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acadmico Docente:
Mag. Alcira Romero Ros
Nota:
Ciclo: 10 Seccin: 1
Mdulo I
Datos del alumno: Forma de publicacin:
Apellidos y nombres:
PALACIOS Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
CHIRINOS,VANESSA el men contextual de su curso
LIZBETH
Cdigo de matrcula:
Panel de control:
2013203615
Uded de matrcula:
MAJES
Fecha de publicacin en
campus virtual DUED
LEARN:
Hasta el Domingo 28 de
Mayo 2017
(Hora peruana)
Recomendaciones:
1. Recuerde verificar la
correcta publicacin de
su Trabajo Acadmico
en el Campus Virtual
antes de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la
previsualizacin de su
trabajo para asegurar
archivo correcto.
2. Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2017-I por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.
3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.
5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta 01 y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.
Desarrollo de Casos
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mayor precisin.
CASO FINAL: La expansin extranjera de Wal-
Mart
Wal-Mart, el minorista ms grande del mundo, ha construido su xito con base
en la estrategia de ofrecer precios bajos todo el tiempo, y en un sistema
altamente eficiente de operaciones, logstica e informacin que mantiene el
inventario al mnimo y asegura que no haya mercanca de ms o de menos. La
compaa da empleo a cerca de 2.1 millones de personas, opera 4 200 tiendas
en Estados Unidos y 3 600 en el resto del mundo, lo cual le genera ventas de
casi 400 000 millones de dlares (segn la declaracin fiscal de 2008).
Aproximadamente 91 000 millones de estas ventas se generaron en 15 pases
fuera de Estados Unidos. De cara a una desaceleracin del crecimiento de
Estados Unidos, Wal-Mart comenz su expansin internacional a principios de
la dcada de 1990, cuando entr a Mxico y se uni en una alianza estratgica
con Cifra, el minorista ms grande del pas, para abrir una serie de
spercentros que vendan tanto abarrotes como mercanca en general.
Wal-Mart aprendi tambin que, en China, el xito pasa por aceptar a los
sindicatos. A pesar de que la compaa se ha resistido vigorosamente a la
sindicalizacin en Estados Unidos, acab por darse cuenta de que en China los
sindicatos no pelean por contratos colectivos. En lugar de ello, son un brazo
del Estado, que proporciona fondos al Partido Comunista para asegurar, desde
el punto de vista del gobierno, el orden social. A mediados de 2006, Wal-Mart
rompi con su antiguo antagonismo hacia los sindicatos y accedi a
permitirlos en sus tiendas chinas. Muchos piensan que esta medida plante el
escenario para la movida ms reciente de Wal-Mart, la compra de 35% de las
acciones de la cadena TrustMart en diciembre de 2006, que posee ms de 101
hipermercados en 34 ciudades en todo el pas. Ahora, Wal-Mart ha anunciado
que China est en el centro de su estrategia de crecimiento. A principios de
2009, Wal-Mart tena cerca de 243 tiendas en el pas, y a pesar de la
desaceleracin econmica global, la compaa insiste en que continuar
abriendo nuevas tiendas en China a un ritmo de doble dgito.66
(Hill 113-114)
Hill, Charles W. Negocios internacionales, 8th Edition. McGraw-Hill Interamericana,
10/2011. VitalBook file.
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mayor precisin.
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Probablemente, JCB hubiese preferido entrar sola en la India, pero las regulaciones
gubernamentales de la poca requeran que los inversionistas extranjeros se aliaran
con las compaas locales. En cualquier caso, JCB sinti que el mercado indio de la
construccin estaba maduro para crecer, y que poda crecer mucho en el futuro. Los
gerentes de la compaa crean que era mejor poner un pie en la nacin, obteniendo
por lo tanto una ventaja sobre los competidores globales, en vez de esperar hasta que
se concretara el crecimiento potencial.
Veinte aos despus, esta alianza estratgica estaba vendiendo algo as como 2 000
retroexcavadoras en la India, y tena una participacin de 80% en el mercado de ese
pas. An ms, despus de aos de desregulacin, la economa india estaba
floreciendo. Sin embargo, JCB sinti que la alianza limitaba su capacidad para
expandirse. Por un lado, gran parte del xito global de JCB se basaba en utilizar
tecnologa de fabricacin de vanguardia y una atrevida innovacin de producto, pero
la compaa vacilaba en transferir este conocimiento a una alianza en donde no tena
mayora y, por lo tanto, careca de control. Lo ltimo que quera JCB era que estas
valiosas tecnologas se filtraran fuera de la alianza a Escorts, que era uno de los
fabricantes de tractores ms grandes de la India, y que lgicamente se convertira en
un competidor directo en el futuro. Adems, JCB no estaba dispuesta a hacer la
inversin que se requera en la India para llevar la alianza estratgica al siguiente
nivel, a menos que pudiese capturar una porcin mayor de los rendimientos a largo
plazo. De acuerdo con esto, en 1999 JCB se aprovech de los cambios en las
regulaciones gubernamentales para renegociar los trminos de la alianza con
Escorts, comprando 20% de las acciones de su socio, lo que le dio a JCB el control
de la mayora. En 2002, JCB llev esto a su final lgico cuando respondi a ms
relajamientos en las regulaciones gubernamentales a la inversin extranjera para
comprar el resto de las acciones de Escorts, transformando la alianza estratgica en
una subsidiaria sobre la que tena propiedad completa. Ms o menos en la misma
poca, JCB invirti tambin en fbricas propias en Estados Unidos y Brasil.
2. Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India mediante una alianza
estratgica, y no de otra manera?
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