Logstica

Logstica Empresarial

Prof. Me Renato Ribeiro

Logstica Empresarial

Tpicos

Origem e caractersticas
Design de cadeias de suprimentos
Rede de colaborao na gesto da cadeia de
suprimentos
Aes para gesto da cadeia de suprimentos
Teoria das restries aplicada gesto da
cadeia de suprimentos
O efeito chicote na cadeia de suprimentos
1.0 Logstica Empresarial

Evoluo da cadeia de suprimentos

Os conhecimentos logsticos acumulados e desenvolvidos no

perodo posterior Segunda Guerra Mundial deveriam
proporcionar mudanas significativas na produtividade
industrial no Brasil. Isso acabou no ocorrendo em funo da
pouca ateno dada ao controle de custos.
A razo principal era que a economia crescia, a partir dos anos
70 e, ao mesmo tempo, ocorria o mesmo com a inflao. As
caractersticas da economia eram de inelasticidade: vendia-se
tudo o que era produzido.
A inflao crescente atingiu seu auge nos anos 80, de modo
que as indstrias preocupavam-se mais em negociar preos
com base em planilhas de custos do que em control-los.
O cenrio no Brasil mudou com a implantao do Plano Real,
em 1994, que estabilizou a moeda e provocou mudanas nas
empresas.
No resto do mundo, o comportamento gerencial era outro,
com preocupao em modernizar a gesto empresarial,
particularmente o uso dos recursos de produo.

[continua]
1.1 Logstica Empresarial

Os seguintes princpios eram gradativamente implantados:

1. integrao de marketing, pesquisa e desenvolvimento,

engineering, design, produo e distribuio, para oferecimento
de produtos ao mercado, com rapidez;
2. respostas rpidas s mudanas de demandas, com pequenos
lotes de produo e minimizao do setup;
3. reduo do nmero de fornecedores, com maior qualificao
e envolvimento dos mesmos em cada fase do processo de
produo; e
4. maior delegao de responsabilidade operacional para os
setores de design e de fabricao.

Esses princpios podem ser considerados como fundamentais

para a gesto da cadeia de suprimentos. Entretanto, isso foi
conquistado, passo a passo, vencendo barreiras de sistemas
antigos e desconectados dos objetivos das empresas.

Na ilustrao a seguir, so mostradas as quedas das barreiras

nas cinco abordagens, at o momento atual: i. integrao
logstica, ii. integrao corporativa, iii. parcerias colaborativas,
iv. colaborao na cadeia de valor e v. rede total conectada.
1.1 Logstica Empresarial

Evoluo da cadeia de suprimentos, com base em cinco

abordagens ou focos

Rede
total
conectad
Colabora a
o na Sistema
cadeia de total de
valor negcios
Parcerias
colaborati Relaes
vas externas
Inter
empresa

Integrao
corporativa

Intra
Integra
empresa
o
logstica

Funo/
processo Fonte: adaptado de Poirier and
Quinn, 2004.

*** Nos prximos slides, vamos conhecer cada uma delas...

1.1 Logstica Empresarial
Integrao logstica

Durante muito tempo havia uma ntida separao entre os

setores de venda (mais prximo ao marketing) e os de
produo. Entre os dois, ou eventualmente ligado a um ou a
outro, funcionavam os setores bsicos da logstica, tais como:
gesto dos estoques, armazenagem, recebimento e
expedio, alm de compras. Esta ltima, em algumas
organizaes, era ligada ao setor financeiro.
Nessa poca, praticava-se a gesto por funes com a busca
da mxima da eficincia de cada uma delas. Era o modelo
baseado nas ideias de Adam Smith (1723-1790),
transformadas em teoria por Henry Fayol (1841-1925). Como
ilustrao, mostramos o organograma simplificado a seguir.

