CAPACITACIN:

MOTIVACIN Y LOGRO DE OBJETIVOS

INSTITUTO INFOB

2017
INTRODUCCIN

El motivo (del latin "motum") es lo que mueve o tiene la capacidad de mover. As motivar
(tambin de "mover") es, en un sentido, dar razones que puedan mover a alguien a
hacer o a dejar de hacer algo.

En gran medida la calidad de nuestra vida depende de la calidad de lo que pensamos, de

la calidad de argumentos que utilizamos para vivir. Estos argumentos fundamentan
nuestra conducta y la orientan y nos hacen presuponer que hacemos lo correcto, as los
motivos dan sentido a nuestros actos. Sin embargo, si la conducta depende de nuestra
capacidad de argumentar, esto quiere decir que somos sumamente vulnerables a ser
manipulados por cualquiera que sepa implantar motivos en nuestra mente. Cuando
hemos adoptado motivos prestados de otras personas, ya sea porque no tenemos
suficientes motivos propios o porque nos han parecido ms convincentes que los
nuestros, quedamos a merced de la buena voluntad de aqul que ha fundido sus motivos
con los nuestros.

Cuando hacemos cualquier cosa y nos cuestionamos acerca del porqu, rpidamente
logramos encontrar miles de explicaciones, justificaciones o inclusive historias con
diferentes versiones, todas son conocidas vulgarmente como pretextos. Generalmente los
seres humanos hacemos diferentes cosas, algunas veces planeadas, otras improvisadas,
pero finalmente seguimos procesos para hacer lo que hacemos.

En esta capacitacin vamos a profundizar en la bsqueda y administracin de

razonamientos o motivos que nos obligan a cambiar. A travs de diferentes ejercicios
interactivos lograremos la esencia de la administracin de estos motivos orientados
adems al logro de objetivos.

QU ES MOTIVACIN?

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Viene de la palabra motivo que a su vez procede del verbo latino movere motum
(movimiento), de donde tambin se originan mvil, motor, emocin, terremoto, etc.

La palabra designa una fuerza motriz, psicolgica en este caso. Ha sido definida como el
conjunto de las razones que explican los actos de un individuo, o bien la
explicacin del motivo o motivos por los que se hace una cosa.

Su campo lo conforman:
Los sistemas de impulsos.
Necesidades.
Intereses.
Pensamientos.
Propsitos.
Inquietudes.
Aspiraciones.
Deseos.

La motivacin se encuentra en el individuo en cuestin, que est motivado. Esta fuerza

emerge desde el interior. A veces se usa la palabra motivar para designar los intentos de
una persona A por hacer que una persona B quiera o haga determinada cosa. Pero esto
es slo conato de motivacin, es decir, nadie puede hacer que otra persona se motive,
simplemente puede incentivar a que se sienta motivada. Las personas se motivan solas.
Podemos cargar las bateras de alguien una y otra vez, pero no habr motivacin sino
hasta cuando dicha persona tenga su propio generador, su propia fuente de energa.

Un incentivo es un estmulo que desde afuera mueve o incita al sujeto a desear o hacer
determinada cosa. El incentivo es como empujar un vehculo hasta que el motor encienda
y se pueda prescindir del empujn.

Un inters es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores y/u objetivos. Los
intereses vienen a ser la manifestacin ms patente y sensible de las motivaciones.

ES USTED UNA PERSONA MOTIVADA?

Las personas motivadas son capaces de mantener una actitud alejada de la negatividad y
del miedo gracias a su fortaleza cimentada en una correcta comunicacin.
La motivacin es un estado de nimo que nos permite afrontar una situacin con
determinacin e ilusin; es una cualidad muy importante para afrontar distintas

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circunstancias en la vida: sentimentales, sociales, profesionales, etc. La motivacin calibra
perfectamente el carcter de un individuo.

Todos poseemos la capacidad de motivarnos, pero no todo el mundo es capaz de

potenciar y mantener de forma correcta la motivacin. Las experiencias vividas, el entorno
ms cercano, la frustracin o el miedo son factores clave que debilitan la facultad de
motivarse.

