IV rea Contabilidad y Costos IV

Contenido
Gerencia Estratgica de Costos: Un enfoque moderno de gestin de costos IV - 1
Informes especiales Norma Internacional de Informacin Financiera para Pequeas y Medianas IV - 6
Empresas (NIIF para PYMEs)
Caso prctico con aplicacin del Nuevo Plan Contable General para Empresas, IV - 7
aplicacin prctica en el caso de conformacin de reservas
Operaciones de Leasing en las Empresas Financieras y Mercantiles (Parte I) IV-11
GLOSARIO contable IV-14

Gerencia Estratgica de Costos:

un enfoque moderno de gestin de costos
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Ttulo : Gerencia Estratgica de Costos: un enfo-
que moderno de gestin de costos
Fuente : Actualidad Empresarial, N 189 - Segunda
Quincena de Agosto 2009
Resumen
Tradicionalmente, se considera el anlisis
de los costos como el proceso para esti-
mar el impacto financiero que pueden
ejercer decisiones alternativas gerenciales
en la empresa, pero un nuevo enfoque
que es el que se ha denominado Gerencia
Estratgica de costos (GEC), procedimien-
to similar a un anlisis de costos, pero
dentro de un contexto ms amplio, en
los que los elementos estratgicos apa-
recen en forma ms explcita, formal y
consciente. Es decir los datos de costos se
utilizan para desarrollar estrategias supe-
riores, con el objeto de alcanzar ventajas
competitivas que se puedan mantener
competitivamente en el mercado.
La Gestin Estratgica de los Negocios
Se puede decir que es un proceso cclico
continuo en la gestin de la empresa,
para cuyo efecto es necesario:
a. Formular objetivos y estrategias.
b. Comunicar las estrategias a toda la
organizacin.
c. Implementar las estrategias.
d. Controlar la gestin para medir el gra-
do de xito en alcanzar los objetivos
y estrategias empresariales.
Reflexiones generales sobre la con-
tabilidad
La contabilidad no constituye un objetivo
por s mismo, es un medio para lograr los
objetivos de la empresa.
Los sistemas contables deben ser evaluados
en funcin de los resultados obtenidos.
Nuestro sistema contable tradicional tiene
como principal objetivo el estar orientado
al tercero usuario de la informacin con-
table, llmese, bancos, SUNAT, inversores,
etc., los cuales se pueden nutrir, a partir
de la informacin contable que surge de
un balance, de una serie de datos para la
toma de decisiones. Pero esta informacin
adolece de un gran inconveniente, es
relativa al pasado, lo cual en cierto sen-
tido la inhabilita para tomar decisiones
relativas al futuro.
As el principal objetivo de la contabilidad
es brindar informacin oportuna, veraz,
confiable, pero orientada a la toma de
decisiones.
Es decir nos encontramos ante una
disyuntiva, existen sistemas contables
que registran el pasado y con los cuales,
debemos o intentamos nutrirnos para
la toma de decisiones futuras que, en el
mundo actual de permanente cambio es,
a criterio de los especialistas, insuficiente
para cumplir con esos objetivos, criterio
al cual nosotros adherimos.
Las decisiones son acciones que se toma-
rn en el futuro, ya sea cercano o lejano,
las cuales deben estar sustentadas en
informacin. Para ello debemos realizar
la distincin entre, dato informacin y
conocimiento.El dato es hecho aislado
que describen la realidad y/o circunstan-
cias tempo espaciales. La informacin es
la sistematizacin de los datos en forma
lgica y ordenada. El conocimiento es
el trabajo que se realiza sobre esa infor-
macin obtenindose as un desarrollo
posterior que lo valida como tal.
Informes Especiales
Puestas las cosas as, la toma de decisio-
nes tanto a nivel gerencial como operacio-
nal requiere de informacin obtenida de
sistemas que permitan formular pautas y
criterios los que reunidos y sistematizados
nos posibiliten orientar las acciones hacia
el futuro1.
Gerencia Estratgica de Costos
Las organizaciones, conforme aumenta la
variedad de sus productos, se dan cuen-
ta de que los diferentes productos que
pueden o estn produciendo ocasionan
diversas demandas sobre los recursos. La
necesidad de medir con mayor exactitud
como los diferentes productos consume
los recursos y as perfeccionar su estructu-
ra de costos. Una de las principales formas
de mejorar un sistema de costos, que han
puesto en prctica muchas empresas en
el mundo, es el sistema de costos basado
en actividades, ste sistema ayuda a las
empresas a tomar mejores decisiones
sobre la fijacin de precios y mezcla de
productos, asimismo, ayuda a la adminis-
tracin del costo, al mejorar los procesos
y diseos de los artculos.
El xito principal de este sistema consiste
en gerenciar correctamente las activida-
des que son las causas de los costos, son
las actividades que consumen recursos y
no los productos, por lo tanto la gestin
de costos se puede determinar de manera
eficiente mediante el seguimiento de las
actividades.
Algunos beneficios de este sistema de
costos es la de decidir una reduccin y
mejora de la estructura de costos, as
como el incentivo para la implicacin de
todos los responsables de la empresa, lo
que garantizar el xito en su utilizacin
1 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIN ESTRATGICA
DEL COSTO. SU IMPACTO.

