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 EL ENTORNO EMPRESARIAL

Dentro de la empresa, el entorno se refiere a las fuerzas externas que estn por fuera de la organizacin pero que
pueden afectar de una u otra forma su desempeo, como pueden ser la competencia, el mercado, la tecnologa, etc. Se
distinguen principalmente dos tipos de entorno, el general y el especfico:

Entorno general

Se considera a todo lo que esta por fuera de la organizacin, como condiciones polticas, cambios demogrficos,
factores econmicos e influencias socioculturales, que pueden afectar la organizacin pero su grado de importancia no
es muy clara. Los ltimos avances en la cibernutica son de gran importancia en diferentes empresas u organizaciones,
pero su impacto en la construccin como tal an no se ha podido evidenciar claramente, aunque en un futuro pueda llegar
a ser de gran importancia.

Entorno especfico

Se considera a la parte del entorno que esta directamente relacionado con la consecucin de las metas de una
organizacin. En este se distinguen dos grupos de inters: el interno, referido a empleados, accionistas, junta directiva; el
externo, concerniente a consumidor, proveedor, competencia, gobierno, medios, sindicatos, entidades financieras, etc.

En pocas palabras, agrupa aquellos elementos que pueden afectar positiva o negativamente la eficiencia de una empresa
u organizacin. Por ejemplo, los malos resultados obtenidos por los rellenos y concretos utilizados para la construccin
de placas de concreto en los diferentes trayectos del Transmilenio de Bogot afecta notoriamente el uso de este material
en futuras obras y por consiguiente la credibilidad de las empresas que lo producen y recomendaron en su debido
momento. Este entorno es nico para cada organizacin y esta directamente ligado con las condiciones y cambia en
funcin de ellas, es decir, varia dependiendo de las metas que la empresa se ha planteado para s misma y los bienes y
servicios que ofrece segn los mercados en los que se desenvuelve. Para entender esto ltimo, la Universidad Militar
Nueva Granada y la UIS son instituciones de educacin superior en Colombia, pero prestan actividades distintas y atraen
a distintos grupos del mercado de la educacin superior, es decir, sus administradores enfrentan diferentes pblicos en
sus entornos especficos.

Cabe aclarar que con el tiempo, los elementos del entorno general de una organizacin pueden convertirse en parte del
entorno especfico o viceversa. Lo anterior nos ayuda a visualizar la importancia del entorno para los gerentes, ya que no
todos son iguales. Estos varan segn el grado de incertidumbre del entorno, que puede ser medida segn su grado de
cambio y su grado de complejidad en el entorno de la organizacin.

Por el grado de cambio se pueden denominar dinmicos o estables, dependiendo si los componentes en el entorno de
una empresa u organizacin cambian con frecuencia o no. Por ejemplo, un entorno estable se puede considerar aquel en
el que no hay cambios de tecnologas por parte de la competencia, o no existan nuevos competidores.

La otra dimensin de la incertidumbre se refiere al grado de complejidad del entorno, que se refiere bsicamente al
nmero de elementos en el entorno de una organizacin y el conocimiento que sobre estos tiene la gerencia o
administracin de la misma. Por ejemplo, Aceras Paz del Ro, la comercializadora y fabricante de acero para la
construccin ms grande de Colombia, simplific su entorno al adquirir a sus competidores. Existe menos incertidumbre
en el entorno, entre ms reducido sea el nmero de proveedores, clientes y competidores con las que la organizacin
deba interactuar.

Esta incertidumbre se puede evidenciar de manera ms clara en la matriz que aparece en la figura 1-2, en la cual la celda
1 muestra la ms baja incertidumbre, mientras la celda 4, la mas alta.
 GRADO DE CAMBIO

ESTABLE DINMICO

Celda 1 Celda 2

Entorno estable y Entorno dinmico e

previsible imprevisible
Pocos
Pocos componentes
componentes en el
en el entorno
entorno
Los componentes Los componentes son
son un tanto un tanto
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siendo en un proceso
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Entorno estable y Entorno dinmico e

previsible imprevisible
Muchos
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en el entorno
entorno
Los componentes Los componentes no
no son similares son similares
COMPLEJO
Entre s y siguen Entre s y estn en
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Bsicamente los
Cambio constante
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conocimiento conocimiento
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Fuente: Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administracin 5a. Ed. , Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.,
1996, p. 90.

Figura 1 - 2 Matriz de incertidumbre del entorno

A continuacin se presenta una breve descripcin de diferentes factores externos que producen incertidumbre en la
mayora de las organizaciones con respecto al entorno especfico:

Proveedores: no solo se tiene que entender por proveedores a firmas o personas que proporcionen a la organizacin
material y equipo, sino tambin a quienes proporcionan servicios de mano de obra y financieros, como bancos y fondos
de pensiones entre otros. Como es de esperarse estos insumos representan ciertas inseguridades a la empresa, por lo
tanto la administracin debe realizar grandes esfuerzos para asegurar un flujo constante y confiable de estos insumos al
menor precio y as garantizar la eficacia de la organizacin.

