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Mtodos para Melhoria de

Processos

CEFET/RJ - Campus Maracan


Curso de Engenharia Eletrnica/Eltrica/Telecomunicaes e
Engenharia de Controle e Automao
Sistemas da Qualidade - 10 Perodo
Prof. Alexandre Ali
Mtodos para melhoria de processos

Mtodo uma palavra que vem do grego. a juno das palavras Meta e
Hodos. Hodos significa caminho.

Portanto, Mtodo significa Caminho para a meta.

Para isso so necessrios alguns mtodos estruturados para conseguir a


melhoria de um processo.

Os mtodos mais utilizados so:

PDCA

DMAIC (6 Sigma)
PDCA

PDCA uma filosofia do melhoramento contnuo (Kaizen) possui sua


representao mais conhecida o ciclo PDCA (ciclo de Shewhart ou de
Deming).
PDCA

um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete


quatro fases. Deve ser praticada de forma cclica e ininterrupta para
promover a melhoria contnua e sistemtica na organizao ,
consolidando a padronizao de prticas.

As quatro fases so:

1 fase P Plan Planejamento

2 fase D Do Execuo

3 fase C Check Verificao

4 fase A Act Agir corretivamente


PDCA

1 Fase Plan (Planejamento)

Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos


mtodos, procedimentos e padres para alacan-los. Normalmente, as
metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam
requisitos dos cliente ou parmetros e caractersticas de produtos,
servios ou processos. Os mtodos contemplam os procedimentos e as
orientaes tcnicas para atingirem metas

Definir Metas

Definir Mtodos
PDCA

2 Fase Do (execuo)

Esta a fase de implementao do planejameto. preciso fornecer


educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na
fase de planejamento.

Ao longo da execuo devem-se coletar os dados que sero utilizados na


fase verificao.

Educar e Treinar

Executar a tarefa e coletar de dados


PDCA

3 Fase Check (Verificao)

quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcanado


atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados
obitidos.

So usadas feramentas de controle como cartas de controle ,


histogramas, folhas de verificao.

Essa comparao deve ser basaeada em fatos e dados e no em


opinies ou intuio

Verificar os resultados das tarefas


PDCA

4 Fase Act (Agir corretivamente)

Nessa fase so duas alternativas:

Buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos


efeitos indesejados, no caso de no alcana ra meta planejada.

Adotar como padro o planejado na primeira fase j que as metas


foram alcanadas.

Agir corretivamente ou padronizar


O Ciclo PDCA

Identificao do Problema / Meta


Concluso
1
Observao
9 2

Padronizao Cause Analysis


Anlise de Causa

A P
3
8

Ao Corretiva Plano de Ao
Planejar 4

5 Educar & Treinar

Checar os
resultados
7 C
Checar
D
Executar 6
Execuo das aes
O Ciclo PDCA

Passos a seguir para um PDCA:

Passo 1 Identificao do problema

Passo 2 Observao

Passo 3 Anlise da causa

Passo 4 Elaborao do Plano de Ao

Passo 5 Educar e treinar as pessoas 5

Passo 6 Executar as aes

Passo 7 Verificao

Passo 8 Padronizao

Passo 9 - Concluso
O Ciclo PDCA

Passo 1 Identificao do problema

Selecionar o problema a solcionar, priorizando os temas existentes

Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos

Nomear os responsveis e a equipe, propondo prazos para a


concluso

1
O Ciclo PDCA

Passo 2 Observao

Entender o problema, levantando seu histrico e a frequncia de


ocorrncia.

Observar as caractersticas no local , como ambiente, instrumentos,


confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras.

2
O Ciclo PDCA

Passo 3 Anlise da causa

Identificar e selecionar as causas mais provveis do problema

3
O Ciclo PDCA

Passo 4 Elaborao do Plano de Ao

Elaborar a estratgia de ao

Elaborar o plano de ao (Montar um 5W 2H)

4
O Ciclo PDCA

Passo 5 Educar e treinar as pessoas

Divulgar o plano de ao

Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de


todos

5
O Ciclo PDCA

Passo 6 Executar as aes

Executar e acompanhar a ao, registrando os resultados

Coletar os dados

6
O Ciclo PDCA

Passo 7 Verificao

Comparar os resultados com as metas esperadas

Verificar a continuidade ou no do problema. Se os resultados


esperados no forem alcanados voltar a etapa 2.

