UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALI

MESTRADO ACADMICO EM ADMINISTRAO

Sheila Schlickman Baccin

CULTURA ORGANIZACIONAL: o caso de uma

filial de uma empresa metal mecnica.

Dissertao de Mestrado

BIGUAU, SC

2015
 12

SHEILA SCHLICKMAN BACCIN

CULTURA ORGANIZACIONAL: o caso de uma filial

de uma empresa Metal Mecnica

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Acadmico em Administrao
da Universidade do Vale do Itaja,
como requisito obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Flvio Ramos

BIGUAU, SC
2015
 13

SHEILA SCHLICKMAN BACCIN

CULTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA FILIAL DE UMA

EMPRESA METAL MECNICA

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de

Mestre em Administrao e aprovada pelo Curso de Mestrado
Acadmico em Administrao, da Universidade do Vale do Itaja.

rea de Concentrao: Organizaes e Sociedade

Biguau, 31 de maro de 2015.

Prof.. Dr. Rosilene Marcon

Coordenadora do Programa

Prof. Dr. Flvio Ramos

UNIVALI
Orientador

Prof. Dr. Christiane Kleinubing Godoi

UNIVALI

Prof. Dr. Guillermo Alfredo Johnson

UFGD/MS
 14

Dedico este trabalho a toda minha famlia,

Meus pais pelos valores e moral que me ensinaram.

E ao meu Marido e minha amada Filha, por me ensinarem que a

famlia o alicerce de qualquer momento.

 15

AGRADECIMENTOS

Primeiramente quero agradecer a Deus, que vem me guiando em todos

os momentos da minha vida e colocando pessoas especiais em meu
caminho;

Quero fazer um agradecimento especial ao meu mestre e orientador Dr.

Flavio Ramos, que com todo o seu conhecimento, sensibilidade e
pacincia conduziu cada etapa do meu trabalho, me instigando a
pesquisar e incentivando nos momentos que mais precisei. Muito
Obrigada;

Agradeo em especial ao meu Marido e Companheiro Daniel Baccin, por

todo o seu apoio e incentivo e amizade nos momentos que mais precisei;

Agradeo a todos os professores do Mestrado Acadmico em

Administrao da Univali, que contriburam muito para o meu
crescimento e para a minha formao;

Agradeo a empresa pesquisada, que mesmo sem citar o nome,

possibilitou a realizao deste estudo. Agradeo tambm a todos os
gestores que de forma to gentil dedicaram seu tempo e suas
experincias para esta pesquisa;

Agradeo a Faculdade de Realeza por todo incentivo e apoio. Agradeo

ao Diretor Dennis de Oliveira Jr, pela oportunidade e incentivo.

A Todos um Muito Obrigada!

 16

O valor das coisas no est no tempo que elas duram, mas na intensidade
com que acontecem. Por isso, existem momentos inesquecveis, coisas
inexplicveis e pessoas incomparveis.

Fernando Pessoa.
 17

RESUMO

Esta pesquisa se props a investigar a percepo dos gestores de uma

organizao do setor metal mecnico, com o objetivo de analisar a
percepo desses executivos frente s especificidades culturais da filial
da empresa no nordeste brasileiro. Teve como objetivos especficos: a)
Identificar os aspectos normativos e diretrizes da empresa voltadas para
as unidades localizadas em outros estados da Federao que possam
sinalizar cuidados bsicos com culturas diferenciadas; b) Identificar
estilos, posturas e comportamentos gerenciais diferenciados
relacionadas filial nordestina da empresa; c) Avaliar a compreenso
dos gerentes frente diversidade cultural da unidade objeto de
pesquisa. Este estudo foi realizado a partir de um enfoque
interpretacionista, sendo um estudo de caso qualitativo, de entrevistas
com roteiro semiestruturado, buscando obter dados primrios. As
entrevistas foram realizadas entre novembro e dezembro de 2014. Uma
discusso terica e emprica acerca do tema cultura organizacional foi
realizada, identificando como, para os gestores, as subculturas
organizacionais influenciam na gesto da filial. Os resultados deste
estudo demonstram como a cultura e as especificidades regionais
podem influenciar na gesto de uma organizao.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Subculturas. Gestores.

 18

ABSTRACT

This research aims to investigate managers perceptions of an

organization in the mechanical metal sector, with the aim of analyzing
the perceptions of these executives in a scenario of cultural specificities
of its affiliate company located in northeastern Brazil. The specific
objectives of this research are: a) to identify normative aspects and
company guidelines aimed at the units located in other states, which
can signal basic care with different cultures; b) to identify different
managerial styles, attitudes and behaviors related to the companys
branch in the northeast of Brazil; c) to assess the front managers
understanding of the cultural diversity of the researched unit. This
study was conducted from an interpretivist approach, through a
qualitative case study with semi-structured interviews, in order to
obtain primary data. The interviews were carried out between November
and December 2014. A theoretical and empirical discussion of
organizational culture theme was performed, identifying how, for the
managers, the organizational subcultures influence the branch
management. The results of this study demonstrate how culture and
regional characteristics can influence the management of an
organization.

Keywords: Organizational Culture. Subcultures. Managers

 19

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Definies e Conceitos de Cultura....................................18

Tabela 2 As Trs Perspectivas Tericas...........................................29
Tabela 3 Tempo das Entrevistas.....................................................37
 20

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Nveis da Cultura Organizacional......................................23

Figura 02 Esquema Terico..............................................................27

Figura 03 Organograma Gerencial ...................................................36

 21

SUMRIO

1. INTRODUO......................................................................12
1.1 Contextualizao do Tema e Delimitao do Problema...12

2. FUNDAMENTAO TERICA...............................................15
2.1 Cultura Organizacional...................................................15
2.2 Cultura Organizacional, Subculturas e Especificidades
Culturais Regionais.........................................................26
Perspectiva da Integrao........................................................31
Perspectiva da Diferenciao...................................................32
Perspectiva da Fragmentao..................................................33

3. ASPECTOS METODOLGICOS.............................................34
3.1 Delineamento da Pesquisa..............................................34
3.2 Coleta de Dados..............................................................35
3.3 Anlise dos Dados...........................................................35

4. RESULTADOS......................................................................40
4.1 Empresa Pesquisada........................................................40
4.2 Analise de Dados.............................................................41
4.2.1 Valores Culturais e Comportamento dos Gestores.................41
4.2.2 Especificidades Culturais nos Processos de Gesto...............49
4.2.3 Diversidade Cultural e Comemoraes..................................60
5. CONSIDERAES FINAIS....................................................66
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................69
 12

1. INTRODUO

Cultura a construo de significados sociais e normativos de um

grupo, sendo expressa atravs de crenas e valores que os membros
desse grupo compartilham. Tem-se a construo de uma nova cultura,
de novos hbitos e linguagem toda vez que um grupo de pessoas se
rene para realizar determinada atividade, em que diferentes grupos de
pessoas tm diferentes estilos de vida (PIRES; MACDO, 2006;
MORGAN, 2007; VERTEL;PATERNINA; RIAO; PEREIRA, 2013).

Na viso das cincias sociais existem vrias formas de interpretar a

cultura organizacional, entre elas a cincia positivista e a cincia
interpretativa. A perspectiva positivista ou objetiva v a organizao
como algo objetivo, real onde a realidade pode ser analisada de forma
independente, onde essa cultura pode ser gerenciada de alguma forma.
Na perspectiva da anlise interpretativista ou subjetivista, cada
indivduo percebe a organizao de uma maneira diferente,
impossibilitando as generalizaes e a busca por uma percepo nica
envolvendo a prpria organizao (MUZZIO; COSTA, 2012).

1.1 Contextualizao do tema e delimitao do

problema

De acordo com a antropologia, o conceito de cultura no nico e a

compreenso da cultura depende de pesquisas que contemplem as
especificidades das aes, atitudes e comportamentos dos agentes
sociais no mbito organizacional, bem como dos valores e rituais
internalizados ao longo da histria da prpria empresa. Tais
interpretaes estariam presentes ao abordar-se a cultura de um pas,
pois diferenas regionais imporiam culturas mltiplas, no
possibilitando o entendimento de uma cultura nica, pois a mesma
 13

formada por comunidades que se dividem em quatro tipos: a geografia

cultural; as organizaes e as instituies; as comunidades baseadas
em estilos de vida; e a comunidade baseada em caractersticas pessoais
onde cada uma possui caractersticas prprias e interaes sociais
especficas, trazendo uma grande diversidade cultural em nvel
subnacional (GOULD; GREIN, 2009).

A partir de diferentes perspectivas tericas a viso de cultura

homognea no seria exatamente inapropriada, mas para
pesquisadores das cincias sociais a viso de uma s cultura nacional
seria reducionista e no explicaria a realidade multicultural presente
em determinada nao (MUZZIO; COSTA, 2012).

As organizaes que atuam em pases com diversidades culturais, com

vrias unidades funcionais, precisam compreender, interpretar e
respeitar tais diferenas e os valores regionais advindos dessa mesma
diversidade. Afinal, tais caractersticas influenciam o comportamento
das pessoas e, consequentemente, a cultura e os estilos gestionrios da
organizao. (MUZZIO, 2010; MUZZIO; COSTA, 2012).

Para melhor compreender tais fenmenos organizacionais, como as

especificidades culturais envolvendo unidades de uma mesma empresa,
a presente pesquisa analisou a percepo dos gerentes da sede de uma
organizao paranaense em relao s especificidades culturais
existentes em uma filial localizada em uma regio com diversidade
cultural em relao regio sede da matriz. A pesquisa, portanto,
contemplou uma empresa do setor metalrgico no estado do Paran
que, entre outras unidades, possui uma filial fabril no estado de
Pernambuco.

A investigao desta dissertao foi norteada pela seguinte problemtica

de pesquisa: na percepo dos gestores, o impacto das especificidades
culturais e regionais da filial nordestina influenciam nos comportamentos
e estilos gerenciais?
 14

Para responder a essa pergunta de pesquisa este trabalho tem como

objetivo geral: analisar a percepo dos gestores da organizao frente
s especificidades culturais da filial da empresa no nordeste brasileiro.

Com os objetivos especficos busca-se: a) Identificar os aspectos

normativos e diretrizes da empresa voltadas para as unidades
localizadas em outros estados da Federao que possam sinalizar
cuidados bsicos com culturas diferenciadas; b) Identificar estilos,
posturas e comportamentos gerenciais diferenciados relacionadas
filial nordestina da empresa; c) Compreender a percepo dos gerentes
frente diversidade cultural da unidade objeto de pesquisa.

A organizao objeto desse estudo uma das maiores empresas na

produo de pias em ao inox no Brasil atuando em vrios estados
brasileiros. Considerando essas caractersticas, pretende-se com esta
pesquisa contribuir para os estudos organizacionais que contemplam
esse tema, tanto para as empresa do setor metal Mecnico como
tambm para organizaes que possuam filiais.

A metodologia utilizada na realizao desta pesquisa partiu de um

paradigma interpretativo, com anlise qualitativa, visando um estudo
de caso na empresa, buscando investigar e compreender o fenmeno
estudado, ou seja, como as culturas regionais, a partir de filiais
distantes da sede, influenciam ou no a gesto das organizaes. Cabe
ainda acrescentar que a pesquisa foi realizada atravs de entrevistas
com roteiro semiestruturado como tcnica de coleta de dados, com os
gestores envolvidos na sede e na filial da empresa.
 15

2. FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre cultura

organizacional. Aborda inicialmente os estudos em relao ao
desenvolvimento do estudo da cultura organizacional, seus conceitos e
componentes.

2.1 Cultura Organizacional

Estudar a cultura organizacional torna-se essencial para a

compreenso das atitudes adotadas pelas pessoas, neste caso, gestores
e demais funcionrios, pois para entender as aes humanas, precisa-
se primeiro conhecer a histria e os valores internalizados em qualquer
organizao. A cultura de uma organizao, portanto, significa um
conjunto de pessoas partilhando da mesma maneira de pensar, ou
quase isso, sentir e agir pertencendo assim a um mesmo grupo social
(PIRES; MACDO, 2006, MILAN; LAURENTIS; DE TONI, 2010). Talvez
no se obtenha valores compartilhados por todos os agentes
organizacionais, mas certos valores e a prpria forma de agir dos
sujeitos num mesmo ambiente profissional possa sinalizar indicadores
preciosos para que indcios de uma cultura organizacional possam se
sobressair. Neste caso a cultura organizacional, considerando-se as
dificuldades conceituais observadas acima, pode ser considerada um
dos fatores primordiais para o entendimento das organizaes (ACAR;
ACAR, 2014).

Com os estudos acerca do tema cultura, bastante abrangentes e longe

de serem considerados consensuais, os tericos organizacionais
comearam a chamar a ateno para a importncia dos smbolos nas
organizaes, como os ritos, mitos, crenas e valores influenciam no
desenvolvimento e comportamento das pessoas e de toda a vida
organizacional (BARBOSA, 2002; BELTRAO; CARDOSO, 2009).

