EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE

Caso prctico

EL DILEMA DE UN JOVEN JEFE

Profesor: Rafael Montesinos Terriza

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 Dnde acabar todo esto?, se preguntaba Johnny Woods mientras recordaba los
acontecimientos de las seis ltimas semanas sentado en su despacho. Pensaba en lo que estudi
en la universidad sobre relaciones humanas y deseara tener una solucin equitativa y viable para
su problema.

Johnny se deca a s mismo: S que he sido suficientemente justo con estos dos
chicos, quiz en ocasiones demasiado. Ms de una vez he puesto en peligro mi trabajo para
protegerlos.

Por unos momentos record una cuestin planteada un da por uno de sus
compaeros del Instituto, durante la discusin de un caso utilizado en el curso de Direccin de
Personal y Relaciones Humanas: Qu pasa si no gustas a tus subordinados? Johnny se
preguntaba si el caer bien, el gustar, es realmente importante y si sa es la solucin a su problema.

Quiz - pensaba Johnny - el profesor Bates pueda darme algn consejo sobre cmo
resolver este problema.

Johnny decidi llamar al profesor Bates para ver si sera posible estudiar el problema
con l. Johnny le llam y el profesor acept comentar el problema con l al da siguiente1.

Los siguientes comentarios son parte de la conversacin de Johnny con el profesor

sobre el problema.

ACONTECIMIENTOS DE LAS 6 LTIMAS SEMANAS

Johnny Woods, de 24 aos de edad, haba empezado a trabajar para la Futuristic

Automotive Electrical Corporation haca 6 semanas, inmediatamente despus de cumplimentar
todos los requisitos para la obtencin del Certificado de Perfeccionamiento en teora y prctica
elctrica en el Community Technical Institute2. Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde

1
El profesor Bates era el instructor del mencionado curso de Direccin de Personal y Relaciones
Humanas. Johnny tom este curso en la Universidad de Lack, durante 4 aos acadmicos. Johnny dej la
universidad durante su primer ao, despus de tomar la decisin de ingresar en el Community Technical
Institute, Sito en su ciudad de residencia.
2
La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye arranques, generadores,
alternadores, distribuidores y reguladores de voltaje para automviles, camiones y tractores
agrcolas que se comercializan por todos los EE.UU. Sus productos son distribuidos principalmente
a travs de tiendas de accesorios y componentes de automviles y camiones. Sin embargo, el 25 %
de sus ventas es para una compaa nacional de venta por correo. La empresa tambin ofrece un

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 revisa el trabajo de 7 torneros. (El Anexo 1 presenta una descripcin del trabajo de Johnny).
Johnny haba tenido problemas con Bill Adams y Charles Pierce casi desde el primer da de trabajo.
Por ejemplo, al final de la primera semana en el puesto, Johnny acert a or los siguientes
fragmentos de una conversacin entre Adams, Pierce y otro de los operarios de los tornos, al
entrar en el cuarto de duchas el viernes por la maana:

* Adams: Estos niatos se creen que son los reyes del mundo. Porque... apuesto a que no tiene
ms de 20 aos. Qu les ensean a estos chicos hoy en da? Cmo peinar sus
patillas? En lo nico que piensa ese colegial es en el trabajo.

* Pierce: Yo recuerdo cuando el viejo Jones tena su trabajo (2) (el de Johnny). Nos dejaba
hacer nuestras cosas. Qu le pasa a la empresa cuando deja entrar a un nio aqu
para mandar a 7 mecnicos experimentados?

* Laroque: Eh, chicos! Ser mejor que os callis. Woods est ah. Vayamos a trabajar. Es hora
de fichar.

* Profesor Bates: Cmo describiras tu relacin con los dems operarios y con tu jefe, el
supervisor general?

* Johnny: Me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con Pierce. A excepcin de
estos dos tipos, todos van haciendo bien su trabajo, sin causar problemas, ni a m ni a
ningn otro. Adams y Pierce, sin duda, son buenos en su trabajo.

Mi jefe parece satisfecho con mi trabajo y con el de mi taller. De hecho, me ha

felicitado varias veces por sacar el trabajo adelante. Pero no s hasta cundo
durar esto si esos dos individuos siguen estropendome las cosas.

servicio de taller, tal como reparacin de dinamos, para los garajes locales de automviles y
camiones.

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 * Profesor Bates: Cmo describiras a tu jefe?

* Johnny: Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin embargo, cuando me entrevist
para este puesto, puso nfasis varias veces en que l tiene un enfoque de manos
libres para con la gente que trabaja bajo sus rdenes. Dijo que crea 9ue un
supervisor debera ser capaz de arreglar sus problemas sin ninguna intervencin por
parte del supervisor general. Por eso he intentado resolver mis propios problemas.

