Ladoption des nouvelles str uctur es organisationnelles par

les dir igeants des PME : un comportement planifi

Rsum : En se basant sur la thorie du comportement planifi dAjzen, la prsente recherche

a pour objectif de prdire lintention dadoption des nouvelles structures organisationnelles
par les propritaires dirigeants des PME en Tunisie. Lanalyse de rgression sur les donnes
collectes par questionnaire auprs de 100 dirigeants propritaires des PME en Tunisie,
montre que cette intention est affecte positivement par lutilit perue et ngativement par la
complexit perue. Leffet mdiateur de lattitude du propritaire dirigeant est galement mis
en vidence dans cette relation. Nos rsultats montrent aussi que cette intention est affecte
directement et positivement par les partenaires daffaires.
Mots cls : innovation organisationnelle, Processus dadoption, intention dadoption, PME.

Laroussi Ben Abdallah 1

Unit de Recherche Culture, Stratgie, Structure et Performance (CSSP)
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis
Universit de Tunis El Manar
E-mail: ba.laroussi@yahoo.fr

1
Je tiens remercier Mr Mohammed SAAD, professeur en innovation et management de la
technologie Bristol Business School et Mr Adnen BEN FADHEL, professeur en gestion
la Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis qui mont soutenu dans mon
travail de recherche.

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 INTRODUCTION
Le dveloppement rapide des technologies dinformation et de communication (TIC) et de
linternationalisation a entran lmergence dun contexte caractris par une forte
concurrence, une ouverture des frontires, une valorisation du savoir et un recours aux
changements discontinus. Pour cela, les PME doivent modifier leur organisation interne pour
rpondre lvolution de leur environnement externe (Martin et Tanguy, 2008) et/ou leurs
besoins naturels de dveloppement (Debray et Leyronas, 1998). En ce sens, plusieurs
chercheurs (Marchesnay, 1991 ; Leray, 1999) ont pu dmontrer que les PME peuvent adopter
plusieurs formes de structures organisationnelles. Cependant, il semble que les connaissances
actuelles ne permettent pas de bien cerner la ralit de lvolution des structures
organisationnelles des PME (Leray, 1999 ; Messeghem, 2001). Pour cela, nous proposons
daborder la problmatique de changement des structures organisationnelles des PME
travers une optique dinnovation. Dans ce cadre, les tudes qui portent sur ladoption des
innovations par les PME sont marques par deux tendances diffrentes. La premire consiste
tudier linfluence des caractristiques du dirigeant de la PME (capacit innover,
exprience, niveau dducation et ge) sur son comportement dadoption. La deuxime
considre que ce comportement est largement influenc par sa perception des attributs de
linnovation adopter (lutilit, la complexit, la compatibilit, ) et des pressions externes.
Lobjectif de la prsente communication est didentifier les influents de lintention dadoption
dune nouvelle structure organisationnelle par les propritaires dirigeants des PME(s). Ce qui
nous permettra daffirmer que le comportement dadoption dans les PME nest pas seulement
planifi mais aussi influenc par des lments de nature cognitive tels que les attributs perus
de la nouvelle structure. Cependant, les attributs retenus traduisent une vision de court terme
du dirigeant.
Cette communication est structure en cinq sections. La premire section aborde la dfinition
des principaux concepts de base utiliss dans notre analyse et discute les dterminants de
lintention des dirigeants des PME dadopter la nouvelle structure. La seconde section a pour
objectif de dfinir et de justifier notre choix mthodologique. La troisime est consacre aux
analyses des donnes. Les rsultats de notre questionnaire sont prsents dans la quatrime
section. La dernire section porte sur la discussion, les principales conclusions et les
implications managriales de notre recherche.

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 1. FONDEMENTS THEORIQUES
1.1. Le changement des structures des PME et la thorie de linnovation
Lobjectif de cette premire partie thorique est de dmonter que nous pouvons assimiler le
changement des structures organisationnelles des PME un processus dadoption dune
innovation organisationnelle. Cette partie se propose galement de mettre en vidence
limportance de prendre en considration la perception du propritaire dirigeant lors de
ltude de ce processus.
1.1.1. Le changement de la structure organisationnelle des PME : un processus
dadoption dune innovation organisationnelle
Linnovation est un changement organisationnel travers lequel des nouveaux produits,
technologies ou structures sont introduits dans lorganisation avec lobjectif damliorer son
efficacit (Larray et Michael, 1978, P 33). Elle porte en elle-mme le germe d'un
changement ou d'une modification quelconque dans les produits, les processus, les modes de
commercialisation, ou les pratiques managriales d'une organisation.. Elle implique donc un
changement de lorganisation (Carrier et Grand, 1996, P 5) ou encore des situations
dsorganisantes (Bayad et al., 2006). Toutefois le changement peut tre parfois diffrent
de linnovation dans la mesure o toute innovation entraine un changement mais un
changement peut ne pas tre considr comme innovation (Larry et Michael, 1978). Pour cela,
Knight (1967) dcrit l'innovation comme l'adoption d'un changement qui est nouveau pour
une organisation. La distinction entre changement et innovation se base donc sur le degr de
nouveaut de llment implment (Carrier et Grand, 1996). Par ailleurs, linnovation nest
pas limite seulement au changement du produit ou de technique de production. Elle englobe
aussi le changement de la structure organisationnelle et les processus (Larry et Michael,
1978). Dailleurs, Lynch (2007, p.5) dfinit linnovation organisationnelle comme un
changement de la structure de lentreprise et des mthodes de management pour amliorer
lutilisation des connaissances, la qualit des produits et des services ainsi que lefficience
des flux de travail . Damanpour et Gopalakrishnan (1994) considrent que linnovation
technique consiste changer les outputs et lefficience des processus de transformation. Par
contre, linnovation administrative consiste changer la structure organisationnelle et le
processus administratif. Dans ce cadre, linnovation est dfinie comme un processus
complexe (Saad et al., 2002). il est donc ncessaire de prendre en considration laspect
processus lors de ltude de linnovation (Larry et Micheal, 1978 ; Edwards et al., 2005 ;
Frambach et Schillewaert, 2002 ; Damanpour et Wischnevsky, 2006). Lapproche processus
est thoriquement utile dans la mesure o elle permet de tenir compte simultanment de