Afinal, as primeiras definies de cultura surgiram no sculo XIX com a

viso de que cultura refere-se ideologia, valores, leis e rituais que
 16

reflete o padro de desenvolvimento dos sistemas sociais. Mas hoje se

utiliza a definio de cultura para explicar que grupos de pessoas
diferentes tambm vivem de forma diferente (MORGAN, 2007; SCHEIN,
2009). Para Schein (2009), o termo cultura usado para se referir ao
clima e s praticas que as organizaes desenvolvem ao lidar com as
pessoas. E talvez aqui resida um dos aspectos mais relevantes da
pesquisa, pois trata-se de saber como os gestores da sede no Paran
lidam com pessoas com histrias de vida significativamente diferentes
da cultura de uma regio no interior do estado paranaense.

O desenvolvimento do conceito de cultura organizacional, como foi

ressaltado, para Barbosa (2002), passou por trs etapas diferentes ou
distintas nos estudos organizacionais:

A primeira etapa aconteceu na dcada de 1960, que se caracterizava

por elementos como: a ligao do conceito com o desenvolvimento
organizacional; concepo do que seriam os valores organizacionais e a
viso de que a cultura poderia melhorar a organizao;

A segunda etapa teve incio na dcada de 1980 at incio da dcada de

1990, que se caracterizava pelo reconhecimento da importncia que o
Japo mostrou em relao cultura para o universo econmico e
organizacional; teve-se tambm neste perodo uma discusso
epistemolgica sobre o que cultura organizacional; iniciando-se uma
tentativa de transformar o conceito de cultura em uma varivel que
pudesse ser utilizada para a competitividade e para a estratgia
organizacional, revelando uma grande importncia dos tericos e
estudiosos na difuso do conceito (Barbosa, 2002);

E a terceira etapa ocorreu a partir de meados dos anos 1990, quando se

caracterizou pelo entendimento de cultura organizacional como um
ativo intangvel para a organizao, bem como abordagens divergentes,
de cunho funcionalista, privilegiando entendimentos que seriam
possveis desenvolver instrumentos mensuradores da cultura, para que
tais indicadores fornecessem base para as estratgias da empresa.
 17

Pode-se perceber, portanto, os aspectos prescritivos dessas abordagens

tericas visando funcionalidade da gesto da cultura, algo
inadmissvel nas correntes mais crticas e reflexivas das cincias
sociais, em especial da antropologia.

Numa perspectiva objetivista, a gesto da cultura atende a vrios

interesses e necessidades da sociedade. Quando se define cultura
demostra-se estabilidade, dinmica e padronizao levando geralmente
os membros do grupo em direo ao consenso, pois eles compartilham
desses mesmos pressupostos bsicos determinando suas percepes,
sentimentos, comportamentos e pensamentos (PIRES; MACDO, 2006).
Observa-se, uma vez mais, o carter prescritivo e a busca por coeso
social, algo comum na literatura funcionalista.

Morgan (2007), em uma perspectiva diferente, ressalta que uma das

maneiras mais consistentes de analisar a cultura de uma organizao
utilizar o papel da antropologia, observando o dia a dia do grupo, o seu
funcionamento. As caractersticas da cultura vo aparecendo medida
que o racional vai sendo explorado vai se entendendo a maneira pela
qual as coisas so feitas e todo o peso da histria nessas
caractersticas.

Diferente da administrao, a antropologia no tenta buscar

ferramentas para controlar e manipular a cultura organizacional, mas
sim busca como principal objetivo da disciplina transformar a
experincia dos pesquisadores em conhecimento, pois no considera a
cultura um sistema coerente, formal ou que tenha um padro para um
grupo (BARBOSA, 2002; MASCARENHAS, 2002).

De acordo com a antropologia, o conceito de cultura no nico e

depende do conhecimento do pesquisador, ao pensarmos dessa forma
conclumos que a cultura das organizaes particular e depende da
histria daquela empresa, das pessoas que l trabalham, dos ritos,
mitos, comemoraes que l acontecem. E quando pensamos na cultura
de um pas, algo que vai alm dos estudos organizacionais, a cultura
 18

no nica, pois formada por comunidades que se dividem trazendo

uma grande diversidade cultural em nvel subnacional (GOULD; GREIN,
2009).

A antropologia pode contribuir de forma significativa para que anlises

mais consistentes possam ser realizadas ao abordar-se a cultura de
uma organizao e, principalmente, identificar os aspectos ocultos da
vivncia dos grupos e organizaes (SCHEIN, 2009).

Cultura um fenmeno moldado a partir das interaes sociais e est

presente em todos os momentos do cotidiano organizacional (SCHEIN,
2004; FERREIRA, et al, 2013). Grupos de pessoas interagindo entre si
forjam o que se pode entender por cultura organizacional, pois hbitos,
comportamentos e atitudes emergem a partir dessas mesmas interaes
(SYDOR; GRZESZEZESYN, 2008).

Alguns autores registram a importncia, no caso de empresas privadas

do papel dos fundadores. Esse papel, no entendimento desses estudos,
adquire importncia na formao da cultura em determinada
organizao. Histria e experincias compartilhadas pela alta
administrao, a partir de trajetrias profissionais criam referncias
importantes que influenciaro, em grande parte, o comportamento dos
funcionrios (SCHEIN, 1996; BELTRAO; CARDOSO, 2009).

Tm-se ao longo do tempo, como se pode observar, vrias definies

acerca do tema cultura organizacional, e o quadro a seguir apresenta
algumas dessas definies a partir da perspectiva de autores diferentes:

Tabela 1: Definies e conceitos de cultura

[.....] refere-se a um sistema de significados partilhados Robbins (1999.

mantidos por seus membros que distingue a P.374).
organizao de outras organizaes.
A cultura aprendida, transmitida, e partilhada. No Srour (1998,
 19

decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm p.174)

resulta de uma aprendizagem socialmente
condicionada.
Cultura o conjunto de convices importantes Sathe (1983,
(frequentemente no declaradas) que os membros de p.6)
uma comunidade compartilham em comum.
A cultura de uma organizao, portanto, uma Wagner e
maneira informal e compartilhada de perceber a vida e Hollenbeck
a participao na organizao, que mantem os seus (2003, p.367).
membros unidos e influencia o que pensam sobre si
mesmos e seu trabalho.
Cultura o programa coletivo da mente que distingue Hofstede (1991,
os membros de grupos ou categorias de pessoas. p. 5)
[...] cultura organizacional o conjunto de valores, Nassar (2000
crenas e tecnologias que mantem unidos os mais apud Lima;
diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, Abamo, 2002,
perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas p.33).
e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes
pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos
de imagem corporativa.
Padres de crenas e valores compartilhados que Deshpand e
ajudam os indivduos a compreender o funcionamento Webster (1989,
organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos p.4).
normas de comportamento a serem seguidas dentro da
organizao.
Cultura organizacional todo um conjunto, Leavitt (1986,
frequentemente inconsciente e implcito nas aes, de p.163).
crenas, tradies, valores, costumes, expectativas e
hbitos, amplamente compartilhados que caracterizam
um grupo particular de pessoas.
 20

Cultura um dos pontos-chave na compreenso das Sydor e

aes humanas, funcionando como um padro coletivo Grzeszczeszyn
que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, (2008, p. 3).
pensar, sentir e agir. Assim mais do que um conjunto
de regras, de hbitos e de artefatos, cultura significa a
construo de significados partilhados pelo conjunto de
pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.
A cultura dominante vista nas organizaes como FERREIRA, et al
uma forma de propagao dos seus valores, princpios, (2013, p.2).
crenas, polticas, sistemas e clima organizacional; so
basicamente regras essenciais repassadas pelos
lderes e disseminadas pelo setor de comunicao para
todos os membros.
Fonte: Adaptado de Sydor e Grzeszczesyn (2008) e Andrade et al (2010).

Cultura, portanto, um conjunto de fatores que caracterizam o

comportamento organizacional. Assim, a cultura revela a forma da
organizao agir, suas caractersticas e padres de comportamento
(MOTTA, 2001; SCHEIN, 2004; ANDRADE et al, 2010; TOMEI;
FERRARI, 2010; MILAN; LARENTIS; DE TONI, 2010; SILVA; GOMES,
2011). Para Morgan (2007), as organizaes so pequenas sociedades
que possuem padres diferentes de culturas, sendo vistas como um
grupo de pessoas que de forma interligada compartilham valores
comuns.

Assim, cultura seria um conjunto complexo e multidimensional de

tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais (Pires;
Macdo, 2006, p. 84). Seria uma forma de pensar, agir e sentir coletiva,
servindo de maneira simblica e objetiva que integra essas pessoas em
uma coletividade distinta de outras. (CARRIERI; PIMENTEL, 2005;
PIRES; MACDO, 2006; MNDEZ et al, 2014).

A cultura no seria algo imposto sobre uma situao social, pois ao

contrrio de um determinismo estrutural, ela se desenvolve durante o
 21

curso da interao social (MORGAN, 2007). uma referncia ao

processo que constri padres de uma realidade para que as pessoas
consigam compreender as situaes, eventos, aes particulares de
maneiras distintas.

Cultura seria, portanto, um conjunto de pressupostos que determinam

como o mundo e como ele deve ser para um grupo especfico de
pessoas, e esses pressupostos determinam a maneira que essas pessoas
sentem, pensam e agem (SCHEIN, 1996). Schein (1996) ressalta que a
cultura se manifesta em trs nveis: nvel das suposies tcitas, onde
est a essncia da cultura de cada indivduo; nvel dos valores
defendidos, onde se reflete o que o ideal defendido por determinado
grupo, ou seja, o que aquele grupo deseja idealmente ser e como ele
quer ser visto publicamente e; nvel do comportamento do dia-a-dia que
determina o comportamento a partir das necessidades imediatas de
determinadas situaes em relao aos valores defendidos pelo
indivduo.

Deve-se definir cultura como um processo proativo e contnuo da

construo da realidade, pois ela deve ser compreendida como um
fenmeno ativo e mutvel, em que as pessoas recriam o mundo as quais
vivem (SCHEIN, 2004; MORGAN, 2007; LIMA et al, 2011).

As expresses culturais so identificadas em toda a estrutura

organizacional, como nas reunies, nas premiaes, na forma de
comunicao (MOTTA, 2001; CARRIERI; PIMENTEL, 2005). Para
Morgan (2007), muitos aspectos da cultura organizacional, como as
crenas e as tradies, esto baseados em aspectos rotineiros das
prticas dirias, sendo as rotinas ponto chave para verificar como uma
organizao trabalha.

Em uma funo interpretativa pode-se identificar que a estrutura

organizacional, as regras, os objetivos, polticas, descrio de cargos,
misso entre outros elementos representam pontos primrios de
referncia para orientar a forma que as pessoas pensam e agem dando
 22

sentido ao trabalho que realizam, enfatizando artefatos culturais

representando a realidade existente dentro de uma organizao. Mas
isto no seria suficiente, pois os agentes tambm agem sobre essas
mesmas estruturas e as transformam (MORGAN, 2007; SCHEIN, 2004).

De acordo com Schein (2004), alm de termos como valores, ritos,

padres entre outros, devemos incluir nas definies de cultura outros
elementos crticos que envolvem esse conceito:

A estabilidade estrutural, por exemplo, segundo o mesmo autor, quando

falamos que algo cultural dentro da organizao, estamos falando que
algo que define o grupo como estvel, pois quando se cria a
identidade do grupo dificilmente ela ser abandonada ou modificada.
Dessa forma a cultura se mantm mesmo quando alguns integrantes do
grupo so substitudos, pois essa estabilidade traz previsibilidade, e
quem sabe algum tipo de segurana, aos membros da organizao.

A profundidade, por sua vez, representaria a cultura como algo menos

tangvel do que as normas e diretrizes definidas pela alta administrao,
pois tais representaes estariam no inconsciente do grupo.

A extenso seria a cultura abordada em sua amplitude, considerando-

se todas as variveis que incidem sobre o conjunto das pessoas no
ambiente organizacional.

A padronizao ou integrao seriam os valores, crenas, rituais e

comportamentos internalizados e que proporcionariam estabilidade ao
grupo e coeso para que resultados sejam cumpridos. Neste caso, a
cultura de um grupo pode ser definida como os padres que esse grupo
compartilha e que desenvolveu e aprendeu medida que resolvia os
problemas internos de integrao de seus membros e se adaptava aos
acontecimentos externos. Esses padres vo sendo ensinados aos
novos membros do grupo como a forma correta de pensar e agir
medida que vo funcionando e sendo validados pelo grupo. (SCHEIN,
2004). Tal perspectiva atenderia, aos anseios, desejos e expectativas de
 23

qualquer gestor. Uma organizao coesa, sem conflitos, integrada, algo

desejvel, porem, numa compreenso crtica, difcil de encontrar.

