media del proceso, en el supuesto de
que desconozcamos el valor de las desviaciones tpicas maestrales (si).
210
lnea central, el 95% a una distancia no superior a dos desviaciones tpicas respecto a
la medida del proceso y el 99.76% a una distancia inferior a tres desviaciones tpicas
respecto a . Existir sobre estabilidad del proceso si las observaciones se agrupan en
un nmero excesivo de puntos alrededor de la lnea central.
El control estadstico por atributos suele ser el primer paso en la introduccin de los
procedimientos de control estadstico de la calidad en una empresa, ya que permite
identificar rpidamente los problemas de calidad ms evidentes que pueden aparecer
en el proceso productivo.
Bajo estas condiciones, si definimos una variable aleatoria X como el nmero de piezas
defectuosas obtenidas en una muestra de tamao n, esta variable X seguir una
distribucin de probabilidad binomial de parmetro (n,p): X ~ Binomial (n, p).
De esta forma podemos construir un Grfico de Control para el Nmero de Productos
Defectuosos, que estar definido por los siguientes elementos:
a) Lnea central: establecida en el nmero medio de elementos defectuosos, es
decir, LC=np.
b) Lmite superior de control: situado a +3 desviaciones tpicas de la lnea central,
es decir,
LSC=np+3npq
c) Lmite inferior de control: a una distancia de -3 desviaciones tpicas de la lnea
central, por tanto,
LIC=np-3npq
Igualmente podramos construir un Grfico de Control para la Proporcin de Productos
Defectuosos, en cuyo caso los elementos que lo definen sern:
a) Lnea central: situada en el valor medio de la proporcin de defectuosos, LC=p
b) Lmite superior de control: LSC=p+3pq/n
c) Lmite inferior de control: LIC=p-3pq/n
El proceso estar en condiciones de control estadstico cuando todas las observaciones
estn entre los lmites de control del grfico.
211
Control estadstico por nmero de defectos
Cuando los defectos que aparecen en un producto lo hacen de manera continua suele
ser conveniente emplear como medida de control de calidad el nmero de defectos que
se presentan en cada unidad de producto que se analiza, y as, por ejemplo, podemos
estudiar el nmero de erratas que se observan en una pgina de un libro, el nmero de
imperfecciones en una lmina de acero, el nmero de burbujas de aire en un cristal, etc.
Diremos que el proceso se encuentra bajo control cuando:
a) El proceso es estable, es decir, genera un nmero medio de defectos por unidad
de producto constante ().
b) Los defectos aparecen en cada unidad de producto independientemente unos de
otros.
De esta forma, si consideramos una variable aleatoria X definida como el nmero de
defectos que aparecen por unidad de observacin (X), dicha variable aleatoria se
distribuye de acuerdo con una distribucin Poisson de parmetro : X ~ Possion ().
Si tomamos muestras del mismo tamao n, cuando el proceso est bajo control
estadstico el nmero de defectos que aparecern por trmino medio en cada unidad de
producto observada ser igual a , con varianza . Podemos obtener una estimacin de
este parmetro , a travs del siguiente proceso:
a) Seleccionamos k muestras de tamao n, determinando el nmero de defectos
que aparecen en cada muestra: r1, r2, , rk.
b) Estimamos , que determinar la lnea central en el grfico de control:
= ri LC= n
Nk
c) Calculamos los lmites de control que se sitan a 3 desviaciones tpicas de la
lnea central:
LSC =n+3n
LIC =n-3n
d) Si existieran puntos fuera de los lmites de control eliminaramos las nuestras
correspondientes y calcularamos de nuevo los parmetros del grfico de control.
En caso de que las muestras obtenidas tuvieran diferente tamao (ni), normalizaremos
convenientemente las lneas de control del grfico:
LC==r1/ni
LSCI =+3/ni
LSCI =-3/ni
De esta forma, tendremos diferentes lmites de control para cada uno de los tamaos
maestrales considerados, aunque solo existir una nica lnea central en el grfico.
212
Grfica 38. Control estadstico de procesos.
213
CAPTULO 3 GESTIN INTEGRAL DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
En este complejo entorno actual es imperativo que la gerencia de las empresas entienda y
acepte su papel para hacer que el lugar de trabajo sea tan seguro y saludable tanto para las
personas como para prevenir y controlar todas las dems prdidas asociadas. Es muy
satisfactorio notar que las personas, dedicadas en todos los niveles, reconocen este factor y
siguen los pasos para asumir su parte de la responsabilidad en seguridad y salud.
Los planes de emergencia hacen referencia a las acciones y actividades que es necesario
emprender cuando se activa una alarma que indica que un incidente se ha presentado o ha
ocurrido en la organizacin.
La salud ocupacional pretende garantizar el equilibrio y bienestar fsico, mental y social de las
personas en los ambientes laborales. Esto implica asegurar la salud del organismo de la
persona, el equilibrio intelectual y emocional y un adecuado bienestar en las relaciones e
interacciones de la persona con su entorno social y de trabajo.
214
La bsqueda y obtencin de los recursos para sobrevivir en cualquier escenario se deriva del
trabajo que realizan las personas, esto obviamente implica un riesgo para su salud originados
en las circunstancias en las cuales desarrolla sus actividades laborales.
Los factores mencionados y los riesgos asociados estn agrupados en dos grandes clases, los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, que se diferencian por la
manifestacin, la causa que los genera y el efecto en la persona o trabajador. Estos riesgos
estn asociados a los procesos productivos en las organizaciones.
Los programas de prevencin de riesgos establecen sistemas que permita a las empresas la
identificacin, valoracin de los diversos riesgos, la forma de exposicin y la definicin de los
mecanismos de prevencin y control de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y
daos a las instalaciones, productos, procesos, equipos y dems insumos del sistema
productivo.
En Colombia es Rafael Uribe Uribe quien en 1910 plantea ante el senado un debate por qu
razn si al soldado herido en una batalla se le da una pensin, por qu no debe drsele otra
igual al trabajador lesionado en su batalla diaria por el sustento
En 1.935 se implanta una legislacin laboral AVANZADA que se interesa ms por el aspecto
de indemnizaciones que de la prevencin de accidentes. El aspecto preventivo se ha
desarrollado posteriormente y ha tenido especial impulso con la fundacin del CONSEJO
COLOMBIANO DE SEGURIDAD en 1954. Actualmente en Colombia hay las siguientes
entidades interesadas en la Salud Ocupacional y en la Prevencin de Accidentes.
215
Fundamentacin terica de la prevencin de riesgos.
Desde hace mucho tiempo el hombre se ha preocupado por controlar los riesgos con los que
tiene que convivir, ya sean los relacionados con energas que l no controla, como los
relacionados con energas que el aparentemente controla. El desarrollo tecnolgico lleva
aparejado la gestin permanente de nuevos riesgos, en todos los rdenes del quehacer
cotidiano, con algunas paradojas que desconciertan a los dedicados al manejo y control de
estos agresores.
Se suprimen con ayuda tecnolgica algunos riesgos, pero salen a escena otros tal vez ms
contundentes y agresivos que los eliminados.
Estas reflexiones nos invitan a una permanente bsqueda de una metodologa cientfica para la
administracin de los riesgos, nada conseguiremos con criterios puramente subjetivos en el
manejo de los riesgos, pensamos que toca actualizar criterios que nos lleven a un campo
comn y cientfico en aquellas reas de la prevencin de riesgos. Esto implica la necesidad de
generar ideas para el desarrollo de mapas de riesgos, que sin duda estn contribuyendo a
mejores planteamientos de las polticas para la gestin en el manejo de los riesgos en el mbito
industrial.
Antes de entrar en detalle al control de los riesgos laborales, es importante ver previamente
algunos criterios.
Pero tal como adelantamos en las primeras lneas es necesario plantear una metodologa para
el anlisis y valoracin de los riesgos laborales. Con el objeto de iniciar este anlisis, se ha de
tener en cuenta que el ambiente de trabajo genera patologas, las cuales poseen velocidades
de agresin laboral diferentes. Parece que estas diferencias de velocidades, marcan una
frontera particular en la metodologa para el anlisis y valoracin de los riesgos (Figura 1.).
216
Se acostumbra a llamar patologas traumticas, aquellas que poseen una velocidad de agresin
muy alta. Generalmente, las consecuencias observadas se encuentran en el marco de los
ACCIDENTES. Sin embargo, aquellas patologas que presentan una lenta o baja velocidad de
agresin, proporcionan ms consecuencias, usualmente enmarcadas en el ambiente de las
ENFERMEDADES.
Esta doble va ha generado, entre los que nos dedicamos a la problemtica de valoracin de
riesgos, dos lneas diferenciadas y si queremos, divorciadas. Hay una clara diferencia entre los
planteamientos que se hacen en SEGURIDAD INDUSTRIAL para el tratamiento de los riesgos y
los que se hacen en HIGIENE INDUSTRIAL.
