Ciclo 2017-I

Escuela Profesional de Administracin y Negocios Internacionales

Trabajo 3501-35507 GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

acadmico Docente:
Mag. Alcira Romero Ros
Nota:

Ciclo: 10 Seccin: 1
Mdulo I
Datos del alumno: Forma de publicacin:
Apellidos y nombres:
PALACIOS Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
CHIRINOS,VANESSA el men contextual de su curso
LIZBETH
Cdigo de matrcula:
Panel de control:
2013203615
Uded de matrcula:
MAJES

Fecha de publicacin en
campus virtual DUED
LEARN:

Hasta el Domingo 28 de
Mayo 2017
(Hora peruana)
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trabajos extemporneos.
3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de
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5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta 01 y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

1 del trabajo
Investigacin
2 bibliogrfica:
trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Situacin problemtica o Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

3 caso prctico: situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

4 Otros contenidos escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

Desarrollo de Casos

1.- Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del trabajo

en este formato. (2 puntos)

2.- Investigacin Bibliogrfica (6)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la pgina 114. Luego de haber

ledo el Caso La Expansin extranjera de Wal-Mart pg. 113 al 114.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en

el mercado global. Mxico: Mc Graw-Hill

1. Wal-Mart podra trasladar su estrategia comercializadora al

mayoreo a otro pas y tener xito? Si piensa que no, explique las
razones.

2. Por qu considera que Wal-Mart tuvo xito en Mxico?

3. Por qu Wal-Mart fracas en Alemania y Corea del Sur? Cules

son las diferencias entre Mxico y esos pases?
 4. Qu debe hacer Wal-Mart para tener xito en China? Va por
buen camino?

5. A qu grado una compaa como Wal-Mart cambia la cultura de

la nacin donde realiza sus negocios?
(Hill 114-115)

Hill, Charles W. Negocios internacionales, 8th Edition. McGraw-Hill Interamericana,

10/2011. VitalBook file.

La cita indicada es una instruccin. Compruebe cada cita antes del uso para obtener una
mayor precisin.
CASO FINAL: La expansin extranjera de Wal-
Mart
Wal-Mart, el minorista ms grande del mundo, ha construido su xito con base
en la estrategia de ofrecer precios bajos todo el tiempo, y en un sistema
altamente eficiente de operaciones, logstica e informacin que mantiene el
inventario al mnimo y asegura que no haya mercanca de ms o de menos. La
compaa da empleo a cerca de 2.1 millones de personas, opera 4 200 tiendas
en Estados Unidos y 3 600 en el resto del mundo, lo cual le genera ventas de
casi 400 000 millones de dlares (segn la declaracin fiscal de 2008).
Aproximadamente 91 000 millones de estas ventas se generaron en 15 pases
fuera de Estados Unidos. De cara a una desaceleracin del crecimiento de
Estados Unidos, Wal-Mart comenz su expansin internacional a principios de
la dcada de 1990, cuando entr a Mxico y se uni en una alianza estratgica
con Cifra, el minorista ms grande del pas, para abrir una serie de
spercentros que vendan tanto abarrotes como mercanca en general.

Al principio, la compaa se top con algunos vientos contrarios en Mxico.

Descubri rpidamente que los hbitos de compra eran distintos. La mayora
de las personas prefera comprar producto fresco en tiendas locales, en
especial productos como carne, tortillas y pan dulce, que no duran muy frescos
de un da para otro (muchos mexicanos no tenan grandes refrigeradores). Una
cantidad considerable de consumidores tampoco tenan automviles, y no
compraban grandes volmenes como lo hacan los consumidores de Estados
Unidos. Wal-Mart adapt su estrategia para satisfacer las condiciones locales:
contrat administradores nativos que entendan la cultura mexicana y les
permiti que ellos controlaran la estrategia de comercializacin, construy
tiendas ms pequeas que la gente poda recorrer en su totalidad en menor
tiempo y ofreci mayores cantidades de producto fresco. Al mismo tiempo, la
compaa crey que podra cambiar gradualmente la cultura de compra en
Mxico, educando a los consumidores al mostrarles los beneficios de la cultura
comercial estadounidense. Despus de todo, razonaron los directivos, la gente
tambin compr alguna vez en tiendas pequeas en Estados Unidos, pero a
partir de los cincuenta comenz a emigrar cada vez ms hacia las grandes
tiendas como Wal-Mart. A medida que construa sus sistemas de distribucin
en Mxico, Wal-Mart pudo reducir sus costos, lo cual repercuti en precios
ms bajos para los consumidores mexicanos. La adaptacin, la persistencia y
los precios bajos dieron resultado. Los mexicanos comenzaron a cambiar sus
hbitos de compra. En la actualidad, Wal-Mart es el minorista ms grande de
 Mxico, y se considera que el pas es la alianza extranjera ms exitosa de la
compaa.