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lensemble des vnements et des squences qui influencent linnovation en gnrale
(Damanpour et Gopalakrishnan, 1994). Il est aussi ncessaire de comprendre le processus
dadoption et de diffusion de linnovation pour prdire lvolution et la durabilit de
lamlioration de la productivit de lentreprise (Lynch, 2007, P5). Nous estimons quil ne
suffit pas de dire que les PME sont avantages sur certains facteurs de nature
comportementale. Il est plus pertinent de comprendre comment ces facteurs interviennent
dans un contexte spcifique travers le temps. Dans ce cas, lapproche processus permet de
bien apprcier le rle de la PME pour comprendre et expliquer linnovation dans ce type
dentreprises (Edward et al., 2005). Cet auteur insiste en particulier sur la nature politique du
processus dinnovation dans la mesure o lindividu participe construire le sens mme de
linnovation chaque tape de ce processus. Dans ce cadre, plusieurs auteurs (Damanpour et
Wischnevsky, 2006 ; Damanpour et Gopalakrishnan, 1994 ; Ravichandran, 2000 ; Frambach
et Schillewaert, 2002) considrent quil est ncessaire de distinguer entre le processus
dadoption et de gnration des innovations parce quil sagit de deux processus
substantiellement diffrents (Damanpour et Wischnevsky, 2006 ; Damanpour et
Gopalakrishnan, 1994 ; Ravichandran, 2000). La prsente recherche porte sur le processus
dadoption dans la mesure o les PME sont plus susceptibles dadopter linnovation
organisationnelle (Osterman, 1994; Ichniowski et Shaw, 1995). En effet, ces entreprises nont
pas les ressources ncessaires pour dvelopper des pratiques managriales uniques et
originales. Mme si elles arrivent le faire, ces pratiques sont menaces dans la mesure o
elles peuvent tre adoptes par dautres entreprises (Lynch, 2007). En outre, Bodas Freitas
(2008) constate que le cycle de vie des innovations organisationnelles est relativement court
puisque les volutions de ces innovations suivent les changements des contextes
conomiques, culturels et sociaux. Cependant, ladoption dune innovation organisationnelle,
telle que ladoption dune nouvelle structure, na pas de valeur si elle nest pas bien intgre
dans le processus de travail existant (Rogers, 2003 ; Frambach et Schillewaert, 2002) ou
napporte aucune utilit additionnelle lentreprise (Ravichandran, 2000). Dans ce contexte,
le processus dadoption est une squence des tapes par lesquelles passe une entreprise
potentiellement adoptive de linnovation avant daccepter un nouveau produit, service ou
ide (Frambach et Schillewaert, 2002, p. 164). Il permet de passer de la premire
connaissance de linnovation, la formation dune attitude envers cette innovation, la
dcision de ladopter ou de la rejeter, limplmentation de cette nouvelle ide, et la
confirmation de cette dcision. (Rogers, 2003, p. 21). Il sagit donc dun processus
hautement structur (Damanpour, 1988). Dautres chercheurs (Zaltman et al., 1973;

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Damanpour et Wischnevsky, 2006; Damanpour et Gopalakrishnan, 1994) considrent que ce
processus est compos de deux sous processus : linitialisation et limplmentation. Dans ce
cas, le processus dinitialisation est associ aux activits permettant lorganisation de
reconnatre lexistence dun besoin donn, de se proccuper dune ventuelle innovation,
dvaluer la possibilit de sapproprier de cette innovation et prendre la dcision de
ladopter (Damanpour et Wischnevsky, 2006, P 274). Cette dcision marque le dbut de la
phase de limplmentation (Rogers, 2003 ; Frambach et Schillewaert, 2002). La prsente
communication portera seulement sur la premire tape du processus dadoption. Par contre,
ltude de ce processus dans sa globalit fait lobjet de notre travail de thse qui est sur le
point dtre finalis.
1.1.2. La perception du dirigeant propritaire de la PME : le centre de gravit
du processus dadoption dune nouvelle structure
En tant que processus, ladoption des innovations constitue un aspect particulier du processus
de prise de dcision dans lorganisation (Larry et Micheal, 1978). Gnralement, les PME
sont caractrises par la place centrale du dirigeant dans le processus dcisionnel (Thvenot,
1992). Cest un dcideur autonome (Bachelet et Favre, 1998). Son engagement dtermine la
qualit de la communication interne (Livian et Sarnin, 1990). Cette analyse se complte avec
la vision schumpetrienne de lentrepreneur, qui le place dans une problmatique de
dynamique conomique. Cest lentrepreneur qui introduit et conduit limplmentation de
linnovation. Ses actions, volontaires et dlibres, traduisent la manire dont il conoit la
gestion de sa P.M.E. Do lintrt de tenir compte de sa perception et la relation de cette
dernire avec son action. Il est donc utile de sintresser particulirement aux reprsentations
et perceptions individuelles du propritaire dirigeant dans la mesure o il garde toujours sa
propre identit physique, psychique et socioculturelle lorsquil gre son entreprise (Bodeau,
1994). Daprs Denis (1993), lesprit humain apprhende son environnement en construisant
des reprsentations ou encore des images qui lui permettent didentifier le monde qui
lentoure. Ces reprsentations, de nature mentale, constituent un ensemble organis
dopinions, dattitudes, de croyances et dinformations concernant un objet ou une situation
donne (Bachelet et Faver, 1998). Elles prennent naissance donc partir des systmes
cognitifs qui sont forms par des particularits individuelles et par un noyau commun partag
par la plupart des esprits humains faisant partie de la mme culture. Elles aboutissent une
certaine perception de la ralit, c'est--dire une production individuelle de la ralit qui est
relative au systme de traitement qui la faonne ou encore le cerveau (Ruano-Borbalan,
1993). Il sagit dune ralit perue et relative. Dans ce cas, les reprsentations et les

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perceptions interviennent comme tant des grilles de lecture et des guides daction (Ruano-
Borbalan, 1993). Massa et Testa (2008) constatent lexistence dune large littrature dans le
domaine de lentrepreneuriat et des PME(s) ayant le mme point de vue concernant limpact
de la perception du dirigeant de la PME sur son comportement. Storey (2000) considre que
les problmes de la gestion de linnovation sont expliqus principalement par la perception du
dirigeant des besoins du changement, des opportunits changer ainsi que des scnarios
possibles de changement. En fait, la perception du dirigeant de la PME joue un rle
central dans le processus dadoption. Elle laffecte dune part en amont, plus prcisment
au moment de la prise de la dcision dadoption et dautre part, pendant la mise en uvre du
projet ou encore la conduite du changement (Bayad et al., 2006). Pour cela, Damanpour et
Gopalakrishnan, (1994) affirment que cest la perception par le dirigeant dun dcalage entre
ce que fait lorganisation et ce qui est suppos tre fait qui pourrait activer le processus
dinnovation. Cest la perception dune entit sociale qui permet de dcider de la nouveaut
dun lment extrieur (Zaltman et al., 1973). Il est donc largement admis que cest la
perception de la nouveaut par le dirigeant qui influence son comportement (Kimberly et al.,
1981). Les reprsentations du dirigeant aboutissent alors une perception donne de
linnovation, qui son tour influence son comportement dadoption. Mais, les reprsentations
se forment partir des expriences, des informations, du savoir, du modle de pense (reus
et transmis par la tradition), de lducation et des relations sociales (Jodelet, 1997). Il est donc
intressant dexaminer les origines des reprsentations du dirigeant de la PME qui influencent
sa perception de linnovation et son comportement dadoption des nouvelles structures?
1.2. Les influents de lintention dadoption dune nouvelle structure des PME
Lobjectif de cette deuxime partie thorique est de dmonter que les influents de lintension
dadoption des nouvelles structures organisationnelles par les propritaires dirigeants des
PME sont de nature cognitive.
1.2.1. Lexplication de ladoption par les caractristiques du dirigeant
Kimberly et al. (1981) suggrent que ladoption des innovations est influence au niveau
individuel, par quatre catgories de variables qui comprennent la teneur du travail, le
cosmopolite (louverture pour diffrentes ides et manires de faire), la formation ou niveau
dduction et limplication du leader. Quant Rogers et Shoemaker (1971), ils ont pu mettre
en vidence une influence positive du niveau dduction du leader sur ladoption de
linnovation. Dautres tudes plus rcentes ont dmontr que ladoption des innovations par le
propritaire dirigeant de la PME est influence par sa capacit innover et par son
exprience. Ainsi Marcati et al (2008), considrent que la capacit innover et la personnalit