Materiai
s

Compra Estoque Distribui

s s o
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Integrao Logstica

Pouco a pouco surgiu a preocupao com o custo total da

logstica, que o somatrio dos custos de transporte,
estoques, armazenagem, aquisies, tecnologia associada e
outros, que devem ser objeto de trade off, isto , de trocas
compensatrias.
Por exemplo, ao se aumentar a frequncia de compras, com
menores lotes, reduz-se estoques. O alvo com as trocas
compensatrias encontrar o ponto de equilbrio, isto , o
custo total mnimo.
Alm do custo total, reviu-se uma antiga afirmativa de que a
administrao de materiais no adicionava valor aos
negcios. Essa viso estava atrelada a uma concepo
simplista de que somente o que fosse adicionado fisicamente
a um item de material poderia agregar valor ao mesmo.
Assim, uma nova embalagem ou um melhor desempenho de
um produto agregava valor, enquanto seu transporte, sua
disponibilidade em estoques somente agregavam custos. A
moderna logstica desmentiu tais pontos de vista at ento
vigentes.
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Integrao Logstica

Para que fosse praticado, em uma primeira etapa, o conceito

de custo total, foi necessrio vencer a barreira, implantando o
conceito de processo em lugar da antiga estrutura linear
(funes) dentro da prpria rea de logstica. o que est
demonstrado na ilustrao sobre a evoluo da cadeia de
suprimentos.
Essa integrao realizada com a aplicao do conceito de
processo em substituio ao conceito de hierarquia vertical.
Em processos, a informao compartilhada substitui a
hierarquia decisria.
 1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Integrao Logstica
Por exemplo, para uma tomada de deciso no setor de
distribuio, mas que dependa de providncias do setor de
compras, o processo percorria o caminho burocrtico da
hierarquia do organograma at que fosse tomada a deciso.
Com a evoluo dos recursos empresariais e dentro do conceito
de custo total, mudou-se o comportamento das empresas, estas
agora preocupadas com resultados desejados pelas empresas e
com a satisfao dos clientes. Assim, foi possvel implantar a
gesto por processos, com uma estrutura simplificada mostrada a
seguir:

Objetiv
os da
Client
empre
es
sa

Comp Estoq Distribui

ras ues o

Gest Outra
o s
logstic reas
a da
empre
sa

Conexes fsicas e Informa

administrativas es
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Integrao corporativa

Essa segunda etapa da evoluo foi um pouco mais

complicada. Historicamente, vendas tm por objetivo
aumentar a fatia (share) da empresa no mercado, isto ,
vender o mximo que puder, com a participao agressiva do
marketing. E transfere o problema para a produo.
A produo tem um limite em termos de equipamentos e de
mo de obra, e depende do suprimento de matrias-primas e
componentes. O problema passa, ento, para a logstica, que
vai ao mercado fornecedor negociar novos contratos que
atendam a um aumento de produo.
Com a adoo da gesto por processos, os limites e as
possibilidades de cada um sero explorados, com o objetivo
de maximizar os resultados empresariais. O prejuzo, sob
diversas formas, certo para empresas que prometem e no
entregam.
Exemplo: avaliem o exemplo recente do Grupo EBX (Eike Batista),
que vendeu aes com base em uma estimativa de produo de
petrleo que no se configurou. Com isso, no entregou o que
prometeu e as empresas perderam credibilidade e dinheiro com a
grande queda das cotaes na bolsa de valores.
 1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Integrao corporativa
Na ilustrao parcial, a seguir, mostramos a evoluo da
integrao logstica para a integrao corporativa.
O salto foi muito importante porque foi necessrio vencer as
resistncias naturais dos setores de produo e de marketing,
muitos ainda praticantes do velho jargo de atividade-
fim/atividade-meio.
Atualmente, o foco o resultado final da empresa por meio da
participao integrada de seus componentes.

Na estrutura mostrada, apresentado o novo fluxo de processo,

semelhante ao da logstica integrada, apenas com a mudana de
participantes.
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Com a integrao corporativa plenamente implantada,

podemos admitir que agora a logstica est integrada de fato,
qualquer que seja a denominao que se d a esse novo
modelo de gesto.
Denominaes como operaes, logstica empresarial e
gesto integrada de produo e vendas podem ser
empregadas para denominar o novos procedimentos.