A continuacin, Wal-Mart se expandi a diversas naciones desarrolladas, como

Gran Bretaa, Alemania y Corea del Sur. La experiencia no result tan exitosa.
En esos tres pases, la compaa se top con rivales locales bien establecidos
que haban adaptado muy bien sus ofertas a los hbitos locales de compra y a
las preferencias de los consumidores. De hecho, los consumidores de dichos
pases parecan preferir mercancas de alta calidad, y no se sintieron tan
atrados por la estrategia de descuentos de Wal-Mart como los consumidores
de Mxico y Estados Unidos. Despus de aos de prdidas, Wal-Mart se retir
de Alemania y de Corea del Sur en 2006. Al mismo tiempo, sigui buscando
oportunidades de vender al menudeo en otros pases, particularmente en
naciones en desarrollo en donde no existan fuertes competidores locales,
donde podra alterar gradualmente a su favor la cultura de compra y en los que
la estrategia de precios bajos resultaba atractiva.

Recientemente, el punto central de sus esfuerzos de expansin internacional ha

sido China. Wal-Mart abri su primera tienda en ese pas en 1996, pero al
principio se expandi muy lentamente, y en 2006 slo tena 66 tiendas. Sin
embargo, la empresa descubri que los chinos eran buscadores de ofertas, y
estaban abiertos a la estrategia de precios bajos y a la amplia variedad de
productos que se ofrecan en las tiendas Wal-Mart. En realidad, en trminos de
sus hbitos de compra, la floreciente clase media china pareca ms americana
que europea. Sin embargo, la empresa descubri tambin que para tener xito
en China, tena que adaptar su estrategia de comercializacin y operaciones
para entremezclarse con la cultura del pas. Uno de los aprendizajes de la
compaa era que los consumidores chinos insistan en que los alimentos
deban ser frescos, o incluso los animales sacrificados frente a ellos. Al
principio, Wal-Mart ofendi a los consumidores chinos al tratar de venderles
pescados muertos, as como carne empacada en charolas de poliestireno y
cubiertas con celofn. Los compradores rechazaban lo que ellos vean como
mercanca vieja. Por lo tanto, Wal-Mart comenz a desplegar la carne
descubierta, instal tanques con peces en los cuales los consumidores podan
sumergir redes para sacar su cena, y comenz a vender tortugas vivas para
hacer sopa. Las ventas se dispararon.

Wal-Mart aprendi tambin que, en China, el xito pasa por aceptar a los
sindicatos. A pesar de que la compaa se ha resistido vigorosamente a la
sindicalizacin en Estados Unidos, acab por darse cuenta de que en China los
sindicatos no pelean por contratos colectivos. En lugar de ello, son un brazo
del Estado, que proporciona fondos al Partido Comunista para asegurar, desde
el punto de vista del gobierno, el orden social. A mediados de 2006, Wal-Mart
rompi con su antiguo antagonismo hacia los sindicatos y accedi a
permitirlos en sus tiendas chinas. Muchos piensan que esta medida plante el
escenario para la movida ms reciente de Wal-Mart, la compra de 35% de las
acciones de la cadena TrustMart en diciembre de 2006, que posee ms de 101
hipermercados en 34 ciudades en todo el pas. Ahora, Wal-Mart ha anunciado
que China est en el centro de su estrategia de crecimiento. A principios de
2009, Wal-Mart tena cerca de 243 tiendas en el pas, y a pesar de la
desaceleracin econmica global, la compaa insiste en que continuar
abriendo nuevas tiendas en China a un ritmo de doble dgito.66
(Hill 113-114)
Hill, Charles W. Negocios internacionales, 8th Edition. McGraw-Hill Interamericana,
10/2011. VitalBook file.