De qualquer forma, independente dessas observaes, Motta (2001) e

Schein (2004) ressaltam que, para entender a identidade de uma
organizao deve-se estudar e compreender suas suposies ou
aspectos bsicos. Motta (2001) divide esses aspectos bsicos nos trs
elementos:

- ritos, tradies e prticas: so expresses que ajudam a interligar o

passado, presente e futuro da empresa, construindo uma cultura
simblica coerente para todos na organizao;

- histrias, heris e sagas: so formas de referenciar os

acontecimentos da organizao, atravs das histrias fazendo
interpretaes positivas e dando um sentido de vitria a acontecimentos
passados;

- crenas, valores, mitos e smbolos: so formas de influenciar o

comportamento organizacional e individual dos funcionrios da
organizao, adquiridos ao longo do tempo. E que muitas vezes esto
incorporados misso da empresa. Para Andrade et al (2010) e Warren
et al, (2014) os valores so as crenas, preconceitos e ideologias que
guiaro o relacionamento entre os funcionrios, identificando as
condutas que so aceitveis e as que no so.

Para Schein (2004), esses aspectos bsicos so divididos de acordo com

a figura:

Figura 1- Nveis da Cultura Organizacional.

 24

Fonte: Adaptado Schein (2004, p. 24).

A partir da figura acima se pode compreender os nveis da cultura

organizacional da seguinte forma:

- Artefatos: os artefatos so o que pode ser visto por um novo membro

do grupo, por exemplo, pode-se citar a arquitetura do ambiente fsico, a
forma de se comunicar, os produtos, a forma de se vestir dos seus
membros, os mitos e histrias contadas sobre a empresa, seus rituais,
cerimonias, sendo que o clima de trabalho do grupo considerado um
dos artefatos mais profundos;

- Crenas e valores assumidos: o que a organizao entende como

certo ou errado, o que deve ou no ser feito. Toda vez que um grupo
enfrenta um problema a forma que esse problema resolvido vai
criando as crenas e valores do grupo. Essas crenas e valores
representam as relaes internas do grupo permitindo a integrao dos
membros da organizao. Para o autor se essas crenas e valores
estiverem coerentes com as suposies bsicas servem para criar uma
identidade e uma misso central para o grupo;

-Suposies fundamentais bsicas: as suposies bsicas indicam que

uma maneira de resolver um problema deu to certo que os membros
daquele grupo passam aceita-las como algo legitimado, e por isso so
muito difceis de serem mudadas. Os membros desse grupo se
apoiaram nessas suposies achando qualquer outra forma de agir
incoerentes.

Para Schein (2004), qualquer cultura pode ser estudada a partir desses
trs aspectos ou nveis. Ou seja, a essncia de uma cultura est nas
suposies bsicas que determinado grupo possui, e a partir do
momento que forem entendidas seria possvel decifrar aspectos mais
superficiais de determinada cultura.
 25

A cultura atravs de seus aspectos, como a histria, crenas, ritos entre

outros, direciona, de certa maneira, o comportamento coletivo, gerando
vnculo entre as pessoas e dando um sentido de pertencer,
proporcionando algum tipo de coeso na identidade organizacional em
meio da grande diversidade que uma organizao (MOTTA, 2001;
CARRIERI; PIMENTEL, 2005, FERREIRA et al, 2013). Para Motta (1997),
os valores representam papel importante para as organizaes, pois
criam parmetros de como as pessoas deveriam sentir, agir e pensar.
Ainda nessa perspectiva Ann e Nique (2009) definem que cultura
um padro criando a forma de sentir, pensar e reagir de determinados
grupos humanos, que vai sendo transmitido aos demais atravs de
smbolos representativos que se referem s ideias e os valores grupais.

H, no entanto, a partir dessas observaes, um determinismo que

talvez no reflita as aes dos agentes no mbito da organizao, pois
preciso igualmente compreender a cultura como um processo dinmico
em que mudanas ocorrem de forma constante.

Mascarenhas (2002) e Carrieiri e Pimentel (2005) argumentam que a

cultura organizacional seria um fator substantivo e que pode ser
administrada, pois influncia no desenvolvimento organizacional e
assim deve ser controlada e manipulada para aumentar os lucros da
organizao. A cultura explica o que deve ser feito na organizao e por
que fazer isso ou aquilo, fazendo com que, dessa forma, todos na
organizao partilhem dos mesmos valores, tendo a mesma
compreenso e estariam de acordo com os objetivos da empresa
(CARRIERI; PIMENTEL, 2005). Ou seja, aqui novamente observa-se
uma postura terica discutvel, pois o aspecto prescritivo predomina
proporcionando um distanciamento epistemolgico com os estudos
crticos das teorias organizacionais.

Na sequncia, se observa, uma vez mais, como as abordagens

funcionalistas predominam na literatura. Por exemplo, de acordo com
Silva e Gomes (2011) normas e valores so os dois elementos mais
importantes na cultura de uma organizao, e que as normas devem
 26

estar fixadas nos valores existentes na organizao para que as pessoas

consigam cumpri-las, pois quanto mais distante estiverem as normas
dos valores mais confuso, tenso e at mesmo desintegrao gerada
dentro da organizao. Nada mais discutvel.

2.2 Cultura organizacional, subculturas e especificidades

culturais regionais

Em pases como o Brasil com uma diversidade cultural j reconhecida,

as empresas devem levar em conta as legitimidades culturais locais,
principalmente aquelas que atuam em contextos distintos, respeitando
as particularidades de valores e prticas culturais regionais. A partir
dessa constatao, ressalte-se como seria difcil imaginarem-se padres
de comportamentos que garantisse coeso ou integrao a partir do
estabelecimento de normas e procedimentos elaborados pela alta
administrao de uma organizao.

As diferenas e variaes culturais referem-se aos comportamentos e

hbitos diferentes de um grupo para outro, pois como as pessoas em
uma mesma cultura tem diferentes personalidades e isso tambm
acontece dentro das organizaes (MOTTA, 1997; MORGAN, 2007;
KLANN; MACHADO, 2011).

As organizaes passam a ser vistas como sendo construda por grupos

e subgrupos, sendo que cada um possui sua prpria cultura. Partindo
para uma viso mais heterognea e diversificada da cultura
organizacional, sendo que a organizao no possui apenas uma
cultura, mas vrias subculturas representadas pelas caractersticas e
identidades particulares de cada setor ou departamento da organizao
(CARRIERI; PIMENTEL, 2005, WERLE, 2011). As organizaes por
serem influenciadas por seus membros tanto internos como externos
acabam desenvolvendo caractersticas culturais distintas possibilitando
o desenvolvimento de subculturas (LIMA; SILVA; HOROSTECKI, 2011).
 27

natural que organizaes que possuem filiais em diferentes regies do

pas, ou em diferentes pases lidem com culturas locais diferentes da
cultura da matriz. Isso acaba gerando desafios na forma dos gestores
lidarem com as pessoas devido as suas diferenas culturais, tendo-se a
necessidade de adequar estratgias ao novo contexto cultural local
(MUZZIO, 2010). Ainda segundo Muzzio, quando uma organizao tem
uma filial em outra regio ela consegue exportar as tecnologias e a
estrutura organizacional facilmente, o que no acontece na questo
cultural, pois, envolvem pontos abstratos e subjetivos que so mais
difceis de buscar uma uniformidade, tais como as crenas, os valores,
os hbitos, pressupostos bsicos entre outros.

Norberto (2009) argumenta que as organizaes so estruturadas com a

cultura do seu pas, ou da sua regio fazendo com que as interaes
sociais e as relaes de trabalho sejam diferentes. Para a autora, a
cultura organizacional est ligada a sua cultura regional de origem.
Corroborando, Werle (2011) ressalta que as subculturas podem ser
explicadas como a diversidade que existe nos povos, naes, regies
cidades etc.

Organizaes que atuam em pases com diversidade cultural regional, e

com vrias unidades funcionais, precisam analisar e buscar
compreenses como os valores regionais das pessoas que nessas regies
trabalham, interferem na forma como elas interpretam as prticas
organizacionais e na sua cultura. Pois mesmo que a organizao
apresente normas e procedimentos escritos relacionados s polticas de
recursos humanos, as especificidades culturais da regio interferem na
forma como as pessoas agem e se comportam no cotidiano
organizacional. (MUZZIO; COSTA, 2012). Corroborando com essa ideia
Craide e Silva (2012) defendem que a partir do momento que pessoas
com culturas diferentes entram em contato com pessoas de outras
regies as formas de percepo modificam-se de forma substancial.

Muzzio e Costa (2012) elaboraram um esquema terico que aborda

nveis de subculturas e percepes diferentes das organizaes.
 28

Figura 02- Esquema Terico

Fonte: Adaptado de Muzzio e Costa (2012).

Para Muzzio e Costa (2012) esse modelo proposto admite que a cultura
organizacional seja constituda no contexto regional, e neste contexto as
interaes organizacionais acontecem, tanto no nvel global como em
nvel regional, devendo-se analisar como se estabelecem as relaes
entre as pessoas e organizaes naturais de regies culturais diferentes.

Os autores argumentam que esse modelo tambm pode ser utilizado

para o nvel gerencial, pois tero reas que sero norteadas pela esfera
global, como a de operaes, mas tero reas que sero influenciadas
pela esfera regional.

Segundo Morgan (2007), as subculturas dentro das organizaes podem

ser iniciadas a partir de grupos sociais, tnicos, podendo dar origem a
normas e padres de comportamentos diferentes dentro da organizao,
criando um impacto na vida organizacional. Beltrao e Cardoso (2009)
ressaltam que a manifestao de subculturas algo natural dentro das
 29

organizaes devido diversidade de pessoas que nela trabalham e a

complexidade de suas operaes. Ou seja, mesmo dentro de uma
organizao h grupos que apresentam valores especficos, formando
culturas prprias independente de uma cultura organizacional ou
mesmo regional.

O reconhecimento das organizaes envolvendo a heterogeneidade da

cultura brasileira e o que isso influencia no comportamento da
organizao, em reas que o poder regional cultural maior, como em
aes mercadolgicas e na gesto de pessoas, contribuiria para a sua
eficincia lidando melhor com essas diferenas culturais. (MUZZIO,
2010). natural que as empresas que atuam em diferentes regies
lidem com realidades culturais diferentes, levando com que os seus
gerentes adequem suas estratgias organizacionais aos diferentes
contextos culturais. (MUZZIO, 2010; MUZZIO; COSTA, 2012).

O espao fsico, ou territorial, um fator de extrema importncia para

explicar o contexto organizacional e, quando se trata de empresas que
atuam em contextos espaciais distintos, tanto no mesmo pas como fora
dele, o espao ou regio em que essa empresa est inserida traz novas
formas de interpretaes e de entendimento das relaes sociais no
mbito da organizao (MUZZIO; COSTA, 2012). Qualquer empresa
trabalha em um contexto e os significados entendidos como certos por
ela dependem dos valores do ambiente que o circunda. Corroborando
com essa ideia, Chu e Wood Jr (2008) definem que os traos culturais
de uma organizao so dinmicos e que desta forma sofrem influncias
do meio socioinstitucional e que essa influncia interfere nos processos
de gesto organizacional.

A maioria dos estudos brasileiros sobre cultura organizacional

apresentam vertentes tericas funcionalistas, pois projetam a viso de
uma cultura homognea, esquecendo a pluralidade e heterogeneidade
tanto do nosso pas como das organizaes. Importante reconhecer a
diversidade cultural brasileira e de como ela nos leva aos diversos
entendimentos e interpretaes regionais locais, e em como essas
 30

subculturas moldam as prticas cotidianas das organizaes

(ALCADIPANI; CRUBELLATE, 2003; MUZZIO; COSTA, 2012). Lok e
Crawford (1999) realizaram um estudo na Austrlia com o objetivo de
identificar a relao da cultura e subcultura organizacional com o
compromisso dos funcionrios, e identificaram que a subcultura
organizacional teve um feito maior sobre o comportamento do que a
cultura geral da organizao.

A cultura organizacional , portanto, complexa, destacando-se questes

como raa, religies, regies geogrficas etc. Martin e Frost (2001)
complementam essa ideia de complexidade ao apresentar trs
perspectivas tericas diferentes de estudar a cultura organizacional,
representadas atravs da tabela:

Tabela 2- As trs perspectivas tericas

Perspectivas
Dimenso
Integrao Diferenciao Fragmentao

Orientao ao Amplo Consenso em Falta de

Consenso Consenso subculturas consenso
organizacional
Relao entre Consistncia Inconsistncia No
manifestaes consistente nem
Culturais inconsistente
Orientao Excluda Canaliza para Reconhece
para fora das
Ambiguidade subculturas
Fonte: Adaptado de Martin e Frost 2001.