Listar os eventuais efeitos secundrios

C
O Ciclo PDCA

Passo 8 Padronizao

Elaborar ou alterar o padro

Comunicar internamente as alteraes

Educar e treinar todos os envolvidos no novo padro

A
O Ciclo PDCA

9 - Concluso

Registrar os avanosobtidos pelo grupo

Relacionar os problemas remanescebtes

Planejar a soluo dos problemas, voltando a executar

A
PDCA

Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se vrias ferramentas


como: Diagrama de causa e efeito, lista de verificao, estratificao,
diagrams pareto, brainstorming, diagrama de disperso, entre outras
Girar o PDCA dignifica obter previsibilidade nos processos e aumento da
competitividade organizacional.

A previsibilidade acontece pela obedincia aos padres, pois quando a


melhoria bem-sucedida, adota-se o mtodo planejado, padronizando-o;
caso contrrio, volta-se ao padro anterior e recomea-se a girar o
PDCA.

Tambm conhecido como ciclo SDCA , trocando-se


a etapa de P (planejamento) pelo S (standard) , ou
seja, pela padronizao.
PDCA e SDCA

Melhoria e manuteno

Melhoria

Manuteno
Novo patamar

Melhoria

Manuteno
PDCA e SDCA
Plano Original Meta

Varivel a ser
Melhorada OK Ao Corretiva Um BOM Problema
(Plano estabelecido atravs
Complementar)
de uma meta de
Presente situao
melhoria
1 2 3 4
Tempo

Padres

OK Meta (a manter)
Varivel a ser
Mantida
Ao Corretiva
No OK
Um problema RUIM
um desvio da meta a ser
mantida
1 2 3 4
Tempo
PDCA

PLAN DO CHECK ACT


6 Sigma

A metodologia 6 sigma foi criada em 1980 pela Motorola e na dcada de


90 o mtodo se tornou popular por ser utilizado com sucesso por
empresas como General Electric, Polaroid, Citicorp, Nokia, Sony, Toshiba
e Allied Signal.

A dcada de 80 foi marcada por rpidas tentativas de mudana no


conceito sobre qualidade nos EUA principalmente para imitar os
resultados obtidos pelos japoneses que estavam aplicando as teorias do
Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatstico de Processo, Just
in Time, Kaizen etc.
6 Sigma

Foi desenvolvido no final da dcada de 80 nos EUA o prmio Malcolm


Baldrige, um conjunto abrangente de orientaes que depois de
implementadas envolveria todas as pessoas da empresa.

Neste mesmo perodo um engenheiro da Motorola comeou a estudar o


conceito de Deming sobre variao de processo, esse engenheiro
estatstico, Mikel Harry, comeou influenciando sua prpria empresa a
estudar a variao como uma forma de melhorar o desempenho.

Essas variaes, quando medidas estatisticamente, significam o desvio


padro da mdia, e so representados pela letra grega sigma.
6 Sigma

Seis Sigma uma metodologia para melhoria de processos que faz com
que se atinjam nveis de defeitos de 3,4 ppm para as caractersticas
crticas de qualidade dos clientes

Mikel Harry

Seis Sigma uma filosofia de negcios que visa a obteno de produtos


virtualmente livres de defeitos.

Jack Welch
Medidas centrais e de Variabilidade

Count

Count
Measure Measure

Central
Tendency Variability
Medidas de Tendncia Central

Tendncia central a propriedade que dados tendem a se agrupar ao


redor de um ponto central.

Este centro pode ser a mdia matemtica, observao mais frequente,


ou dados que apontam o centro do grupo.

As Medidas de Tendncia Central so:


Mediana;
Mdia;
Moda.
Variabilidade

Variabilidade reconhece que processos no produzem resultados


idnticos toda vez.

Variabilidade pode ser causada por foras identificveis que agem no


processo ou por flutuaes minuciosas no prprio processo.