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de lentrepreneur jouent un rle dterminant dans ladoption des innovations dans les PME.
Ils distinguent entre la capacit gnrale et spcifique innover. La premire se rfre au
degr douverture et de crativit de lindividu ainsi qua sa prdisposition suivre des
nouvelles orientations (Marcati et al., 2008, p1580). Par contre, la deuxime est relative
la prdisposition de lindividu dtre parmis les premier adopter linnovation dans un
domaine spcifique (Marcati et al., 2008, p1581). La capacit innover est souvent
dtermine par des traits de personnalit de lentrepreneur. Elle influence lintention des
dirigeants des PME adopter linnovation. De mme, Baron et Tang (2009) affirment quil
existe une relation positive entre dune part les motions positives du dirigeant et sa crativit
et dautre part le niveau dinnovation de lentreprise. En fait, ils ont trouv que la crativit du
dirigeant est un antcdent dcisif de linnovation. Quant Tabak et Barr (1999), Ils ont mis
en vidence une relation positive et significative entre, dune part, la tolrance du dirigeant
envers le risque et son efficacit personnelle et, dautre part, son intention dadopter les
ventuelles innovations technologiques. Par ailleurs, Ucbasaran et al. (2009) ont trouv que
les entrepreneurs expriments dans le domaine des affaires identifient plus les opportunits
daffaires et dinnovation que les autres entrepreneurs moins expriments. Ils ont dmontr
galement que les expriences daffaires qui ont chou stimulent lentrepreneur pour
identifier des ventuelles opportunits daffaires mais elles ne lencouragent pas exploiter et
adopter les innovations. Dans le mme ordre dides, Gumusluoglu et Ilsev (2009) ont
identifi une influence positive du leadership transformationnel sur linnovation
organisationnelle. Ce leader est caractris par son rle charismatique, son individualisme, ses
motivations spirituelles et ses proccupations pour donner un sens collectif aux missions de
lentreprise. Cependant, plusieurs autre chercheurs ( Thong, 1999 ; Doolin et Troshani, 2007)
saccordent sur le fait que lexplication de ladoption de nimporte quelle innovation devrait
se baser sur la trilogie innovation-organisation-environnement . Dailleurs, de nombreuses
tudes ont t menes sur la base de cette trilogie pour expliquer ladoption par le dirigeant de
la PME des innovations technologiques (Kendall et al., 2001 ; Tan et al., 2007 ; Corrocher et
Fontana, 2008 ; Wang et Ahmed, 2009 ; Oh et al., 2009) ou organisationnelles (Basoglu et al.,
2007 ; Chen et Lin, 2009 ; Karipidis et al., 2009). Dans ce cas, il est largement admis que la
thorie du comportement planifi dAjzen offre un cadre danalyse appropri (Kaplan et al.,
2007 ; Vas et Rgis Coeurderoy, 2004 ; Frambach et Schillewaert, 2002) particulirement
dans les situations o lutilisateur a la possibilit daccepter ou de refuser linnovation (Vas et
Rgis Coeurderoy, 2004). Pour cela, nous tiendrons compte de cette dernire condition lors de
la constitution de notre chantillon. En outre, nous avons choisi cette thorie comme cadre

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danalyse vu son pouvoir trs important de gnralisation (Kaplan et al., 2007). En effet,
plusieurs chercheurs ont valid empiriquement lapplication de cette thorie pour expliquer le
comportement dadoption par les dirigeants des PME des innovations technologiques
(Riemenschneider et al., 2003 ; Nasco et al., 2008) et des innovations organisationnelles
(Marshall et al., 2009 ; De Cannire et al., 2009). A linstar de ces travaux, nous proposerons
de se rfrer cette thorie pour identifier les influents ladoption par les propritaires
dirigeants des PME des nouvelles structures organisationnelles.
1.2.2. La prdiction de lintention dadoption des nouvelles structures
organisationnelles des PME : la thorie du comportement planifi dAjzen
La thorie du comportement planifi dAjzen propose de prdire lintention de lindividu de
sengager dans un comportement donn. Daprs Ajzen, lintention est dtermine par trois
principales variables : lattitude, la norme subjective et le contrle peru du comportement.
Lattitude concerne lvaluation, positive ou ngative, de lindividu de la performance du
comportement (Ajzen et Martin, 1980, P.6). Lattitude est influence par les avantages et
les inconvnients qui peuvent rsulter de la dcision dadoption., Le bnfice peru de
linnovation influence positivement lintention du propritaire dirigeant de la PME dadopter
cette innovation via une influence positive de lattitude de ce dirigeant (Rogers, 2003 ;
Sameer, 1999 ; Vas et Coeurderoy, 2004, Au et Yeung, 2007; Marcati et al., 2008 ; Kaplan et
al., 2007 ; Nasco et al., 2008). Plusieurs appellations ont t utilises pour qualifier lavantage
attendu ou anticip par le dirigeant suite ladoption de linnovation. Kaplan et al. (2007)
parlent de lutilit perue. Pour De Marez et al. (2007), il sagit plutt dun avantage relatif.
Quant Au et Yeung (2007), ils utilisent le terme de bnfice peru pour dcrire
lavantage attendu ou anticip qui pourrait tre ventuellement exploit par lorganisation. Il
peut tre direct dans le cas o linnovation influence lefficience interne de lorganisation. Par
contre, il est indirect lorsque linnovation entrane lamlioration de la qualit de service ou
de produit et des relations avec les partenaires daffaires (Thompson et al., 2009). Ainsi,
lutilit perue forme la base de notre premire hypothse (H1): lutilit perue de la nouvelle
structure par le dirigeant propritaire de la PME influence positivement son intention
dadopter cette structure via une influence positive sur son attitude. De mme, le
renforcement attendu de la valeur de lentreprise suite ladoption de linnovation influence
positivement lintention dadopter linnovation via une influence positive sur lattitude du
dirigeant (Au et Yeung, 2007 ; Marcati et al., 2008 ; Kaplan et al., 2007 ; Nasco et al., 2008).
Dans ce cas, la valeur de lentreprise concerne la qualit de son image principalement chez
ses clients (Au et Yeung, 2007). Do, notre deuxime hypothse (H2) qui concerne la