A seguir veremos as trs perspectivas tericas acerca da forma de

estudar a cultura organizacional na viso de diferentes autores:
 31

Perspectiva da Integrao

Nessa perspectiva, a cultura na organizao unificada, consistente,

gerando atravs das manifestaes um consenso entre toda a
organizao a partir de um grupo de valores compartilhados, definindo
a cultura organizacional em termos de clareza e valores muito
constantes entre todos os seus membros. Nessa perspectiva, o consenso
e a transparncia so valores predominantes e a organizao vista da
mesma maneira pela maioria dos empregados. (MARTIN, FROST, 2001).

Na perspectiva da integrao, entende-se que as mudanas culturais

transformam a cultura de toda a organizao, mantendo o carter
unificado que a empresa possui em sua cultura, podendo acorrer
desentendimentos e conflitos que so interpretados como a destruio
da antiga cultura para se estabelecer nova. (MARTIN; FROST, 2001).

Os gerentes tem um grande papel nessa perspectiva da cultura

organizacional, para Martin e Frost (2001), nessa perspectiva, lderes
culturais eficientes poderiam criar fortes culturas unificadas atravs da
articulao de um conjunto de valores, reforando-os vrias vezes
atravs dos mitos, polticas, normas formais e informais, ritos etc.

Nessa abordagem terica, de uma cultura unificada e homognea,

possvel, os indivduos da organizao precisam compartilhar dos
mesmos conflitos, e buscar a mesma soluo, partindo de uma nica
forma de comportamento chegando a um consenso aprovado por todos,
o que pode acontecer somente por perodos de tempo especficos
partindo de alguma determinao interna (AMARAL, 2013).
Corroborando com essa ideia Pires e Macdo (2006) definem que
qualquer forma de conflito, inconsistncia, ambiguidade ou
diferenciao subcultural evidencia, nessa perspectiva de integrao,
uma falta ou ausncia de cultura unificadora.
 32

Perspectiva da Diferenciao

Nessa perspectiva entende-se que dentro da organizao, atravs dos

vrios grupos sociais existentes que foram constitudos de forma
informal a partir da hierarquia, da profisso, da idade, sexo, entre
outros fatores, existe tambm vrias subculturas, pois cada um desses
grupos possui uma cultura particular, e a partir dessas vrias
subculturas forma-se a cultura da organizao (BELTRAO; CARDOSO,
2009; AMARAL, 2013).

Na perspectiva da diferenciao uma das caractersticas a

inconsistncia de uma cultura organizacional unificada, pois nesta
abordagem contempla vrias formas de comportamentos e percepes
entre as prticas formais e as normas informais considerando as
diferentes interpretaes de cada indivduo. Nessa viso o conflito
visto como parte integrante de qualquer cultura organizacional
(MARTIN; FROST, 2001; PIRES; MACDO, 2006; BELTRAO; CARDOSO;
2009; MILAN; LARENTIS; DE TONI, 2010).

Analisando a cultura organizacional a partir desta perspectiva, dentre

os aspectos diferentes da cultura da organizao existem a cultura dos
trabalhadores, que refletida a partir da jornada diria de trabalho dos
que compartilham as tarefas, a cultura organizacional, que refletida
atravs dos valores e objetivos desenvolvidos pela alta administrao e
que nem sempre so aceitas pelos executantes das funes e pelo nvel
mais baixo hierrquico, e tambm pela aura externa empresa, que
representada pelo mercado em que a mesma atua. (MILAN; LAURENTIS;
DE TONI, 2010).

A cultura organizacional no unitria e os conflitos organizacionais se

formaram a partir de ideologias e interpretaes individuais que surgem
por razo de diferentes interesses possibilitando a diferenciao cultural
(AMARAL, 2013). Pires e Macdo (2006) atravs de seus estudos
definem que essa perspectiva de diferenciao somente possvel em
um nvel subcultural, e que essas culturas diferenciadas podem existir
 33

tanto em harmonia, em conflito ou simplesmente com indiferena entre

si.

Mas mesmo com a pluralidade cultural apresentada pela perspectiva da

diferenciao, no significa que todas as culturas existentes na
organizao tenham a mesma importncia, uma subcultura pode se
tornar predominante dentro da empresa em detrimento das outras
subculturas considerando uma variedade de fatores predominantes.
(AMARAL, 2013).

Perspectiva da Fragmentao

Nessa perspectiva as principais caractersticas seriam a falta de

consenso, a falta de consistncia e ambiguidade, sendo a ambiguidade
a essncia desse tipo de perspectiva cultural, considerando as mltiplas
caractersticas e origens culturais de cada pessoa que compem uma
organizao. (MARTIN; FROST, 2001; BELTRAO; CARDOSO, 2009;
AMARAL, 2013).

Na perspectiva da fragmentao, as mudanas culturais organizacionais

so contnuas e no interrupes interminveis de fragmentao da
cultura, dessa forma o consenso no abrange toda a empresa e nem
especfico de determinadas subculturas. (MARTIN; FROST, 2001;
MILAN; LAURENTIS; DE TONI, 2010). Corroborando com essa ideia
Pires e Macdo (2006) definem que qualquer manifestao cultural
interpretada de formas diferentes, ou seja, com uma multiplicidade de
modos, sendo essa fragmentao algo inevitvel da vida contempornea.
 34

3. ASPECTOS METODOLGICOS

Este captulo aborda a metodologia utilizada para a realizao deste

estudo, de carter interpretativista, o delineamento da pesquisa, como
foi realizada a coleta e a anlise dos dados, alm de apresentar alguns
aspectos a respeito da empresa pesquisada.

3.1 Delineamento da Pesquisa

Este estudo partir de um paradigma interpretativista e refere-se a uma

investigao qualitativa com o objetivo de ampliar os conhecimentos em
relao s mudanas de gesto causadas pelas influncias das
subculturas regionais na gesto de uma organizao que possui filiais.

A pesquisa, de natureza qualitativa, tem como base a hermenutica-

fenomenolgica, ou seja, buscar alguma forma de compreender e
expressar a percepo sobre o que ser, efetivamente, investigado. A
concepo que esta pesquisadora possa vivenciar suas reflexes a
partir do que encontre no campo de pesquisa, a partir de sua prpria
experincia de vida. Afinal, ao identificar fatos relacionados ao
fenmeno a ser estudado no significa que existam explicaes simples
e objetivas. A fenomenologia, por exemplo, no pode assumir posturas
passivas na interpretao e reflexo sobre o objeto pesquisado
(DITTRICH, 2004; CERBONE, 2012).

As organizaes, para os interpretacionistas, so processos que

dependem das aes das pessoas sendo elas individuais ou em grupos,
essas aes so intencionais e buscam a interao com os demais na
tentativa de dar sentido ao mundo e a sua existncia, sendo assim
realidade social algo subjetivo e complexo. (VERGARA; CALDAS, 2005).
Corroborando com essa perspectiva, Muzzio e Costa (2012) baseiam-se
na ideia da impossibilidade de generalizaes no estudo das
 35

organizaes, na contextualizao dos achados e na dependncia do

pesquisador em estudos interpretativistas.

Existem situaes que um estudo qualitativo segundo Martins e

Thephilo (2009) devem ser utilizados: a) quando as evidncias
qualitativas substituem a simples informao estatstica; b) para
entender e capturar dados psicolgicos e; c) para entender e descobrir a
complexidade e a interao de elementos relacionados ao objeto de
estudo.

A pesquisa qualitativa utilizada para estudar e pesquisar fenmenos

relativos s cincias sociais e s cincias humanas sendo necessrio
que o pesquisador entre em contato com o ambiente que est
estudando, predominando neste tipo de estudo a descrio dos fatos,
das pessoas, das situaes, de acontecimentos, pois um mnimo detalhe
pode ser essencial para o entendimento da realidade estudada.
(MARTINS; THEPHILO, 2009). Ainda segundo Martins e Thephilo
(2009) uma pesquisa qualitativa no busca provar evidncias a partir de
suposies j formuladas, deve-se analisar os dados medida que so
coletados formulando e consolidando abstraes.

3.2 Coleta de Dados

Trata-se de um caso interpretativo, em uma empresa da rea

metalrgica brasileira, onde foi utilizada a tcnica de entrevistas
semiestruturadas como forma de coleta dos dados, trabalhando com
dados primrios. De acordo com Yin (2010) um estudo de caso trata-se
de uma investigao emprica, investigando com profundidade um
fenmeno no contexto de sua vida real.

A escolha da empresa aconteceu pela acessibilidade e pela estrutura

organizacional, considerando o fato da empresa possuir uma filial fabril
em um estado brasileiro diferente da matriz.
 36

No estudo de caso interpretativo o pesquisador deve buscar um grande

numero de informaes que lhe permitam interpretar e realizar uma
rica descrio do fenmeno estudado, pois o nvel de conceitualizao e
abstrao encontrados podem variar de simples sugestes de
relacionamentos como tambm chegar elaborao de uma teoria.
(GODOY, 2006).

A entrevista semiestruturada, para Amaral (2013, p. 46), permite ao

entrevistador flexibilidade para formular perguntas baseado num
roteiro com tpicos elaborado antecipadamente. Godoy (2006) define
que o principal objetivo deste tipo de coleta de dados compreender o
significado que os entrevistados do s situaes e questes do tema
estudado.

A pesquisa foi realizada primeiramente com uma entrevista piloto com

um dos gerentes (gerente de projeto e desenvolvimento), para que se
pudesse adequar as perguntas ao objetivo deste estudo. Em um
primeiro momento foram identificadas algumas falhas nas perguntas o
que levou a algumas correes instantaneamente, e no decorrer foram
realizadas as demais entrevistas.

Nas entrevistas que o pesquisador inicia com um roteiro, a flexibilidade

torna-se relevante, para permitir que o entrevistado se expresse em
termos pessoais, dando liberdade para seguir uma lgica diferente do
entrevistador, recolhendo dados descritivos da sua linguagem,
permitindo ao investigador entender a forma que o entrevistado
interpreta aspectos do objeto de estudo. (GODOY, 2006).

Foram realizadas 8 (oito) entrevistas com gestores chefes de

departamentos da empresa pesquisada que atuam na matriz e na filial,
sendo estes: Gerente Comercial, Gerente de Marketing, Industrial,
Transportes, Recursos Humanos, Qualidade, Projetos e
Desenvolvimento e Contabilidade.
 37

Figura 03: Organograma Gerencial

Diretoria

Projetos e
Industrial Marketing Comercial Transportes Contabilidade Qualidade RH
Desenvolvimento

Fonte: Elaborado pela Pesquisadora

As entrevistas foram realizadas na sede da Matriz, no perodo de

novembro/2014 a Dezembro/2014 com os gerentes, em uma sala de
reunies da empresa. Todas as entrevistas foram realizadas em horrio
de trabalho, alguns gerentes foram entrevistados pela manh e outros
tarde, mas independentes disso, todos foram entrevistados no mesmo
ambiente, sendo este adequado a uma entrevista de cunho cientfico.
Importante ressaltar que nenhum foi interrompido durante as
entrevistas. Todas as entrevistas com roteiro semiestruturado foram
gravadas na ntegra, com autorizao, e o tempo das entrevistas variou
de 19 a 47 minutos:

Tabela 03: Tempo das Entrevistas

Entrevistado Tempo
E1 26:10
E2 21:08
E3 24:39
E4 19:32
 38

E5 47:55
E6 25:54
E7 23:50
E8 21:59
Fonte: Elaborada pela Pesquisadora

Como critrio para escolha dos entrevistados no se considerou tempo

de empresa, mas todos os gerentes possuem mais de 10 (dez) anos de
casa. O critrio que determinou a escolha desses gerentes foi ligao
de todos com matriz e filial para que pudessem identificar possveis
diferenas culturais nas duas unidades.

As entrevistas foram transcritas em sua integra e no foram realizadas

correes e nem mesmo sntese das falas dos entrevistados. Quando
citadas nas Anlises dos Dados, os respetivos entrevistados so
identificados como E1, E2, E3 (entrevistado 1) e assim sucessivamente,
ocultando a identidade de cada gestor entrevistado.

Durantes as entrevistas foi possvel identificar as mais variadas

perspectivas de interpretao da cultura regional da filial
pernambucana da empresa. Os gestores tiveram reaes diferentes em
relao s perguntas, alguns se demonstrando mais descontrados e
com maior desenvoltura em suas respostas, outros desconfiados e
ponderando em suas falas. Mas todos se mostraram receptivos e
corteses com o estudo.

3.3 Anlise dos Dados

Para anlise dos dados foram criadas trs categorias, sendo elas: a)
valores culturais e comportamento dos gestores; b) especificidades
culturais nos processos de gesto e; c) diversidade cultural e
comemoraes.

Utilizou-se a anlise do contedo das entrevistas considerando o

enfoque dado no roteiro semiestruturado da mesma. As categorias
 39

foram criadas para agrupar as informaes e dados e investigar a

nfase das respostas dos entrevistados.
 40

4. RESULTADOS

Este captulo apresenta a empresa pesquisada, sua histria e o contexto

em que foi implantada a filial da empresa em Pernambuco. Tambm
feita a anlise dos dados levantados nas entrevistas, comparando-os
com o debate terico estudado sobre o tema.