Los planteamientos para la valoracin de los riesgos que ocasionan las Patologas No
Traumticas, se hacen con sofisticados sistemas de medicin y anlisis; se requieren equipos
y profesionales que, en algunas ocasiones, precisan una alta especializacin.
Esta situacin, aunque sofisticada, paradjicamente est controlada y puede decirse que es
relativamente poco complicada la valoracin de este tipo de riesgos. Sin embargo, se
confunden sus consecuencias con alteraciones patolgicas comunes, y las reparaciones de
estos daos salen de fondos que socialmente estaban destinados a otros objetivos. Esto hace
nuevamente pensar en aquel lo con el que nos confundimos, siempre que pretendemos
posicionarnos en el mundo de los hombres y los riesgos.
Si, por el contrario, tratamos de valorar riesgos que pueden ocasionar Patologas Traumticas,
la situacin se torna - a nuestro juicio - muy complicada, ya que nos encontramos ante la
inexistencia de mtodos objetivos que permitan una Valoracin Cientfica de la peligrosidad de
este tipo de riesgos.
El anlisis de los riesgos laborales se debe enfocar en los que provocan patologas traumticas
y dejar a un lado el anlisis de los que provocan patologas no traumticas, pues estn bien
sistematizados y difundidos los mtodos cientficos que nos permiten realizar evaluaciones
comparables y reproducibles.
El accidente de trabajo, se define como: Todo acontecimiento anormal que se produce en una
actividad laboral y ocasiona, o podra haber ocasionado, lesiones a la persona. Este
acontecimiento, como cualquier otro, presenta una secuencia cronolgica de hechos y
situaciones que se han desarrollado en l. El esquema cronolgico que se presenta en la figura
217
2, est constituido por tres etapas, presentes en todos los casos y cuyo anlisis, as como el de
sus pasos obligatorios, es de notable inters.
Riesgo. Podemos definir riesgo como, toda situacin de trabajo que encierra una capacidad
potencial de producir un accidente. Esta definicin presenta el riesgo, de ser considerada solo
la presencia pura de una situacin. Desde la situacin se aborda el Riesgo de cada de altura,
por el mero hecho de trabajar en altura e independientemente de las medidas preventivas
existentes.
Por supuesto que cada riesgo lleva asociado un Grado de peligrosidad, en el cual puede
establecerse como Nivel de probabilidad de que el riesgo se materialice en accidente laboral,
y es el concepto que matizar las condiciones particulares de cada caso, es decir, que el riesgo
presenta.
Es decir, que el suceso se diferencia por corresponder con aquellas circunstancias o hechos
que han determinado el que, un riesgo se presente y que poda no haberse materializado
nunca, como sucede en muchos casos, se haya actualizado y haya dado lugar a la produccin
de un accidente.
Consecuencias. Las consecuencias del accidente o ltima etapa del desarrollo cronolgico de
ste, se puede definir como: El conjunto de secuelas humanas y materiales que se derivan del
suceso.
Evaluacin de riesgos. Tratamos de expresar, ahora, unas ideas que orienten los criterios
para evaluar los riesgos, aspecto que no parece importante en el complicado manejo de las
decisiones en cuanto a la peligrosidad de un riesgo.
Existen en Colombia algunas empresas que han iniciado mtodos cualicuantitativos para
valorar con mayor objetividad los riesgos laborales a que estn expuestas. Este proceso, arduo
y falto de mtodos, es posible culminarlo con ayuda de informacin exhaustiva de las
consecuencias de los riesgos, lo que permitir un ajuste y mejor aproximacin en las escalas de
valoracin e indicadores, inicialmente sospechados.
La experiencia indica que todo riesgo queda suficientemente definido mediante la utilizacin de
tres coordenadas bsicas, capaces de situarlo en el espacio acotado, por los condicionantes
propios de cada empresa. Estas coordenadas son:
218
Consecuencias
Exposicin
Probabilidad
Al decidir el control de un riesgo, no todos deben tener el mismo peso especfico, porque en su
actuacin, no originarn las mismas consecuencias. En principio, parece evidente que el control
de un riesgo que puede motivar un accidente mortal, debe ser prioritario a aquellos otros
riesgos de consecuencias menos graves. Pero por otra parte, parece lgico que la exposicin
continuaba a un determinado riesgo, debe tener un control prioritario sobre la meramente
espordica o accidental.
Para completar este planteamiento, una cuestin que en multitud de ocasiones se han
planteado, tanto por los profesionales de prevencin, como por parte de las propias gerencias
empresariales, a la hora de adoptar una medida correctora; es la siguiente: supongamos un
caso en el que, de los estudios realizados en un determinado puesto de trabajo, se desprende
la necesidad de que un trabajador utilice guantes y calzado de seguridad. Pero por imperativos
econmicos nicamente se pudiese adoptar una de estas medidas:
En qu basaramos la decisin?
Nos inclinaramos por la ms econmica?
La ms duradera?
Por la que controle mejor los riesgos?
Por la que controle un riesgo de consecuencias ms graves?
Estamos convencidos, profundamente convencidos, que para tomar decisiones como stas es
necesario acudir a los principios y conocimientos tericos adquiridos, la valoracin de las
condiciones y circunstancias propias del entorno laboral, las experiencias y vivencias
enfrentadas en nuestro permanente andar en el mundo de la salud laboral.
Sin embargo, tambin estamos convencidos, que mediante el anlisis de aquellas coordenadas,
en el marco real de nuestra problemtica en Colombia, se puede construir una base
suficientemente slida para argumentar objetivamente las decisiones.
No se pretende ser exhaustivos ni concluyentes, tan slo nos motiva la inquietud de establecer
ideas, para que los interesados en este campo, puedan desarrollar mtodos autctonos y
operativos, ya que la importacin no siempre nos da los resultados esperados.
Con el propsito de ofrecer una orientacin para construir los ndices y las respectivas escalas
de estos indicadores en marco de las coordenadas bsicas antes apuntadas, se pueden
considerar los siguientes elementos:
219
Consecuencias. Los resultados ms probables de ocurrencia de un accidente, debido al
riesgo que se evala, incluyendo los daos personales y materiales.
Exposicin. La frecuencia con que se presenta o se expone un trabajador a la situacin del
riesgo que se evala, correspondiendo esta manifestacin al primer acontecimiento
indeseado, que iniciara la secuencia del accidente.
Probabilidad. Posibilidad que una vez presentada la situacin de riesgos, los
acontecimientos de la cadena completa del accidente, coincidan en el tiempo y lugar
originndose las consecuencias.
Estos tres indicadores que interactan en forma dinmica definen para cada riesgo un valor de
su grado de peligrosidad, y as podramos establecer una escala de evaluacin - actuacin,
ante cada uno de ellos.
Existe el consenso generalizado, que son una forma de obtener informacin sobre los riesgos
laborales que permiten la LOCALIZACIN Y VALORACIN de los mismos. As como el
conocimiento de la EXPOSICIN a que estn sometidos los distintos grupos de trabajadores
afectados por ellos.
Dicha informacin deber reunir los requisitos de ser sistemtica y actualizable, para permitir
una continua puesta al da del mapa de riesgos, no pudiendo ser entendida como una actividad
puntual, sino por el contrario, como una forma dinmica para la recoleccin, tratamiento y
anlisis de datos que permitan una adecuada orientacin de las actividades preventivas
posteriores.
220
Grfico 41. Valoracin de riesgos.
Se conocen varios tipos de mapas de riesgos entre los cuales se pueden destacar.
221
En efecto, seguir los diferentes puestos de trabajo, garantiza no perder a ningn trabajador y
analizar lo que constituye la unidad bsica del trabajo, que no es el hombre ni la mquina, sino
el puesto de trabajo concebido como un sistema hombre-mquina, concepcin que facilita el
agrupamiento y la clasificacin de los diferentes riesgos.
222
Gestin de la cadena de suministro o gestin logstica
En los ltimos aos muchas empresas han optado por una reestructuracin para
integrar todas las funciones relativas a la gestin de la cadena de suministro en un solo
departamento, que habitualmente recibe el nombre de Departamento de Logstica.
Adems, la persona responsable de dicho departamento suele ocupar una posicin ms
elevada dentro de la empresa que el resto de directores funcionales. La premisa bsica
es bastante simple: existen trade-offs (relaciones de intercambio, de forma que mejorar
unos supone empeorar otros) entre los diferentes componentes logsticos y la nica
forma de obtener un desempeo ptimo es considerando estos procesos como un todo.
223
Por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema, incluyendo tanto la
gestin directa del flujo de materiales que est en manos de la empresa como el control
directo de las operaciones que realizan otros actores sobre la parte del flujo de
materiales que no lo est. Por otra parte, hay que replantearse la configuracin y el
diseo del sistema logstico, entendido este desde las materias primas con bajo nivel de
transformacin, hasta los productos terminados en uso de los clientes finales. El
enfoque de logstica integrada supone una mayor cooperacin entre los responsables
del sistema logstico y los de las restantes reas funcionales, al igual que entre los
responsables de las distintas reas integrales del sistema logstico.