* Profesor Bates: Existen otros hechos de las ltimas 6 semanas que quisieras comentar?

* Johnny: Cinco veces durante las 6 ltimas semanas, dos de ellas durante mi primera semana en
el apuesto, Billy Adams se ha retrasado de 10 a 35 minutos. Cada una de las veces le
record que era importante para todos llegar al trabajo puntualmente, dado el gran
volumen de trabajo que deba acabarse en nuestro taller para cumplir con las fechas
de entrega fijadas por el departamento de Control de Produccin. En todas las
ocasiones le dije a Adams que no sera necesario informar a la Oficina de Personal de
su retraso, con tal que no llegara tarde al trabajo de nuevo.

He visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de hora. En ambas

ocasiones comprob su ficha despus de las 5 de la tarde, hora normal de abandonar
el taller, para ver si haba sido retirada. Como sospechaba, alguien haba marcado la
ficha a las 5 en punto, de modo que la salida anticipada de Adams no quedaba
reflejada en las fichas.

Aunque era consciente que manipular las fichas de otro empleado era infraccin de
clase A, segn el contrato laboral vigente, no hice esfuerzo alguno por averiguar
quin cogi la ficha3. No tengo pruebas, pero sospecho que fue Pierce. Adems,
aunque no hay prueba alguna, sospecho que los otros operarios saben que Adams
sali antes de la hora y que hubo alguien que fich por l. Simplemente tengo la
sensacin de que los dems lo saben; es el modo en que actan.

3
Una infraccin de clase A a las normas de la empresa es considerada tan seria como para justificar el
despido sumario en la primera ocasin, hacindose caso omiso de las causas atenuantes. los 7 operarios del
taller de Johnny son miembros del United Automobile, Aircraft and Agricultural Implement Workers.

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 * Profesor Bates: Johnny, ha habido otros incidentes similares a los que acabas de describir?

* Johnny: S, le contar unos pocos.

Tanto Adams como Pierce han pasado por alto las ltimas tres reuniones de
seguridad bisemanales. En otras palabras, no han asistido ni a una sola reunin de
seguridad desde que yo empec a trabajar aqu. No denunci su ausencia al
supervisor general, ni a la Oficina de Personal. Siempre pens que no era necesario.
Despus de sus dos primeras ausencias, les record la norma de la empresa, que
requiere su asistencia a las reuniones de seguridad. Parecan tan sinceros cada vez
que me decan que no se perderan la prxima reunin y cuando me pedan que no
les delatase... En la ltima reunin observ la ausencia de ambos. Tambin faltaba
Laroque. El nunca haba fallado antes, desde que yo entr en la compaa. A la
maana siguiente, consegu cazar a Adams y Pierce en el cuarto de duchas antes del
trabajo, despus de que todos los dems hubieran salido hacia el taller. Empec
preguntndoles por qu dejaron de ir a la reunin de seguridad y, chico, se pusieron
como fieras! Pierce me dijo con bastante franqueza que l llevaba trabajando 3 aos
en Futuristic y que ya saba todo 10 que se pudiera decir en las reuniones.

Hay dos incidentes ms de los cuales puedo hablarle.

Un da el jefe de almacenes, que satisface las demandas de materiales, partes,

herramientas, etc., me llam para decirme que Adams y Pierce haban ido a l varias
veces pidindole los impresos de solicitud que se supone que debo firmar. Me explic
muy detenidamente, como si yo an no lo supiera, que la normas de la compaa
requeran mi firma en cualquier demanda de herramientas. Ese incidente me hizo
aparecer realmente como un tonto. Llam la atencin a Adams y Pierce sobre la
cuestin, y a Pierce le falt tiempo para decirme claramente qu poda hacer con los
impresos de demanda.

Pero, espere a saber lo que pas ayer, unas pocas horas antes de que le llamara,
profesor Bates! Justamente despus de este incidente, supe que tena que pedir
consejo a alguien.

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 Ayer ya fue la gota que hizo derramarse el vaso. Es poltica de la compaa que el
trabajo de horas extraordinarias se asigne a los hombres del taller de modo rotatorio,
es decir, cada operario de turno trabaja horas extras en una emergencia cuando le
toca la vez. Pues bien, ayer necesitaba tres torneros para trabajar unas pocas horas
extras y sacar adelante un pedido urgente para uno de los garajes locales. Consult el
horario de horas extras y encontr el nombre de Adams entre las personas a quienes
les tocaba el turno. Fui a ver a los tres hombres justo antes de la hora de salida y les
hice saber que tenamos que sacar adelante un pedido urgente y que sus nombres
estaban apuntados para trabajar horas extras. (Segn Johnny, a l se le inform del
pedido urgente unos pocos minutos antes de hablar con los tres operarios.) Despus
de unos pocos segundos del habitual murmullo de descontento que siempre producen
los hombres que son llamados a hacer horas extras, los dos primeros hombres dijeron
que trabajaran ms tarde. Sin embargo, la reaccin de Adams fue diferente. Dijo que
estaba cansado y que no quera trabajar ms tarde. Se dio la vuelta y sali del taller.
Tuve que conseguir a otro chico para trabajar en su lugar. Adams apareci esta
maana en el trabajo y actu como si nada hubiera pasado.