4.1 Empresa Pesquisada

A empresa pesquisada do setor metal mecnico, fundada em 1990 na

cidade de Ampre no Paran. Atualmente a Indstria a maior
fabricante de pias em ao inox do Brasil.

Em 2002 a empresa investiu em uma nova unidade no estado de

Pernambuco na cidade de Escada, para atender a todo o Nordeste e
Norte do Pas. Na poca a empresa realizou um estudo que comprovou
que em um raio de 200 KM se concentrava 80% dos clientes daquela
regio. Comprovando assim, que pelo peso que se tem uma pia de
concreto e o valor que a empresa gastava em transporte, na poca era
interessante levar parte do processo produtivo para aquela regio.

No comeo a empresa optou por implantar somente uma parte do

processo produtivo, concretagem e acabamento, e passava a transportar
para l a pia semiacabada, devido ao valor das prensas e mquinas que
so utilizadas no processo. Mas ao decorrer dos anos a empresa
montou todo o processo produtivo na filial.

Alm da viabilidade devido ao nmero de clientes, a empresa tambm

na poca recebeu incentivos governamentais, como a reduo de alguns
impostos e o barraco (em forma de comodato) para se instalar na
cidade.

A empresa tambm conta com dois centros de distribuio, um em

Bento Gonalves, no Rio Grande do Sul, e outro em Atibaia, So Paulo.

A empresa produz pias, vlvulas, tanques, mictrios e fogo-pia.

 41

A pesquisa foi realizada nas duas unidades fabris, sendo a matriz na

cidade de Ampre no Paran, que conta com mais de 220 funcionrios,
onde se concentra todas as atividades de gerenciamento e as funes de
desenvolvimento como estratgia, engenharia, marketing etc. E a filial
na cidade de Escada em Pernambuco que conta com mais de 100
funcionrios. Sendo que diretrizes e decises so realizadas na matriz.

4.2 Anlises dos dados

A cultura das pessoas que trabalham em uma organizao representa a

cultura daquela instituio, por isso, nota-se que empresas que
possuem filiais, sejam em pases diferentes ou dentro do mesmo pas,
tem que lidar com culturas diferentes dentro da mesma organizao.
Logo a forma de gerenciar essas pessoas muda de acordo com a cultura
local. Veremos a partir de agora a anlise dos resultados das entrevistas
realizadas com gestores que atuam tanto na matriz como na filial de
uma empresa metal mecnica.

4.2.1 VALORES CULTURAIS E COMPORTAMENTOS DOS GESTORES

Uma das grandes dificuldades de organizaes que possuem filiais

entender como essas diversidades culturais das regies podem interferir
nos valores dos funcionrios e como deve ser o comportamento dos
gestores ao lidarem com essas diferenas.
As organizaes so influenciadas por seus membros externos e
internos, desenvolvendo assim caractersticas culturais distintas,
possibilitando o desenvolvimento de subculturas (LIMA; SILVA;
HOROSTECKI, 2011) no mbito da prpria organizao. Os
entrevistados E1 e E3 acreditam que a matriz e a filial possuem
caractersticas culturais diferentes. No entanto, na percepo desses
 42

gestores, os scios proprietrios entendem que deveria existir uma

nica cultura organizacional, mas que na prtica o que ocorre que as
unidades organizacionais possuem formas diferenciadas de valores e
comportamentos:

Eu acho que possuem valores diferentes. Talvez na

ideia dos scios pudessem existir valores iguais, mas
na prtica so diferentes.
Eu vejo que aqui as pessoas buscam um
aperfeioamento profissional, uma remunerao
maior, buscam conquistar espaos e conquistar
bens, so mais capitalistas, e l, eu vejo que l a
preocupao bsica, e tem-se uma cultura de
submisso muito maior do que aqui, isso at
historicamente comprovado pela existncia do
senhor de engenho e os escravos, ento as pessoas
so bem mais simples, e precisam ser direcionadas,
so poucos os que tem iniciativa de buscar
aprimoramento, novos conhecimentos, novas
experincias etc. (informaes verbais, E1)

Comparando a unidade matriz com filial, no, claro

que no. Aqui a gente ainda tem uma cultura , de
um respeito maior s pessoas, e principalmente as
mulheres, o que no Nordeste no bem assim.
(informaes verbais, E3)

O E1 analisa tais comportamentos diferenciados a partir aspectos

culturais e histricos, refletindo sobre as origens escravocratas da
sociedade brasileira. O E3, por sua vez, ressalta as diferenas de forma
enfatizando as relaes de gnero no apenas no mbito da organizao
como na prpria sociedade nordestina.

A reflexo do entrevistado E2 aponta para a necessidade da organizao

entender que as pessoas possuem valores diferentes, que nem todos so
iguais e a empresa precisa ser administrada com essa viso de que no
existe um padro:
 43

Na prtica ns temos uma gama de pessoas e

observa-se dentro das empresas o mais variado
padro de personalidade, comportamento, de valores
e de cultura, ento bem mesclado. No se pode
administrar com a viso de que um nico padro, de
que todos so iguais, pois no so. (informaes
verbais, E2)

Percebe-se que a resposta do entrevistado E7 esta de acordo com

Carrieri e Pimentel (2005) e Werle (2011), quando definem que a
organizao formada de grupos e subgrupos culturais definindo a
particularidade de cada setor ou departamento organizacional. O
entrevistado, neste caso, percebe diferenas culturais inclusive dentro
da prpria matriz: vejo que aqui na matriz j tem diferenas e na filial
mais diferente do que aqui (informaes verbais, E7). Para Ann e
Nique (2009) normal que existam subculturas dentro da organizao,
pois as naes no so homogneas e com isso as organizaes acabam
tendo culturas menores dentro da cultura maior. Embora esses autores
reflitam sobre naes, as diferenas regionais podem ser
compreendidas com o mesmo sentido.

Alguns entrevistados declaram que a empresa possui e repassa para os

funcionrios suas crenas, valores e padres de comportamentos que a
organizao entende como corretos, mas que os funcionrios da matriz
e filial reagem de forma diferente a esses padres. Para Muzzio e Costa
(2012), mesmo que a organizao apresente normas e procedimentos
escritos natural que a cultura regional influencie na forma que os
funcionrios interpretem as prticas organizacionais:

Assim, em termos de matriz eu acredito que todos

seguem mais, at mesmo por ter as gerencias mais
frequentes, o Nordeste a gente tenta sempre reciclar,
mas foge do controle, nos no estamos l para
controlar, qual que a atitude das pessoas dentro e
fora da empresa, tanto que recentemente nos
fizemos troca de todas as lideranas l, ento saiu
 44

encarregado de produo, saiu comprador, saiu

tcnico de TI, saiu telefonista, saiu auxiliar de RH,
saiu auxiliar de vendas, isso ano passado, quase
uma totalidade as lideranas, saiu o lder do setor de
concreto, todos por que eles saram do foco da
empresa, saram da metodologia da empresa, dos
valores da empresa ento tem que ter o cuidado, eu
no culpo eles, talvez faltou l no comeo uma
ateno maior da matriz que permitiu que eles
sassem dos trilhos. (informaes verbais, E5)

Sim, no RH tem o manual do colaborador, so feitos

treinamentos tambm, mas a gente trabalha a tanto
tempo que isso j faz parte da gente, isso j passa a
fazer parte da tua vida, se torna uma hbito, mas
novos colaboradores so orientados pelo RH para
quais so os valores da empresa, como deve se
comportar etc....... Eu acho assim, os valores da
empresa so os mesmo, porem l so percebidos de
forma diferente. (informaes verbais, E6)

A empresa passa informaes a cerca do

comportamento sim, mas na matriz e na filial as
pessoas agem de forma diferente, uma por causa da
prpria crena deles que influncia bastante, eles
entendem as informaes da matriz, mas depois
quando voc sai de l eles trabalham da forma deles,
ento muitas vezes a empresa tem que se encaixar
da maneira deles. (informaes verbais, E8)

Percebe-se a dificuldade dos gestores compreenderem a diversidade

cultural e as especificidades de cada regio, seus hbitos,
comportamentos e tradies. Embora no seja o foco desta pesquisa, o
preconceito aflora em diversos momentos da fala dos entrevistados.
Para os entrevistados E1 e E4 existe, inclusive, a necessidade de gerir
as pessoas de uma forma diferente pelo fato de terem valores e
comportamentos diferentes:

Principalmente no modo operacional, aqui se

tem uma estrutura reativa e/ou proativa,
 45

enquanto l, tem-se muito mais uma estrutura

que fica literalmente a espera do que fazer, ou
seja, mesmo em meio a situaes obvias, como
por exemplo, a quebra de um equipamento
onde o operador fica aguardando que algum v
solucionar, sendo que a recomendao,
instruo, treinamento que no mnimo ele
sinaliza para o lder de setor ou para o pessoal
da manuteno (informaes verbais, E1).

Vejo que mais uma questo cultural, o

contato que eu tenho frequente, ento voc
percebe a questo cultural aqui do sul
diferente da do Nordeste, ou vice versa, sempre
tem o quesito diferente, alguns seguem mais
isso, outros mais aquilo, ento sempre h, no
sei em que ponto interfere, mas sempre h uma
necessidade de se adequar a forma que se
trabalha na matriz com a filial, no algo to
discrepante, to absurdo, no h uma lacuna
to grande, mas no se pode tratar os dois
lugares da mesma forma, sempre voc tem que
buscar o objetivo final, mas talvez tenha que
dar uma adequada nesse percurso para que o
objetivo seja alcanado. (informaes verbais,
E4)

Para Norberto (2009), as relaes de trabalho se tornam diferentes, pois

so estruturadas com a cultura de um pais, ou de uma regio e,
percebe-se nas respostas dos entrevistados que ressaltam a
necessidade de agir de forma diferente com os funcionrios da filial em
relao forma que agem com os funcionrios da matriz, demonstrando
como a cultura da regio influencia nas relaes no trabalho:

Na hora de voc explicar uma situao voc tem

que pensar em todas as hipteses em como eles
vo reagir com isso, e voc j ter uma resposta
para isso tambm, aqui na matriz voc pode
reunir todo o pessoal e falar abertamente com
todo mundo, l melhor reunir por setores e
explicar melhor, um exemplo o nosso plano de
participao nos resultados, quando a gente
implantou aqui na matriz nos falamos
 46

abertamente, l no, nos reunimos grupos,

setores por que h mais duvidam, eles
questionam muito e tem que ser muito bem
explicadinho para eles entenderem e captar a
ideia, l mais difcil o entendimento, logo a
comunicao acaba sendo mais difcil tambm.
(informao verbal, E7)

Percebo que se tem a necessidade de passar

algumas informaes duas, trs vezes.... Na nossa
rea de transporte voc tem que detalhar seno
acaba dando errado. (informao verbal, E8)

Para os gerentes da organizao a cultura dos funcionrios da filial

diferente dos funcionrios da matriz e com isso as relaes de trabalho,
a forma de trocar informaes, a forma de liderar, de cobrar se tornam
diferentes e eles sentem a necessidade de agir de forma diferenciada
para que se alcancem os objetivos estabelecidos. Embora o preconceito
surja em algumas falas, h uma preocupao dos gestores em
reconhecer as diferenas. Percebe-se uma ambiguidade nesses
contedos, o que reflete o estranhamento com o outro mas por outro
lado, uma preocupao em respeitar essas diferenas.