Objetiv Cliente
os da s
empre
sa

Logsti Produ Market

ca o ing

Avalia Outras
o de reas
resulta da
dos empre
sa
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Logstica, logstica integrada e logstica empresarial

Na seo 1, discutimos esses trs termos e ficou clara a

diferena conceitual entre os trs principais termos
adotados. Os grandes diferenciadores foram a gesto
por funes, tpica da logstica tradicional, a gesto por
processos, adotada na logstica integrada, e, finalmente,
a gesto em redes ou da cadeia de suprimento, base da
logstica empresarial moderna. (Ver prox. slide para
lembrar).
Para que a atuao integrada alcance os resultados
planejados, fundamental a contribuio de alguns
fatores que atuem de forma sinrgica. So eles: (a)
infraestrutura logstica; (b) tecnologia aplicada; (c)
gesto da cadeia de suprimentos; e (d) ao de pessoas.
Entretanto, essas etapas, discutidas na seo 1,
evoluram para a concepo que agora estamos
apresentando. Faltam trs obstculos importantes para
que alcancemos o estado da arte no assunto: as
parcerias colaborativas, a colaborao na cadeia de
valor e a rede total conectada.
 Recordando

Logstica Logstica Logstica

Integrada Empresarial

Funes exercidas, de Adoo do conceito de Aceitao da logstica

forma isolada, com foco custo total, no somente como agregadora de valor
na eficincia individual. os de logstica como os de para as empresas.
Menores custos de produo. PCP integrado Adoo de parcerias
transporte, de s funes logsticas. logsticas, terceirizao de
estoques, de produo. atividades logsticas.

Gesto por funes Gesto por processos Gesto da Cadeia de Suprimento

1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Parcerias colaborativas

Aps vencer o desafio de integrar a logstica com outras

funes operacionais, o prximo passo foi ultrapassar o muro
que separava as empresas, mesmo aquelas que tinham o
mesmo objetivo empresarial, isto , pertenciam a uma rede de
negcios comuns.

Inter
empresa
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

A tarefa inicial foi trabalhar com parcerias colaborativas. Isso

pode ser feito de vrias formas, das mais simples s mais
complexas e sofisticadas. Por exemplo, sincronizar as janelas
de recebimento de materiais a fim de evitar filas em centros
de distribuio uma parceria simples e de fcil implantao.

Um exemplo significativo a parceira feita entre os jornais

Folha de So Paulo e o Estado de So Paulo com o objetivo de
reduzir o custo de transporte das duas organizaes, porque
um nico conjunto de veculos faz o trabalho de distribuio
para os dois jornais. Para isso foi criada, em 2002, a So Paulo
Distribuio e Logstica, que atua em 870 municpios do Brasil
percorrendo mais de 100 mil quilmetros, distribuindo os
jornais dos dois veculos de comunicao.

Mais um exemplo de parceria, este sofisticado, a da

fabricao de caminhes pela MAN/Volkswagen, em Resende
(RJ) feita sob a forma de parceria com sete modulistas que so
os responsveis pela cadeia de suprimento necessria
montagem dos veculos, feita pelos prprios parceiros. Apenas
o projeto, o controle de qualidade e a comercializao so
realizados pela MAN/Volkswagen.
 1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Colaborao na cadeia de valor

Esta uma forma mais sofisticada de parceria, porque exige a troca

de informaes financeiras entre os participantes da cadeia. Por essa
razo, ainda mais difcil de ser implantada, porque exige um grau
de confiana entre os parceiros.
O processo de negociao que precede a adoo dessa prtica pode
ser longo e, em muitos casos, no bem-sucedido. O alcance do
sucesso nesse tipo de colaborao aumenta o grau de
competitividade do produto no final da cadeia de suprimentos.

Inter
empresa
1.2 Gesto da cadeia de suprimentos e
seu referencial

Colaborao na Cadeia de Valor

A aplicao desse tipo de colaborao seria a conexo via

EDI (troca eletrnica de dados) dos PCP de duas linhas de
produo de empresas dentro de uma nica rede de
suprimentos.