* Profesor Bates: Johnny, dime algo sobre las caractersticas de Adams y de Pierce.

* Johnny: Adams tiene 32 aos y Pierce 29. Adams lleva 5 aos en la empresa y Pierce 3. Ambos
estn en el escalafn superior de su categora laboral. Ambos son bachilleres.
Ninguno de los dos est casado, aunque creo que Pierce lo estuvo. De manera
simplista, yo los describira, por lo menos, como un par de listillos. Esto es todo lo
que puedo decirte de ellos.

* Profesor Bates: Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?

* Johnny: No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en este trabajo. Adems,
mi jefe quera un graduado del Community Technical Institute para este puesto. Por
tanto, no creo que haya ningn resentimiento por haber sido yo quien consigui el
trabajo.

* Profesor Bates: Johnny, cuntame algo de ti mismo!

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 * Johnny: Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un taller y de un garaje durante
ms de 20 aos. Yo empec ayudando a mi padre en el taller cuando tena unos 10
aos. Aprend a manejar todas las mquinas del taller (tornos, taladros, fresadoras,
esmeriladoras, etc.). Aprend a reconstruir totalmente las partes de un coche, camin
o tractor, tales como el motor, el arranque, el generador y el carburador. Mi padre
me ense cmo reconstruirlos. Sin embargo, yo siempre estuve ms interesado en la
electrnica automotriz. Por esta razn fui al instituto a recibir un entrenamiento
formal sobre la teora y la prctica de la electrnica. All, en dos aos, aprend cosas
que nunca hubiera podido aprender en el taller de mi padre. Mi inters y mi deseo por
aprender ms sobre qu es la electrnica automotriz fue lo que me impuls a aceptar
este trabajo en Futuristic. Adems, si llego a ser supervisor general, tendr la
oportunidad de aprender todo lo referente a sistemas electrnicos de automocin.
Algn da me gustara ser el gerente-propietario de mi propio taller. La experiencia
que consiga en Futuristic me ayudar a conseguir esta meta a largo plazo.

* Profesor Bates: Pienso que sabes mucho sobre la parte tcnica de tu trabajo. Cules diras
t que son tus habilidades como conductor de hombres? Es decir, cules son
tus aptitudes y capacidades por lo que respecta al lado humano de tu
trabajo?

* Johnny: Por lo que respecta al entrenamiento formal, segu un curso sobre cmo trabajar con
personas y un curso sobre direccin de talleres en el Community Technical Institute.
Tambin particip en un curso de Direccin de Personal y Relaciones Humanas en la
Universidad de Lack. De hecho, recordar algunas de las cosas que estudiamos en el
curso fue lo que me impuls a llamarle.

* Profesor Bates: Por ejemplo?

* Johnny: Bueno, cosas como la teora X o la teora Y, el conflicto de roles, la teora sobre la
autoridad de Chester Barnard, tomar decisiones impopulares, decidir una accin
disciplinaria,...

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 * Profesor Bates: Alguna experiencia prctica en dirigir personas?

* Johnny: Este trabajo en Futuristic lo considero el primero en el cual soy formalmente

responsable de dirigir personas. Cuando trabajaba para mi padre, le ayud a vigilar a
los mecnicos de su taller, pero eso no era lo mismo que aqu Creo que an me queda
mucho por aprender. Cmo solventar este dilema? Llevo aqu slo 6 semanas! Qu
hago? Le llevo el problema a mi jefe manos libres, que cree que estoy haciendo un
buen trabajo? No hago nada y me arriesgo a perder mi puesto, porque no cumplo
con las fechas de produccin o fallo en alguna otra responsabilidad? Quizs debiera
abandonar mi trabajo.

* Profesor Bates: Me has contado algo sobre Billy Adams y Charles Pierce, qu me cuentas
sobre los otros torneros de tu departamento? Hay algo que me puedas
contar sobre ellos que pudiera orientarnos hacia la solucin del problema?