Caractersticas de una persona motivada

Es posible que en nuestro crculo social existan personas con una actitud activa,
emprendedora, personas que poseen una capacidad de ilusionarse asombrosa...son
individuos que ayudan a generar un contexto positivo y esperanzador all donde estn.
Poseen unas caractersticas especiales sustentadas bajo unas emociones sanas y
transparentes:

Se alejan de la negatividad. Suelen distanciarse de las personas que no les

aportan positividad, se desprenden de las opiniones poco constructivas y dainas.
Conocen su objetivo. Son conscientes de lo que quieren hacer y buscan la
manera de realizarlo.
Confianza. Poseen confianza en lo que hacen y aunque en ocasiones duden de lo
que hacen no se castigan al cometer errores, aprenden de ellos. Una persona
motivada tiene miedos e inseguridades pero sabe alejarse de los factores que
potencian estas emociones.
Se enfocan. Saben mantener su foco de atencin y evitan las distracciones.
Son comunicativos. Exponen sus opiniones, dudas y miedos para tratar de
acercarse a su objetivo. En un contexto profesional son personas que no se
avergenzan de no saber hacer algo con el fin de aprender y mejorar.
No al desnimo. No caen en el desnimo o la derrota, de hecho es una leccin
ms. Cada situacin desfavorecedora es un buen ejemplo para sacar algo positivo.
Se escuchan. La motivacin parte del interior, las personas motivadas mantienen
una relacin directa con sus sueos e ilusiones ms ntimas, por ello son capaces
de definir sus objetivos.

ME PONGO LA CAMISETA Y JUEGO UN GRAN PARTIDO!

Esta expresin -emanada del deporte y ms especficamente del ftbol- indica que hay
que entregar lo mejor de uno para defender los intereses de una empresa, de una
institucin o de cualquier emprendimiento conjunto.

Ponerse la camiseta
Esto hace alusin al sentimiento de pertenencia a una organizacin o institucin. No
significa solo portar un uniforme. Ms all de cumplir con un reglamento, ponerse la

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camiseta significa sentir con orgullo que formo parte de una gran institucin. En principio,
las personas tienen facilidad para lograrlo, puesto que es necesario tener una
identificacin profesional. Sin embargo, el ponerse la camiseta no siempre es sinnimo
de mayor eficiencia. Si no estara todo solucionado. A ese concepto habra que agregarle
el de Jugar el partido, que es algo ms trascendente. Este nuevo trmino no significa
otra cosa que estar al tanto de lo que pasa, de los problemas que surgen y de estar
pensando casi en forma permanente sobre las posibilidades de mejora continua en los
procesos y circuitos de la actividad diaria. Si tenemos la posibilidad de asociar hechos,
escuchar los inconvenientes cotidianos, pensar en ellos, analizar alternativas de solucin,
estar adentro del partido de la institucin puede resultar ms productivo. Y esto, le pasa
a muy poca gente simplemente por entender el trabajo como un medio de recompensa
econmica para poder vivir de una u otra forma.

Jugar el partido
Cuando se juega el partido, los resultados se magnifican, las ideas creativas aparecen y
la solucin a los problemas se hace ms fcil y ms rpida. Estar atentos a lo que sucede
alrededor y entender la visin, misin y los valores nos da la oportunidad de sentirnos
parte importante del crecimiento de la institucin.
Jugar el partido significa apoyar a un equipo de trabajo, en donde los objetivos son
comunes y la satisfaccin es colectiva. Es darnos cuenta que ocupamos una posicin
dentro del campo de juego (la institucin) y que somos pieza fundamental para ganar.

CULTURA INSTITUCIONAL

Se entiende como cultura institucional a un sistema de significados compartidos por todos

los miembros de una institucin; la percepcin comn de todos los miembros de la
organizacin. La cultura permite que sus miembros lleguen a comprender de manera
comn cul es la conducta apropiada. Son los lineamientos que indican a los miembros
cmo participar, qu hacer y qu no hacer. En resumen, define cules son las reglas de
juego.

La misma se ve reflejada en los valores que promulga, es decir, aunque parezca

repetitivo, que cuando se hable de cultura institucional, tenemos que pensar
automticamente en valores. Cultura es sinnimo de valores. Por lo tanto, la cultura
institucional se levanta, se edifica con valores. Los valores son aquellos que hacen
tangible la cultura.

Quieren descubrir cul es nuestra cultura institucional? Entonces pregntense qu es lo

que premiamos dentro de nuestra institucin, qu es lo que castigamos, qu es lo que
reconocemos como bueno, qu es lo que tratamos como malo, y en muchos otros casos,

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qu es lo que dejamos pasar. Sin embargo, la condicin para que podamos reconocer la
cultura es responder en qu medida eso sucede siempre.