So medidas de Variabilidade:
Range,
Desvio Padro
Varincia
6 Sigma

Sigma uma Unidade de Medida Estatstica que reflete a


Capabilidade do Processo

Sigma DPMO Processo

6 3.4 99,99966%
5 233 99,977 %
4 6,210 99,38%
3 66,807 93,32%
2 308,537 69,15%
Capabilidade Defeitos por Milho Qualidade do
do Processo de Oportunidades Processo

Melhorar o Sigma Requer Reduo Exponencial de Defeitos


6 Sigma

Por que 99% no bom o bastante?

Processo Convencional

20.000 cartas perdidas/hora

gua no potvel por 15 min. todos os dias

5.000 erros cirurgicos /semana

2 aterrisagens problemticas/dia em grandes aeroportos

200.000 prescries mdicas erradas/ano

Falta de eletricidade por 7 horas/ms


6 Sigma

Processo seis sigma

7 cartas perdidas por hora pelo correio.

gua no potvel por 1 minutos a cada 7 meses.

2 erros cirrgicos por semana.

1 aterrissagem problemtica a cada 5 anos em grandes aeroportos.

68 prescries mdicas erradas por ano.

Falta de eletricidade por 1 hora a cada 34 anos.


6 Sigma

Que significa o Nvel 6 Sigma ?

Defeitos por milhes


Nivel sigma % Exatido de oportunidades

1 30,85 691.500
2 69,15 308.500
3 93,32 66.800
4 99,38 6.210
5 99,977 233
6 99,9997 3,4
7 99,999998 0,020
6 Sigma
Indice de CP

Cp mede a capacidade do processo e se refere a variao no processo


que ocorre ao redor da mdia.

Se Cp = 2 , Processo 6 Sigma
Se Cp > 1, Processo aceitvel
Se Cp = 1, Ajuste mnimo. Nivel sigma 3.
Se Cp < 1, processo com baixa capacidade
6 Sigma

Six Sigma envolve o uso de ferramentas estatsticas e um mtodo


estruturado de soluo de problemas.

Black Belts e Green Belts , Yellow Belts e White belts so agentes de


mudanas especialistas na utilizao de ferramentas estatsticas.
6 Sigma

Master Black Belts 6 99,99966%


Design for Lean Six Sigma Sigma
Classe Mundial
5
Black Belts 99,977 %
Sigma

4 99,38%
Green Belts
Sigma Competitivo

3
Green Belts 93,32%
Sigma
Kaizen
Leaders
2 69,15%
No
Sigma
Competitivo
1 Abaixo de
Just Do It
Sigma
69,14 %
Antigo Paradigma

Tempo de Qualidade
Entrega
Companhias acreditavam
que um ganho de
desempenho em uma
rea, requeria uma perda
de uma ou mais reas.

Custo
Novo Paradigma

Tempo de Qualidade
Entrega
O novo paradigma diz
que um ganho de
desempenho em uma
rea, requer ou resultar
em ganhos no
desempenho em outras
reas.
Custo
Estrtgia Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Para este Novo Paradigma, Tempo de Qualidade


as companhias adotaram duas Entrega
estratgias principais de
melhoria de processo

LEAN MANUFACTURING:
Reduo do Lead Time

SIX SIGMA: Melhoria da


Qualidade com reduo da Custo
variao
DMAIC

uma metodologia cclica como o PDCA.

D Define (definir)

M Measure (medir)

A Analyze (analisar)

I Improve (melhorar)

C Control (controlar)
Define - Definir

Definir o escopo do Projeto

A equipe do projeto entra em acordo sobre o que o projeto e o que se


pretende como resultado dele.

Todos na equipe devem estar cientes de qual o problema e como os


clientes esto sendo afetados por ele.

Nesta fase todos precisam definir com exatido o escopo do projeto, bem
qual exatamente o benefcio que esperam. Elaborao da carta de
projeto.

Principais ferramentas utilizadas:

VOC, Pareto, carta de controle, mapas de fluxos.


Measure - Medir

Determinar indicadores apropriados para medir o projeto.

Todos precisam estar cientes de que a medio a razo de ser do


programa 6 sigma e que a medio bem-feita, com indicadores
apropriados, o caminho para o sucesso do projeto.

Os indicadores que vo permitir mensurar qual a real situao do


problema antes do projeto e aps o projeto terminar.

Os indicadores que demonstram as melhorias implementadas nos


processos.

Principais ferramentas utilizadas:

Brainstorming, Diagrama causa e efeito, Histograma,

estratificao, folha de verificao, Pareto,

capabilidade do processo, Gage R&R.


