Antes de las Tres Lneas: Establecimiento de Estrategia y

Supervisin de la Gestin de Riesgos....

IIA Declaracin de
Posicin:
LAS TRES LINEAS DE
DEFENSA PARA UNA
EFECTIVA GESTION DE
RIESGOS Y CONTROL
INTRODUCCION

En las organizaciones del siglo XXI, no es raro encontrar diversos equipos de auditores
internos, especialistas en gestin de riesgos corporativos, oficiales de cumplimiento,
especialistas en control interno, inspectores de calidad, investigadores de fraude y otros
profesionales del riesgo y del control, trabajando juntos para ayudar a sus organizaciones
a gestionar el riesgo. Cada una de estas especialidades tiene una perspectiva nica y
habilidades especficas que pueden ser invaluables para las organizaciones donde
prestan sus servicios, pero las responsabilidades relacionadas con la gestin de riesgos y
el control estn cada vez ms distribuidas en mltiples departamentos y divisiones, y las
obligaciones deben ser coordinadas cuidadosamente para asegurar que los procesos de
riesgo y control funcionen de forma satisfactoria.

No es suficiente que existan diversas funciones de riesgo y control el desafo consiste en

asignar roles especficos y coordinar con eficacia y eficiencia estos grupos de manera que
no existan "brechas" en la cobertura de los controles ni duplicaciones innecesarias. Deben
ser definidas responsabilidades claras, de modo que cada grupo de profesionales de
riesgo y control entienda los lmites de sus responsabilidades y cmo encaja su rol en la
estructura general de riesgo y control de la organizacin.

Hay mucho en juego. Sin un enfoque cohesionado y coordinado, los limitados recursos de
riesgo y control podran no ser desplegados efectivamente, y riesgos significativos podran
no ser identificados o gestionados adecuadamente. En el peor de los casos, las
comunicaciones entre los diversos grupos de riesgo y control pueden caer en un debate
permanente sobre qu tareas especficas deben ser cumplidas por cada grupo.

El problema puede existir en cualquier organizacin, independientemente de si se utiliza

un marco de gestin de riesgos corporativos formal. Aunque los marcos para la gestin de
riesgos pueden ser efectivos en identificar los tipos de riesgos que las organizaciones
modernas deben controlar, estos marcos no consideran cmo las tareas especficas
deberan ser asignadas y coordinadas dentro de la organizacin.

IIA DECLARACIN DE POSICIN: LAS TRES LNEAS DE DEFENSA PARA UNA EFECTIVA GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL / 1
 Afortunadamente, estn surgiendo buenas prcticas que pueden ayudar a las
organizaciones a delegar y coordinar las tareas esenciales de la gestin de riesgos mediante
un enfoque sistemtico. El modelo de las Tres Lneas de Defensa proporciona una manera
simple y efectiva para mejorar las comunicaciones en la gestin de riesgos y control
mediante la aclaracin de las funciones y deberes esenciales relacionados. Este modelo
proporciona una mirada nueva a las operaciones, ayudando a asegurar el xito continuo de
las iniciativas de gestin del riesgo, y este modelo es apropiado para cualquier organizacin
independientemente de su tamao o complejidad. An en organizaciones donde un marco
o sistema de gestin de riesgos formal no existe, el modelo de Las Tres Lneas de Defensa
puede aumentar la claridad respecto a los riesgos y los controles y ayudar a mejorar la
efectividad de los sistemas de gestin de riesgos.

ANTES DE LAS TRES LNEAS: ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIA Y SUPERVISIN DE LA

GESTIN DE RIESGOS

En el modelo de las Tres Lneas de Defensa, el control de la gerencia es la primera lnea de

defensa en la gestin de riesgos; las varias funciones de supervisin de riesgos, controles y
cumplimiento establecidas por la administracin, son la segunda lnea de defensa; y el
aseguramiento independiente es la tercera. Cada una de estas "lneas" juega un papel
distinto dentro del marco amplio de gobernabilidad de la organizacin.

EL MODELO DE LAS TRES LINEAS DE DEFENSA

1 Lnea de defensa 2 Lnea de defensa 3 Lnea de defensa

Adaptado de la Gua emitida por ECIIA/FERMA sobre la

8va Directiva de Derecho de Sociedades de la Unin Europea, artculo 41

Aunque ni los organismos de gobierno corporativo ni la alta direccin figuran entre las tres
"lneas" en este modelo, no hay discusin de que el sistema de gestin de riesgos no estara
completo sin considerar primero las funciones esenciales de los organismos de gobierno
corporativo (es decir, los consejos de administracin u rganos equivalentes) y de la alta
direccin. Los organismos de gobierno corporativo y la alta direccin son los principales
interesados en ser atendidos por las "lneas", y son las partes que mejor estn posicionadas

2 / IIA DECLARACIN DE POSICIN: LAS TRES LNEAS DE DEFENSA PARA UNA EFECTIVA GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL
para ayudar a asegurar que el modelo de las Tres Lneas Defensa est reflejado en los
procesos de gestin de riesgos y control de la organizacin.