Toda institucin tiene una cultura: explcita o implcita

Es comn pensar y decir que no todas las instituciones tienen cultura. Sin embargo, toda
institucin que ha tenido permanencia en el tiempo, tiene una cultura.
Muchos que estn trabajando actualmente en una institucin que ha tenido permanencia
en el tiempo, pueden estar pensando que su institucin no tiene cultura institucional. Para
descubrir cul es la cultura, se llega a tener una primera aproximacin preguntndose
cules son las reglas de juego de esta institucin y puede ser que uno se encuentre con
una cultura disfuncional implcita, no explcita. Un ejemplo claro de cultura institucional
disfuncional es la empresa pblica, que aunque no premia, tolera el anti-valor del menor
esfuerzo, el mal servicio, las aceitadas o coimas (la corrupcin), la incompetencia, la
burocracia, etc.

En la empresa privada vemos culturas institucionales disfuncionales donde se premia el

servicio al jefe (en contra incluso del servicio al cliente), la cultura del Olimpo (el jefe es
Dios), el valor de la informalidad (que encubre una serie de ineficiencias), los chismes,
etc.

La diferencia entre una cultura sustancialmente buena y una cultura disfuncional es que
mientras la primera conlleva una mejora continua, la otra encubre o refuerza el pobre
desempeo. Las culturas negativas son contraproducentes para el esfuerzo directivo que
busca mejorar el alto rendimiento.

Una cultura con valores positivos promueve actitudes positivas, y una cultura con valores
negativos, promueve actitudes negativas.

TRABAJO EN EQUIPO

El xito de las instituciones depende, en gran medida, de la compenetracin,

comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus miembros. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo,
no es fcil que los involucrados se entiendan entre s con el objeto de llegar a una
conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin"
impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un
equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos

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con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los
participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr
objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.

EQUIPO VRS GRUPO

Definicin de un GRUPO de trabajo:

Un nmero de individuos que realizan una o varias actividades productivas.
Que no necesariamente se influyen ni dependen unos de otros para el logro de sus
tareas.
Las metas y desempeo son predominantemente individuales.
Las relaciones son funcionales.
Los productos de un grupo son, esencialmente, resultado de realizaciones y
capacidades individuales.

Definicin de un EQUIPO de trabajo:

"Un equipo es un conjunto de personas organizadas, que trabajan colaborativamente, con
metas comunes, por las cuales se sienten mutuamente responsables".

1+1=3

GRUPO EQUIPO

Los miembros trabajan de forma Los miembros trabajan de forma

independiente, y probablemente sin una interdependiente, tanto por sus propias
meta comn. metas, como por las metas del equipo.
Comprenden que las metas se logran
mejor con apoyo mutuo.

Los miembros se enfocan principalmente Los miembros tienen un sentido de

en s mismos, pues no han participado del pertenencia respecto a su rol en el
establecimiento de objetivos/metas del equipo, se han comprometido con las
grupo. metas que ellos han ayudado a crear.

A cada uno le han asignado sus tareas y Los miembros colaboran entre s, y usan
le han dicho lo que tiene que hacer, de su talento y experiencia para

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raramente se aceptan sugerencias. contribuir al xito del equipo.

Los miembros son cautelosos respecto de Los miembros basan su xito en la

lo que dicen, y temen hacer preguntas o confianza y promueven al resto a dar sus
aportar ideas. opiniones, expresar sus diferencias y
hacer preguntas.

Los miembros no confan en las Los miembros hacen un esfuerzo

motivaciones de los dems, porque no consciente por ser honestos, respetuosos
comprenden a cabalidad el rol que juega y escuchar los puntos de vista de cada
el otro en el grupo. uno.

Puede que los miembros tengan mucho A los miembros se les incentiva a ofrecer
para contribuir al grupo, pero se reprimen sus habilidades y conocimientos, y cada
porque las relaciones con los dems no miembro tiene la oportunidad de
les dan esa apertura. contribuir a los logros del equipo.

Los miembros se molestan cuando hay Los miembros ven el conflicto como parte
desacuerdos, porque lo consideran una del desarrollo del equipo, y lo ven como
amenaza, no hay mayor apoyo del grupo una oportunidad y buscan resolverlos
para la resolucin de conflictos. constructivamente.

Los miembros pueden o no participar en Los miembros participan equitativamente

las decisiones del grupo, y la conformidad en las decisiones, entienden que a veces
se valora ms que obtener resultados el lder tendr que tomar la decisin final
positivos. si es que el equipo no logra un acuerdo.

FORMULACIN Y LOGRO DE OBJETIVOS

Mejorar en el diseo de objetivos y en la orientacin al logro, son piezas fundamentales

del xito. Cuando la mente tiene un objetivo claro y definido, el inconsciente gua los
pensamientos y acciones para conseguirlo. Es muy importante suministrar al cerebro una
imagen clara para que el sistema nervioso le d prioridad. Algunas personas tienen claro
qu quieren conseguir, pero la mayora de veces lo que sabe el consultante es lo que no
quiere en su vida, lo que no le gusta, y hay que ayudarle a pasar del problema (lo que no
quiere) al objetivo.