Analyze - Analisar

Determinar causas de cada problema definido.

O objetivo confirmar a validade dos indicadores levantados na fase


anterior e usar estes dados para confirmar as fontes de atrasos,
desperdcios e falta de qualidade.

So usadas muitas ferramentas de estatstica para verificar as condies


entre elas: correlao, regresso, DOE, ANOVA,

So verificados os padres que sero seguidos na fase seguinte

Principais ferramentas:

FMEA, histograma, diagrama de afinidade e outras

ferramentas estatsticas citadas anteriormente


Improve - Melhorar

Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.

Tem como objetivo fazer as mudanas necessrias no processo, de


maneira que este atenda aos objetivos previstos na primeira fase.

prudente no modificar todas as atividades do processo-alvo e sim


fazer o teste em um processo piloto, no qual oportunidades de melhoria
podero ser bem acompanhadas, evitando que haja qualquer desperdcio
se as propostas de mudana no atingirem os seus objetivos.

Principais ferramentas:

Brainstorming, Diagrama causa e efeito, matriz de priorizao (GUT ou

B&E) , FMEA, 5 W2H (para elaborao do plano de ao)


Control - Controlar

Garantir a perpetuao das mudanas

A ultima fase a mais importante, pois ela permitir a continuidade do


programa de melhoria.

Precisa-se ter a certeza de que os ganhos sero preservados.

Para que isso seja possvel todos os procedimentos devero ser


documentados, bem como os resultados quantificados e
preferencialmente, convertidos em moeda forte, para que todos tenham
conscincia das vantagens de um projeto bem-sucedido.

Deve ser criado um plano de controle bem delineado, para que todas as
variaes no processo sejam acompanhadas e possveis desvios
corrigidos

Principais ferramentas:

Poke Yoke, Pareto, Histograma e Cartas de Controle


Afunilamento no DMAIC

Define
Muitos projetos em potencial?
Um projeto seleicionado
Aonde ns estamos?
Measure
Medio do baseline
Muitas causas - raiz
Potenciais
Analyze Causas raiz
identificadas e
analisadas
Qual a soluo?
Melhorias testadas
Improve e medidas
Como sutentamos
os ganhos?
Control Processo
instucionalizado
alto sustentvel
Trabalho em Equipe

Tarefa complexa

Envolvimento de diversas reas da organizao

Prazos curtos

Necessidades de iniciativa, criatividade e envolvimento.


Trabalho em Equipe

Um rato, olhando pelo buraco na parede, v o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo
no tipo de comida que poderia haver ali.

Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao curral da fazenda advertindo a todos:

- H uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!

A galinha disse:

- Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas no me
prejudica em nada, no me incomoda. O rato foi at o porco e lhe disse:

- H uma ratoeira na casa, uma ratoeira!

O porco disse:

- Desculpe-me Sr. Rato, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser rezar. Fique tranqilo que o
senhor ser lembrado nas minhas preces.

O rato dirigiu-se ento vaca. A vaca lhe disse:


- O que Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo?
- Acho que no!

Ento o rato voltou para seu canto, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro.
Trabalho em Equipe

Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vtima.

A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego.

No escuro, ela no viu que a ratoeira havia pego cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a
mulher.

O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.

Para amenizar a sua febre, nada melhor que uma canja de galinha.

Ento o fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. Como a doena da mulher
continuava, os amigos e vizinhos vieram visit-la. Ento para aliment-los o fazendeiro matou o porco.

A mulher no melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral.


Ento o fazendeiro sacrificou a vaca, para poder alimentar todo aquele povo.
Trabalho em Equipe

Na prxima vez que voc ouvir dizer que algum est diante de um
problema e acreditar que o problema no lhe diz respeito, lembre-se
que:

Quando existir uma ratoeira todos corremos risco.

"O problema de um problema de todos - Quando convivemos em


equipe."
Bibliografia

Bibliografia

MARSHALL JUNIOR et al. Gesto da Qualidade. 9 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos de Administrao: Manual Compacto para as Disciplinas


TGA e Introduo Administrao. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2009.

PALADINI,Edosn Pacheco;MONTEIRO DE CARVALHO,Marly. Gesto da Qualidade. 2 ed. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2012.