La cita indicada es una instruccin. Compruebe cada cita antes del uso para obtener una
mayor precisin.

3.- Situacin problemtica o caso prctico y otros contenidos: (6 puntos)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la pgina 415. Luego de haber

ledo el Caso Coca - Cola pg. 414 al 415.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en

el mercado global. Mxico: Mc Graw-Hill

CASO FINAL: Coca-Cola

Coca-Cola, el icnico fabricante de refrescos estadounidense, ha sido desde hace
mucho una de las empresas ms internacional. La compaa hizo su primer
movimiento fuera de Estados Unidos en 1902, cuando entr a Cuba. En 1929, la
Coca-Cola se comercializaba en 76 pases. Durante la Segunda Guerra Mundial, la
empresa suscribi un contrato para abastecer de su producto a las tropas
estadounidenses, cualquiera que fuera la parte del mundo en que estuvieran. Durante
esta poca, la compaa construy 63 plantas embotelladoras en todo el orbe. Su
empuje global continu despus de la guerra, alimentado en parte por la creencia de
que el mercado estadounidense llegara finalmente a su madurez, y por la
percepcin de que haba enormes oportunidades de crecimiento en el extranjero.
Hoy en da, ms de 59 000 de los 71 000 empleados de la compaa se ubican en
200 pases fuera de Estados Unidos, y ms de 70% de su volumen de produccin
est en los mercados internacionales.

Hasta los ochenta, la estrategia de Coca-Cola fue de considerable localizacin. Se

otorgaba a las operaciones locales un alto grado de independencia para manejar sus
asuntos como consideraran mejor. Este panorama cambi en las dcadas de 1980 y
1990, bajo el liderazgo de Roberto Goizueta, un talentoso inmigrante cubano que se
convirti en el director general de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un renovado
inters en las principales marcas de la compaa, que se expandieron con la
introduccin de Diet Coke, Cherry Coke y similares. Su razonamiento principal era
que la principal diferencia entre los mercados internacionales y el de Estados Unidos
era que en los primeros haba un nivel ms bajo de penetracin: el consumo per
cpita de cocas era de slo 10 a 15% del que se realizaba en Estados Unidos.
Goizueta impuls a la Coca-Cola para convertirla en una compaa global:
centraliz muchas de sus actividades de administracin y marketing en las oficinas
corporativas de Atlanta, se enfoc en las marcas principales y adquiri participacin
en embotelladoras extranjeras para que la compaa pudiese ejercer sobre ellas un
control ms estratgico. Esta estrategia unitalla se construy alrededor de la
estandarizacin y la realizacin de economas de escala, por ejemplo, utilizando en
todo el mundo el mismo mensaje publicitario.
La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su sucesor, Douglas Ivester, pero
a finales de los noventa, el impulso hacia la estrategia unitalla pareca quedarse sin
combustible, a medida que competidores locales ms giles comercializaban sus
bebidas y frenaban el mecanismo de crecimiento de la empresa. Cuando la
compaa no pudo lograr sus objetivos financieros por primera vez en una
generacin, Ivester renunci en 2000 y fue reemplazado por Douglas Daft, quien
instituy un cambio de 180 grados en la estrategia. Su visin era que la Coca-Cola
necesitaba dar ms poder a los administradores locales de los pases. Pens que la
estrategia, el desarrollo de producto y el marketing deban ser ajustados a la medida
de las necesidades locales. Despidi a 6 000 empleados, muchos de los cuales
trabajaban en Atlanta, y concedi a los administradores de los pases mucha mayor
autonoma. An ms, en una accin impactante para una compaa
comercializadora, anunci que la empresa dejara de hacer publicidad global, y
devolvi a los administradores de los pases el manejo de los presupuestos
publicitarios y el control sobre los contenidos creativos.