De acordo com os entrevistados E1 e E5 outro ponto que para eles

influencia nas diferenas de comportamento a presena mais
constante da direo na matriz. Os gestores analisam que como os
diretores (proprietrios) moram na mesma cidade onde se localiza a
matriz, se tornam mais presentes e isso influencia no comportamento
dos funcionrios. Para Schein (1996) e Beltrao e Cardoso (2009), as
experincias e as trajetrias profissionais da alta administrao criam
referncias para o comportamento dos funcionrios:

Percebo que existem comportamentos diferentes,

afinal de contas, a direo tem um posto fixo aqui,
permanecendo durante muito mais tempo
presenciando muito mais o comportamento dos
funcionrios daqui, enquanto que os
comportamentos podemos dizer inadequados, dos
funcionrios da filial somente so destacados
 47

quando tomam propores maiores. (informaes

verbais, E1)

As pessoas da matriz a da filial possuem valores

completamente diferentes, no caso especifico da
empresa, eu no tenho como determinar assim, que
por conta do Nordeste que ocorre isso, eu vejo
mais como uma particularidade da empresa, por que
voc tem a matriz aqui fixada onde o lder principal
esta aqui, que consegue controlar melhor e vender
melhor a ideia do que l no Nordeste, ento a gente
tem sempre um cuidado especial l com o Nordeste
para a informao chegar de forma correta, pra no
se perder informao no meio do caminho, a gente
sabe que, nos aumentamos frequncia das visitas
l para tentar o mximo aproximar essas ideias.
(informaes verbais, E5)

Para Muzzio e Costa (2012), as organizaes que atuam em pases com

uma diversidade cultural muito grande, os gestores precisam analisar e
entender como os valores culturais daquela regio influenciam na forma
de gerir as pessoas. Os entrevistados demostram atravs de suas
respostas, como os gestores tiveram que aprender a lidar com essas
diferenas culturais citadas pelos autores, modificando at mesmo
processos para que ficassem em acordo com a realidade da filial:

Tm-se casos onde os processos foram

alterados em desacordo com o que foi
preestabelecido pela matriz e casos onde as
informaes ou procedimentos acabam se
perdendo.
Percebe-se com frequncia que quando um
operador desempenha um trabalho de
qualidade em determinada rea e acredita-se
que ele pode aprender um novo processo sendo
este realocado, por menor que seja o tempo
quando ele volta para a funo anterior ele j
no executa com a mesma qualidade, como se
ele tivesse esquecido o processo anterior.
(informaes verbais, E1)
 48

Existe, mesmo que tais orientaes no sejam explcitas, uma

preocupao com o respeito e a diversidade cultural, algo caracterstico
desses momentos em que a intolerncia, seja religiosa, poltica ou
social, tornou-se tema de debate e reflexo na contemporaneidade. De
qualquer forma, os entrevistados refletem uma ambiguidade nos
respectivos discursos, ora demonstrando essas preocupaes, ora
transparecendo formas de preconceito.

Para Muzzio (2010) e Muzzio e Costa (2012) extremante necessrio

que os gestores aliem suas estratgias de gesto ao ambiente cultural
em questo. A resposta do entrevistado E7 demostra como a empresa
teve que mudar suas estratgias para a realidade cultural daquela
regio:

Por que l muito assim, at quando a empresa

se instalou l, ela teve uma grande dificuldade,
ela tentou levar a cultura daqui para l e
aconteceu muitos problemas, ento a gente teve
que ir se adaptando ao pessoal de l e mudando
algumas regras da empresa mesmo, ento eles
tinham aquela cultura, tipo do funcionrio que
decidiam que hoje eles no iam trabalhar e
simplesmente no iam, e no davam satisfao
ento aqui no Sul diferente, o pessoal j tem
aquela viso de operrio de organizao e tal,
no foi leva um atestado, tem um motivo, l
no, l a gente teve que ir mudando aos poucos
at eles perceberem que no era assim, at na
cidade mesmo tinha poucas indstrias e
comeou agora a entrar mais e comeou a
organizar melhor. (informao verbal, E7)

Para alguns entrevistados, E1, E5, E7 e E8, o momento da implantao

dessa filial em Pernambuco foi o momento em que eles mais sentiram
as diferenas culturais. Citam que em 2002, o ano da implantao, a
regio tinha uma cultura muito voltada produo de cana de acar e
at mesmo do modelo do senhor de engenho. Os funcionrios que eram
contratados no tinham as esperadas vises organizacionais de
empresa, com horrios estabelecidos e responsabilidades bem definidas.
 49

Para Motta (1997), os valores dos funcionrios tem grande importncia

para a organizao, pois so eles que criam os parmetros de como as
pessoas pensam e agem:

A regio tem muito uma cultura canavieira, como

um dos alicerces da economia a cana de acar, o
ritmo de trabalho maior no perodo da colheita,
que dura cinco meses. Para a indstria que tem uma
rotina diferente com perodos de trabalho e descanso
bem determinados um dos desafios foi estabelecer os
horrios e um ritmo contnuo de trabalho durante
todo o ano.
Outra grande diferena com relao s festividades
e datas comemorativas onde as pessoas largam tudo
para festejar.
Poderia citar ainda o atendimento nos rgos
pblicos, que sempre se utiliza de prazos maiores
para retorno de informaes. (informaes verbais,
E1)

(......) falta de infraestrutura na cidade, no tinha

restaurante, no tinha hotel, no tnhamos
fornecedores, agora j conseguimos desenvolver
muitos fornecedores locais, mas antes nos tnhamos
que transferir tudo para l daqui. (informaes
verbais, E5)

(....) a questo da alimentao, a questo dos

costumes, no se tinha assim uma viso de
organizao, empresa ento como eu comente que o
pessoal faltava sem comunicar, trabalhavam 2, 3
dias e no queriam mais. (informaes verbais, E7)

As dificuldades foram muitas at conseguir

contratar as pessoas, ento a cultura deles
totalmente diferente, e tambm no existia a
produo do nosso produto l, ento at nos
entender a cultura deles e eles entenderem a
produo do nosso produto, ento demorou muito,
as pessoas no se adaptavam a empresa e saiam,
ento tinha uma rotatividade muito grande, no
comeo no se conseguia montar uma equipe, as
pessoas ficavam 30, 60 dias e quando estavam
pegando o jeito saiam, ento tinha muita troca de
funcionrios, ento at se formar a quadro de
 50

funcionrios foi muito difcil no comeo.

(informaes verbais, E8)

Para os entrevistados, a cultura da regio influencia na cultura

organizacional, criando uma subcultura, exigindo dos seus gestores
comportamentos diferenciados. Para Werle (2011), essas subculturas
podem ser explicadas como a diversidade dos povos e naes.
Corroborando Motta (1997), Morgan (2007) e Klann e Machado (2011)
definem que as variaes culturais acontecem devido aos
comportamentos e hbitos diferentes de um grupo em relao a outro, e
que como as pessoas possuem personalidades culturais diferentes isso
tambm acontece com as organizaes.

4.2.2 ESPECIFICIDADES CULTURAIS NOS PROCESSOS DE

GESTO

As especificidades culturais influenciam a forma que os processos de

gesto ocorrem. As respostas dos entrevistados E2, E5 e E7 esto de
acordo com Muzzio (2010) que argumenta que as diferenas culturais
fazem com que os gestores enfrentem dificuldades tendo que adequar as
estratgias de gesto para cada realidade subcultural:

Estamos trabalhando para mostrar na filial que, l

pela cultura da regio, que no era uma regio
industrial, mas sim, uma regio agrcola da cana de
acar, aonde a maioria das famlias trabalhou para
os engenhos, trabalhou para aquelas famlias que
predomina a posse da propriedade, l existe ainda
muito a figura do chefe, e nos temos tido uma
constante batalha para mostrar para eles que dentro
de uma organizao como a nossa, nos no temos
que respeitamos uma hierarquia, mas isso o
segundo plano dentro de uma estrutura
disciplinar, o primeiro plano vem sempre o respeito
pelo lder do liderado e o trabalho mtuo, em
conjunto, ento eles ainda respeitam muito a
palavra, a ordem do chefe para, at mesmo, ter as
suas prprias iniciativas, mesmo se a iniciativa seja
 51

positiva eles precisam que o chefe de ok. (informao

verbal, E2)

Um exemplo da necessidade de agir diferente nas

duas unidades, foi um fato que foi identificado no
comeo que a produo rendia bem at o dia 20 do
ms, depois caia muito a produo, dai comeamos
a pesquisar para ver o que acontecia, as mquinas
etc., para ver o que era, e se identificou que era a
fome dos funcionrios, as pessoas gastavam tudo
que ganhavam at o dia 20 e depois no tinham o
que comer, dai que foi se dividido o salrio, ento se
paga uma parcela no inicio e dali 15 dias o restante.
(informaes verbais, E5)

L mais difcil de tratar alguns assuntos que

empresa precisa, tipo trocar um dia pelo outro, l
um pouco mais forte a questo sindical tambm,
ento qualquer coisa que algum denuncie o
sindicato j fica em cima, aqui a maleabilidade
maior, ento a gente consegue conversar,
administrar melhor e fazer alguns acordos que l a
gente no consegue fazer, l nos tentamos montar
um banco de horas e at agora a gente no
conseguiu, por que eles querem alguma coisa em
troca daquilo, mas o banco de horas para no
demitir o pessoal, s que na cabea deles eles sero
sacrificados, vo trabalhar mais em alguns dias
mesmo trabalhando menos em outros. (informaes
verbais, E7)

A subjetividade encontrada nesses contedos reflete as diferenas

ressaltadas anteriormente, pois, para os entrevistados, Paran e
Pernambuco parecem mundos distintos.

Independente dessas diferenas regionais, os traos culturais das

organizaes so dinmicos e que isso interfere e influencia nos
processos de gesto organizacionais (CHU; WOOD Jr., 2008). A sede da
empresa, no Paran, busca, mesmo que de forma intuitiva, adaptar-se a
culturas distintas.
 52

A resposta do entrevistado E1 est de acordo com essa opinio dos

autores, pois para ele as pessoas agem de forma diferente em cada uma
das unidades:

Se por um lado s pessoas, como citado

anteriormente, no buscam se aperfeioar tanto
quanto aqui, l as pessoas migram para outra
empresa, por pequenas diferenciaes de
salrio, sem levar em considerao o tempo de
empresa, equipes, grupo de convivncia,
expectativas de crescimento etc.
Tem-se como exemplo um dos setores da
empresa que considerado a porta de entrada
para a organizao, onde mais de 60% dos
funcionrios tem menos de um ano.
Isso afeta diretamente, pois no se tem um
tempo de qualificar as pessoas da maneira que
a organizao precisa, pois muitas vezes o
funcionrio acaba saindo. (informaes verbais,
E1)

O entrevistado E5 identifica que alguns processos que so realizados na

matriz foram alterados na filial at mesmo devido a fatores de clima e
vegetao, e que as leis sindicais e governamentais so diferentes e
cobram a organizao de forma diferente em relao matriz:

Ento tem que se adaptar ao que tem l, a filosofia

de l, a empresa tem que ceder at, o governo l
diferente daqui, ento voc tem que se adaptar ao
formato que tem l, o sindicato de l cobra diferente
do sindicato daqui, as empresas de vigilncia
sanitria cobra diferente de l do que daqui, tudo
isso influencia, no a mesma empresa, voc no
pode nivelar. At a comunicao diferente l, pois
a forma de falar e a linguagem muito diferente e
isso acaba influenciando na comunicao matriz e
filial.
O processo organizacional se torna diferente, pois
aqui nos trabalhamos com estufa para secar as pias,
l no tem o que queimar ento se acaba tendo uma
receita de concreto diferente aqui e l. (informaes
verbais, E5)
 53

Quando uma organizao possui uma filial, como o caso da empresa

objeto desse estudo, a organizao consegue transportar as tecnologias
e a estrutura organizacional, mas a questo cultural se torna mais
difcil de buscar uma uniformidade (MUZZIO; 2010). As respostas dos
entrevistados representam essa questo de uma base cultural j
formada, influenciando na forma que os gestores veem e lideram as
pessoas daquela regio.

A resposta do entrevistado E7 demonstra como a organizao no

momento da implantao dessa filial tentou se adaptar a cultura da
matriz, trazendo um grupo de funcionrios da regio da filial para fazer
um treinamento na matriz, mas percebeu que quando essas pessoas
voltaram para seu estado de origem no conseguiram repassar a
cultura da matriz aos demais e acabaram at mesmo se desligando da
empresa:

Ento no comeo a gente trouxe uma equipe de l,

de 4 pessoas, eles ficaram aqui 6 meses e passaram
por todos os setores da empresa e esses foram
migrados para l novamente para disseminar a
cultura, como que funcionava o processo e
juntamente foi uma equipe para administrar, ento
essa equipe acabou se dissolvendo em 2 anos, a que
veio para c, no ficaram na empresa tambm, ento
mesmo voc tentando segurar essas pessoas, at
com salrios maiores, no foi possvel.
Eu acredito que foram traos culturais que
influenciaram nisso, por no adaptao cultura da
empresa. (informaes verbais, E7)

Complementando essa ideia, o entrevistado E8, demonstra atravs de

sua resposta que a empresa enviou e ainda sente a necessidade de
enviar pessoas da matriz para a filial para que alguns valores no se
percam:

A empresa enviou muitas pessoas daqui para l, em

todas as reas, e at mesmo hoje sempre a empresa
 54

mantem pessoas que eram da matriz e vo

transferidas para a filial. (informaes verbais, E8)

O entrevistado E4 aponta outro fator que determina a necessidade do

gestor agir de forma diferenciada entre matriz e filial. Para esse gestor,
na filial existe a necessidade de superviso e acompanhamento mais
frequente do lder, e com isso a organizao tem um nmero maior de
lideranas na filial:

Em relao a processo, fabrica, nos percebemos que

l precisou um numero maior de lideres, aqui um
lder, dois, vamos dizer que aqui temos um lder
para 30 pessoas, l se precisou reduzir para menos,
l precisa um acompanhamento mais assduo,
assim, o lder precisa estar mais presente, a
presena do lder precisa ser mais efetiva no cho de
fbrica, ento esse foi um fato que eu lembrei agora
que realmente precisou que no comeo agente
chegou com a mesma ideia, com o mesmo jeito e
realmente no funcionou, teve que ser menores
grupos na fabrica e com maiores nmeros de lideres.
(informaes verbais, E4)

Essas subculturas organizacionais se formam atravs de vrios fatores

entre eles a cultura dos trabalhadores e que isso identificado atravs
das rotinas de trabalho e da forma que os objetivos organizacionais so
interpretados (MILAN, LAURENTIS e De TONI, 2010). Tal fato se reflete
nas relaes de trabalho estabelecidas na filial nordestina.