N 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-1

 IV Informes Especiales
como instrumento de gestin y control A continuacin se grafica la cadena de valor para una mejor comprensin.
de acciones operativas.
Los modelos de costos basados en activi-
dades captan, miden y analizan el consu- Infraestructura de la empresa
mo de recursos provocados al ejecutarse

Ma
dichas actividades, es decir determina el Administracin de recursos humanos

rgen
costo del producto como consecuencia Actividades
de apoyo Desarrollo de tecnologa
del consumo que ste hace de los recursos
de la empresa2. Compras
El costeo basado en actividades es una
herramienta que es implantada para
identificar las oportunidades de mejorar Logstica Logstica Marketing
Servicio

n
la rentabilidad racionalizacin de acti- hacia el Operaciones hacia el y ventas

rge
vidades, rediseo de procesos, decisiones interior exterior

sobre productos, proveedores y clientes.
La filosofa ABC se basa en el principio
de que la actividad, es la causa que
determina la incurrencia de costos, y
que los productos son los que consumen
actividades.
Un proceso es un conjunto de actividades
que tienen un inicio y un final que se
vinculan para alcanzar un objetivo espe-
cfico, Cada actividad es cliente de otra
actividad y su vez tiene clientes.
A cada Actividad se le identifica los dri-
vers e indicadores de performance.
Estos son magnitudes no contables
que se usan para interpretar y mejorar
la performance de cada actividad y por
lo tanto cada proceso.
Un sistema de costos basado en activida-
des puede facilitar, un marco ms claro
y conveniente para obtener una relacin
mucho ms precisa causa-efecto entre
las bases de absorcin y los costos. Estas
diferencias pueden ser sustantivas, de tal
forma que, en muchos casos, la implan-
tacin del costeo basado por actividad
puede proporcionar costos por lneas de
productos sensiblemente diferentes que
los costos mostrados por un sistema de
costeo tradicional3.
Los componentes bsicos de la Gerencia
Estratgica de costos son:4
1. Anlisis de la cadena de valor.
2. Anlisis del posicionamiento estrat-
gico.
3. Anlisis de las causales del costo.
La cadena de valor
Es el conjunto de actividades interrela-
cionados que crean valor en todos los
procesos de la empresa desde que se
compra la materia prima hasta terminar
el producto y entregarlo al consumidor.
La cadena de valor como conjunto de
actividades tambin se extienden en el
entorno de la empresa donde esta es solo
una parte del todo.
2 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) Gerencia Estratgica de costos
basada en actividades I Parte.Percontable.com
3 MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) Gerencia Estratgica de costos
basada en actividades I Parte.Percontable.com.
4 PUBLIO DODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIN ESTRATGICA
DEL COSTO. SU IMPACTO.
Actividades primarias
La grfica detalla las diferentes actividades
que se dan a nivel de la infraestructura
de la empresa, la administracin de los
recursos humanos, el desarrollo de la
tecnologa, el proceso de las compras
de la empresa, como tambin como las
otras actividades de la logstica hacia el
interior, las operaciones de la empresa, la
logstica exterior, el marketing, las ventas
y el servicio al cliente son el conjunto de
actividades que tienen que ver con la
cadena de valor y que constituyen las fun-
ciones principales que tiene toda empresa
encaminada a crear valor empresa.
Lo expuesto anteriormente implica que
la cadena de valor es una concepcin
diferente al concepto de valor agregado,
desde el punto de vista de la estrategia,
el concepto de valor agregado tiene dos
problemas, uno relacionado que el pro-
ceso comienza tarde y termina demasiado
pronto, por ejemplo, el hecho de iniciar
el anlisis del costo con las compras y
terminar con la venta, hace perder todas
las oportunidades de aprovechar los lazos
existentes con los proveedores y clientes
de la empresa.
Si las funciones de la cadena de valor se
relaciona con la contabilidad gerencial
podemos decir que esta contabilidad
est dirigida a los aspectos internos de la
empresa como por ejemplo la compra,
los procesos productivos, las funciones,
productos terminados y los clientes, es
decir la contabilidad gerencial asume un
rol de valor agregado, que se inicia con los
pagos a los proveedores por la compra de
la materia prima y termina con los costos
de venta pagados por el comprador por
intermedio de las ventas.
Metodologa de la cadena de valor
Los pasos metodolgicos para construir
la cadena de valor en la empresa son los
siguientes:
Ma
1. Identificar las funciones de la industria
y asignar las actividades de valor a los
ingresos, costos y activos.
2. Diagnosticar las causas de costo que
regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, ya sea controlando las
causas del costo mejor que los com-
petidores, o bien reestructurando la
cadena de valor.
Paso 1: Identificar la cadena de valor
- La ventaja competitiva no puede ser
examinada en toda su significacin
en el mbito de la industria como un
todo, la cadena de valor descompone
la industria en sus diferentes activi-
dades estratgicas planteadas por la
empresa en su plan estratgico de
corto plazo.
- En consecuencia, el punto de partida
para el anlisis de costo es definir
una cadena de valor para el tipo de
industria y asignarles costos, ingresos
y activos a las actividades de valor.
- Estas actividades son los bloques de
construccin, mediante los cuales
las firmas en las industrias crean un
producto de valor para los clientes.
- Las actividades deben separarse
entre s porque a) representan un
porcentaje importante de los costos
operativos, b) el comportamiento de
los costos son diferentes, c) las activi-
dades se ejecutan en forma diferente
a los competidores y d) tienen un alto
potencial para crear diferenciacin.
- Cada actividad de valor incurren en
costos, generan ingresos y est liga-
da a los activos de la empresa en el
proceso productivo u operativo.
- Luego de identificar la cadena de valor,
se les debe asignar costos de opera-
cin, ingresos y activos a las activida-
des de valor en forma individual.