Segn el Centro Espaol de Logstica (CEL) existen cinco vas a travs de las cuales
una empresa puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la
logstica:
Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia la logstica puede contribuir a una
ventaja de costo que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la
participacin en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del servicio al
consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock.
Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que mejoren la
habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales
como fijacin de precio y etiquetado de productos, pals con diversos productos,
hacer viajes de ltima hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y software a los
consumidores.
Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una ventaja competitiva siendo lo
suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecidos, de
modo que permitan cumplir con las necesidades de los consumidores atendiendo a
sus diferentes segmentos o incluso de forma individual.
Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de reinventarse a s
mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un valor
genuino y una ventaja competitiva.
Gestin de aprovisionamientos
224
En segundo lugar, la creciente automatizacin de las fbricas implica la necesidad de
suministros de materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable
una correcta gestin de nuestras relaciones con los proveedores. Por otra parte, la
creciente automatizacin de las fbricas implica la necesidad de suministros de
materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable una correcta
gestin de nuestras relaciones con los proveedores.
Otra decisin importante a considerar en relacin con las compras es si realizar todas
las compras de la organizacin de forma centralizada, o que sea cada fbrica la que
realice sus compras de forma local. La ventaja de la centralizacin es evidentemente el
ahorro de costes que permite obtener, al incrementar de forma considerable el poder de
compra. Sin embargo, el principal inconveniente de las compras centralizadas es la
prdida de control que supone para las filiales a nivel local, lo que puede generar
problemas de gestin. Adems, en ocasiones es preferible la realizacin de compras a
nivel local, ya que los compradores de ese nivel son los que mejor conocen la demanda
y la oferta del mercado, y adems permite reducir el coste de inventario y transporte, al
comprar exclusivamente la cantidad que se necesita.
El proceso de compra
Las decisiones de compra en las organizaciones suelen ser efectuadas por comits,
departamentos o centros de comprar compuestos por representantes de los diferentes
departamentos, lo que provoca que el proceso de decisin sea muy complejo y est
sujeto a mltiples influencias. El concepto departamento o centro de compras incluye a
todos aquellos miembros de una organizacin que estn implicados en el proceso de
compra. Concretamente suelen distinguirse los siguientes papeles:
Iniciadores: las personas de una organizacin que reconocen la existencia de la
necesidad de compra de un producto.
Decisores: quienes determinan la eleccin de productos y suministradores. El
decidor puede ser la misma persona que el comprador o agente de compras; sin
embargo puede existir tambin una divisin de funciones, con una persona que
decide la compra y otra que la ejecuta.
225
Influyentes: los miembros de una organizacin que, de modo directo o indirecto,
afectan al proceso de decisin de compra. En este grupo se incluiran los tcnicos
que proporcionan informacin o criterios de decisin que se utilizan para evaluar las
alternativas en estudio.
Compradores: aquellas personas de la organizacin que tienen autoridad formal
para seleccionar a los proveedores y acordar los trminos de la compra. Tambin se
les denomina agentes de compras o directores de compras.
Usuarios: las personas que utilizan el bien o servicio comprado. Actan en muchos
casos como iniciadores del proceso de compra, establecen las especificaciones de
los productos a comprar y evalan los productos una vez adquiridos.
226
Certificacin de proveedores (QS 9000)
Durante los aos 90, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una extraordinaria
acogida en todos los sectores de la industria. Sin embargo, en el sector del automvil
estas normas no obtuvieron el xito esperado, por considerarlas los fabricantes
insuficientes para asegurar sus requisitos.
Podemos definir el EDI como el intercambio entre sistemas de informacin, por medios
electrnicos, de datos estructurados segn ciertas normas de mensajes acordadas. A
travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento
claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la
transmisin de datos electrnicos estructurados.
Por ejemplo, un fabricante puede (como resultado de una exposicin MRP) concebir la
necesidad de ordenar a un proveedor una cierta cantidad de un componente en
particular. En un sistema tradicional, el departamento de compras recibe una peticin y
un comprador realiza manualmente el pedido al proveedor. Con el EDI el ordenador del
fabricante establece comunicacin automticamente con el ordenador del vendedor y
realiza un pedido electrnico.
227
El ordenador del vendedor responde confirmando la fecha del embarque, sin que exista
intercambio de papeles. La adopcin de estndares para el EDI industrial simplifica
estos intercambios para clientes que tienen mltiples vendedores y vendedores para
mltiples cliente. El cdigo de barras ayuda a cerrar el crculo en una transaccin de
EDI, dando seguimiento al producto fsico.
Como evolucin de los sistemas EDI aparecen los programas de respuesta rpida (QR)
y la respuesta eficiente del consumidor (ECR) basados en el uso simultneo del
escner de cdigo de barras y del EDI, para lograr reproducciones de costes en la
cadena de suministro.
El ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo segn la cual
vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de mutuo acuerdo a
trabajar conjuntamente para proporcionar mayor valor al consumidor, el mejor servicio y
la mxima variedad de productos, gracias a la colaboracin en la mejora de la cadena
de suministro y en la satisfaccin de la demanda. La aplicacin de las mejores prcticas
asociadas a esta iniciativa (surtido eficiente, promociones eficientes, lanzamiento
eficiente de productos y reaprovisionamiento eficiente), persiguen la eliminacin de
ineficiencias (tanto logsticas como comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor,
optimizando el uso de las nuevas tecnologas y las tcnicas de gestin.
228
Las cuatro estrategias bsicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos
primordiales que caracterizan los negocios de produccin, distribucin y
comercializacin de bienes de consumo masivo:
Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y reposicin va
EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la transaccin en el punto de
venta hasta la operacin de los depsitos de los proveedores, de manera que permita
sincronizar la entrega de productos de forma continua, correlacionada con las
necesidades del consumidor.
229
El ordenador del proveedor comprueba el crdito del comprador y la disponibilidad del
artculo en el almacn, emitiendo la correspondiente orden de envo al almacn
adecuado. Simultneamente, el ordenador elabora la factura correspondiente y la
remite electrnicamente al comprador. As, por ejemplo, los clientes de Amazon (tienda
online) pueden realizar un pedido y seguir el proceso de preparacin y envo del mismo
directamente a travs de Internet.
A este respecto hemos de sealar que existen iniciativas de portales de comercio B2B
entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales. Los
servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos,
adquisiciones, ventas, gestin de pedidos online, colaboracin, servicios financieros,
etc.
Seguimiento de pedido
230
las actividades del proveedor. Podemos distinguir, por tanto, dos formas diferenciadas
de relaciones con los proveedores: la orientacin competitiva y la orientacin
cooperativa.
Orientacin competitiva
Orientacin cooperativa
Cuando el grado de confianza con el proveedor es muy alto, el control de calidad queda
reducido a un control conjunto del proceso de fabricacin del proveedor, no siendo
necesario realizar ningn tipo de inspeccin posterior, lo que supone un importante
ahorro, tanto en costes como en tiempo. Pero la relacin con los proveedores no solo
se tiene en cuenta a la hora de asegurar la calidad de los suministros y su fiabilidad,
sino que en la actualidad muchas empresas, en su bsqueda por desarrollar nuevos
productos ms rpidamente que la competencia, se estn centrando en su relacin con
los proveedores.
A este nuevo modelo se le conoce con diversos nombres, tales como alianzas
logsticas, asociaciones de valor aadido, comakership, aprovisionamiento ajustado,
aprovisionamiento asociado, etc., y puede definirse como un grupo de empresas
independientes que trabajan conjunta y estrechamente para dirigir un grupo de
productos a lo largo de toda la cadena de valor aadido.
Esta relacin a largo plazo implica que cuando el proveedor encuentre dificultades para
satisfacer las exigencias del fabricante, contar con su ayuda a la hora de modernizar
sus procesos, de forma que se consiga alcanzar el grado de eficiencia exigido por el
fabricante.
231
El nuevo papel de los proveedores en el sector de la automocin, por ejemplo, es ya un
hecho en multitud de fabricantes y va incluso mucho ms all de lo anteriormente
expuesto. Una de las innovaciones ms relevantes y recientes en el rea de ensamblaje
ha sido la tendencia hacia la fbrica modular, en el que una porcin creciente de los
componentes del automvil se suministra en conjuntos previamente montados. Entre
las grandes firmas, el ensamblaje modular alcanza su mxima expresin en la planta
Blue Macaw de General Motors, la planta de Resende de Volkswagen y el proyecto
Amazon de Ford, todos ellos en Brasil. Una consecuencia inmediata de esta evolucin
es la reduccin del nmero de proveedores de primer nivel, es decir, aquellos que se
relacionan directamente con el ensamblador. Por regla general, sola conservar esta
categora quien sea capaz de convertirse en un proveedor total, que disea, fabrica y
casi monta el producto con responsabilidad sobre todo el proceso.