Para alguns entrevistados, como E5, E6, E7 e E8, existe bastante

impacto nos resultados da empresa a partir dessas diferenas culturais
regionais que so identificadas na filial em Pernambuco. Os
entrevistados citam como um exemplo uma tradio no nordeste
brasileiro: as questes das festas populares, como carnaval e So Joo,
que so comemoradas de forma intensa naquela regio. Outros
aspectos foram ressaltados:
 55

Um dos maiores impactos que eu vejo assim, eu

fao essa comparao que aqui o Sul muito mais
novo que l, nos temos uma cidade aqui de 50 anos,
l tem, bom o Brasil comeou l, l em escada que
a cidade da filial tem 300 anos, mas muito mais
atrasada socialmente, tecnologicamente, de
infraestrutura, de tudo daqui, eu vejo que isso
compromete a empresa l, essa cultura lenta, essa
falta de cultura de crescimento, da pessoa querer ela
mesmo crescer, isso influencia a empresa.
(informaes verbais E 5)

Eu vejo assim, estvamos esses dias definindo

frias, ento na filial voc j tem que se preocupar
com, eu vou ter carnaval e So Joo que so muito
fortes, uma caracterstica regional deles, no estou
dizendo que certo ou errado, mas que assim, no
adianta voc querer trabalhar no carnaval l, que
no vai funcionar, voc vai pagar horas extras, vai
ter um custo mas sua produtividade vai ser muito
baixa, por que uma caracterstica deles, isso sim
cultura deles, eles se preparam para aquele evento,
eles esperam aquilo, e muitas vezes at pelas
questes econmicas essas festas populares do
Nordeste fazem muito sucesso, pois uma festa
barata ou at mesmo sem custo, realmente uma
festa popular brasileira, e isso aqui foi se acabando,
ento se for trabalhar no carnaval no tem
diferena, mas l essas tradies continuam muito
forte e isso acaba influenciando.(informaes
verbais, E6)

Ento a rotatividade ela impacta, por que voc tem

setor de entrada que o concreto que muda muito,
ento dificultoso at para o lder ter uma produo
satisfatria e contnua, com isso oscila bastante a
produo.

A questo de costumes, a poca de festas, junina,

carnaval, l voc acaba estendendo um pouco mais,
mesmo sendo facultativo, por que se voc vai
trabalhar na segunda depois do carnaval a maioria
no vai vim, ou vem embriagado ento difcil nessa
questo, tem que se adaptar conforme a cultura de
l, com isso vai impactar nos resultados.
(informaes verbais, E7)

Nos resultados o impacto grande, se voc orienta o

pessoal como aqui, o pessoal tem uma viso se a
 56

empresa estabelece uma meta, nos temos X peas

para produzir nos vamos produzir, l diferente eles
para eles tendo o trabalho suficiente, eles no
criam uma meta para eles mesmo, eles no tem a
viso de crescer, melhorar, comprar um carro
melhor, uma casa maior, nada disso, para eles se
esto trabalhando e tem aquele ganha po j est
bom, e isso influencia muito na empresa, por que se
voc pegar a produo e estipular uma meta l eles
continuam na mesma produo. (informaes
verbais, E8)

Uma vez mais se percebe a ambiguidade do discurso. Compreenso das

especificidades culturais ou preconceito? De acordo com a fala dos
gerentes, essas diferenas afetam os resultados da empresa. Logo, neste
caso, o entendimento das especificidades culturais da regio pode ser
considerada uma questo estratgica, pois a organizao corre riscos se
no conseguir entender e se adaptar a cultura local.

O entrevistado E8, lembra que muitos processos foram modificados no

momento da implantao da filial em Pernambuco:

A empresa teve que implantar formas de trabalho

diferentes, pois como o produto era novo para aquela
regio, a empresa teve que mudar vrias coisas. No
comeo tivemos muitas dificuldades at mesmo pelo
risco do ao, ento se teve muitos acidentes de
trabalho, dificuldade para formar as pessoas.
(informaes verbais, E8).

Muzzio e Costa (2012) desenvolveram um esquema terico definindo

que as interaes e relaes organizacionais so definidas em nvel
regional, e que esse modelo pode ser utilizado para definir processos de
gesto, pois tero reas da organizao que sero influenciadas pelos
nveis culturais regionais. Com isso, segundo os autores, tero reas,
como gesto de pessoas e marketing, que tero uma necessidade maior
de saber lidar com essas diferenas regionais. Nas respostas dos
 57

entrevistados E3, E4, E5, E6 e E7 possvel perceber quais reas so

mais afetadas:
No nordeste tem as questes de sazonalidades, como
festa junina e l muito forte essas questes
........em vrios perodos do ano voc tem
interferncias assim, de festas , ento, por exemplo,
no Par, usando essa questo do Nordeste, no Par
o natal deles 15 dias antes do srio de Nazar que
comemorado sempre junto com 12 de outubro,
Nossa Senhora Aparecida, ento o Natal deles no
existe em Dezembro mas em Outubro, final de
setembro inicio de outubro, ento eles tem o natal
deles ali, ento eles vendem muito mais, agora para
o final de ano vende menos, j em lojas de moveis no
natal e pascoa, essa cultura sulista, que a
colonizao dos dois Mato Grosso, Rondnia e Acre.
(informaes verbais, E3)

Eu acredito que RH tem que se adaptar mais, pois

est diretamente ligado as pessoas, e as gerencias,
pois as gerencias da matriz muitas vezes tem que
gerenciar matriz e filial, ento ele tem que estar se
adaptando a essas diferenas. (informaes verbais,
E4)

Mais as reas ligadas a pessoas, ento RH o

primeiro e o comercial o segundo que tambm lida
bastante com pessoas, outras reas assim de
compras, de manuteno, de qualidade so menos
influenciadas, mas tambm so, quanto mais voc
depender de negociao pessoal mais vai ser
influenciado pela cultura regional. (informaes
verbais, E5)

No marketing, vamos dizer assim, que as aes de

marketing so direcionadas para as regies, nos j
fizemos coisas voltadas ao So Joo, carnaval, ento
voc tem que se inserir nesse meio, ento no
adianta eu vim aqui no Sul e patrocinar um carnaval
aqui, pois no vai ter efeito, e l se eu fizer isso vai
ter um grande efeito, a empresa pode se inserir na
comemorao na cidade, e isso vai ser legal para os
funcionrios, ou na situao de que l os
consumidores vo ver o meu produto, ento a gente
faz algumas aes de marketing direcionadas
regionais. (informaes verbais, E6)
 58

Acho que a principal o RH, por que tem que lidar

com as pessoas, lidar com essa rotatividade, com
esses costumes diferentes, eles tem uma
necessidade muito grande de serem ouvidos, se eles
tm um problema e a empresa no ouve esse
problema a empresa est sendo negligente com eles,
problemas pessoais, eles querem compartilhar, eles
querem mostrar que eles esto com problema e a
mesma coisa mostrar que eles podem ajudar a
empresa, eles tem a necessidade de contato,
diferente daqui. (informaes verbais, E7)

Alcadipani e Crubellate (2003) consideram que em um pas com uma

diversidade cultural como o Brasil, os entendimentos e interpretaes
acontecem em nvel regional, e essa subcultura regional molda as
prticas cotidianas da organizao. Percebe-se com isso a necessidade
da organizao adaptar os processos organizacionais s interpretaes
diferenciadas que se criam, e quanto maior a interao regional mais
afetado ser o setor da empresa em questo. Com isso entende-se a
viso dos gerentes destacando que, para eles, as reas que mais so
afetadas so s que mais dependem da interao com a realidade local.

Percebe-se que os entrevistados relatam que para a organizao objeto

deste estudo, uma das reas que mais se sente afetada com a cultura
regional a produo, pois sofre muito com a rotatividade e a falta de
conhecimento dos operrios de cho de fbrica:

Eu acredito que seja mais a produo, ali a

influencia maior a parte da cultura, o que mais
pesa o processo produtivo. (informaes verbais,
E8)

Produo l tem muita rotatividade, nos achamos

que uma questo cultural mesmo, pois aqui nos
somos mais preocupados com o futuro e tal, e l as
pessoas saem da empresa de uma forma mais fcil,
pensando que vo receber o seguro desemprego e
depois conseguem arrumar outra coisa, h uma
despreocupao em relao carreira, em seguir em
uma mesma empresa e formar uma carreira naquela
empresa, crescer etc.(informaes verbais, E6).
 59

uma cadeia de coisas culturais que vo influenciar

a prpria falta de conhecimento, da maturidade, da
educao, da qualidade, do foco em crescer em ser
algum na vida influencia na contratao, ento
voc tem que fazer uma seleo muito grande, de 10
funcionrios de conseguimos filtrar na semana
passada, sobraram 3, 2 tinham nguas pelo corpo
ento no podiam trabalhar, e um tinha um
problema no ombro, acabamos sem nenhum da
lista, vamos de novo uma nova triagem para
contratao, e isso sem exigir conhecimentos
tcnicos, s sendo alfabetizado. (informaes
verbais, E5).

Os entrevistados E3 e E6, que so das reas de marketing e comercial,

demostram atravs de suas reflexes que sentem a influncia regional
nas aes que so realizadas fora da empresa, como a necessidade de
realizar campanhas de marketing voltadas cultura regional, mas que
no sentem que a cultura regional influencia no tratamento dos seus
subordinados. Entendem que os funcionrios dessas reas j chegam
empresa prontos e com um padro de representante comercial:

No, nas questes comerciais isso no interfere em

absolutamente nada, por que ns tratamos
diretamente com compradores e proprietrios de
empresas, e ai no tem, no tem problema, para nos
no.
Nas questes dos funcionrios nossos sim, isso sim,
so profissionais n, j so pessoas que trabalham
h anos no atendimento de empresas, empresrios,
compradores ento j um outro nvel intelectual,
primeiro voc tem que colocar uma pessoa que ela
saiba se expressar, que ela saiba se comportar, que
ela conhea o produto, que ela domine os assuntos
pertinentes comercializao e distribuio, ento
isso facilita bastante n, a gente no tem um
sofrimento entre culturas, claro que um pouquinho
mais dengoso um com o outro isso normal n.
(informaes verbais, E3)
 60

Pelo grau de escolaridade e conhecimento que a

nossa rea exige acaba-se se percebendo menos
essas diferenas culturais regionais, eu consigo
identificar algumas coisas, mas muito pouca a rea
comercial.
Na rea comercial no percebo diferena no lidar
com as pessoas. (informaes verbais, E6)

No ponto de repassar informaes no vejo

diferena, dentro do que eu trabalho no dia-a-dia
acredito que no.
No vejo diferena na nossa rea, como te falei
sempre citando a nossa rea, no comercial no vejo
problema nesse sentido. (informaes verbais, E6)

Autores como Pires e Macdo (2006), Beltrao e Cardoso (2009) e Milan,

Laurentis e De Toni (2010) identificam, atravs da perspectiva da
diferenciao, que uma das caractersticas das organizaes a
inconsistncia cultural, identificando vrias formas de comportamentos
e interpretaes tanto das prticas formais como das normas informais
da organizao. Nota-se atravs das respostas dos entrevistados, que a
organizao foco deste estudo, precisou e precisa considerar essas
interpretaes diferentes e modificar seus processos para que a
realidade local interfira o mnimo possvel nos resultados da empresa.
Percebe-se tambm como os acontecimentos informais influenciam nas
prticas da organizao dificultando o trabalho de alguns setores da
empresa.