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perception par le dirigeant propritaire de la PME dun ventuel renforcement de la valeur de
son entreprise, suite ladoption de la nouvelle structure, influence positivement son intention
de ladopter via une influence positive sur son attitude.
En outre, il est attendu que la compatibilit de linnovation influence positivement lattitude
du dirigeant envers cette innovation. Cette dernire influence son tour positivement
lintention du dirigeant dadopter cette innovation (Rogers, 2003 ; Au et Yeung, 2007;
Marcati et al., 2008 ; Kaplan et al., 2007 ; Nasco et al., 2008). Dans le cadre de notre
recherche, la compatibilit correspond au fait que linnovation est perue comme tant
compatible avec les valeurs, les croyances, lexprience passe des utilisateurs potentiels
(Vas et Coeurderoy, 2004, p 11). Ce ci nous permet de proposer notre troisime hypothse
(H3). Cette hypothse propose que la perception par le dirigeant propritaire de la PME
dune ventuelle compatibilit de la nouvelle structure influence positivement son intention de
ladopter via une influence positive de son attitude. Par ailleurs, la complexit est lie la
difficult de comprendre et dutiliser une innovation (Vas et Coeurderoy, 2004, p 11).
Plusieurs chercheurs ont dmontr que la complexit perue de linnovation par le dirigeant
influence ngativement son intention de ladopter via une influence ngative sur son attitude
(Rogers, 2003 ; Vas et Coeurderoy, 2004 ; Au et Yeung, 2007 ; Marcati et al., 2008 ; Kaplan
et al., 2007 ; Nasco et al., 2008). Ce ci nous permet de formuler notre quatrime hypothse
(H4) pour qui la complexit de la nouvelle structure perue par le dirigeant propritaire de la
PME influence ngativement son intention dadopter cette structure via une influence
ngative de son attitude. La deuxime variable explicative de lintention dadoption est la
norme subjective. Elle correspond la perception par le preneur de dcision de la pression
sociale qui est exerce par ses partenaires afin de lamener accepter ou refuser ladoption
(Marcati et al., 2008, p1583). Cette pression provient des personnes ou groupes de personnes
qui approuvent ou dsapprouvent ladoption de linnovation (Marcati et al., 2008). Dans le
cadre de la prsente recherche, nous allons tenir compte de deux groupes de personnes :
ladministration et les partenaires daffaires. Ladministration se rfre lintervention de
lEtat pour encourager ou non ladoption de linnovation. Nous estimons que cette
intervention est plus pertinente lorsquelle se concrtise par un cadre rglementaire. Le
rsultat de lintervention de lEtat au niveau cognitif et social prend beaucoup plus de temps
pour tre observable et ncessite un suivi dans le temps. Ce qui dpasse le cadre de notre
tude. Dans ce sens, plusieurs chercheurs (Au et Yeung, 2007 ; Kostova et Roth, 2002)
considrent que les incitations de lEtat favorisent ladoption des innovations. Les partenaires
daffaires regroupent principalement les entreprises similaires lentreprise concerne par

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ladoption de linnovation. Daprs la thorie institutionnelle, les organisations qui partagent
le mme environnement utilisent des pratiques similaires et deviennent donc iso morphiques
(Kostova et Roth, 2002). En effet, ladoption de linnovation organisationnelle et managriale
est influence par le nombre dentreprises qui ont russi grce lutilisation de cette
innovation. (Bodas Freitas, 2008 ; Thompson et al., 2009). Cela nous permet de proposer
lhypothse (H5) selon laquelle les incitations de ladministration et la pression des
partenaires daffaires influencent positivement lintention du dirigeant propritaire de la PME
dadopter une nouvelle structure. La troisime variable explicative de lintention dadoption
est le contrle de lincertitude. Elle correspond aux vnements qui peuvent favoriser ou
non ladoption (Marcati et al., 2008, P.1584). A linstar de ltude mene par Au et Yeung
(2007), nous allons assimiler cette variable la centralisation du pouvoir dcisionnel dans la
PME. Plusieurs chercheurs (Au et Yeung, 2007 ; Kimberly et al., 1981 ; Zaltman et al., 197 3)
ont dmontr que la centralisation ne favorise pas ladoption des innovations. Notre sixime
hypothse (H6) propose donc quune forte centralisation de la PME influence ngativement
lintention de son dirigeant propritaire dadopter une nouvelle structure.
2. METHODOLOGIE EMPIRIQUE ET DANALYSE DES DONNEES
2.1. Mthodologie empirique
Selon Mourtajji (2004), le choix dune mthode de recherche dpend principalement de la
perception de la ralit par le chercheur. Cette dernire ne peut tre ni objective ni subjective.
Il faut donc faire appel la fois plusieurs mthodologies afin de parvenir lapprhender
compltement. Il sagit, en particulier, de dpasser la querelle quantitative/qualitative et
opter pour une approche plutt complmentaire (Biardeau et al., 2004). Le dfi consiste donc
les articuler dans un mme travail de recherche (Rymeyko, 2004). Lall (2004) suggre de
combiner ces mthodes en fonction du stade de la recherche. Lall propose de commencer
par une phase exploratoire (tude dun cas), puis dlargir le champ dinvestigation sur les
hypothses et les thmes pris en compte par des interrelations discontinues avec dautres
entreprises. Lall (2004) propose enfin dlaborer et de distribuer un questionnaire pour
gnraliser, au sens statistique, les rsultats. Le recours une approche qualitative pourrait
tre considr comme un pralable, ncessaire toute tude quantitative. Il permet de bien
cerner la question de recherche, daborder concrtement le terrain et dassimiler certains
concepts thoriques. De mme, Evrard et al. (1993) considrent que les tudes qualitatives
exploratoires peuvent constituer une phase de pr-tude ou de pr-test pralable
llaboration dune tude quantitative confirmatoire par questionnaire . Nous proposerons
donc de combiner ces deux approches.