Cada proveedor de primer nivel se encarga de una parte del vehculo (mdulo), lo que
conlleva la necesidad de convertirse en coordinadores de los proveedores de segundo
nivel para conseguir producir el mdulo en el menor tiempo posible, cumpliendo los
requisitos de calidad establecidos. Este sistema de inclusin de los proveedores dentro
de la cadena de produccin permite una sensible reduccin del tiempo de produccin
de los vehculos, una disminucin del stock y un aumento de la flexibilidad.
Pero no todo es fcil en la implantacin de esta nueva relacin con los proveedores, ya
que ser necesario entender correctamente este nuevo modelo de relaciones, porque
una aplicacin incorrecta del mismo puede conducir a graves problemas. No todos los
proveedores renen los requisitos necesarios para entrar a formar parte de la
asociacin, por lo que es necesario asignar diferentes funciones a los proveedores
dependiendo de sus capacidades.
232
3.3. ADMINISTRACIN DE LOS ALMACENES
No todos los artculos que forman el almacn tiene la misma frecuencia de utilizacin,
por lo que los productos de mayor actividad o rotacin deben situarse lo ms cerca
posible de las zonas de expedicin para reducir el tiempo de transporte interno. Del
mismo modo, los artculos de mayor rotacin deben situarse en los niveles inferiores de
los estantes, para evitar el uso de mquinas elevadoras para su localizacin en las
estanteras.
233
cualquier hueco que est disponible. La ventaja de los sistemas aleatorios es que
reducen el espacio necesario e incrementan la flexibilidad del almacn, aunque para su
correcto funcionamiento requieren sistemas automatizados de localizacin.
Sistemas de manutencin
Para mover estos pals y otros medios de contencin existen una serie de medios que
podemos clasificar en dos grandes grupos: medios de transporte horizontal y medios de
transporte vertical. Entre los primeros podemos sealar las transpaletas manuales para
pequeas cargas: las transpaleras elctricas, ya sea dirigidas por medio de un mando o
autopropulsadas; las carretillas autodirigidas (AGV), bien por medio de cables situados
bajo el suelo del almacn (filoguiadas) o bien mediante un sistema de infrarrojos; los
caminos de rodillos y las cintas transportadoras.
Sistemas de almacenamiento
234
Estanteras fijas. Es el sistema ms usual en los almacenes, ya que permite una
buena utilizacin del espacio y una gran flexibilidad de ampliacin, aunque requiere
contar con los elementos de manutencin adecuados a la altura y anchura de los
pasillos.
Estanteras dinmicas. Los pals se sitan automticamente en la cola de la lnea
por gravedad para facilitar su extraccin. Su ventaja es la reduccin de movimientos
y la aceleracin del proceso de recogida.
Estanteras mviles. Las estanteras se mueven por medio de rales situados en el
suelo, permitiendo una mejor utilizacin del espacio, al eliminar pasillos. Suelen
recomendarse para productos pequeos y de poca rotacin, debido a la lentitud de
los movimientos.
Almacenes robotizados. Todos los movimientos fsicos del almacn se realizan de
forma automtica empleando transelevadores. Un transelevador es un equipo de
manutencin capaz de realizar simultneamente movimientos de traslacin y
elevacin para situarse a la altura del estante donde tiene que efectuar la operacin
de extraccin o depsito del pal. Empleando un sistema de posicionamiento
aleatorio, la localizacin de cada artculo es controlada por un ordenador central,
utilizando sistemas infrarrojos o lectores pticos.
Control de almacenes
Todas las unidades que salen y entran del almacn son codificadas y contabilizadas en
un sistema informtico que nos permite saber en todo momento la cantidad existente de
cada material o componente en el almacn. Sin embargo, la exactitud de dichos
requisitos depender de la frecuencia de actualizacin de los mismos. No olvidemos
que en cualquier almacn pueden producirse robos, deterioros de material, etc., que
pueden ocasionar que la cantidad almacenada sea distinta de la que figura en los
registros de almacn. Por ello, se requiere realizar peridicamente un control de la
calidad realmente almacenada.
Cuando los artculos almacenados son muy numerosos, el recuento manual de los
mismos puede resultar muy costosos; por ello se suele recurrir a un control por
muestreo, en el que, en lugar de realizar un recuento de todos los artculos
almacenados, se toma una muestra representativa de los mismos, extendiendo los
resultados al resto del almacn.
235
El uso de un sistema de control u otro depender entre otros factores del valor de los
artculos almacenados y de su nmero. El control selectivo de inventarios propone
dividir los artculos almacenados en tres grupos: A, B y C. El primer grupo o grupo A
incluira los artculo de mayor valor del almacn (en torno a un 75% del valor total) y de
menor nmero (en torno a un 10% del total). En control propuesto para este grupo sera
un control exhaustivo y riguroso, es decir, un recuento peridico del nmero de artculos
para actualizar de forma permanente el registro informtico. El segundo grupo o grupo
B, que incluye los artculos de un valor intermedio (20% del valor) y de un nmero
intermedio (25% del total de artculos almacenados), seguira un control peridico por
muestreo. Finalmente, el tercer grupo o grupo C incluira los artculos de menor valor
(en torno a 5% del valor total) y ms numerosos (65% del total), aplicndose un simple
control contable o indirecto, es decir, nos fiamos de los registros de inventario sin
recurrir al conteo fsico de artculos, que sera muy costoso debido a su elevado
nmero. Adems, dado que el valor de estos artculos es muy bajo, las diferencias o
inexactitudes de los registros tendrn una repercusin escasa.
Distribucin fsica
Esta funcin se encarga de la gestin del flujo de productos terminados desde los
almacenes hasta el cliente, incluyendo el almacenamiento y transporte de los
productos. Es una funcin que puede recaer sobre el departamento de operaciones o
sobre el comercial, dado que se encuentra en la interseccin de ambos. Como apunta
P. Kotler, no se deben confundir las decisiones sobre los canales de distribucin y las
de distribucin fsica. Las primeras tienen relacin con los intermediarios comerciales
que se utilizarn, mientras que las segundas estn relacionadas con las actividades de
control y administracin de inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de
produccin, transporte, almacenamiento en el lugar de envo y entrega del producto al
cliente final.
La distribucin fsica aade valor al producto al generar utilidad de tiempo (la que se
genera porque el producto est a disposicin del cliente en el momento en que este lo
desea) y utilidad de lugar (que el producto est a disposicin del cliente en el lugar
donde este lo desea).
Entre las principales decisiones que deben tomar los responsables de la distribucin
podemos resaltar la seleccin de la modalidad de transporte, la determinacin de la
propiedad de dichos medios y la seleccin y planificacin de las rutas de transporte.
236
Gestin ecolgica del aprovisionamiento
Pero una correcta poltica ecolgica de aprovisionamiento no debe actuar solo como
factor de presin para que los proveedores introduzcan mejoras medioambientales.
Tambin debe disearse para crear lazos de cooperacin entre la empresa y el
proveedor en la bsqueda de soluciones a los problemas medioambientales de la
primera.
Para una correcta gestin ecolgica de la empresa, las actividades de distribucin fsica
deben ser diseadas y realizadas de roma que se prevenga el consumo de recursos y
la contaminacin causada. Los objetivos a perseguir son los siguientes:
Minimizar el impacto causado por los almacenes. Por un lado, deben analizarse las
consecuencias del emplazamiento fsico del almacn, es decir, su efecto sobre el
entorno natural de la zona. Y por otro, hay que evaluar las consecuencias
medioambientales de sus caractersticas, tales como la energa requerida para la
conservacin del producto (refrigeracin, ventilacin etc.), la energa requerida para
la iluminacin de las distintas zonas, las distancias que debe recorrer el producto
desde las zonas de descarga (entrada) a las zonas de almacenamiento, y desde
estas a las zonas de carga (salida).
237
Minimizar la contaminacin por transporte. Se trata de reducir la ratio de emisiones
contaminantes por unidad de producto transportado. Para ello, se deben acometer
los siguientes pasos:
Seleccin de los medios de transporte (camin, ferrocarril, barco, avin, etc.) que
menos contaminen, teniendo en cuenta las caractersticas del producto, el volumen
de la carga y la distancia a recorrer.
Eleccin de los vehculos que consuman menos combustible y minimicen las
emisiones contaminantes.
Diseo de recorridos (plan de rutas), de forma que se minimice el nmero de viajes a
un mismo destino, y que estos se realicen con cargas completas.
Minimizar la contaminacin por el manejo de materiales. Por un lado, es necesario
seleccionar aquellos medios materiales (carretillas, cintas transportadoras, etc.) que
requieran un consumo de energa menor. Por otro lado, es necesario disear las
rutas y procedimientos para mover los productos dentro de los almacenes, de forma
que se reduzca la distancia recorrida por los medios de transporte.