4.2.3 DIVERSIDADE CULTURAL E COMEMORAES

As expresses culturais so encontradas em todos os nveis

organizacionais e so representadas nas reunies, nas premiaes, nas
comemoraes (MOTTA, 2001; CARRIEI; PIMENTEL, 2005). Morgan
(2007) conclui que os aspectos culturais esto baseados na rotina das
 61

prticas dirias, como as crenas, tradies entre outros. Corroborando

alguns dos entrevistados identificam uma rotina de trabalho diferente,
percebem que as comemoraes, as crenas da empresa so diferentes
na sua filial:
Percebo que, por exemplo, em um encontro no final
do dia, aqui a gente mais contido, a gente vai l
conversa, voc faz um churrasquinho tem uma
conversa mais profissional, tem a comemorao
mais de forma contida, mantem algo formal, e
quando eu participei l, j tem um som a mais, tem
algum danando aqui, outro puxando ali, eles so
mais extrovertidos. (informaes verbais, E4)

Eu percebo que as festas so mais simples, mas eles

se divertem muito mais que o povo do sul, consigo
perceber que nesse quesito eles se divertem mais
com menos, desde de algum de aniversrio no
escritrio, tem bolo, tem balo, j tem uma
comemorao e o povo do sul mais frio em relao
a isso, ento tem essa diferena. E sem contar que o
So Joo aqui comemorado simbolicamente l no,
l a maior festividade l uma tradio muito
grande. (informaes verbais, E5)

As comemoraes da empresa tambm so

diferentes, aqui o dito churrasco, at a alimentao
diferente, l , um dia que eu estava l eu percebi
que no precisa nem ter cerveja se tivesse
refrigerante j estava bom, ento s vezes so coisas
pequenas que fazem a diferena. (informaes
verbais, E7)

Alguns entrevistados, numa perspectiva de buscar essa compreenso,

citam as questes das comemoraes diferentes na filial, analisando
que a organizao adaptou-se com a realidade local realizando as
comemoraes da empresa de acordo com a cultura dos funcionrios.
Os entrevistados E2, E5 e E7 citam que o comit de RH da empresa
procura at mesmo determinar os brindes que so oferecidos de acordo
com os costumes de cada regio:
 62

Com certeza, acho que os costumes, por mais que a

maioria das festas so as mesmas, eles tem
costumes diferentes, ento nos procuramos respeitar
isso, estabelecendo o calendrio de eventos da
empresa, mas tambm o comit de recursos
humanos de cada unidade, inclusive da filial de So
Paulo, cada um faz seu planejamento de acordo com
a sua realidade cultural, para que cada grupo
consiga aproveitar da sua maneira. Cada grupo tem
a sua caracterstica, um exemplo agora se se
estabeleceu o brinde natalino , aps aprovao do
oramento, a cesta de natal aqui da unidade da
matriz no Paran e a de So Paulo uma cesta, l
no Nordeste eles j compem uma cesta com itens
diferentes, ento tem que se respeitar desde mnimo
detalhe, que a alimentao, at a maneira como
eles decidem, por exemplo, se comunicar dentro da
empresa l n. (informaes verbais, E2)

Tipo final de ano voc d um panetoni, alguma coisa

assim, para eles no tem muito significado, pela
questo regional, nos colocamos um peixe, alguma
coisa assim, eles aceitam melhor. (informaes
verbais, E7)

Sim, so bem diferentes, e ganham da matriz

comemoraes diferentes, eles so um povo mais
caloroso, mais festivo, e aquilo basta para eles serem
felizes, eles se preocupam com o dia de hoje, o que
eu preciso hoje, no pensam no dia de amanh.
(informaes verbais, E5)

Um fator cultural que foi identificado em algumas entrevistas foi

questo que para os gestores da sede da empresa o povo da regio
Nordeste muito mais festivo e feliz, comparando com o povo do Sul
onde se encontra a matriz: Eles so um povo mais festivo, no tem
aquela preocupao tanto com o futuro como tem aqui (informaes
verbais, E7). (.....) eles so um povo mais caloroso, mais festivo, e
aquilo basta para eles serem felizes (informaes verbais, E5). Mas
para os entrevistados E5 e E7 essa festividade e essa falta de
preocupao no amanh acaba atrapalhando o desenvolvimento da
empresa e at mesmo daquela regio:
 63

Eu percebo que l se as pessoas ganharam 10,00

reais para se alimentar eles s vo trabalhar de novo
quando acabar, j aqui se o funcionrio ganha 10,00
reais ele guarda 5,00 reais por que ele pode precisar
amanh.
L a empresa montou refeitrio, tem caf da manh,
bem diferente da matriz para a gente conseguir
segurar aquele povo trabalhando, para manter o
funcionrio, ento l a gente cobra 1,00 a refeio,
eles almoam na empresa, ento aqui todo mundo
vai para casa, tem muita gente que no faz questo
de ficar na hora do almoo, pois quer ver a famlia, e
l no, l em torno de 80% almoam na empresa,
so incentivos que a empresa teve que criar para
manter o pessoal na empresa. (informaes verbais,
E7)
At mesmo a falta de saneamento bsico e higiene
daquela regio acaba influenciando no quadro de
funcionrios da empresa, pois acaba causando uma
srie de doenas que acaba afastando o funcionrio
da empresa. As pessoas daquela regio tem uma
qualidade de vida muito ruim, e isso acaba
influenciando nos resultados da empresa, os
funcionrios pegam virose, diarreia seguidamente,
pois a gua no tratada, no tem saneamento
bsico, os aougues so no meu da rua, aonde todo
mundo vai l e coloca a mo nas carnes, as pessoas
l pegam muito sol, ento tudo isso influencia nos
resultados finais da empresa, e temos que aprender
a lidar com essas situaes. (informaes verbais,
E5)

Outro fator cultural que percebido pelos entrevistados a questo das

grias e os vocabulrios que para eles em alguns momentos acabam
inclusive atrapalhando a comunicao:

Nos percebemos que temos que tomar um pouco de

cuidado com as grias, e assim eu acho que eles
falam muito rpido, ento eles acabam falando duas
palavras junto, ento escrevendo mais garantido,
temos que fazer com que se entenda que fique tudo
 64

bem declarado para no ter problema de

comunicao. (informao verbal, E4)

Nos preferimos fazer por escrito entre as filiais, mas

no pelo fato de deixar registrado o dito para
depois no virar o no dito, mas, mais pela
diferena cultura da expresso da palavra, na
comunicao ento, s vezes voc fala um exemplo
que eu lembro assim, a mquina arrio, eles
falaram em um dia que eu ouvi o gerente da unidade
falou para mim ento, o que arrio n? Ento para
nos levar ao p da letra meio cmico, ento a
maquina quebrou, ento nos preferimos e
orientamos que para que se comuniquem o mximo
possvel por escrito e bem detalhado, para que a
dificuldade de entendimento da expresso no
interfira, para que expresso verbal no atrapalha
na comunicao, ento s por esse motivo.
(informaes verbais, E2)

Craide e Silva (2012) declaram que quando pessoas de culturas

regionais se encontram a percepo de ambas se modificam. As
entrevistas demonstraram que a percepo dos gerentes em relao
cultura local foi se modificando e se adaptando para que conseguissem
se comunicar de uma maneira prtica e com o mnimo de distores
possveis.

Percebe-se durante as entrevistas uma grande preocupao da maioria

dos entrevistados em relatar que no esto afirmando que a cultura da
filial est errada, mas que simplesmente diferente da cultura da
matriz:

No que tange a questo cultural, como eu falei

antes, a parte folclrica do comportamento social
dos grupos, a empresa at incentiva n, pois as
pessoas no podem deixar de lado suas origens(....).
(informaes verbais, E2)
 65

No quero dizer que a cultura deles, a forma deles

trabalhar errada, s diferente da nossa.
(informaes verbais, E8)
Eu vejo assim, estvamos esses dias definindo
frias, ento na filial voc j tem que se preocupar
com, eu vou ter carnaval e So Joo que so muito
fortes, uma caracterstica regional deles, no estou
dizendo que certo ou errado, mas que assim, no
adianta voc querer trabalhar no carnaval l, que
no vai funcionar. (informaes verbais, E6)

A empresa pesquisada demostrou, a partir das entrevistas realizadas,

que a organizao sofreu com a diversidade cultural local,
considerando que as interpretaes das normas da empresa e as
normas informais influenciam nas relaes de trabalho e nas atividades
que so desenvolvidas. Mas, por outro lado, buscou algum tipo de
compreenso sobre como superar essas dificuldades e, quem sabe, at
mesmo aprender como lidar com o preconceito.
 66

5. CONSIDERAES FINAIS

Essa dissertao teve como objetivo identificar as diferenas culturais

em uma empresa que possui uma filial em outro estado brasileiro
diferente do estado da matriz. Uma discusso terica e emprica dentro
do tema cultura e subcultura organizacional foram realizadas e
percebeu-se, atravs das entrevistas, que para os gestores, a filial da
empresa em Pernambuco no pode ser gerenciada da mesma maneira
que a matriz, pois a cultura dos funcionrios da filial influencia na
forma em que eles entendem e interpretam as normas e valores
organizacionais.

As entrevistas foram realizadas com os gestores da matriz, os quais

demostraram receptividade em participar da pesquisa. As entrevistas
no foram longas e nem cansativas, em alguns momentos foram at
mesmo descontradas. Alguns entrevistados foram mais diretos, sendo
que alguns acabavam se desviando um pouco do assunto necessitando
a retomada da pergunta.

No que tange os valores culturais e o comportamento dos gestores,

percebeu-se, pelas declaraes da maioria dos entrevistados, que a
organizao passa orientaes acerca dos valores e crenas
organizacionais, mas que matriz e filial interpretam e praticam esses
valores de formas diferentes, fazendo com que os gestores possuam
atitudes e comportamentos diferenciados. Declaram a necessidade de
interaes diferenciadas com os funcionrios e formas de comunicao
de acordo com a realidade regional daquela filial, para que se alcancem
os objetivos estabelecidos.

Em consonncia com uma das abordagens tericas utilizadas nesse

estudo, quando se define que as interaes organizacionais acontecem
em nvel regional, os gerentes entendem que matriz e filial acabam
tendo valores organizacionais diferentes devido cultura regional e que
 67

as interaes entre os grupos de trabalho so diferentes entre as duas

unidades estudadas.

Em relao s especificidades culturais nos processos de gesto, com a

anlise das entrevistas percebeu-se que a empresa necessitou modificar
alguns processos organizacionais para se adaptar realidade local.
Essa necessidade de mudana foi mais drstica no momento da
implantao da filial em 2002, pois a empresa tentou trabalhar da
mesma forma da matriz, mas enfrentou muitos problemas at perceber
quais mudanas seriam necessrias e seria que necessrio entender a
cultura dos novos funcionrios.

Para os entrevistados, aspectos da formao histrica e cultural do

nordeste brasileiro determinaram formas de comportamento bastante
distintos do sul do Brasil. A necessidade de adaptar a cultura da sede
da organizao cultura da regio para que se diminuam os conflitos e
se mantenha os funcionrios trabalhando na empresa tornou-se um
desafio para a organizao.

Percebeu-se igualmente que a empresa observa que alguns traos

culturais da filial acabam interferindo e at mesmo comprometendo os
resultados da empresa. Dai a necessidade de analisar, interpretar e
compreender a realidade cultural regional para que essas diferenas
possam ser trabalhadas e amenizadas.

oportuno destacar, por fim, que essa pesquisa foi realizada apenas
com os gestores que so da matriz, mas que tambm atuam na filial da
organizao. Sendo essa uma das limitaes deste estudo, pois todos os
entrevistados encontram-se no mesmo nvel hierrquico e possuem a
cultura da matriz, limitando assim amplitude da anlise. Sugere-se
tambm a pesquisa em outros nveis hierrquicos, como os funcionrios
de cho de fabrica e tambm os gerentes que se encontram nas filiais,
para que possamos entender a percepo em relao s dificuldades
enfrentadas pelos funcionrios dessa filial em relao cultura da
matriz.
 68

Um dos aspectos mais relevantes da pesquisa foi ambiguidade dos

discursos. Em alguns momentos, o preconceito ficou evidente. Em
outros momentos, a tentativa dos gestores em compreender as
diferenas e respeit-las.
 69

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 75

APNDICES

Apndice 1: Roteiro semiestruturado da entrevista.

Perfil do Entrevistado

a) Gnero: ( ) masculino ( ) feminino

b) Idade:
c) Escolaridade/formao:
d) Cargo:
e) Tempo de empresa:
f) Local de trabalho:

Perguntas para a entrevista

1- Voc acredita que na empresa todos compartilham dos mesmos

comportamentos, como crenas, moral, respeito etc.? Ou voc
acha que na matriz e na filial as pessoas possuem valore,
diferentes?

2- A organizao passa orientaes acerca do comportamento ou

atitude dos funcionrios? Atravs de palestras, reunies, regras,
manual do colaborador entre outros? E as duas unidades (matriz-
filial) reagem da mesma maneira?

3- Em sua opinio qual o impacto da cultura regional dos

funcionrios da filial nos resultados da empresa?

4- Existe resistncia cultural (mtodos, processos, administrao

das pessoas) da filial em relao matriz?
 76

5- Quais as dificuldades culturais que a empresa enfrentou na

implantao dessa filial em Pernambuco?

6- Voc percebe a necessidade de agir de forma diferentes com os

funcionrios da matriz e da filial?

7- Os funcionrios da filial tem hbitos, crenas, valores etc.,

diferentes dos funcionrios da matriz? As comemoraes da
empresa so diferentes?

8- Quais reas voc entende que so mais influenciadas pela cultura

regional da filial? (marketing, RH etc.)