Exemplo 1: Suponhamos que a empresa A necessita de insumos

couro, por exemplo da empresa B. Seria altamente benfico
para a cadeia se os dois planejamentos de produo (PCP)
pudessem ser interligados, preferencialmente para grandes
organizaes via EDI. Nada impede que, para empresas
pequenas, essa conexo seja realizada por outros meios, menos
onerosos, embora j esteja disponvel na Internet o WebEDI,
praticamente sem custos, porm com menor nvel de segurana.
Em seo posterior, o assunto EDI ser tratado com mais
detalhes.

Exemplo 2: Outro exemplo seria o emprego da ferramenta VMI

(estoque gerenciado pelo fornecedor). As previses do mesmo
produtor A seriam fornecidas para o fornecedor C, que trataria
de suprir, automaticamente, as necessidades de A, sem que este
tivesse que realizar controle de estoques (menos custos). O
assunto VMI tambm ser tratado adiante.
 1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Finalmente, chegamos ao ltimo estgio, a rede total

conectada, baseada no conceito de sistema total de negcios.
A teremos recomposta a evoluo da logstica, dentro dos
procedimentos adotados por meio de processos.

Rede
total
conectad
Colabora a
o na Sistema
cadeia de total de
valor negcios
Parcerias
colaborati Relaes
vas externas
Inter
empresa

Integrao
corporativa

Intra
Integra
empresa
o
logstica

Funo/
processo
Fonte: adaptado de Poirier e
Quinn, 2004.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Rede Total Conectada

Esse estgio est relacionado a uma viso estratgica da

empresa, buscando alternativas que, aparentemente, no
fazem parte do seu negcio principal (core business), mas, na
verdade, trazem resultados (s vezes prejuzos) de tal forma
que podem alavancar os resultados da empresa e,
consequentemente, aumentar o nvel de competitividade no
final da cadeia.
Do mesmo modo que mostramos nos estgios anteriores,
existem tentativas fceis, de baixo risco e tentativas ousadas,
com maior risco e, certamente, com maiores benefcios se
houver sucesso.
Um dos pontos de destaque deste ltimo estgio a fuso de
empresas com vistas obteno de benefcios na cadeia de
suprimentos. Um dos exemplos que podemos citar foi a fuso
da Cia. Brahma com a Antrctica, ocorrida em 2000.
Com isso, custos logsticos foram cortados, como os referentes
a depsitos e frotas de caminhes. Posteriormente, essa fuso
expandiu-se internacionalmente com fuso com Interbrew.
Em uma prxima seo, esse caso ser tratado com detalhes,
juntamente com outro, diferente e com grande repercusso
o caso da Delta Airlines.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Um ponto a ser lembrado que nem todas as empresas

podem atingir os nveis mais elevados de
operacionalidade de sua cadeia.

As menores, evidentemente, ficaro restritas primeira

abordagem integrao logstica podendo,
eventualmente, alcanar a segunda integrao
corporativa. A exceo fica por conta de empresas to
pequenas que um dirigente atua no processo global, em
todas as principais abordagens, de acordo com sua
ambio e com o bem produzido.

Empresas de alta tecnologia esto mais propensas a

alcanar os nveis mais elevados da abordagem.

Esse alerta serve para estabelecer que eficincia e

eficcia podem ser alcanadas em qualquer um dos
nveis de abordagem adotado por determinada
empresa.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Leitura e trabalhos complementares

Captulo 1 de Chopra e Meindl (2010, p. 2-19)
* * EM CASA PARA ENTREGAR

Leia parte do captulo 1 (p. 3-19) sobre cadeia de suprimentos,

inclusive com exemplos mostrados pelo autor sobre modelos
adotados por diversas organizaes, como Walmart, Dell e Seven-
Eleven. Compare os conceitos sobre estratgia e valores de
negcios, discutidos neste captulo, com as consideraes feitas
com relao s experincias com e-business. Analise, tambm, as
consideraes sobre processos da cadeia de suprimentos, detendo-
se nos conceitos de "empurrar/push" e "puxar/pull" associados
cadeia de suprimentos. Analise os casos da Gateway, Zara, W.W.
Grainger, Toyota e Amazon. Escolha um ou dois que poderiam ser
adaptados sua realidade. Produza um resumo das suas
observaes para ajud-lo na realizao de trabalhos em classe ou
na prova.