Minimizar las fugas de emisiones durante el transporte, el almacenamiento y el
manejo de materiales.
Utilizar embalajes con atributos ecolgicos, tal y como se coment para el diseo de
productos.
Minimizar los residuos de inventarios. Ajustar al mximo posible el volumen de
demanda con el nivel de inventarios no solo es positivo desde la perspectiva
econmica, sino tambin desde la ecolgica, por cuanto se reducir el riesgo de
deterioro del producto o su caducidad, as como el consumo de recursos y energa
necesarios para su almacenamiento.
Minimizar los residuos y la contaminacin generada por las actividades de
procesamiento de pedidos y servicio al cliente. En las actividades de recogida,
comprobacin y tramitacin de rdenes de compra y de entrega y cobro, es posible
reducir la generacin de un gran volumen de residuos, especialmente de papel, si se
aplican las nuevas tecnologas de la informacin para establecer la comunicacin
entre distintos miembros de la organizacin y entre la empresa y el cliente (correo
electrnico, EDI, Intranet, etc.).
Se entiende por modo de transporte los distintos medios empleados para el traslado
fsico de mercancas desde el punto de origen al punto de destino. Existen varios
modos de transporte: terrestre (ferroviario y carretera), acutico (fluvial y martimo),
areo, por tuberas y electrnico. Cada una de estas formas de transporte tiene sus
ventajas e inconvenientes, por lo que la seleccin de las mismas se realizar teniendo
en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para cada uno de sus productos.
238
Transporte ferroviario. Aunque se trata de un medio escasamente utilizado en nuestro
pas, en la actualidad est experimentando un desarrollo singular con la creacin de
trenes de alta velocidad, potentes y aerodinmicos, que prestan servicios cada vez ms
eficientes. Adems la introduccin de la tecnologa intermodal, que permite la fcil
transferencia de cargas entre el ferrocarril y los camiones o buques, favorece su uso,
porque pueden complementarse, por ejemplo, con el camin para realizar las entregas
puerta a puerta. Entre las principales ventajas que tiene el ferrocarril sobre otras formas
de transporte podemos sealar que es el medio de mayor capacidad, presenta un
menos consumo de energa por unidad transportada (lo que repercute no solo en el
coste, sino en la proteccin del medio ambiente), permite el descongestionamiento de
trfico terrestre y una mayor seguridad (menor nmero de accidentes), genera una
menor contaminacin acstica, etc.
Transporte por tubera. Aunque las tuberas para la distribucin de agua se han usado
desde tiempos remotos, los oleoductos no aparecieron hasta despus de 1859, con el
descubrimiento de petrleo cerca de Titusville, en Pennsylvania. Este modo de
transporte proporciona un transporte especializado para productos licuados, entre los
que destaca el gas natural.
239
Propiedad de los medios de transporte
La programacin de los envos de productos terminados debe estar coordinada con los
programas de compras y con el programa maestro de produccin. Por ello muchas
empresas recurren a sistemas tipo MRP para planificar la distribucin de productos
terminados; es lo que se conoce como Planificacin de las Necesidades de Distribucin
(DRP: Distribution Requirements Planning).
Como ya se ha comentado, hasta hace poco las empresas apostaban por realizar
internamente la mayor parte de las actividades que integran la cadena de valor aadido.
Sin embargo, en los ltimos aos se ha producido un importante cambio de tendencia
en la gestin logstica, favoreciendo la adquisicin externa de muchos elementos en la
bsqueda de una mayor flexibilidad y un mejor servicio al cliente.
240
La subcontratacin permite que la organizacin concentre sus recursos en las
actividades que representan su competencia bsica, lo que le permite obtener una
ventaja competitiva y una reduccin de costes simultnea.
Para decidir las actividades que salen de la empresa se debe tener en cuenta cules
son las competencias claves y esenciales en la misma. Todas las actividades de una
empresa pueden ser subcontratadas, a excepcin de las que componen su core
business, es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna
de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa.
241
piramidal o en cascada, es decir, cuando una empresa subcontratada subcontrata a
su vez parte de las actividades.
Posible reduccin en la intensidad innovadora. Ya que la empresa pierde contacto
con las tecnologas que facilitan dicha innovacin, por lo que queda en manos de la
capacidad innovadora del subcontratista.
Posible prdida de confidencialidad. Al tener que compartir informacin reservada
con la empresa subcontratada.
Disminucin del poder de negociacin con los proveedores. Al establecerse unos
acuerdos a largo plazo con pocos proveedores, con los que se tiene estrechas
relaciones tcnicas e informativas, estos fortalecen su posicin y es ms difcil para
la empresa principal cambiar de suministrador.
Aumento de la complejidad en la gestin. Es necesario estudiar las necesidades de
la empresa y los posibles candidatos a ser subcontratados, negociar constantemente
con ellos, establecer acuerdos y controlar todo el proceso.
Decisin difcilmente reversible. Una vez decidida la subcontratacin de una
actividad, resulta difcil para la empresa volver a asumir dicha actividad, ya que
carecer de los recursos y habilidades necesarios para realizarla de forma eficiente.
Prdida de visin global de los objetivos de la empresa.
La logstica inversa
Desde hace ya algunas dcadas se viene observando la importancia que tiene, desde
un punto de vista ambiental y tambin desde un punto de vista econmico, la gestin
adecuada y responsable de los residuos que generamos. En el mundo en el que los
recursos naturales son limitados y adems escasos, las tasas de produccin y consumo
crecientes, y las posibilidades para deshacernos de los residuos que generamos cada
vez menores, la idea de recuperar y aprovechar econmicamente los bienes que
desechamos debera ser una obligacin.
242
La recuperacin econmica de los PFU requiere el diseo, desarrollo y control eficiente
de un sistema logstico capaz de rescatar el producto fuera de uso y conducirlo hasta el
recuperador, el cual aplicar la opcin de gestin ms adecuada para un ptimo
aprovechamiento. Este sistema logstico que fluye en sentido contrario al existente en
los sistemas logsticos tradicionales, desde el productor hacia el consumidor, se
denomina sistema de logstica inversa (SLI).
Esta posibilidad de recuperar econmicamente los PFU nos permite hablar de una
logstica para la recuperacin, ms desarrollada en los pases europeos, y diferenciarla
de la logstica de devoluciones con mayor tradicin en Estados Unidos, donde se habla
de la logstica para la recuperacin como de una logstica inversa europea. De
cualquier forma, es cierto que tanto la logstica de devoluciones como la logstica para
la recuperacin suponen un flujo de materiales y productos desde el consumidor al
fabricante o al recuperador, por lo que ambas debern formar parte del concepto de
logstica inversa.
243
1. Reutilizacin de los productos en otros mercados: es la opcin ms utilizada y la
que genera mayores ventajas, puesto que supone la venta definitiva del producto.
Dependiendo de si el producto devuelto presenta o no fallos de funcionamiento, se
contemplan actividades intermedias de mantenimiento, reparacin e incluso
refabricacin. La reutilizacin engloba distintas posibilidades de actuacin para las
empresas; desde el reciclaje de los materiales que constituyen el artculo devuelto,
hasta su reparacin, su refaccin o directamente su reutilizacin en mercados
secundarios.
2. Eliminacin: hasta hace pocos aos era la opcin ms utilizada y en algunos
sectores, como el agroalimentario, sigue siendo la principal. Supone deshacerse, por
medios propios o ajenos, del producto devuelto a travs, bsicamente, del vertido
directo o de la incineracin.
3. Donacin: algunas empresas destinan parte des sus devoluciones a entidades
benficas, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, etc.; de esta forma se
realiza una labor social a la vez que la empresa se beneficia de las deducciones fiscales
que, en determinados pases, existen por estas operaciones.
244
3.4. GESTION DEL MANTENIMIENTO
245
Programas de mantenimiento correctivo. Reparaciones
Las decisiones relativas al tamao ptimo de los equipos de reparaciones para rehuir
las interrupciones en el proceso productivo suelen resolverse empleando teora de
colas. Sin embargo, los equipos de reparaciones no solo se encargan de reparar en el
menor tiempo posible el fallo en los equipos, sino que tambin se encargan de
desarrollar un programa para evitar que en el futuro pueda volver a repetirse dicho fallo.
Para ello se puede proponerse un rediseo del equipo en cuestin o del producto
procesado, programas de formacin para los trabajadores, programas de
mantenimiento preventivo, etc. Adems, el equipo de reparaciones, a la vez que realiza
las reparaciones necesarias en el equipo, suele aprovechar para sustituir aquellas
partes del mismo que se encuentran desgastadas por el uso, aunque todava funcionan
correctamente.
246
Reducen la frecuencia y gravedad de las averas en los equipos.
Incrementan la vida til de los equipos productivos.
Permiten reducir el coste total de mantenimiento.
Incrementan las condiciones de seguridad e higiene en el entorno de trabajo.
Incrementan la calidad de los productos y servicios finales.