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 2.1.1. Etude qualitative exploratoire
Nous avons conduit une quinzaine dentretiens conformment au guide dentretien que nous
avons labor. En fait, llaboration de ce guide est ralise dans le cadre de notre travail de
thse o nous proposons dexaminer lensemble du processus dadoption. Les analyses
qualitatives de la prsente communication portent donc sur les rponses la premire question
du guide dentretien - Quelles sont les raisons qui vous poussent changer ou non la structure
organisationnelle de votre PME. Nous avons choisi de mener des entretiens semi structurs ou
semi-directifs afin daborder notre sujet avec tous ses dtails (Nogura et Moulette, 2004). En
effet, lentretien semi-structur favorise laccs des reprsentations des interviews qui sont
naturellement inaccessible (Bares et Caumont, 2004). Pour optimiser lexploitation de
lentretien comme technique de recueil des informations, nous avons veill respecter
certains principes de non directivit (Evrard et al., 1993). En effet, nous avons fait preuve
dune attention positive inconditionnelle face linterview(e) (Evrard et al., 1993). Nous
avons montr un rel intrt pour tout ce que linterview(e) dit. (Sansau, 2004). Nous
avons galement essay de dmonter une attitude empathique (Evrard et al., 1993) ou
encore ouverte et constructive permettant la cration dun climat de confiance (Bares et
Caumont, 2004). Tout au long de ces entretiens, nous avions du intervenir lorsque
linterview avait considr que la question ntait pas claire ou encore lorsque linterview
avait rpondu une de nos questions sans pour autant tre prcis. La dure moyenne de
chaque entretien a t de 20 minutes. La retranscription et le codage des entretiens nous ont
permis dlaborer une quinzaine de verbatim. Ces derniers ont fait lobjet dune analyse par
un logiciel spcifique, le WordMapper . Ce logiciel se base sur des techniques
linguistiques et statistiques pour classer automatiquement les textes en unit de contexte
appele cluster ou encore ensemble de mots qui sont associs ensemble dune manire
significative. Ces clusters traduisent gnralement les concepts ou encore les grands thmes
structurant les textes analyss. La manipulation de ce logiciel permet de visualiser le rsultat
de ce classement sous forme de graphiques ou encore des cartographies. Dans le cadre de
cette recherche, nous nous sommes bass essentiellement sur lanalyse des diagrammes
reprsentant les clusters selon les deux dimensions. La premire, intitule la centralit (axe
des abscisses), correspond la somme des liens externes , c'est--dire limportance des
liens dun cluster donn avec les autres clusters (Courtial, 1990). Dans ce cas, plus la
centralit est importante et plus le cluster apparat comme un thme central (Peyrat-Guillard,
2006). La deuxime dimension est intitule la densit (axe des ordonns). Elle correspond la
valeur moyenne des liens entre les mots dun mme cluster (Courtial, 1990). Elle nous

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renseigne sur limportance de lassociation entre ces mots. Plus cette association est forte et
plus le cluster apparat comme un ensemble uni et compact (Peyrat-Guillard, 2006). Dans ce
cadre, les axes associs aux valeurs mdianes permettent de dgager quatre quadrants. Notre
analyse portera essentiellement sur le premier quadrant, suprieur droite dans la mesure o il
correspond des thmes focaux organisateurs du discours (Courtial, 1990).
2.1.2. Etude quantitative confirmatoire par questionnaire
Suite la phase exploratoire, nous avons labor un questionnaire en nous inspirant des items
de mesure dgags par la littrature. Nous avons galement men une srie dentretiens avec
quatre dirigeants propritaires et consult trois experts-universitaires (un conomiste et deux
gestionnaires) dans le but damliorer et daffiner la conception de notre questionnaire. Pour
laborer notre projet de questionnaire, nous nous sommes largement inspirs des
recommandations fournies par Evrard et al. (1993)., Notre questionnaire est articul autour de
cinq principaux thmes : la prsentation gnrale de la PME et de ses caractristiques
organisationnelles, les attributs perus de la nouvelle structure et linfluence des groupes
(partenaires daffaires et le soutient de lEtat). Ces diffrents thmes sont articuls par des
phrases de transition pour dmontrer les liens entre eux et attirer lattention de linterview.
Nous avons veill aussi ce que les questions soient poses dune manire progressive (du
gnral au particulier). La majorit des rponses des dirigeants sont exprimes par une chelle
de Likert en six points qui indiquent respectivement les opinions suivantes : tout fait en
dsaccord, plutt en dsaccord, lgrement en dsaccord, lgrement daccord, plutt
daccord, tout fait daccord. Notre questionnaire a t distribu auprs dun chantillon de
propritaires dirigeants des PME. Les entreprises slectionnes possdent un effectif de 10
200 personnes. Elles sont diriges par des propritaires qui dtiennent la totalit du capital ou
une partie de celui-ci qui soit suprieure ou gale la moiti. Nous avons procd un
chantillonnage alatoire simple avec un tirage systmique. Nous avons pu collecter en
dfinitif 100 rponses, ce qui constitue un taux de rponse de 23%.. Lanalyse des donnes est
ralise en deux tapes par le logiciel SPSS 13. La premire tape de lanalyse consiste
tudier la validit et la fiabilit des chelles de mesure laide de la mthode de lanalyse
composantes principales et des tests de fiabilit. La seconde tape correspond des analyses
univaries et multivaries (rgressions multiples).
2.1.3. Mesures des variables
Nous nous sommes bass sur les travaux de Au et Yeung (2007) et ceux de Thompson et al.,
(2009) pour mesurer la variable bnfice peru . Selon ces chercheurs le bnfice escompt
de linnovation est peru en termes damlioration de la productivit, de la qualit, de la part

12
de march, de la rduction des cots, du temps, defforts et de la conqute de nouveaux
marchs. En outre Thompson et al. (2009), distinguent entre le bnfice direct et le bnfice
indirect. Selon Au et Yeung (2007), De Marez et al. (2007) et Kaplan et al. (2007), la
difficult perue sera mesure par deux catgories dindicateurs. Elles concernent dune part
le risque peru et dautre part le niveau peru de complexit. Ce risque pourrait tre financier,
social ou celui qui se rattache limplmentation de la nouvelle structure et dautre part le
niveau peru de complexit. Pour oprationnaliser la variable compatibilit, nous avons fait
appel aux indicateurs de mesure dvelopps par Au et Yeung (2007), et ceux conus par De
Marez et al. (2007). Ces chercheurs mesurent la compatibilit sur deux niveaux qui
concernent la cohrence et ladquation de linnovation avec dune part la personnalit et le
style de gestion du preneur de la dcision dadoption et dautre part, les caractristiques de
lorganisation. La variable renforcement de la valeur de la PME est oprationnalise
travers les items de mesure dvelopps par Au et Yeung (2007). Ces indicateurs permettent
dvaluer le renforcement de limage de la PME, la cration dune valeur ajoute aux clients,
et le souci du dirigeant davoir linnovation qui est utilise par les concurrents. Quant la
variable incitations de lEtat , elle est mesure par les items dvelopps par Kostova et
Roth (2002). Cette valuation porte sur le cadre rglementaire du pays concernant la qualit
des produits et services, le partage des connaissances (qualit et management de la qualit) et
la connotation de la qualit par rapport aux normes et valeurs sociales. Pour mesurer la
variable influence des partenaires daffaires, nous avons adapt les items utiliss par
Thompson et al. (2009). Loprationnalisation de la variable centralisation et est faite sur
la base des items utiliss par Koufteros et al. (2003 et 2007). Par ailleurs, nous nous sommes
inspirs des items utiliss par Nasco et al. (2008) pour oprationnaliser les deux variables
intention dadoption et attitude . Nous avons choisi de nous rfrer ces chercheurs
dans la mesure o leur tude traite de lintroduction dune nouvelle pratique organisationnelle
(commerce lectronique) dans les PME. Il est important de noter que toutes ces chelles ont
fait lobjet dune double traduction assiste par deux enseignants de langue.
2.2. Analyse des donnes
2.2.1. Analyse des entretiens
La cartographie de la Figure (1) en annexe correspond aux rponses des interviews notre
question qui porte sur les dterminants de ladoption dune nouvelle structure. Le cadrant
suprieur droite de cette cartographie regroupe trois clusters qui reprsentent les principaux
thmes ou encore les thmes focaux. Le premier cluster est form par lassociation des mots
suivants changement technologique/ nature/ envisagerons/ dcision/ rpondre/ diapason/