IV-2 Instituto Pacfico N 189 Segunda Quincena - Agosto 2009


- Para las actividades de valor interme-
dio, los ingresos se asignarn ajustando
los precios internos de transferencia a
precios competitivos del mercado.
- Con esta informacin ser posible
calcular el rendimiento sobre activos
para cada actividad de valor empre-
sa.
Paso 2: Diagnosticar las causales del
costo
El paso siguiente es identificar las causas
de costo que expliquen su comporta-
miento o variaciones en cada actividad de
valor, para cuyo efecto el costo estndar
es uno de los mecanismos que permite
hacer un anlisis de las causas posibles
de la variabilidad del costo. En la conta-
bilidad gerencial tradicional, el costo es
considerado una funcin de la gestin de
la empresa sobre todo en lo que se refiere
al volumen de produccin, sin en el mar-
co de la cadena de valor el volumen de
produccin parece captar muy poco del
comportamiento del costo, en razn que
las variaciones del costo son mltiples,
donde el costeo por actividad combinado
con los procedimientos del costo estndar
pueden constituir elementos importantes
en analizar las causales del costo y su
respectiva propuesta de cambio.
Causas del costo
En la literatura tcnica gerencial estrat-
gica existen dos categoras de posibles
causales del costo: (1) costos estructu-
rales y (2) costos ejecucionales, pero
cualesquiera que sea el escenario de las
causas del costo, las ideas claves son (a) el
anlisis de la cadena de valor es el marco
conceptual ms amplio del anlisis causal
de costo como una manera de entender
el comportamiento del costo en cada
actividad de la cadena de valor, en este
caso el costeo basado por actividades es
un elemento de la cadena de valor. Lo que
es ms til en un sentido estratgico, es
explicar el costo en funcin de las elec-
ciones estructurales y de las habilidades
de ejecucin que integran la posicin
competitiva de la empresa.
Paso 3: Desarrollo de una ventaja
competiva basada en los costos
El desarrollo de una ventaja competitiva
es apoyarse en el anlisis de los costos,
ya sea (1) controlando la causa del costo
mejor que los competidores, o bien (2)
reconfigurando la cadena de valor.
Con la finalidad de ampliar sobre la ven-
taja competitiva, la tratadista Ana Jure-
gui en su obra Estrategia y Direccin
Estratgica analiza que una compaa
tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posicin que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas. Existiendo
muchas fuentes de ventajas competitivas:
N 189 Segunda Quincena - Agosto 2009
rea Contabilidad y Costos
elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior
a los clientes, lograr menores costos en los
rivales, tener una mejor ubicacin geo-
grfica, disear un producto que tenga
un mejor rendimiento que las marcas de
la competencia.
Los tres tipos genricos de estrategia
competitiva son:
Luchar por ser el productor lder en
costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo).
Buscar la diferenciacin del producto
que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin).
Centrarse en una porcin ms limitada
del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y
especializacin).
Las seis maneras bsicas para montar
ofensivas estratgicas son:
a. Ataque a los puntos fuertes de los
competidores: Para tener xito, el
iniciador necesita contar con las sufi-
cientes fuerzas y recursos para adqui-
rir por lo menos una participacin en
el mercado de los rivales objetivo.
b. Ataque a los puntos dbiles de los
competidores: Tiene mayores proba-