La alta direccin y los organismos de gobierno corporativo conjuntamente deben rendir

cuentas y son responsables por la fijacin de objetivos de la organizacin, la definicin de
estrategias para alcanzar dichos objetivos, y el establecimiento de estructuras de gobierno
corporativo y procesos para gestionar mejor los riesgos en el cumplimiento de esos
objetivos. El modelo de las Tres Lneas de Defensa se implementa mejor con el apoyo
activo y gua de los organismos de gobierno corporativo y la alta direccin de la
organizacin.

LA PRIMERA LINEA DE DEFENSA: LA GESTION OPERATIVA

El modelo de las Tres Lneas de Defensa distingue tres grupos (o lneas) que participan en
una efectiva gestin de riesgos:

Las funciones que son propietarias de los riesgos y los gestionan.

Las funciones que supervisan los riesgos.
Las funciones que proporcionan aseguramiento independiente.

Como primera lnea de defensa, las gerencias operativas son propietarias de los riesgos y
los gestionan. Estas gerencias tambin son responsables de la implementacin de
acciones correctivas para hacer frente a deficiencias de proceso y control.

La gerencia operativa es responsable de mantener un control interno efectivo y de ejecutar

procedimientos de control sobre los riesgos de manera constante en el da a da. La
gerencia operativa identifica, evala, controla y mitiga los riesgos, guiando el desarrollo e
implementacin de polticas y procedimientos internos que aseguren que las actividades
efectuadas son consistentes con las metas y objetivos. A travs de una estructura de
responsabilidad distribuida en cascada, los gerentes de nivel medio disean e
implementan procedimientos detallados que sirven como controles y supervisan la
ejecucin de tales procedimientos por parte de sus empleados.

La gerencia operativa sirve naturalmente como primera lnea de defensa porque los
controles estn diseados dentro de los sistemas y procesos bajo su direccin como
administracin operacional. Deberan estar implementados adecuados controles de
gestin y supervisin para asegurar su cumplimiento y para destacar excepciones de control,
procesos inadecuados y eventos inesperados.

IIA DECLARACIN DE POSICIN: LAS TRES LNEAS DE DEFENSA PARA UNA EFECTIVA GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL / 3
 LA SEGUNDA LINEA DE DEFENSA: FUNCIONES DE GESTIN DE RIESGOS Y
CUMPLIMIENTO

En un mundo perfecto, tal vez slo una lnea de defensa sera necesaria para asegurar una
gestin de riesgos efectiva. En el mundo real, sin embargo, una sola lnea de defensa con
frecuencia puede resultar insuficiente. La gerencia establece diversas funciones de gestin
de riesgos y cumplimiento para ayudar a crear y/o monitorear los controles de la primera
lnea de defensa. Las funciones especficas varan segn la organizacin e industria, pero
las funciones tpicas de esta segunda lnea de defensa comprenden:

Una funcin de gestin de riesgos (y/o comit) que facilita y monitorea la

implementacin de prcticas efectivas de gestin de riesgos por parte de la gerencia
operativa y que asiste a los propietarios del riesgo en la definicin del objetivo de
exposicin al riesgo y en la presentacin adecuada de informacin relacionada con
riesgos a toda la organizacin.
Una funcin de cumplimiento para monitorear diversos riesgos especficos tales como el
incumplimiento de leyes y regulaciones aplicables. Con esta capacidad, esta funcin
independiente reporta directamente a la alta direccin, y en algunos sectores
econmicos, directamente a los organismos de gobierno corporativo. Mltiples funciones
de cumplimiento con frecuencia existen en una misma organizacin, con
responsabilidades para monitorear tipos especficos de cumplimiento, como salud y
seguridad, cadena de suministros, ambiente o control de la calidad.
Una funcin de contralora que monitorea riesgos financieros y la emisin de la
informacin financiera.

La Gerencia establece estas funciones para asegurar que la primera lnea de defensa est
apropiadamente diseada, implementada y operando segn lo previsto. Cada una de estas
funciones tiene algn grado de independencia respecto de la primera lnea de defensa, pero
son por naturaleza funciones gerenciales. Como funciones gerenciales, pueden intervenir
directamente en la modificacin y desarrollo de los sistemas de control interno y riesgos.
Por lo tanto, la segunda lnea de defensa tiene un propsito vital, pero no puede ofrecer
anlisis del todo independientes a los organismos de gobierno corporativo respecto a la
gestin de riesgos y a los controles internos.