13
demande . Il reflte lexistence dune relation assez forte entre dune part, la nature de la
demande de la clientle et la technologie utilise et dautre part, la dcision dadopter une
nouvelle structure. Autrement dit, ces deux partenaires de la PME (client et fournisseurs de la
technologie) influencent la dcision de la PME pour changer sa structure. Pour avoir plus de
dtails, nous avons consult les extraits des verbatims o cette relation a t exprime par les
interviews. Nous nous sommes aperus que la majorit des interviews considrent que le
changement de la nature de la demande de la clientle et lapparition dune nouvelle
technologie de travail les obligent penser srieusement changer la structure de leurs
entreprise. En fait, il nous semble que la variable influence des partenaires daffaire de
notre modle thorique reflte bien ces aspects pratiques. Le deuxime cluster de ce cadrant
est form par lassociation des mots suivants Augmentation/Evolution/Entreprise/March .
Il concerne la raction de lentreprise face aux volutions de son environnement. Dans ce
cadre, la plupart des interviews estiment quil serait ncessaire daugmenter les incitations
pour aider les dirigeants des PME moderniser leur entreprise. En ralit, nous avons
constat au cours du droulement des entretiens que certains interviews ont voqu, dune
manire informelle, lintervention de lEtat dans lactivit conomique travers des
programmes spcifiques. Ils nont pas cach leur prdisposition changer la structure de leur
entreprise, mme si ce ci ne leur apparat pas convaincant, condition quils obtiennent des
incitations de natures surtout matrielles. Pour cela, nous estimons que ce cluster reflte la
variable support du gouvernement de notre modle thorique. Le troisime cluster du cadrant
suprieur droit regroupe les mots suivants Amliorer Productivit/Changer Nombre/Travail/
Pousse Recherche/ Suivre . Il traduit les attributs perus du changement (bnfice peru,
complexit perue, compatibilit et valeur de lentreprise) de notre modle thorique. En
effet, la structuration de ce cluster montre que la majorit des dirigeants propritaires des
PME tunisiennes consultes considrent quil ne faut pas adopter la nouvelle structure si elle
ne permet pas damliorer la productivit. Ces dirigeants estiment aussi que la nouvelle
structure devrait permettre leur entreprise de suivre lvolution de la demande de la
clientle. En outre, ils jugent quil est important que la mise en uvre de cette nouvelle
structure ne ncessite pas de changements majeurs dans le processus de travail en vigueur.
2.2.2. Etude de la validit et la fiabilit des chelles de mesure
Le construit Attributs perus de la nouvelle structure est structur initialement autour de
quatre dimensions : Lutilit perue , La difficult perue , La compatibilit et Le
renforcement de la valeur de lentreprise. Lanalyse en composantes principales (ACP)
ralise dans une premire tape partir des items (16 items) correspondants aux variables

14
formant le construit tudi fait ressortir ces quatre facteurs. Nous avons men une ACP avec
rotation dans la mesure o la premire analyse ne nous a pas permis de nous prononcer
clairement sur la composition des facteurs. Cette deuxime ACP fait ressortir quatre facteurs
restituant pratiquement 73.150% de la variance totale. En plus, la matrice des composantes
ainsi obtenue dmontre que certains items sont fortement corrls (coefficient de saturation
est suprieur 0.3 en valeur absolue) la fois avec plus quun facteur. Nous estimons donc
quil est utile dliminer ces items pour la suite des analyses (Tableau 1 en Annexe A).
Le construit influence des groupes est structur initialement autour de deux dimensions :
le support du gouvernement et linfluence des partenaires daffaires . Lanalyse en
composantes principales ralise dans une premire tape partir des items (6 items)
correspondants aux variables formant le construit tudi fait ressortir ces deux facteurs
restituant 71.985% de la variance totale (tableau 2 en Annexes A). Lanalyse en composantes
principale de la variable centralisation fait ressortir un seul facteur qui restitue 60.530% de
la variance totale. Ce facteur est form respectivement par les indicateurs suivants : contrle
du travail par les employs, prise dactions par les employs, Appui de la dcision par les
chefs et encouragement des employs pour demander des amliorations des rgles. Les
principaux tests font apparatre que la valeur du test de Bartlett est infrieure 0.05 pour les
trois analyses ralises, ce qui nous permet daffirmer que la recherche des composantes est
justifie. Quant au test de KMO, sa valeur est gale 0.74 pour la premire ACP. Ce ci
correspond une validit moyenne. Cette valeur est gale 0.63 pour la deuxime ACP et
0.66 pour la troisime ACP. Ce qui correspond une faible validit mais acceptable. Le score
moyen de lalpha de Cronbach pour lensemble des chelles est de 0.72. Ce ci nous permet
daffirmer que la fiabilit des chelles de mesure est satisfaisante.
2.2.3. Analyses multivaries : Rgression simple et multiple

Afin didentifier la nature de linfluence des diffrents dterminants sur lintention du

propritaire dirigeant de la PME dadopter une nouvelle structure, nous avons utilis des
rgressions multiples. Dans ce cas, il est particulirement important de vrifier lventuelle
existence dune multi-colinarit entre les variables indpendantes. En effet, lexistence dune
multi-colinarit leve pourrait remettre en cause la consistance des rsultats ou remettre en
cause leur gnralisation. Pour cela, nous avons calcul le facteur dinflation (VIF) pour
chaque variable. La valeur trouve est trs proche de 1 pour chaque variable indpendante du
modle. Il nexiste donc pas de relation linaire entre ces variables (Neter et al., 1996).