Sin embargo, esta decisin no es tan simple, ya que adems del costo intervienen otra
serie de factores tan importantes como la calidad del producto, la seguridad de los
trabajadores, la capacidad productiva, la satisfaccin del cliente, etc. As, cuanto mayor
sea la inversin en mantenimiento preventivo mayores sern los niveles de calidad,
seguridad, capacidad y satisfaccin esperados.
247
Revisin de componentes por control de actuaciones. No se trata realmente de
un sistema preventivo de fallos, aun cuando las acciones de mantenimiento que se
deriven de este control, como pueden ser desmontajes de componentes, deben
considerarse como no programadas, ya que se efectan porque el componente ha
fallado o se halla muy prximo a ello.
El RMC fue desarrollado por Tom Matteson, Stanley Nowlan y Howard Hope de United
Airlines, que a finales de los sesenta describieron un proceso utilizado para determinar
los requerimientos ptimos de mantenimiento en la industria aeronutica, enfatizando
en la generacin de polticas empresariales que posibiliten una efectiva gestin de los
riesgo de falla de la maquinaria y equipos del sistema productivo. Consiste en analizar
las funciones de los activos, ver cules son sus posibles fallos, luego preguntarse por
los modos o causas de los fallos, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A
partir de la evaluacin de las consecuencias se determinan las estrategias ms
adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que sean no solo tcnicamente
factibles, sino econmicamente factibles, sino econmicamente viables.
248
Mantenimiento correctivo o a la rotura: consiste en el reacondicionamiento o
sustitucin de partes de un equipo una vez que han fallado; es la reparacin del fallo
y ocurre de urgencia o emergencia.
Mantenimiento de mejora o rediseos: consiste en la modificacin o cambio de las
condiciones originales del equipo o instalacin.
Evidentemente, para que los trabajadores puedan realizar estas tareas deben ser
formados inicialmente en los procedimientos de mantenimiento a seguir. Adems, para
facilitar su tarea las mquinas se redisean para que sean fciles de de mantener y
reparar. En Occidente esta polivalencia de los trabajadores cuenta a menudo con la
oposicin de los sindicatos (que exigen mayores retribuciones a cambio de esta
polivalencia), con lo que se dificulta en ocasiones la implantacin de este tipo de
programas.
249
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantenerlo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo
estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que operan.
Mantenimiento progresivo o planificado. La organizacin debe tratar de avanzar
gradualmente hacia la bsqueda de la meta cero averas para sus plantas
industriales, estableciendo una planificacin adecuada para alcanzar dicho objetivo.
Mantenimiento de calidad. Se trata de conseguir equipos que permitan lograr el
cero defectos en los productos y servicios de la organizacin. Para ello se
realizarn acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para este no
genere defectos de calidad, y se tratar de prevenir defectos de calidad certificando
que la maquinaria cumple con las condiciones para cero defectos y que estas se
encuentran dentro de los estndares tcnicos, observando las variaciones de las
caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomas acciones
adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.
Para finalizar este apartado hemos de resear que las empresas de servicios tambin
realizan tareas de mantenimiento. As, las empresas de mensajera establecen
programas de mantenimiento preventivo para sus equipos de transporte (camiones,
aviones, etc.); en cualquier oficina es necesario realizar un mantenimiento de los
equipos informticos o las fotocopiadoras; el Ministerio de Obras Pblicas debe decidir
cunto intervenir anualmente en el mantenimiento de la red de carreteras para evitar
accidentes, etc.
250
Lectura. Binomio en armona
Fuente: http://www.manufacturaweb.com/2nivel.asp?clave_id=39_04
Por: Jess A. vila Espinosa49
Para comprender mejor la relacin entre operacin y mantenimiento deben tenerse presentes
los conceptos que a continuacin se describen.
Mantenimiento total
En 1973 se adopt por primera vez en Mxico el trmino de mantenimiento total (MT), que
implica la participacin de todo el personal (obreros, empleados y directivos). Sin embargo, este
251
novedoso concepto no se difundi ni se publicit, adems de que su aplicacin sufri la falta de
continuidad, consistencia y contundencia (CCC).
El objetivo fundamental del MT es incrementar la efectividad del equipo, lo cual significa buscar
cero defectos y cero fallas. En otras palabras, es consistente con los objetivos de produccin y
del propio operador, quien ve en ello la posibilidad de hacerse acreedor a incentivos.
Justo a tiempo (JIT), cero defectos, costo del ciclo de vida, calidad total y MT son sistemas que
necesariamente se traducirn en incrementos en la productividad de la organizacin y que
harn a sta ms competitiva. Ello ser factible con la aplicacin de los recursos idneos:
* Armona correcta (operacin).
* Ajuste dinmico (mantenimiento).
* Seleccin adecuada (ingeniera).
* Mejora con inventiva (investigacin).
Pirmide de la efectividad
Operacin (O). Es la actividad que realiza el trabajo directo de la produccin de los bif o los
servicios de la empresa. Identificada frecuentemente como produccin, constituye la parte
"visible" en la organizacin y, por lo regular, es calificada y merecedora de incentivos conforme
a resultados.
Como punta de la pirmide (al igual que en los icebergs), esta actividad constituye una mnima
parte del cuerpo del funcionamiento integral de la empresa. En realidad existe un volumen
importante y trascendente que la sustenta, si bien abundan quienes ignoran esto.
Ingeniera (I). Consiste en la ciencia aplicada adecuadamente. Como a veces esta disciplina es
subestimada, algunos supuestos consultores inventan la reingeniera.
Mantenimiento (M). Se trata de la actividad que permite el mximo aprovechamiento de los bif
e influye en las otras tres reas de la siguiente manera:
* O: afina (pone a punto) el uso de los bif en cuanto a costos y comportamiento
(performance), es decir, por lo que toca a la operatividad.
* I: demanda tecnologa (hace patente las necesidades).
* E: califica diseo, materiales y buen uso del equipo.
252
Investigacin (E). Es el resultado de la necesidad de mejorar los bif a travs de anlisis y
estudios, desde el concepto original. Suministra y aplica adecuadamente los avances
tecnolgicos que mantenimiento conserva y operacin acciona en forma correcta.
Pirmide de la productividad
La obligacin de la empresa de cuidar los bif y su personal demanda seguridad (S), as como
los requerimientos actuales de ahorro de energa y agua (A). Al igual que el MT, estos recursos
son altamente productivos y coadyuvan a la imperiosa necesidad de preservar nuestra
naturaleza (N) mediante el control de la contaminacin. Estos conceptos forman parte de la
pirmide de la productividad, que vigila las acciones que representan la confianza de trabajar
dentro de un rango correcto de los bif.( ver figura 3)
Los tres conceptos -conocidos como SAN- coinciden en el vrtice superior con el
mantenimiento, funcin responsable de realizar estas actividades con productividad, es decir,
de hacer ms con menos.
Mantenimiento externo.
La tendencia mundial es aplicar el dicho popular de "zapatero a tus zapatos". Esto significa que
las empresas cumplan con su objetivo, que cubran satisfactoriamente su funcin de operacin y
que asignen el mantenimiento a los expertos en esta disciplina.
Tal criterio no se contrapone con los conceptos descritos anteriormente, que subsisten en todos
sus parmetros. Las responsabilidades del mantenimiento -mejor aprovechamiento de los bif,
mxima disponibilidad, alta fiabilidad, continuidad y nivel de servicio eficiente- slo pueden ser
asignadas a una empresa con experiencia, soporte tcnico y tica y honestidad probadas.
Aun en el caso de implantar un mantenimiento integral (full service) con alguna empresa
experimentada, es indispensable la coordinacin de operacin y mantenimiento. En cualquier
caso se necesita la participacin de expertos consultores tanto en proyectos de ingeniera como
en la implantacin de sistemas de mantenimiento.
253
3.5. CONFIABILIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO.
Los valores de la fiabilidad (F) expresados como porcentaje, por ejemplo 90%, nos
indican que un determinado componente trabajar conforme a sus especificaciones en
un 90% del tiempo total o, lo que es lo mismo, se producirn problemas de
funcionamiento en un 10% de su tiempo total de funcionamiento.
Fs = F1 x F2 x F3 x x Fn
As, por ejemplo, si tenemos cuatro mquinas dispuestas en serie, cuyas fiabilidades
respectivas son de 90%, 85%, 96% y 98%, la fiabilidad global del sistema seria:
Fs = 0.9 x 0.85 x 0.96 x 0.98 = 0.7197 (71.97%)
La fiabilidad de cada componente es, por tanto, independiente del resto de los
componentes. Dicha fiabilidad depender de su diseo. Por lo tanto, podemos mejorar
la fiabilidad global del sistema mejorando el diseo de sus diferentes componentes.
254
procesos de forma lgica, tratando de hacer ms difciles las acciones equivocadas,
haciendo posible que las acciones errneas sean fcilmente corregidas, evitando las
acciones que no puedan ser corregidas y permitiendo una fcil deteccin de errores.