En parte, las acciones de Ivester estaban influenciadas por la experiencia de la Coca-

Cola en Japn, el segundo mercado ms rentable de la compaa, donde el producto
ms vendido no es una bebida carbonatada, sino una antigua bebida enlatada de caf
fro, Georgia Coffee, que se vende en mquinas expendedoras. La experiencia
japonesa pareca estar sealando que los productos deben ser adaptados a los gustos
y preferencias locales, y que Coca-Cola hara bien en descentralizar ms autoridad
en la toma de decisiones hacia los administradores locales.

Sin embargo, el cambio hacia la localizacin no produjo el crecimiento esperado, y

en el 2002 el pndulo regresaba ms hacia una coordinacin central, en la que
Atlanta supervisaba la comercializacin y el desarrollo de producto en los distintos
pases. Pero esta vez no se trataba de la filosofa unitalla de la era de Goizueta.
Bajo el liderazgo de Neville Isdell, quien se convirti en el director general en
marzo de 2004, Coca-Cola ahora revisa y conduce el marketing y el desarrollo de
producto locales, pero ha adoptado la creencia de que la estrategia, la cual incluye
los precios, las ofertas de producto y el mensaje de marketing, deben cambiar de un
mercado a otro para ajustarse a las condiciones locales. En otras palabras, el enfoque
de Isdell representa un punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. An
ms, Isdell ha destacado la importancia de apalancar las buenas ideas a travs de los
pases. Un caso ilustrativo es el de Georgia Coffee. Despus de contemplar el xito
de esta bebida en Japn, en octubre de 2007 Coca-Cola entr en una alianza
estratgica con Illycaffe, uno de los principales productores italianos de esa bebida,
para construir una franquicia global para el caf fro enlatado o embotellado. De
manera semejante, en 2003 la subsidiaria de Cola-Cola en China desarroll una
bebida de naranja no carbonatada de bajo costo, que rpidamente se ha convertido
en una de las ms vendidas en esa nacin. Luego de apreciar el potencial de este
producto, Coca-Cola ha comenzado a introducirlo en otros pases asiticos. Ha sido
un gran xito en Tailandia, donde fue lanzada en 2005, y parece estar ganando
traccin en la India, donde fue introducida en 2007.38
Preguntas para analizar el caso
1. Por qu Roberto Goizueta cambi de una estrategia que haca hincapi
en la localizacin hacia una que favoreca la estandarizacin global? Cules
son los beneficios de esta estrategia?
 2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que
persuadieron a su sucesor, Daft, de cambiarla? Qu intentaba lograr Daft?
La estrategia de Daft tampoco produjo los resultados deseados. Cul fue la
causa de su fracaso?

3. Cmo caracterizara usted la estrategia actual de Coca-Cola? Qu trata

de hacer la corporacin? Por qu es distinta a las estrategias de Goizueta y
de Daft? Cules son los beneficios? Cules son los riesgos y costos
potenciales?

4. Qu le dice la evolucin de la estrategia de Coca-Cola acerca de la

convergencia de los gustos y preferencias del consumidor en la actual
economa global?
(Hill 414-415)

Hill, Charles W. Negocios internacionales, 8th Edition. McGraw-Hill Interamericana,

10/2011. VitalBook file.

La cita indicada es una instruccin. Compruebe cada cita antes del uso para obtener una
mayor precisin.

4. Situacin problemtica o caso prctico y otros contenidos: (6 puntos)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la pgina 483. Luego de haber

ledo el Caso JCB en la Indi pg. 482 al 483.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en

el mercado global. Mxico: Mc Graw-Hill

CASO FINAL: JCB en la India

En 1979, JCB, el gran fabricante britnico de equipo de construccin, estableci una
alianza estratgica con Escorts, un conglomerado de ingeniera de la India, para
fabricar retroexcavadoras y venderlas en dicho pas. Escorts posea una
participacin mayoritaria en la alianza de 60%, y JCB, 40%. Era la primera alianza
estratgica de JCB, que histricamente haba exportado dos tercios de su produccin
de Inglaterra a un amplio rango de naciones. Sin embargo, las altas barreras
tarifarias dificultaban las exportaciones directas a la India.