Captulo 1 de Novaes (2007, p. 40-50)

Faa um anlise crtica sobre as diferenas entre os conceitos

apresentados por Novaes, por Chopra e Meindl e pelo autor deste
material. Avalie o que pode ser aplicado para a realidade brasileira.
D especial ateno ao texto A logstica no Brasil (p. 55-58).

Esses trabalhos devem ser realizados sob a orientao do professor

da disciplina.
Gesto da cadeia de suprimentos e seu
referencial

Trabalho proposto

Considere cada uma das etapas relacionadas aos processos

nos diferentes nveis evolutivos e proponha aplicaes a
situaes de seu conhecimento.

Justifique cada uma das propostas com base no material

fornecido para leitura e estudo.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Design de cadeias de suprimentos

Uma forma bastante simples de compreender o conceito de

uma cadeia de suprimento utilizar a analogia proposta por
Slack et. al. (2009) que consiste em considerar a grande
cadeia como tendo a espinha dorsal semelhante a um rio,
com o suprimento montante de uma empresa ou de um
rgo qualquer e a distribuio jusante, como mostrado na
ilustrao a seguir.

Produ
Fornec
o/ Consumid
edor or final
[continua]
inicial opera
o
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Os afluentes e subafluentes de todos os nveis do rio

principal representam, montante, a rede de
fornecedores interdependentes que formam outras
cadeias.

O mesmo ocorre com a distribuio que forma uma

malha de grande capilaridade, de acordo com o tipo de
empresa.

Por exemplo, uma empresa produtora de cerveja como

a Ambev necessita de um alto grau de capilaridade para
alcanar seus consumidores em todo o Brasil.

Essa caracterstica confere Ambev o ttulo de uma

empresa logstica. Esse o segmento que traz
resultados para a organizao.

O mesmo se aplicaria Vale, que produz um bem

minrio de ferro de baixo valor agregado, mas que se
torna valioso com a ao da logstica (transporte
ferrovirio e aquavirio). , tambm, uma empresa
logstica.
[continua]
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Um gestor de suprimentos deve basear-se na cadeia de

suprimentos de sua organizao. Por essa razo, essencial
que desenhe a mesma como se fosse um ultrapassado
organograma.
Como base na cadeia de suprimento de sua empresa ou do
rgo que dirige, ter condies de tomar as decises que
julgar convenientes para atender aos objetivos de sua
organizao.
De incio deve ser desenhada a estrutura bsica, semelhante
concepo de Slack et al. (2009) e baseada na estrutura do
beer game, jogo criado pelo MIT (Massachusetts Institute of
Technology), para explicar as relaes em um sistema
semelhante a uma cadeia de suprimentos

Forneced Atacad
Distribuid Varejis Cliente
O ores
gestor podeor assumir
qualquer
ista uma ta
das posies
finalnessa
cadeia bsica que poder ser explodida para incluir o
mximo de componentes.

[continua]
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

A exploso da cadeia poder ocorrer de trs formas bsicas:

(1) integral, constituda dos principais componentes da
logstica de suprimento (montante, inbound), logstica interna,
distribuio (jusante, outbound); (2 e 3) parcial, de
fornecimento ou de distribuio.
A escolha da forma depender do interesse da organizao,
cadeia interna (rede) de distribuio de produtos. O ponto
comum o conhecimento da cadeia de suprimento, essencial
para maximizar os resultados, minimizando custos de
transporte e de estocagem.
Formas especficas de projetar redes de distribuio, por
exemplo, podem ser estudadas em Chopra e Meindl (2010,
cap.4, p. 72-113), e os modelos matemticos, em Martel e
Vieira (cap. 3, p. 87-89). O tratamento matemtico
aprofundado dever ser um estudo opcional, devendo ser
aproveitado em parte para justificar algumas decises que
possam ser tomadas no desenho das cadeias de suprimento.
Em nosso programa, empregaremos o procedimento de
desenhar a cadeia completa, sob trs perspectivas:
envolvendo materiais, fornecedores ou centros de
distribuio, esta ltima como logstica interna da empresa.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Cadeia envolvendo fornecedores e Montadoras

tipos de materiais de veculos

Pneus
Petroqumica
Unio Concessionrias

Autopeas
Revenda
Benzeno e
eteno

Basf/Do
w Empresa Calados Varejo
Estireno
Petrobras Nafta

Acrilonitrila
Carpetes Varejo
Copene
Propeno Acrinor

Limpeza
Outros
Vigilncia
Manuteno Dist. Diversos
Servios Movimenta Merc.
o
Externo

Montante/Inbound Logstica interna Jusante/Inbound

 1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

3 2 1 Super
1
cam. cam. cam. mer-
camada cados
Madei
ra
Reserv Extra
as o Perfis
metli
cos

Ind. Parafu
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Ind. Produt escritrio -
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Logstica
embal
interna
de
ag. varejo
Equip.
mat.
leo e Gerad Exporta
Energ
gs ora
ia o
Logstica de eltri Logstica de
fornecimento ca distribuio
 1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Na ilustrao mostrada, temos a construo de uma cadeia

completa, envolvendo, principalmente, a logstica de
suprimentos e a logstica de distribuio.
O primeiro procedimento consiste em escolher um ponto
qualquer entre montante e jusante para desenhar a cadeia. No
existe um incio predefinido, por uma razo muito simples: uma
cadeia de suprimentos to complexa que no podemos
definir, com exatido, o ponto de incio e de fim. A exceo
corre por conta de uma cadeia de distribuio, na qual podemos
definir incio e fim.
O exemplo mostrado considera uma fbrica de mveis de
escritrio que foi o ponto de partida para a construo da
cadeia. Escolhemos trabalhar por tipo de material (poderamos
adotar fornecedores, como j referido) e foram definidas trs
camadas montante. Quando possvel, devemos escolher um
nmero maior de camadas, mas, na prtica, trs camadas so
suficientes para executarmos aes de desenvolvimento da
cadeia de suprimentos.
Observem, cuidadosamente, os componentes das camadas de
forma a produzir suas prprias cadeias de suprimento. Pelo tipo
de empresa escolhido, as camadas jusante so mais simples.
Se fosse o caso de uma cervejaria, por exemplo, a cadeia de
distribuio seria bem mais complexa, porque haveria
necessidade de uma capilaridade maior. Um outro exemplo de
organizao que exige grande capilaridade na distribuio a
ECT Correios.
[continua]
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

As conexes entre os componentes das cadeias referem-se a

transporte e estoques. Quando se desenha uma cadeia de
suprimentos, o objetivo reduzir custos por meio da
racionalizao de transportes, reduo de estoques e outras aes
j referidas nesta seo em direo integrao da cadeia.

Algumas regras bsicas para a gesto so:

(1) defina as conexes que incorrem em maiores custos, sejam

de transporte ou de estoques;
(2) use a classificao de Pareto (ABC) para determinar as
prioridades das aes;
(3) caso as negociaes com os elos montante ou jusante
no alcancem o resultado desejado, executem o mesmo
procedimento para o item com prioridade 2 e assim por
diante;
(4) quando possvel, pule camadas e negocie parcerias, porque
essa forma produzir resultados em duas camadas, na
adjacente e na camada onde houver sucesso na negociao.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Em sntese, a grande deciso para que uma empresa