bilidades de xito retar a los rivales
donde son ms vulnerables que retar-
los donde son ms fuertes, en especial
si el retador tiene ventajas en las reas
donde los rivales son dbiles.
c. Ataque simultneo en muchos frentes.
Es lanzar una gran ofensiva compe-
titiva que incluye varias iniciativas
importantes, para tratar de desequi-
librar al rival, distraer su atencin y
forzarlo a canalizar sus recursos a fin
de proteger todos sus frentes simul-
tneamente.
d. Ofensivas laterales. Evitan las confron-
taciones directas y en lugar de ello
se concentra en los atributos innova-
dores de los productos, los avances
tecnolgicos y la entrada temprana
en los mercados geogrficos menos
competidos.
e. Ofensivas tipo guerrilla. Estn adap-
tadas para los pequeos retadores
que no cuentan ni con los recursos ni
con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra
las compaas.
f. Golpes de apropiacin. Crean una ven-
taja competitiva al colocar al agresor en
una posicin competitiva primordial a
la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado
y no la tratan de igualar5.
Del anlisis de la tratadista Liliana Nava-
rro en su obra Ventaja Competitiva den-
5 ANA JAUREGUI (2003) Estrategia y Direccin Estratgica.
IV
tro de la empresa se indica que dentro
de toda empresa, para poder subsistir e
introducirse en el mercado, con ndices
de rentabilidad, es necesario buscar las
ventajas competitivas que sta tiene y
potenciarlas.
Aunque en ocasiones es difcil, en segn
qu mercados, establecer cules son nues-
tras ventajas competitivas, lo cierto es
que si stas no se ven a simple vista, ser
necesario crearlas. Una ventaja competi-
tiva no puede existir en s misma, por lo
que la empresa debe poner gran empeo
en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas
al mercado. Esto se logra haciendo un
anlisis profundo de la competencia y
sobretodo de la escala de valores de la
propia empresa, y la percepcin que
nuestro mercado o nicho de mercado
tiene para nosotros.
Una ventaja competitiva es una carac-
terstica que diferencia a un producto,
servicio o empresa de sus competidores,
por lo que para que esta caracterstica sea
llamada ventaja, tiene que ser nica, dife-
rencial, estratgicamente valorada por el
mercado y sobre todo comunicada6.
Posicionamiento estratgico
Analizaremos aqu cual es el papel de
la informacin contable dentro del
negocio, el que en principio es el de
facilitar el desarrollo y la implantacin
de estrategias. Esto es lo que distingue
a la GEC respecto de la contabilidad
gerencial tradicional.
Las estrategias difieren en los diver-
sos tipos de organizacin y los con-
troles debieran adaptarse a los reque-
rimientos de las estrategias elegidas.
La ligazn entre los controles y las estra-
tegias tienen su origen en las siguientes
ideas:
a. La ventaja competitiva no puede ser
analizada dentro de una empresa
como un todo, sino que se debe a una
ejecucin eficaz, diferentes estrategias
requieren diferentes prioridades de
tareas, factores claves para el xito,
experiencias y perspectiva y compor-
tamientos.
b. Los sistemas de control son unidades
de medidas que influyen en el com-
portamiento de las personas cuyas
actividades estn siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseo
de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
Causales del costo
El tercer elemento constitutivo de la Ge-
rencia Estratgica del costo es el concepto
de las causales del costo.
6 LILIANA NAVARRODE IALMENARA (2007) VENTAJA COMPETITIVA