Para conseguir estos objetivos, se emplean mtodos de control que apagan las
mquinas o bloquean los sistemas de operacin, previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto, y mtodos de advertencia, que advierten al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin mediante la activacin de una luz o
sonido. Ejemplos de la utilizacin de estos mtodos los tenemos en el diseo de los
disquetes de 3,5 que no pueden ser insertados al revs, gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja
un dispositivo en el ordenador, que no permite que el disco entre, lo que evita que este
sea colocado incorrectamente. Otro ejemplo sera la alarma con la que cuentan algunos
automviles que avisan al usuario de que tiene las luces encendidas al abrir la puerta
del vehculo (advertencia).
Redundancia de componentes
255
cuando falle el sistema generador principal. Del mismo modo los sistemas elctricos e
hidrulicos en los aviones tienen el respaldo de sistemas mecnicos que entran en
funcionamiento ante una avera de los primeros.
Medidas de fiabilidad
TMEF = 1 / IF(n)
Todos los productos y procesos se averan en algn momento de su vida til. La tasa
de fallos a lo largo de la vida til muestra una forma de curva de baera (ver figura
15.3), es decir, existen elevadas tasas de fallos al inicio y al final de la vida til.
La tasa de fallos decrece una vez que el producto comienza a utilizarse de forma
habitual y se mantiene estable durante un largo perodo de tiempo, especialmente si se
realizan las oportunas tareas de mantenimiento. Sin embargo, al acercarse el final de la
vida til del equipo, la tasa de fallos se incrementa nuevamente debido al desgaste de
sus distintos componentes: es lo que en la figura se denomina perodo de agotamiento.
Una de las tcnicas ms empleadas para incrementar la fiabilidad de los equipos y/o
productos es el denominado Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos, ms conocido por
las siglas AMFE o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que fue aplicado por
primera vez en los aos 60 por la industria aeroespacial e incluso tuvo una
especificacin en la norma MIL STD-16291, titulada procedimientos para la realizacin
de anlisis de modos de fallos y sus efectos.
256
El Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos se utiliza para la gestin diaria del proceso de
diseo de nuevos productos (AMFE de diseo) y para la gestin diaria del proceso de
diseo de nuevos procesos (AMFE de proceso). Una vez efectuado el diseo del
producto, y antes de proceder a su fabricacin, es necesario revisar los diferentes
componentes del producto, y antes de proceder a su fabricacin, es necesario revisar
los diferentes componentes del producto, comprobando si renen las caractersticas
necesarias para su correcto funcionamiento. Para facilitar esta revisin aparece esta
tcnica, que nos permite detectar los posibles errores que puedan producirse en la
operacin del producto y permite solucionarlos por orden de importancia, antes de que
el producto est en funcionamiento.
257
Grfica 45. Confiabilidad del sistema productivo.
Por Rick Baldridge, CMRP Tim Goshert, CMRP John Schultz, CMRP
En los ltimos quince a veinte aos, la industria del mantenimiento y la confiabilidad ha estado hablando
de la Salud de los Activos. Las compaas de software han ayudado a permitir este pensamiento
haciendo simples tarjetas de puntuacin Rojo Amarillo Verde. Qu significan los colores? Bien, la
manera ms fcil de explicarle quizs sea con una analoga...
Mi apellido es Baldridge. Todos y cada uno de los hombres dentro del rbol genealgico de los Baldridge,
a excepcin de mi padre, mi hermano y yo, ha muerto de infartos masivos. Por parte de mi familia
materna, todas y cada una de las personas, hombres y mujeres, incluyendo a mi madre han luchado una
batalla larga y ardua contra el cncer. Qu puede decir esto sobre mi futuro? Solo digamos que no se ve
demasiado brillante. De hecho, yo terminare mi aporte a este artculo bastante rpido.
Cundo mi padre cumpli 42 aos, l empez realmente a pensar en esto. Su hermano, su padre, todos
sus tos, el abuelo, y todo aquel que recordaba del pasado, haban muerto debido a infartos masivos. El
recogi toda la historia familiar que pudo y se la llev a su mdico. El mdico revis su historia y dijo a mi
padre, 'Esto no parece bueno para usted'. El mdico planific varios exmenes, uno de ellos el anlisis de
la qumica sangunea. Una de tantas pruebas especficas fue para el colesterol. El colesterol es como la
suciedad y es el mayor enemigo del corazn. La banda general de alarma no debe exceder 200, y la
mayora de los mdicos han ajustado la banda de alarma a 180. El colesterol de mi padre fue de ms de
700. El mdico crey que mi padre era un infarto caminante y quiso ponerlo en una ambulancia y
revisarlo inmediatamente en el hospital.
258
Por supuesto, tuve preocupaciones muy semejantes cuando cumpl 38. Fui al mdico y descubr que mi
colesterol era de 441. Entonces por qu todos los Baldridge mueren de infartos? Sin una evaluacin
cuantitativa de mi salud personal habra sabido yo que tena un problema circulatorio?
Este es el escenario probable. Disfruto de y hago mucha caza y pesca. Habra estado caminando a
travs de la pradera, cuesta arriba o por el bosque. Llegara a estar sin aliento y tendra que parar a
descansar. Pronto, mis brazos y hombros me comenzaran a doler. Entonces me sentira como si mi Pick
up Chevrolet 1996 estuviera estacionada en el centro de mi pecho. Qu pasara despus? Alguien
estara echando tierra encima de m.
De casualidad sabe cul es el primer sntoma para el 60% de todas las vctimas de infarto? Yo seguro
que si se. Resulta que el primer sntoma para ese 60% de las vctimas, es la muerte. Cmo se ve la
curva P-F? El dao colateral subsiguiente asociado con el punto F es una consecuencia inaceptable de
fracaso.
Mi padre cumpli 72 el 28 de octubre y en noviembre fuimos de cacera juntos en Dakota del norte.
Qumicamente tratado, su colesterol es de 117. Mi no-qumicamente tratado nivel de colesterol es de177.
Adems, hemos investigado a todos los varones predominantes asociados al modo de fallo de cncer por
parte de mi familia materna. A travs de investigacin y evaluacin cuantitativa, ahora s mi nivel general
de salud y los modos de fracaso que me colocan en mayor riesgo en el futuro. Mi mantra es "deteccin
temprana y eliminacin de defectos".
Aunque suficientemente extrao, eso suena como un muy buen mantra para un programa proactivo de
mantenimiento tambin.
Qu es la Diferencia?
Cul es la diferencia entre comprender los defectos dentro de nuestros Activos fsicos industriales y
nuestros sistemas personales del cuerpo? Bsicamente, la nica diferencia es la consecuencia del
fracaso. Si queremos eliminar tantos modos de fracaso como sea posible, necesitamos incrementar la
comprensin de la salud de nuestras instalaciones.
Correr una batera de pruebas para determinar si un activo est en buen estado es una correlacin fcil
de hacer. Desafortunadamente para la comunidad del monitoreo de condicin de la maquinaria, pocas
organizaciones han enfocado la ingeniera suficiente para poner todos los elementos de las bases
necesarios para la salud significativa de los activos en el lugar.
Cun difcil puede ser el ir y hacer un montn de monitoreo de condicin (CM) y asigna ROJO
AMARILLO VERDE. Realmente no es muy difcil... a menos que, por supuesto, usted desee que
signifique algo. Digamos que queremos comparar el porcentaje de los activos en buenas condiciones o
sanos (VERDE) en una operacin de molinos de maz en los pases bajos al porcentaje de activos sanos
en una operacin de molinos de maz en Iowa. Para hacer esta comparacin, nosotros necesitamos los
elementos clave de los fundamentos y los estndares para estar en el lugar. Si los estndares no estn
en el lugar dentro de una organizacin, lo ms probable es que all exista un debate largo en las
definiciones de ROJO AMARILLO VERDE.
En la comunidad mdica del monitoreo de la salud, hay una comprensin clara y coherente de lo que los
modos posibles de fracaso son, qu batera de pruebas debe ser realizada para detectar esos modos de
fracaso, y qu es lo que se parece a "sano" para cada prueba.
Para que la salud de los activos sea tomada seriamente por la alta gerencia, debe ser estandarizado,
significativo, y capaz de ser repetido. Un estndar de la salud del activo debe ser creado. Este ao Cargill
tuvo su quinta Conferencia Mundial interna de Mantenimiento y Confiabilidad. Esta conferencia cont con
la participacin de ms de 300 asistentes y Cargill anuncio que para el prximo ao fiscal, comenzaran a
informar la salud de sus activos como un parmetro a su equipo de liderazgo. Este es un gran paso
259
realizado por una de las principales organizaciones a nivel mundial y sus implicaciones no deben ser
subestimadas.