possa atuar competitivamente no ambiente supply
chain a identificao precisa da posio relativa na
cadeia.
Empresas mais montante (mais prximas do
fornecimento) devem fortalecer suas competncias nas
compras (procurement), no desenvolvimento de
fornecedores, enquanto que as que esto mais
jusante (prximas do cliente final) devem buscar a
mxima eficincia nos seus mecanismos de estocagem e
distribuio.
Isso no deve ser visto com tanta rigidez, porque, na
realidade, os interesses de uma organizao transitam,
com maior ou menor densidade, por toda a cadeia que
agrega valor a seu produto. nesse ponto que deve ser
praticada a colaborao entre os elos de uma cadeia de
suprimentos.
Mostramos, a seguir, trs ilustraes: uma cadeia com
base em fornecedores, uma voltada para a distribuio
entre fbricas e centros de distribuio de uma empresa
e outra envolvendo multimodalidade.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Cadeia (Rede) de Distribuio Interna dos produtos

Alfa, Beta e Gama

Fornecedor
Varejistas
Varejistas do Sudeste
do NO e NE Fbrica de Varejistas
Campos do Sul
CD de
CD de Alfa
So Paulo
Recife
Fbrica de
Vitria
Alfa e
Gama Atacadistas
Gama Gama
Pp Alfa
do Sudeste
Alfa
Alfa e
Gama Fornecedor
Gama
aa
Fbrica de Fbrica
Salvador do RJ
Fonte: Adaptado de TAYLOR, A. David. Logstica na cadeia de suprimentos.
So Paulo: Pearson, 2005.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos
Outro modelo de cadeia de suprimento o de produtos a serem
embarcados em portos, seja para cabotagem ou para navegao de
longo curso (exportao de produtos). Observa-se o emprego da
multimodalidade, com o emprego dos modais rodovirio,
ferrovirio e dutovirio.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Aes para gerenciar a cadeia de suprimentos

A construo de uma cadeia de suprimentos e sua anlise

cuidadosa permite identificar os pontos em que existem
oportunidades reais de racionalizao do processo e
consequente reduo de custos ou agregao de valor ao
cliente.
Anderson et al. (1997) definem sete princpios da gesto da
cadeia de suprimentos:

1. segmentar os clientes em funo de suas necessidades em

matria de servios;
2. adaptar a malha logstica de distribuio s necessidades do
cliente em matria de servio e rentabilidade por
segmento-cliente;
3. considerar a repercusso dos sinais do mercado e ajustar o
planejamento das demandas para assegurar uma previso
confivel, assim como uma diviso tima dos recursos;
4. diferenciar os produtos quando eles estiverem mais prximos
do consumidor e acelerar a converso no meio da cadeia
logstica;
5. gerenciar estrategicamente as compras, para reduzir o custo
total de estocagem;
6. desenvolver uma estratgia tecnolgica global da cadeia
logstica, para apoiar os processos de tomada de decises e
para uma viso, clara, dos fluxos de produtos, servios e
informaes;
7. medir o desempenho de toda a cadeia logstica.
 1.3 Gesto da cadeia de suprimentos
Aplicao da teoria das restries gesto da cadeia de suprimentos

Uma das contribuies notveis para a compreenso do conceito

de gesto da cadeia de suprimentos oferecida pela Teoria das
Restries (Theory of Constraints), desenvolvida por Goldatt e Cox
(2003).
Na obra desses autores, fica evidenciado, com muita propriedade,
que o resultado esperado do processo de produo est
diretamente relacionado com o principal gargalo existente. O
ganho ou a perda em uma das etapas da produo no podem ser
considerados isoladamente, porque so fatores que afetaro os
resultados finais, estes, sim, a nica forma de medir a eficincia da
produo. Um gargalo poder ser o prprio mercado, seja do lado
do fornecimento ou do lado do cliente final.
As concluses de Goldratt e Cox podem ser aplicadas cadeia de
suprimentos com fornecedores, produo, distribuio, clientes
como passveis de se tornarem gargalos.
O ideal da gesto de uma cadeia de suprimentos seria o mesmo
que se espera de uma produo alinhada com base na teoria das
restries: um funcionamento balanceado, em que a capacidade
de cada empresa integrante da cadeia fosse equilibrada com a
demanda do mercado imediatamente dependente dela.
O princpio de tudo est na determinao da meta de qualquer
organizao que, por mais eufemismos que se possa criar a
respeito, uma s: obter resultados financeiros. Sem isso,
quaisquer outras boas intenes tornam-se inviveis, pela simples
razo de que qualquer projeto para ser realizado necessita de
recursos diversos, e os recursos financeiros so dos mais
importantes.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Efeito chicote