DENTRO DE LA EMPRESA.
Actualidad Empresarial IV-3
 IV Informes Especiales
Estas toman un lugar preponderante en
Dpto.
la, debido al enfoque estratgico que se Actividades
Dpto.
Envasa- Total
le da a estas causales y por sobre todo Caso Mezcla
do
por la unin, en la que se relacionan la
cadena de valor y el posicionamiento con Arranque 80,000 80,000 160,000
La Empresa Ibarra Vargas SAC Fabrica
este tercer elemento.
dos colonias, una para damas y otra Manejo Mate- 40,000 40,000 80,000
Es as que en la Gerencia Estratgica del para caballeros. Tiene dos departamen- riales
Costo se acepta el hecho de que los costos tos productivos: mezclado y envasado.
son impulsados por mltiples factores, El rea de mezclado es responsable de Energa 135,000 15,000 150,000
esto tambin explica las distintas variacio- analizar y medir los ingredientes, y el
rea de envasado de llenar y empacar Inspeccin 22,000 108,000 130,000
nes de costos en cada actividad7.
las colonias. El volumen de colonias de
Total 277,000 243,000 520,000
Gestin estratgica del costeo basado mujeres es cinco veces mayor que el de
hombres. Para fines de explicacin se
en las actividades
consideran cuatro actividades relaciona- Con la informacin precedente vamos a
El mundo, la sociedad, las organizacio- das con los costos indirectos: Preparacin determinar el costeo basado por activi-
nes, los individuos y el entorno tienden del equipo y arranque de cada corrida, dades y el costeo mediante el mtodo
a cambiar rpidamente, es por ello que manejo de los productos, suministro tradicional.
todas las cosas que rodean estos sistemas de energa e inspeccin. Cada caja de
tienen que acoplarse al ritmo de substi- 24 colonias es inspeccionada despus Solucin
tucin de las normas que rigen el nuevo que sale del departamento de llenado;
Costeo tradicional
orden social y para el caso que compete, tambin se inspecciona cada frasco de
el productivo y empresarial. manera individual; los costos indirectos A) Usando una tasa global de los CIF
son asignados con base en el nmero de para toda la fbrica
El modelo de clculo de los costos para corridas manejadas en cada departamen-
las empresas es de suma importancia, ya to. Los costos de manejo o maniobras de Elementos Colonia Colonia
Total
que stos son los que determinan la via- materiales se asignan segn el nmero de Costo Damas Caballeros
bilidad del negocio, los que determinan movimientos efectuados hechos en cada
mayoritariamente el grado de producti- departamento. Los costos de energa son Costo S/. 500,000 S/. 100,000 S/. -600,000
Primo
vidad y eficacia en la utilizacin de los asignados en relacin con la preparacin
recursos, por eso un modelo de costos de las horas mquina utilizadas en cada Costo 416,000 104,000 520,000
no puede basarse solamente en asignar departamento y los costos de inspeccin Indirecto
los costos sobre un factor determinado, son asignados en proporcin a las horas
que para el orden empresarial puede ser directas usadas en cada departamento. Total 916,000 204,000 1120,000
insignificante o poco representativo de lo
Colonia Colonia Unidades 100,000 20,000 120,000
que en realidad simboliza. Concepto Total Producidas
Damas Caballeros
A continuacin se presentar una explica-
cin clara del fundamento y los compo- Unidades produ- 100,000 20,000 120,000 CIF=COSTO INDIRECTO DE FABRICACIN
cidas
nentes del sistema de costos basado en Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
las actividades. Costo Primo, S/. 500,000 100,000 600,000 unitario