Las responsabilidades de estas funciones varan segn su naturaleza especfica, pero

pueden incluir:

Apoyar en la administracin de polticas en cuanto a la definicin de roles y

responsabilidades y el establecimiento de objetivos para su implementacin.
Proporcionar marcos para la gestin de riesgos.
Identificar asuntos conocidos y emergentes.
Identificar cambios en el apetito de riesgo implcito de la organizacin.

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 Asistir a la administracin en el desarrollo de procesos y controles
para la gestin de riesgos y problemas.
Proporcionar gua y entrenamiento en procesos de gestin de riesgos.
Facilitar y monitorear la implementacin de prcticas efectivas de gestin de
El estableci-
riesgos por parte de la gerencia operativa
miento de
una actividad
Alertar a la gerencia operativa de asuntos emergentes y de cambios en los
de auditora
escenarios regulatorios y de riesgos. interna
Monitorear la adecuacin y efectividad del control interno, la exactitud e profesional
integridad de la informacin, el cumplimiento de las leyes y regulaciones, y debera ser un
la remediacin oportuna de deficiencias. requerimiento
de gobierno
LA TERCERA LINEA DE DEFENSA: AUDITORIA INTERNA corporativo
Los auditores internos proporcionan a los organismos de gobierno para todas las
corporativo y a la alta direccin un aseguramiento comprensivo basado en organizacio-
el ms alto nivel de independencia y objetividad dentro de la organizacin. nes. Esto no
Este alto nivel de independencia no est disponible en la segunda lnea de slo es impor-
tante para las
defensa. Los auditores internos proveen aseguramiento sobre la efectividad
grandes y
del gobierno corporativo, la gestin de riesgos y el control interno, medianas
incluyendo la manera en que la primera y segunda lnea de defensa organizacio-
alcanzan sus objetivos de gestin de riesgos y control. El alcance de este nes, sino
aseguramiento, que es reportado a los organismos de gobierno corporativo tambin
y alta direccin, usualmente cubre: puede ser
igualmente
Un amplio rango de objetivos, incluyendo la eficiencia y efectividad importante
de las operaciones, salvaguarda de activos, confiabilidad e para las
integridad de los procesos de reporte, y cumplimiento con leyes, pequeas
entidades, ya
regulaciones, polticas, procedimientos y contratos. que ellas
Todos los elementos de los marcos de gestin de riesgos y control igualmente
interno, que incluyen: ambiente de control interno, todos los pueden
componentes del marco de gestin de riesgos de la organizacin (por enfrentar
ejemplo, identificacin de riesgos, evaluacin de riesgos y ambientes
respuesta), informacin y comunicacin, y monitoreo. complejos,
La entidad en su conjunto, divisiones, subsidiarias, unidades con una
operativas y funciones incluyendo procesos de negocios, tales menos formal
pero robusta
como ventas, produccin, marketing, seguridad, funciones de
estructura
clientes, y operaciones como tambin funciones de soporte (por organizacio-
ejemplo, contabilizacin de ingresos y gastos, recursos humanos, nal, para
adquisiciones, remuneraciones, presupuestos, gestin de asegurar la
infraestructura y activos, inventario, y tecnologa de la informacin) efectividad de
sus procesos
de gobierno
corporativo y
gestin de
riesgos.

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 El establecimiento de una actividad de auditora interna profesional debera
ser un requerimiento de gobierno corporativo para todas las organizaciones.
Esto no slo es importante para las grandes y medianas organizaciones,
sino tambin puede ser igualmente importante para las pequeas
entidades, ya que ellas igualmente pueden enfrentar ambientes complejos,
con una menos formal pero robusta estructura organizacional, para
asegurar la efectividad de sus procesos de gobierno corporativo y gestin
de riesgos.

Auditora interna contribuye activamente a la efectividad del gobierno corporativo

organizacional proporcionando ciertas condiciones fomentando su independencia y
profesionalismo que se cumplan. La mejor prctica es establecer y mantener una
funcin de auditora interna independiente con personal adecuado y competente, lo cual
incluye:

Actuar en concordancia con las normas internacionales reconocidas para

la prctica de la auditora interna.
Reportar a un nivel suficientemente alto para ser capaz de desempear
sus funciones de manera independiente.
Tener una activa y efectiva lnea de reporte con los organismos de
gobierno corporativo.