Outro fenmeno relacionado a gargalos na cadeia de

suprimentos o efeito chicote (bullwhip effect), que decorre,
principalmente, dos erros das previses realizadas pelos elos
de uma cadeia de suprimentos.
A despeito da utilizao cada vez maior de filosofias just-in-
time e, tambm, das facilidades de transporte e de tecnologias
de informaes e de comunicaes, sempre haver a
necessidade de pulmes para o ressuprimento de materiais e
de servios.
O efeito chicote pode ser compreendido, de modo objetivo,
como uma amplificao das distores que ocorrem quando
as ordens de compra emitidas para os fornecedores
apresentam grande amplitude.
As distores se propagam em direo montante da cadeia
de forma amplificada, aumentando as distores, o que
caracteriza a varincia.
Cinco fatores podem ser considerados como responsveis
pelas distores: (a) atualizao das previses de demanda;
(b) tempo de ressuprimento (lead time); (c) lotes de
suprimento/fabricao; (d) falta de estoques; e (e) variao de
preos. A gesto do efeito chicote um dos grandes
argumentos de negociao para que se implante aes
colaborativas na cadeia de suprimentos.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Os primeiros estudos relacionados ao efeito chicote foram

realizados no MIT, j referenciado nesta seo, por Forrester,
um pesquisador da instituio que denominou o fenmeno
como amplificao de demanda.

As concluses de Forrester consideraram que o efeito era

interno ao sistema em funo de suas polticas, estrutura
organizacional e atrasos no fluxo de materiais e de
informaes, e no decorria de foras externas.

Isso pode ser comprovado por meio de simulaes

desenvolvidas posteriormente por meio do jogo da cerveja
(beer game), recurso muito popular nos cursos de logstica.
Por meio desse jogo, que considera quatro elos de uma cadeia
de suprimentos, pode-se comprovar a teoria de Forrester.

No jogo, percebe-se ainda a m percepo dos feedback e

reaes pouco racionais dos componentes diante das
variaes de demandas e de tempos de ressuprimento
provocadas pelo efeito chicote.
1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

No prximo slide so mostrados quatro estgios, nos quais a

variao de demanda (e do respectivo ressuprimento)
apresentam a forma de um chicote.
O varejista, elo mais jusante, responsvel pela previso da
demanda, a partir dos sinais emitidos pelo mercado. Com isso,
tem sua percepo de como a demanda vai se comportar at
o elo mais montante.
O prximo componente distribuidor faz suas previses a
partir dos dados do varejista e da sua percepo em relao
ao restante da cadeia montante. O mesmo feito pelo
prximo componente atacadista. Finalmente, a fbrica faz
suas prprias previses, baseadas nos dados acumulados (e
possivelmente distorcidos) at o atacadista.
Com isso, elabora seu planejamento de produo. Ocorre que,
na prtica, as distores, positivas e negativas, so
acumuladas desde o comportamento do mercado, que age
sob diversas influncias, como clima, conjuntura econmica e
muitos outros.
Mais uma vez, devemos ressaltar que as aes colaborativas
na cadeia de suprimentos, com o emprego da tecnologia da
informao, podero atenuar o efeito chicote e reduzir os
custos de excesso de estoque ou de faltas decorrentes do
efeito chicote.
 1.3 Gesto da cadeia de suprimentos

Fluxo de produtos

Ordem Efeito Chicote

Bullwipp effect
Fbrica

Ordem

Atacadista Ordem
Ordem

Distribuidor
Varejista

Fluxo de informao

Fbric Atacadi Distribui

sta dor Varejista
a