Probablemente, JCB hubiese preferido entrar sola en la India, pero las regulaciones
gubernamentales de la poca requeran que los inversionistas extranjeros se aliaran
con las compaas locales. En cualquier caso, JCB sinti que el mercado indio de la
construccin estaba maduro para crecer, y que poda crecer mucho en el futuro. Los
gerentes de la compaa crean que era mejor poner un pie en la nacin, obteniendo
por lo tanto una ventaja sobre los competidores globales, en vez de esperar hasta que
se concretara el crecimiento potencial.

Veinte aos despus, esta alianza estratgica estaba vendiendo algo as como 2 000
retroexcavadoras en la India, y tena una participacin de 80% en el mercado de ese
pas. An ms, despus de aos de desregulacin, la economa india estaba
floreciendo. Sin embargo, JCB sinti que la alianza limitaba su capacidad para
expandirse. Por un lado, gran parte del xito global de JCB se basaba en utilizar
tecnologa de fabricacin de vanguardia y una atrevida innovacin de producto, pero
 la compaa vacilaba en transferir este conocimiento a una alianza en donde no tena
mayora y, por lo tanto, careca de control. Lo ltimo que quera JCB era que estas
valiosas tecnologas se filtraran fuera de la alianza a Escorts, que era uno de los
fabricantes de tractores ms grandes de la India, y que lgicamente se convertira en
un competidor directo en el futuro. Adems, JCB no estaba dispuesta a hacer la
inversin que se requera en la India para llevar la alianza estratgica al siguiente
nivel, a menos que pudiese capturar una porcin mayor de los rendimientos a largo
plazo. De acuerdo con esto, en 1999 JCB se aprovech de los cambios en las
regulaciones gubernamentales para renegociar los trminos de la alianza con
Escorts, comprando 20% de las acciones de su socio, lo que le dio a JCB el control
de la mayora. En 2002, JCB llev esto a su final lgico cuando respondi a ms
relajamientos en las regulaciones gubernamentales a la inversin extranjera para
comprar el resto de las acciones de Escorts, transformando la alianza estratgica en
una subsidiaria sobre la que tena propiedad completa. Ms o menos en la misma
poca, JCB invirti tambin en fbricas propias en Estados Unidos y Brasil.

Habiendo obtenido el control completo, a principios de 2005 JCB aument su

inversin en la India, anunciando que construira una segunda fbrica que utilizara
para atender al mercado indio, que estaba en rpida expansin. Al mismo tiempo,
JCB anunci tambin que establecera otra fbrica propia en China para atender a
dicho mercado. La India y China, las dos naciones ms pobladas del mundo, estaban
creciendo rpidamente, la construccin estaba en auge, y JCB, entonces el quinto
fabricante mundial de maquinaria de construccin, estaba ansiosa por extender su
presencia para igualar a sus rivales globales, particularmente Caterpillar, Komatsu y
Volvo, que tambin se estaban expandiendo agresivamente en esos mercados. Para
2008 hubo seales de que la inversin extranjera de JCB estaba rindiendo frutos. La
lnea de producto se haba expandido de 120 mquinas en 2001 a ms de 250. JCB
tena 47 distribuidoras y cerca de 275 tiendas en la India, y su participacin en dicho
mercado era de 53%. Sus ventas se aproximaron a 1.8 miles de millones de libras
esterlinas, las ganancias alcanzaron un rcord de 187 millones, y la compaa
ocupaba ahora el cuarto lugar en la industria, con casi 10% de participacin en el
mercado global.64
Preguntas para analizar el caso
1. Cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entrada de JCB en la
India en 1979 y en China en 2005? Dado que su capital para financiar la
expansin es limitado, tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en
esos mercados, y no en mercados ms desarrollados, como los de Europa
occidental?

2. Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India mediante una alianza
estratgica, y no de otra manera?

3. Por qu no JCB simplemente licenci su tecnologa a Escorts?

4. Cules eran las desventajas potenciales de la alianza estratgica de JCB

con Escorts?

5. Cules eran los beneficios de obtener control total de la alianza india en

2002? Puede pensar en algunas desventajas?
(Hill 482-483)
Hill, Charles W. Negocios internacionales, 8th Edition. McGraw-Hill Interamericana,
10/2011. VitalBook file.

La cita indicada es una instruccin. Compruebe cada cita antes del uso para obtener una
mayor precisin.