Fases para la construccin del modelo Horas Mano 80,000 20,000 100,000
Obra CIF unitario 4.16 5.2 4.33
de costos basado por actividades
Horas mquina 40,000 10,000 50,000 Total costo S/. 9.16 S/. 10.20 S/. 9.33
1. Conocimiento general de la empresa.
unitario
2. Sensibilizacin y capacitacin del Corridas 12 24 36
personal.
No. movimientos 30 60 90
3. Determinacin de los objetos del Distribucin del costo indirecto de
costo. fabricacin
Dpto. Dpto.
4. Anlisis de los sistemas de informa- Concepto mezcla- envasa- Total Costo Indirecto a Distribuir S/. 520,000
cin. do do
Base de Distribucin Horas Mano
5. Determinacin de los procesos, Horas MOD Obra
subprocesos y actividades. Total Base de Distribucin 100,000
Colonia de damas 20,000 60,000 80,000
6. Determinacin de los recursos. Tasa Distribucin S/. 5.20
Colonia caballeros 4,000 16,000 20,000
7. Construccin del modelo de costos.
8. Determinacin de los direccionado Total 24,000 76,000 100,000 Proceso de Distribucin
res del costo a todo nivel.
Horas
9. Implantacin del sistema computari- Dpto. Distribu-
Dpto. Producto Mano Tasa
Concepto Envasa- Total cin
zado. Mezcla Obra
do
10. Clculo de los costos unitarios de los
Horas Mquina Colonia de Damas 80,000 5.2 416,000
objetos del costo.
11. Anlisis de costos y rentabilidad. Colonia de Damas 30,000 10,000 40,000 Colonia de Caba- 20,000 5.2 104,000
lleros
Colonia Caballeros 8,000 2,000 10,000
Total 100,000 520,000
7 PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006) LA GESTION ESTRATGICA
Total 38,000 12,000 50,000
DEL COSTO. SU IMPACTO