Dilts (2003) define las preguntas siguientes para ayudar a definir objetivos:

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 a) Identificacin del estado problemtico (estado presente del cual se parte): Cul es
el estado problemtico que se quiere cambiar?

Normalmente las personas definen lo que NO quieren en su vida, en vez de lo que

realmente quieren. Se parte del estado de lo que no quieren, para ayudarles a formular un
objetivo que sea en positivo, aquello que quieren.

b) Definir el objetivo (estado deseado) de las maneras siguientes:

- Negar el estado problemtico: Qu quieres dejar de hacer o evitar?

- Identificar el significado opuesto del problema: Qu es lo opuesto al estado

problemtico?

- Definir el estado deseado: Qu persona crees que ya tiene / puede llegar a tener
un estado similar al que t quieres conseguir? (encontrar modelos)

- Utilizar las caractersticas clave para definir el estado deseado: Qu

caractersticas crees que tiene la persona y que a ti te gustara manifestar en el
estado deseado?

- Encontrar las cualidades ya existentes en la persona: De las cualidades que

consideras importantes para llegar a tu estado deseado, qu ya tienes y podras
desarrollar ms?

- Actuar como si: Si ya hubieras conseguido este estado, qu estaras

haciendo ahora?

Utilizando estas preguntas se puede saber lo que quiere conseguir el consultante, no slo
lo que no quiere en su vida, sino tambin qu hay que trabajar, aceptar o mejorar para
poder llegar al objetivo. A partir de aqu, se le puede pedirle que defina un objetivo bien
formulado.
Dependiendo de cmo establezcamos nuestros objetivos, los alcanzaremos o no. Es
importante tener en cuenta las cualidades de una buena META. Si una meta no es
realista, no existe ninguna esperanza, pero si no es desafiante, no hay motivacin. Es
muy importante enunciar las metas de un modo positivo. Si se enuncian de manera
negativa centramos la atencin en lo negativo. Por ejemplo, en vez de decir No debo
gastar mi dinero en cosas innecesarias es ms efectivo afirmar: Quiero ahorrar el 20%
de mis ingresos. Es esencial tener en cuenta que solemos conseguir aquello en lo cual
nos concentramos. Por ejemplo, si enfocamos nuestra atencin en el miedo al fracaso,
eso mismo es lo que conseguiremos. Hay que centrarse en lo que queremos y no en lo
que no queremos.

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MANEJO CONSTRUCTIVO DE CONFLICTOS

Los conflictos son situaciones de crisis que surgen cuando las inquietudes de dos o ms
personas parecen incompatibles.

reas de conflictos:
Distintas percepciones sobre los hechos.
Sobre los mtodos.
Sobre las expectativas.
Sobre los valores.

Efectos de un conflicto
Positivos Negativos
Aumenta la creatividad. Disminuye el rendimiento.
Clarifica ideas. Desequilibra.
Se aprende a conocer a los integrantes. Genera tardanza en la toma de
decisiones.
Oportunidad para cambiar situaciones molestas. Aumenta la tensin de los miembros.

Fortalece el equipo. Genera divisin.

Conflictos BIEN manejados:

Si los conflictos se resuelven o se moderan, generan resultados saludables y
favorables en las organizaciones, grupos y personas.
Las organizaciones que tienen algunos desacuerdos en puntos importantes, y
aprenden a administrarlos, estn mejor preparadas para enfrentar ambientes
competitivos en condiciones de entorno cambiantes.
La falta de tensin puede llevar al conformismo, la pasividad y el estancamiento. El
conflicto es motor de cambio, de crecimiento y de creatividad.

Conflictos MAL manejados:

Si no se manejan, los conflictos pueden escalar y llevar a resultados muy
negativos.
El conflicto entre los alumnos o docentes que no ha sido bien manejado, es uno de
los factores negativos ms determinantes en el proceso de enseanza-aprendizaje,
y probablemente, el menos reconocido. Se estima que cerca del 65% de las
reprobaciones o abandonos acadmicos resultan de los conflictos que no fueron
abordados correctamente y se transformaron en problemas mayores.

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Qu hacer frente a un conflicto?
No le d la espalda:
- Espere prudentemente.
- Escuche atentamente.
- Acte.
Pregunte, aclare los temas en cuestin.
No permita ataques personales (no personalice).
Describa, no enjuicie.
No haga juicios de valor, converse de hechos concretos.
Busque alternativas de solucin con el equipo.
Si es necesario de un tiempo para calmar la situacin.

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