15
 3. RESULTATS ET INTERPRETATIONS
3.1. Rsultats de la rgression et interprtations
La valeur de R deux ajuste indique le pourcentage de la variance totale de lintention
dadoption qui est explique par les variables indpendantes. Cette valeur est gale 22%
pour le premier modle (rgression des attributs perus de la nouvelle structure sur lintention
dadoption).
Les rsultats de la rgression multiple (modle 1)
Modl Somme des carrs ddl Carr F signification
moyen
Rgression 20,912 4 5,228 6,375 0.00
Rsidu 77,088 94 ,820
Total 98,000 98

Coefficients non Coefficients

standardiss standardiss
B Erreur Bta t Signification
standard
(Constante) ,000 ,091 ,004 ,997
La compatibilit ,001 ,091 ,001 ,012 ,991
La complexit percue -,327 ,091 -,328 -3,590 ,001
Lutilit percue ,285 ,091 ,285 3,119 ,002
Le renforcement de la valeur -,153 ,091 -,153 -1,673 ,098
de lentreprise

Notre premire hypothse stipule que lutilit perue de la nouvelle structure par le dirigeant
propritaire de la PME influence positivement son intention dadopter cette structure via une
influence positive sur son attitude. Cette hypothse est partiellement valide dans la mesure
o les rsultats montre une influence positive et significative (= 0,285 ; sig= 0,002). Il reste
confirmer lexistence dun effet de mdiation. Notre deuxime hypothse stipule que la
perception par le dirigeant propritaire de la PME dun ventuel renforcement de la valeur de
son entreprise, suite ladoption de la nouvelle structure, influence positivement son intention
de ladopter via une influence positive sur son attitude. Les rsultats de la rgression
montrent une influence ngative mais pas significative (= 0,153 ; sig= 0,098). Cette
hypothse est donc rejete. La troisime hypothse stipule que la perception par le dirigeant
propritaire de la PME dune ventuelle compatibilit de la nouvelle structure influence
positivement son intention de ladopter via une influence positive sur son attitude. Dans ce cas
les rsultats de la rgression montrent une influence positive mais pas significative (= 0,001 ;
sig= 0,991). Cette hypothse est aussi rejete. La quatrime hypothse stipule que la
complexit de la nouvelle structure perue par le dirigeant propritaire de la PME influence
ngativement son intention dadopter cette structure via une influence ngative sur son
attitude. Les rsultats de la rgression montrent lexistence dune influence ngative et
significative (= - 0,327 ; sig= 0,001). Cette hypothse est donc partiellement valide. Il reste

16
 vrifier lexistence dun ventuel effet de mdiation. Le R deux ajust correspondant au
deuxime modle (rgression de linfluence des groupes sur lintention dadoption) est gal
12%. Lhypothse correspondante stipule que les incitations de ladministration et la pression
des partenaires daffaires influencent positivement lintention du dirigeant propritaire de la
PME dadopter une nouvelle structure.
Les rsultats de la rgression multiple (modle 2)
Modl Somme des carrs ddl Carr F signification
moyen
Rgression 6,.551 2 3,275 6.628 0.02
Rsidu 47,933 97 ,494
Total 54,484 99

Coefficients non Coefficients

standardiss standardiss
B Erreur Bta t Signification
standard
(Constante) ,007 ,070 0,103 ,918
Les incitations du -,148 ,098 -,144 -1,515 ,133
Gouvernement
Linfluence des partenaires ,332 ,100 ,317 3,325 ,001
daffaires

Les rsultats de la rgression montrent lexistence dune part dune influence positive et
significative des partenaires daffaire sur lintention dadoption (=0, 332 ; sig=0,001) et
dautre part dune influence ngative mais pas significative des incitations de ladministration
sur lintention dadoption (=-0,148 ; sig=1,33). Cette hypothse est donc partiellement
valide. Le troisime modle correspondant la validation de la dernire hypothse est
globalement non significatif (sig=0,223). Cette hypothse est donc rejete.
Les rsultats de la rgression multiple (modle 3)
Modl Somme des carrs ddl Carr F signification
moyen
Rgression 1,433 1 1,433 1,440 0,223
Rsidu 96,567 97 ,996
Total 98,000 98

Coefficients non Coefficients

standardiss standardiss
B Erreur Bta t Signification
standard
(Constante) ,000 ,100 -,003 ,998
Centralisation ,120 ,100 ,121 1,200 ,233

3.2. Mise en vidence dun effet mdiateur de lattitude

Daprs Jolibert et Jourdan (2006), la mise en vidence dun effet mdiateur consiste
dmonter successivement dans une premire tape que la variable indpendante exerce une
influence sur la variable dpendante. La deuxime tape consiste dmontrer que la variable
indpendante exerce aussi une influence sur la variable mdiatrice. Quant la dernire tape,

17
il est question dintroduire simultanment la variable explicative et mdiatrice dans la mme
rgression. Il faut que le coefficient correspondant la variable indpendante diminue en
prsence de la variable mdiatrice (mdiation partielle) ou devient gal zro (mdiation
totale). Selon ces deux chercheurs la manire la plus classique pour mettre en vidence un
effet mdiateur consiste raliser trois rgressions correspondant chacune des tapes sus-
indiques. Nous allons appliquer cette mthode pour mettre en vidence lexistence ventuelle
dun effet de mdiation de lattitude dans deux relations. La premire relation concerne
linfluence de lutilit perue de la nouvelle structure sur lintention dadoption. La seconde
relation porte sur linfluence de la complexit perue sur lintention dadoption., Nous avons
trouv dans le premier cas que la valeur du coefficient qui se rattache la variable utilit
perue dans la premire tape est gale 0,286. La valeur de ce coefficient dans la
deuxime tape est gale 0,205. La rgression correspondante la troisime tape,
lintroduction simultane de lutilit perue et de lattitude dans la mme rgression, montre
que le coefficient qui est rattach lutilit perue est gal 0,277 alors que celui qui est
rattach lattitude est gal 0,041. Ainsi nous pouvons dduire lexistence dune mdiation
partielle de lattitude dans la relation qui lie lutilit perue lintention dadoption. Notre
premire hypothse est donc valide. Le deuxime effet de mdiation concerne leffet de
lattitude dans la relation complexit perue/intention dadoption. La valeur de qui se
rattache la variable complexit perue dans la premire tape est gale - 0,327. Cette
valeur est gale 0, 124 dans la deuxime tape et -0,347 dans la dernire tape. Ainsi, il
existe galement un effet de mdiation de lattitude dans cette deuxime relation. Notre
quatrime hypothse est donc valide.
4. DISCUSSION ET CONCLUSION
Les rsultats de notre tude montrent que lattitude du propritaire dirigeant des PME est
influenable par deux attributs de la nouvelle structure : lutilit perue et la complexit
perue. Ce rsultat confirme les propos de Vas et Coeurderoy (2004), Wang et Benbasat
(2005) ainsi que ceux de Au et Yeung (2007). En effet, ces chercheurs considrent que ces
deux attributs influencent dune manire dterminante lattitude du dirigeant pour adopter les
innovations technologiques. Dans ce sens, les dirigeants qui composent notre chantillon
conoivent la complexit travers les modifications introduire par rapport la structure
initiale et le cot supporter. Ces rsultats rejoignent ceux qui ont t trouvs respectivement
par Premkumar et al. (1994) et Niederman (1998). De mme ce rsultat est en adquation
avec celui trouv par Corrocher et Fontana (2008). Ces deux chercheurs ont montr que
ladoption des technologies dinformation et de communication (TIC) par les dirigeants des