IV-4 Instituto Pacfico N 189 Segunda Quincena - Agosto 2009

 rea Contabilidad y Costos IV
B) Usando la tasa departamental de C) Usando el costeo basado en acti- Distribucin del CIF: Manejo de
los costos indirectos vidades Materiales
Costo a Distribuir S/. 80,000.00
Elemento Colonia Colonia Cost Driver Nmero de
Total Actividades Costo Cost Driver
costos Damas Caballeros movimientos
Arranque S/. 160,000 Nmero de corridas
Total Costo Driver 90
Costo primo S/.500,000 S/.100,000 S/.600,000
Tasa S/. 888.89
Costo Indirecto Manejo 80,000 Nmero de movimien-
Valor de CIF Identifi-
Dpto. Mezclado 218,684 58,316 277,000 Materiales tos Producto Tasa
la Base cado
Dpto. Envasado 191,842 51,158 243,000 Energa 150,000 Nmero horas mquina Colonia Damas 30 888.89 S/. 26,667.00
Total CIF 410,526 109,974 520,000
Inspeccin 130,000 Nmero unidades Colonia Caba- 60 888.89 53,333.00
Total 910,526 209,474 1,120,000 lleros
Total CIF S/. 520,000
Unidades 100,000 20,000 120,000 Total 90 S/. 80,000.00
Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00
unitario Costos totales: Distribucin del CIF: Energa
Costo a Distribuir S/. 150,000.00
CIF unitario Cost Driver Nmero de Horas
Colonia Colonia
Elementos Total Mquina
Dpto. Mezclado 2.19 2.92 2.31 Damas Caballeros
Total Costo Driver 50,000
Dpto. Envasado 1.92 2.56 2.03 Costo Primo S/.500,000 S/.100,000 S/. 600,000 Tasa S/. 3.00
Total CIF 4.11 5.48 4.33 Costo Indirecto Valor de CIF Identifi-
Producto Tasa
Total costo S/. 9.11 S/. 10.48 S/. 9.33 la Base cado
unitario Arranque 53,333 106,667 160,000
Colonia Damas 40,000 3.00 S/.120,000.00
Manejo Mate- 25,667 53,333 80,000
riales Colonia Caba- 10,000 3.00 30,000.00
Distribucin de los costos indirectos lleros
Energa 120,000 30,000 150,000
Departamento de mezclado Total 50,000 S/.150,000.00
Costo a Distribuir S/. 277,000.00 Inspeccin 108,333 21,667 130,000
Base de Distribucin Horas mquina Total CIF 308,333 211,667 520,000 Distribucin del CIF: Inspeccin
Total de la Base de Costo a Distribuir S/. 130,000.00
Total 808,333 311,667 1,120,000 Cost Driver Nmero de
Distribucin 38,000 horas
Tasa Distribucin S/. 7.2894736 Unidades 100,000 20,000 120,000 Unidades
Total Costo Driver 120,000
Costos unitarios: Tasa S/. 1.0833333
Proceso de distribucin
Costo primo S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 5.00 Valor de CIF Identifi-
unitario Producto Tasa
Horas la Base cado
Producto Mqui- Tasa Distribucin
na Costo Indirecto: Damas 100,000 1.0833333 S/.108,333.00

Arranque 0.53 5.33 1.33 Caballeros 20,000 1.0833333 21,667.00

Colonia de 30,000 7.2894736 S/. 218,684.00
Damas Manejo Mate- 0.27 2.67 0.57 Total 120,000 S/.130,000.00
riales
Colonia 8,000 7.2894736 58,316.00
Caballeros Energa 1.2 1.5 1.25 Costos unitarios comparativos
Inspeccin 1.08 1.08 1.08 Colonia Colonia
Total 38,000 S/. 277,000.00 Sistemas
Damas Caballeros
Total CIF 3.08 10.58 4.33
Tradicional tasa Global S/.9.16 S/.10.20
Departamento de envasado Total Unitario S/. 8.08 S/. 15.58 S/. 9.33
Tradicional tasa departa- 9.11 10.47
Costo a Distribuir S/. 243,000 mental
Base de distribucin Horas de
Mano Obra Distribucin del CIF: Arranque Costeo basado por 8.08 15.58
Costo a Distribuir S/.160,000.00 actividad
Total Base de Distribucin 76,000 horas
mano obra Cost Driver Nmero de
corridas Conclusiones
Tasa de Distribucin S/. 3.1973684
Total Cost Driver 36 La Gestin Estratgica de Costo, en
Tasa S/. 4,444.44 principio representa los esfuerzos que
Proceso de distribucin
realiza la organizacin para materializar
Horas Valor de CIF
sus sueos respecto al futuro, cmo
Producto Tasa posicionar los productos en el mercado
Producto Mano Tasa Distribucin la Base Identificado
Obra que previamente se han definido, segn
Colonia 12 4,444.44 S/. 53,333.00 las expectativas de la demanda y de sus
Colonia de 60,000 3.1973684 S/. 191,842 Damas competidores, cmo satisfacer las nece-
Damas
sidades del cliente, principal actor en el
Colonia 24 4,444.44 106,667.00 desarrollo estratgico, cmo desarrollar
Colonia de 16,000 3.1973684 51,158 Caballeros
Caballeros competencias internas y esenciales y
Total 36 S/. 160,000.00
cmo construir efectos sinrgicos para
Total 76,000 S/. 243,000 aumentar su potencialidad competitiva.

N 189 Segunda Quincena - Agosto 2009 Actualidad Empresarial IV-5