AUDITORES EXTERNOS, REGULADORES Y OTROS ENTES EXTERNOS

Los auditores externos, reguladores y otros entes externos se ubican fuera de la

estructura de la organizacin, pero ellos pueden tener un rol en la estructura general de
gobierno corporativo y control de la organizacin. Este es particularmente el caso en
industrias reguladas, como servicios financieros o seguros. Los reguladores en
ocasiones establecen requerimientos con la intencin de fortalecer los controles de una
organizacin y en otras ocasiones realizan una funcin independiente y objetiva para
evaluar la totalidad o una parte de la primera, segunda o tercera lnea de defensa con
respecto a esos requerimientos. Cuando estn efectivamente coordinados, auditores
externos, reguladores y otros grupos fuera de la organizacin pueden ser considerados
como adicionales lneas de defensa, proporcionando aseguramiento a las partes
interesadas de la organizacin, incluyendo los organismos de gobierno corporativo y la
alta direccin.
Dados los objetivos y el alcance especfico de su misin, sin embargo, la informacin de
riesgo recopilada es generalmente menos extensa que el alcance abordado por las tres
lneas de defensa internas de la organizacin.

6 / IIA DECLARACIN DE POSICIN: LAS TRES LNEAS DE DEFENSA PARA UNA EFECTIVA GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL
 COORDINACION DE LAS TRES LINEAS DE DEFENSA

Debido a que cada organizacin es nica y puede variar segn situaciones especficas,
no hay una forma "correcta" para coordinar las Tres Lneas de Defensa. Sin embargo, al
asignar las responsabilidades especficas y de coordinacin entre las funciones de
gestin de riesgos, puede ser til tener en cuenta el papel fundamental de cada grupo
en el proceso de gestin de riesgos.

PRIMERA LINEA DE DEFENSA SEGUNDA LINEA DE DEFENSA TERCERA LINEA DE DEFENSA

Propiedad/Gestin de Riesgos Control de Riesgos y Cumplimiento Aseguramiento de Riesgos

Gerencia operativa Independencia Limitada Auditora Interna

Reportes principalmente a la Mayor Independencia
gerencia Reportes a los
organismos de
gobierno corporativo

IIA DECLARACIN DE POSICIN: LAS TRES LNEAS DE DEFENSA PARA UNA EFECTIVA GESTIN DE RIESGOS Y CONTROL / 7
 Las tres lneas deberan existir de alguna forma en todas las organizaciones,
independientemente de su tamao o complejidad. La gestin del riesgo
normalmente es ms fuerte si existen tres lneas de defensa separadas y
claramente identificadas. Sin embargo, en situaciones excepcionales,
especialmente en organizaciones pequeas, ciertas lneas de defensa pueden
estar combinadas. Por ejemplo, existen ocasiones donde a auditora interna se le
ha solicitado establecer y/o administrar actividades de gestin de riesgos o de Las tres lneas
deberan
cumplimiento. En esas situaciones, auditora interna debera comunicar existir de
claramente a los organismos de gobierno corporativo y a la alta direccin el alguna forma
impacto de la combinacin. Si responsabilidades duales se asignan a una sola en todas las
persona o departamento, sera apropiado considerar la separacin de la organizacio-
responsabilidad de estas funciones ms adelante, para establecer las tres lneas. nes, indepen-
dientemente
Independientemente de cmo el modelo de las Tres Lneas de Defensa es de su tamao
implementado, la alta direccin y los organismos de gobierno corporativo deben o compleji-
comunicar claramente que esperan que la informacin sea compartida y las dad. La
actividades coordinadas entre cada uno de los grupos responsables de la gestin gestin del
riesgo
de riesgos y controles de la organizacin. Bajo las Normas Internacionales para normalmente
la Prctica Profesional de Auditora Interna, los directores ejecutivos de auditora es ms fuerte
son especficamente requeridos a "compartir informacin y coordinar las si existen tres
actividades con otros proveedores internos y externos de servicios de lneas de
aseguramiento y consultora, para asegurar una cobertura adecuada y minimizar defensa
la duplicacin de esfuerzos. separadas y
claramente
PRACTICAS RECOMENDADAS identificadas

Los procesos de riesgo y control deben ser estructurados de acuerdo

con el Modelo de las Tres Lneas de Defensa.
Cada lnea de defensa debera ser apoyada en definiciones de funciones
y polticas apropiadas.
Debe existir una adecuada coordinacin entre las distintas lneas de
defensa para fomentar la eficiencia y la eficacia.
Las funciones de riesgo y de control que operan en las diferentes lneas
deben compartir apropiadamente el conocimiento y la informacin para
ayudar a todas las funciones a un mejor cumplimiento de sus funciones y
de una manera eficiente.
Las lneas de defensa no deberan ser mezcladas o coordinarse en una
manera que pueda comprometer su eficacia.
En situaciones en que las funciones de las diferentes lneas se mezclan,
los rganos de Gobierno deben ser informados de la estructura y su
impacto. Para las organizaciones que no han establecido una actividad
de auditora interna, la Alta Direccin y/o el rganos de Gobierno
debern explicar y dar a conocer a las partes interesadas que ellos han
considerado como suficiente el aseguramiento que se obtendr de la
eficacia del gobierno de la organizacin, gestin de riesgos y de la
estructura de control.

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