18
PME en Italie dpend de leurs perceptions du bnfice ralis des quipements dj existants
dans leurs entreprises. Il semble aussi que les dirigeants des PME prennent des risques plus
au moins calculs. Leurs intentions dadoption des nouvelles structures sont influences par
lutilit quils esprent raliser sils adopteront ces structures. Ce rsultat renforce les
conclusions des tudes ralises par Kendall et al. (2001) et par Wang et Ahmed (2009). Ces
chercheurs ont trouv que lutilit perue par les dirigeants des PME prdit ladoption du
commerce lectronique par ces entreprises. De mme notre rsultat converge avec ltude
ralise par Oh et al. (2009) et qui dmontre que lutilit perue par les PME familiales de
ladoption du e-traid prdit lintention dadoption du dirigeant de cette pratique.
Cependant, les dirigeants de notre chantillon considrent que lutilit devrait tre en premier
lieu directe. Elle devrait permettre lamlioration de la qualit de services ou produits, de la
part de march, de la productivit et la conqute des nouveaux marchs. Le fait que nous
nayons pas trouv une relation significative entre le renforcement de la valeur de la firme,
suite lutilisation de la nouvelle structure (avantage indirecte de long terme) et lintention du
dirigeant renouveler la structure de sa PME, renforce cette conclusion. Nous navons pas
trouv galement une influence significative de la compatibilit perue par les dirigeantes sur
leurs intentions dadoption des nouvelles structures. Ce qui nous permet daffirmer que
lintention dadoption nest pas influence par des dterminants de nature personnelle.
Toutefois, cette conclusion doit tre prise avec prcaution. Il faut la vrifier par dautres
tudes. Nos rsultats rvlent galement une influence significative et positive des partenaires
daffaires sur lintention des dirigeants dadopter des nouvelles structures. Ces dirigeants ont
tendance adopter les nouvelles structures lorsque ces dernires sont suggres par leurs
clients, leurs fournisseurs et les experts. Nous venons ainsi appuyer les plaidoyers de Bodas
Freitas (2008) et de Wang et Ahmed (2009) qui considrent que les pressions externes
influencent lintention dadoption des dirigeants des PME. Selon Barnett (1997), ce constat
est expliqu par limportance des pressions concurrentielles dans le comportement dadoption
des entreprises de petites tailles. Par ailleurs, nos rsultats nont pas rvl une influence
significative entre lincitation de ladministration et lintention dadoption. Au et Yeung
(2007) ont galement abouti la mme conclusion dans leur tude portant sur ladoption des
innovations technologiques par les entreprises chinoises. LEtat devrait donc cibler davantage
les programmes qui sont conus pour les PME (Au et Yeung, 2007). A linstar de ltude
mene par Nasco et al. (2008), nous navons pas identifi un effet significatif du construit
contrle peru sur lintention dadoption des nouvelles structures. En fait, Kemberly et al.
(1981) constatent quil nexiste pas une thorie permettant de comprendre la nature de

19
linfluence de la centralisation sur ladoption de linnovation. Selon ces auteurs les rsultats
empiriques suggrent que la nature de cette influence pourrait dpendre du type de
linnovation et de sa relation avec le dcideur. Cest pour cela que ces chercheurs prconisent
que ladoption dune innovation administrative pourrait tre favorise par une structure
centralise alors que ladoption dune innovation technologique est favorise par une structure
dcentralise. Bien que les dirigeants des PME soient souvent considrs comme tant
mobiliss par une logique mergente que dlibre (Bayad et al., 2006), il semble que
ladoption des innovations organisationnelles par les dirigeants des PME en Tunisie se base
sur des considrations de nature cognitive. Nous estimons que ce rsultat devrait tre pris en
considration par ladministration tunisienne afin darriver susciter ladhsion des dirigeants
tunisiens aux divers programmes qui sont conus ou concevoir pour la modernisation des
PME (Programme de mise niveau, programme nationale de qualit,..). Ces rsultats
pourraient galement tre utiles pour les entreprises qui sont concernes par la
commercialisation des innovations organisationnelles en Tunisie afin de cibler davantage leur
politique marketing. En fait, cette deuxime suggestion pourrait mme tre tendue aux pays
mditerranens dans la mesure o leur culture socitale fait que ces pays nadoptent pas les
innovations dune manire spontane (Waarts et Everdingen, 2005).
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24
 ANNEXE A
Tableau (1) : Le bilan de lACP du construit attributs perues de la nouvelle structure
Variances en %
Composantes et Variables Coefficients Relle* Interne
Composante I : Lutilit perue
1. Conqute des nouveaux marchs ,889
2. Amlioration de la qualit de services ou produits ,876 32.106 47.508
3. Amlioration de la productivit ,875
4. Amlioration de la part de march ,850
5. Apporter une valeur ajoute aux clients ,762
6. Avantages et inconvnients ,749
Composante II: La complexit perue
1. Modifications par rapport la structure initiale ,854
2. L'utilisation des nouvelles mthodes ,801 19.665 29.100
3. Obligation d'investir dans d'autres aspects ,764
Composante III: La compatibilit
1. Nouvelles manires d'organiser le travail et cohrence avec les principes de gestion ,782
2. Apprciation du changement par les clients et les fournisseurs ,727
3. Nouvelles mthodes d'organiser et cohrence avec les caractristiques personnelles ,632 8.552 12.654
Composante IV: Le renforcement de la valeur de la firme
1. Utilisation par les concurrents ,827 7.257 10.738
TOTAL 67.579 100
Tableau (2) : Le bilan de lACP du construit influences des groupes
Variances en %
Composantes et Variables Coefficients Relle Interne
Composante I : Le support du gouvernement
1. Les lois et les rgles concernant la conduite des affaires ,877
2. Il existe assez d'organismes juridiques et rglementaires ,835 47.044 65.352
3.Les standards de la bonne qualit ,822
4.Il existe suffisamment des lois ,804
Composante II: Linfluence des partenaires daffaires
1.Conseille et demande la fois par les clients, fournisseurs et experts en gestion ,832
2.Conseille ou demande par les clients ,830 24.941 34.648
TOTAL 71.985 100
*Nous prsentons dans cette colonne la variance exprime avant la rotation des composantes
ANNEXE B
Figure (1) : Graphique des dterminants de ladoption de la nouvelle structure
14

12

(((((((CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE) NATURE)

ENVISAGERONS) DECIDONS) REPONDRE) DIAPASON)
DEMANDE)

(((((BAISSE RESTRUCTURER) OBLIGE) PRODUCTION)

10 FOURNISSEUR) (CLIENTELE PRODUIT))

((AUGMENTATION EVOLUTIONS) ENTREPRISE) MARCHE

(ADMINISTRATION (CENTRE RESTRUCTURATION))
DEVONS
8
TRAVAIL) (POUSSE RECHERCHE))) SUIVRE
((AMELIORER PRODUCTIVITE) (((CHANGER NOMBRE)

6 ((ACTIVITE PROGRESSE) EXEMPLE) (NIVEAU QUALITE)

(ADAPTER MONDE)

4 ((CLIENTS STRUCTURE) )

(COMPANY PERSONNEL)

2 (EFFET (FACTEUR PREMIER))

(EXIGENCES PRINCIPALEMENT)

0
0 2 4 6 8 10 12 14

Centralit

25