* Johnny: No mucho. No he tenido tiempo en slo 6 semanas de conocer demasiado sobre ellos.
Mi trabajo no es de los que requieren supervisin directa e interaccin con la gente
del departamento o taller. Realmente, no es necesario; cada uno conoce su trabajo y,
ms o menos, acta segn le dicta la situacin. Adems, dados los apretados
programas de produccin de mi departamento, mis hombres no tienen mucho tiempo
para estar fuera del trabajo, de modo que yo les pudiera llegar a conocer mejor.

S que todos los dems operarios estn casados, tienen familia y son mayores que yo.
Todos ellos son torneros expertos. Parecen aceptarme. Aparte de esto, no hay nada
ms que pueda contarle sobre ellos.

RESOLUCIN DEL PROBLEMA

* Profesor Bates: Aludiste a tu preocupacin por saber si gustar (caer bien) era la respuesta
a tu problema. Crees que se es tu problema? Por qu no reflexionas sobre
todo lo que me has contado y despus haces lo siguiente, lo cual debera
ayudarte a guiar tu pensamiento para encontrar la solucin a tu problema:

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 1. Define el(los) problema(s).

2. Analiza la (s) causa (s) del problema.

3. Desarrolla vas alternativas de eliminar las causas y, por tanto, solventar el

problema. Recuerda que las alternativas deberan tratar de las causas, no de los
sntomas del problema.

4. Evala las alternativas con criterios tales como:

a) Hasta qu punto satisface esta alternativa los objetivos de la empresa?

b) Cunto tiempo y recursos de organizacin se requieren?

c) Se acomoda esta alternativa a los valores personales y organizativos sobre

el comportamiento equitativo y responsable?

d) Cules son las ramificaciones de cada alternativa?

e) Cul es la probabilidad de xito?

5. Selecciona una alternativa.

6. Desarrolla un plan detallado para aplicar la solucin del problema. Quin debera
hacer qu? Cmo? Cundo?

ANEXO 1

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(Futuristic Automotive Electrical Corporation)

DESCRIPCIN DEL PUESTO

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 Puesto: Supervisor Departamento:Taller de tornos

Funcin principal: Bajo la supervisin del supervisor general, supervisa de 7 a 12

operarios (vara) de torno y, a travs de ellos, proporciona los servicios de taller de la mejor
calidad de que es capaz, para toda la planta.

Contenido del puesto:

1. En un 75% realiza las funciones de supervisin del siguiente modo:

a) Observa el trabajo de los subordinados para cerciorarse de que el trabajo es conforme con
las rdenes dadas por Control de Produccin.

b) Supervisa el mecanizado de las piezas y distribuye los trabajos generales atribuidos a su

departamento.

c) Programa las tareas determinadas por rdenes de trabajo recibidas de Otros

departamentos y verifica que las herramientas, materiales, equipo y personal estn
disponibles para el mejor desempeo.

d) Inspecciona el equipo y las herramientas para asegurarse de que estn en condiciones y uso
apropiados, solicitando reparaciones cuando son necesarias.

2. En un 10% realiza las funciones directivas del modo siguiente:

a) Dirige las reuniones de seguridad, revisa las prcticas laborales y el equipo para disminuir el
riesgo; comprueba que las reglas de seguridad sean observadas; proporciona, distribuye e
inspecciona el equipo de seguridad individual.

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 b) Interpreta los procedimientos y prcticas estndares para situaciones poco usuales y
comprueba el cumplimiento de las prcticas y procedimientos estndares en las actividades
de mecanizado.

c) Inicia informes sobre el desempeo de los empleados; reprende por violaciones de las
normas y por trabajos deficientes, participa en los ajustes por quejas de primer grado;
evala a los empleados que estn a prueba.

d) Traslada o promueve personal para cubrir vacantes temporales en puestos por horas;
prepara los programas de trabajo de los empleados; concede el tiempo libre a los operarios.

e) Firma las fichas; distribuye las tareas, escribe y firma los informes de accidentes, y solicita
atencin mdica; da parte de una prctica o situacin de inseguridad, de las cantas de
seguridad y de los informes de las reuniones de seguridad.

3. En un 15% realiza las tareas, tcnicas y administrativas del modo siguiente:

a) Escribe y firma rdenes de trabajo necesarias para la reparacin de equipos.

b) Escribe y firma solicitudes de materiales, herramientas, etc.

c) Colabora con el personal de operaciones y de mantenimiento, identificando las rdenes

de trabajo que requieren servicios del taller de tornos.

d) Analiza las rdenes de trabajo y determina las necesidades de mano de obra y equipo para
obtener resultados eficientes. Asigna las horas extraordinarias segn la poltica de la
compaa.

CONDICIONES DE TRABAJO

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 1. Trabaja en el turno de da.

2. Trabaja horas extras en caso de necesidad.

3. Est sujeto a las condiciones de la planta y del taller de tornos.

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