Como lo dijo Ron Christenson, Director de la Oficina de Tecnologa: "Un elemento clave de la intencin
estratgica de Cargill es la de "socio de eleccin" a los mundos que servimos. Fundamental para ser un
socio de eleccin es la confianza. El Director Operativo de Cargill, Greg Page, define la confianza como
las promesas realizadas y las promesas mantenidas con el tiempo. La promesa ms fundamental que
hacemos a nuestros socios es la de entregar nuestros productos y servicios a tiempo, cada vez. Eso slo
puede ser logrado con la confiabilidad de clase mundial de la planta. Cargill ha estado en el viaje de la
confiabilidad de clase mundial durante ms de 10 aos y nuestros socios se benefician de nuestra
confiabilidad mejorada. La confiabilidad es un factor importante en Cargill escogido por nuestros clientes".
Como muchas otras corporaciones, Cargill adopt el concepto de crear los Centros corporativos de
Excelencia (COE, por sus siglas en ingles). Uno de estos Centros se estableci para el Mantenimiento y
la Confiabilidad, y su misin es: "Definir y establecer direccin y liderazgo a las unidades de negocio de la
corporacin para promover y defender la implementacin de mantenimiento y los conceptos de
confiabilidad para aumentar la confiabilidad, disminuir los costos y mejorar la salud de los activos de las
instalaciones mundiales".
Es importante advertir que los costos de mantenimiento son el resultado de centrarse en el aumento de la
confiabilidad de los activos. En la base de mejorar la confiabilidad de los activos es la iniciativa de Cargill
de medir, manejar, y mejorar la salud de los activos.
Con respecto a la Curva P-F a menudo utilizada (Figura 1), la mayora de las "iniciativas de
mantenimiento" se centran en el Punto F y tratan de "manejar el acontecimiento'. Cundo su enfoque
est en la salud del activo, su enfoque est en el Punto P "identificacin y eliminacin tempranas del
defecto". Por lo tanto, tan pronto como una inspeccin (a travs de PM o de monitoreo de condicin)
pueda identificar que un defecto est presente (Punto P - "Seal Temprana"), ese activo esta en ROJO!
260
Figura 1 - Curva P-F
Esta identificacin temprana del defecto puede permitir el modelo de flujo de trabajo proactivo (Figura 2).
Esto est en contraste marcado a solamente utilizar las tecnologas para optimizar una estrategia de
mantenimiento de trabaja hasta que falle (run to failure). Si usted tiene un proceso de monitoreo de
condicin/PM que conduce al modo de fallo, que procesa (incluyendo inspecciones y seguimiento del
trabajo) 75-85% de su volumen de trabajo. Si usted planea y planifica su trabajo, ejecuta el trabajo con
precisin, y tiene un proceso continuo de mejora usted ser un marcapasos .
261
El comit de conduccin tuvo la conviccin de que la salud de los activos necesaria para ser que fuera
una tarjeta de calificacin equilibrada de los parmetros, pero tambin se convenci que para ser
significativo, un enfoque estandarizado tena que ser aplicado. Al igual que cualquier parmetro
importante en cualquier corporacin, si no haba estandarizacin, el parmetro se acercara y excedera
las expectativas a pesar de lo que estuviera sucediendo realmente. Cargill y Allied Reliability
desarrollaron colectivamente un Estndar de la Salud de los Activos (Figura 3) para atender estas
necesidades.
Cunto - cmo sabemos que un complejo que est reportando la salud de sus activos est aplicando el
estndar a un porcentaje suficiente alto de sus activos para ser representativo? Es decir, muchos
complejos industriales slo aplican las tecnologas de monitoreo de condicin al 10% de sus activos
crticos, o slo suministran un par de tecnologas. Este enfoque no permitir el Modelo Proactivo de Flujo
de trabajo, no conducir a resultados de referencia, y no le dar una imagen representativa de la Salud
de sus Activos. La figura 4 es un ejemplo de una planta donde el "Gris" representa a cuntos activos una
tecnologa dada podra ser aplicada, el "Verde" representa "Mejor Prctica de Desempeo" basado en el
benchmarking, y la "Naranja" representa el nivel de alcance dado de la planta. Una organizacin debe
identificar el nivel MINIMO de alcance necesario antes que un sitio se gane el derecho de informar la
Salud de los Activos.
262
Figura 4 - Que tanta cobertura de Monitoreo de Condicin?
Cun Bien cmo sabemos que todos aplican los mismos estndares, en la manera comparable, y con
un nivel comparable de rigor? Se ha encontrado que muchas organizaciones tratarn de tomar atajos y
aplicar las tecnologas menos efectivas de Monitoreo de Condicin, calmndose a s mismos en un falso
sentido de seguridad. Mientras muchas de estas tcnicas (plumas generales de vibracin, radimetros de
punto, etc.) son grandes "adiciones" al proceso del Monitoreo de Condicin para manejar un compromiso
adicional, no deben ser un substituto. Cada tecnologa necesita tener un estndar escrito para el personal
y para la ejecucin de la tecnologa. La conformidad a esos estndares debe ser auditada peridicamente
o es probable que los estndares se resbalaran. La figura 5 es un ejemplo de una tabla que es utilizado
para asignar el nivel de madurez. Sin embargo, hojas detalladas de datos y asesores calificados tambin
deben ser utilizados para garantizar la aplicacin coherente del proceso de calificacin.
263
Figura 6 - Cuan bien
Como es mostrado en la Figura 3, identificamos que el Estndar de la Salud de los Activos debe atender
cunto y cun Bien.
Los Pasos del proceso hay cinco pasos del proceso de requisito previo que deben estar en el lugar
antes que un sitio le sea permitido informar sobre la Salud de los Activos:
1. El sitio debe tener un Catlogo Exacto de Activos
2. El sitio debe haber completado un Anlisis de Criticalidad de funcionalidad cruzada
3. El sitio debe haber utilizado una Matriz de la Salud de Activos (Figura 7)
4. El sitio debe haber cubierto la certificacin de personal y los estndares de aplicacin de tecnologa
establecidos por el COE.
5. El sitio debe estar aplicando todo esto al Nivel necesario de Madurez
264
Figura 7 - Matriz de la Salud de los Activos
Verificacin de Conformidad Para cada paso de proceso, los criterios detallados de conformidad
tuvieron que ser desarrollados y rigurosamente aplicar a los parmetros de la salud de los Activos para
que pueda tener algn significado.
Conclusin
Como cualquier otro parmetro, para la Salud de los Activos para que tengan algn significado, debe ser
definido. La definicin debe incluir "cunto" y "cun Bien". Si los criterios no son cubiertos, un sitio no
debe estar permitido de informar los parmetros. A la fecha, la Salud de los Activos ha sido una filosofa,
pero ahora con definiciones estndares, es un KPI (indicador clave de desempeo, por sus siglas en
ingles) que el equipo de liderazgo de Cargill necesita utilizar para conducir nuestra mejora de la
confiabilidad.
Rick Baldridge, CMRP, tiene 26 aos de experiencia laboral en agricultura y en la industria del
procesamiento de alimentos. Rick es actualmente el Lder de Confiabilidad de las unidades para el
265
Procesamiento de Negocios de Exportacin de Grano norteamericanos de Semilla oleaginosa dentro de
Cargill. El tiene una licenciatura en Ciencias y un ttulo en negocios y psicologa de la Universidad Pblica
del norte de Dakota. Contacte a Rick en rickb2@charter.net o rick_baldridge@cargill.com
Timothy Goshert tiene 28 aos de experiencia laboral en la industria del procesamiento de alimentos.
Desde al ao 2000 Tim es el de Director Mundial de Mantenimiento y Confiabilidad en Cargill, es
responsable de las iniciativas mundiales del mantenimiento y la confiabilidad de la compaa y es
presidente del Comit de Conduccin de Mantenimiento y Confiabilidad a nivel mundial. Tim es ingeniero
qumico por la Universidad Pblica de Penn. Tim obtuvo su CMRP a designacin de SMRP en el 2001.
Contacte a Tim en tgoshert@hotmail.com o Timothy_Goshert@cargill.com
Durante los ltimos 16 aos, John Schultz ha ayudado a ms de 200 ubicaciones industriales a ahorrar
millones en costos directos, al aumentar la produccin, mejorando la calidad y reduciendo los inventarios.
Despus de ayudar a Eli Lilly & Company a desarrollar uno de los mejores programas de confiabilidad en
Norteamrica, John fund Allied Services Group en 1997 ahora llamado Allied Reliability, que es una
firma consultora y una empresa prestadora de servicios a empresas de gran prestigio dentro de la
manufactura norteamericana como lo son Cargill, Pfizer y Alcoa. Nativo de Terre Haute, Indiana, John
tiene licenciaturas en Ingeniera Mecnica y en Economa por el Instituto Rose-Hulman de Tecnologa. El
vive en Charleston, SC con su esposa y sus dos hijos, y puede ser contactado al (812) 841- 9252 o en
schultzj@alliedreliability.com
266
BIBLIOGRAFA UNIDAD 3.
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