Clientes: la funcin de las organizaciones es prestar un bien o un servicio a un cliente, por lo tanto el cambio de gustos o
su insatisfaccin acarrean incertidumbres en las empresas, que se ven en la necesidad de presentar nuevos y mejores
servicios para as mantenerlos conformes.

Competidores: es importante identificar adecuadamente cual es la competencia en cada organizacin, ya que estos
constituyen en el entorno una fuerza importante de controlar y ante la cual se debe estar preparado para responder.

Gobierno: las leyes implantadas por los gobiernos, influyen en las organizaciones, y tienen consecuencias significativas
en estas si no son tenidas en cuenta oportunamente.

Grupos de Presin: los empresarios o gerentes deben identificar los grupos de intereses que pueden influir en las
acciones que toman las compaas, como por ejemplo los grupos MADD en Estados Unidos que es una agrupacin de
madres contra conductores ebrios, que han logrados que se hagan cambios en las polticas de industrias de bebidas
alcohlicas y bares.

Con respecto al entorno general de las organizaciones, se plantean los siguientes elementos cuyo impacto es ms difcil
de cuantificar dentro de las organizaciones pero que se tienen que tener en cuenta para las operaciones de estas.

Condiciones econmicas: algunos de los factores econmicos que pueden afectar las practicas administrativas de una
empresa pueden ser; los ndices del mercado, las tasas de inflacin, las tasas de inters y la variacin de los ingresos
disponibles.

Condiciones polticas: se tiene que tener en cuenta para el adecuado funcionamiento de una organizacin, las
condiciones polticas de los pases en los que se desenvuelve, as como las actitudes que los empleados
gubernamentales muestran hacia los negocios.

Condiciones sociales: los gustos, costumbres y valores en la sociedad van cambiando a medida que pasa el tiempo,
por lo tanto la gerencia debe estar preparada para afrontar dichos cambios y amoldarse adecuadamente a ellos, es decir,
la gerencia debe adaptarse a la sociedad en que opera y a sus exigencias.

Condiciones tecnolgicas: se puede considerar que uno de los elementos del entorno ms variable en los ltimos aos
es el referido a la tecnologa, ya que vivimos en una era de cambios tecnolgicos y donde cada vez estos se hacen ms
importantes y ms frecuentes en nuestro medio.

Global: dentro del entorno externo, los gerentes de las organizaciones se ven enfrentados a crecientes retos con
respecto a nuevos competidores y consumidores como consecuencia de mercados globales. La globalizacin se ha
identificado como una de las revoluciones de mayor impacto en la administracin y en las organizaciones.9

9 (THOMAS A. STEWART, 1993, pp. 66-78. Citado por ROBBINS y COULTER, 1996, P. 98).














 











 
 
























 









 


 


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 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA

Desde un punto de vista global, se puede definir la responsabilidad social como lo referido a las obligaciones que los
empresarios contraen con la sociedad cuando hacen uso de los recursos para producir bienes o servicios. Pero para
estudiar este concepto se tienen que identificar los dos puntos de vista opuestos que se refieren a l, los cuales son: el
punto de vista clsico, referido a que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener la mayor cantidad de
utilidades posibles; y el punto de vista socioeconmico, que dice que la responsabilidad de la gerencia adems de
producir utilidades, comprende tambin la proteccin y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Punto de Vista Clsico

Este punto de vista es defendido por Milton Friedman, el cual sostiene que como actualmente las empresas u
organizaciones son manejadas por personas que no son sus propietarios y que responden ante los accionistas, su
principal responsabilidad es operar la organizacin para los mejores intereses de los accionistas, la cual radica en la
utilidad financiera.

Punto de Vista Socioeconmico

En este se hace nfasis en que los administradores deben preocuparse por la obtencin de utilidades econmicas a
largo plazo, y para lograrlo deben reconocer las obligaciones sociales y costos que estas contraen. Se debe procurar
buscar el bienestar de la sociedad, realizando contribuciones a organizaciones de beneficencia, no realizando publicidad
engaosa, no discriminando y teniendo una participacin activa en las comunidades entre otras.

Por otro lado la tica en la administracin, se refiere al mantenimiento de unas reglas o principios que pueden definir una
conducta buena o mala. Con respecto a la administracin se tiene que observar quienes resultan afectados luego de la
toma de decisiones, procesos y resultados obtenidos en la implantacin de un proceso.

Dentro de la tica en los negocios se tienen que distinguir cuatro diferentes puntos de vista que se resumen en el
siguiente cuadro.

DE CONTRATOS SOCIALES
PUNTO DE VISTA UTILITARIO DE DERECHOS DE JUSTICIA
INTEGRADORES

Se basa en que las En este las decisiones se Este se basa que En esta se propone
decisiones solo se preocupan por proteger y en que la toma de que las decisiones
toman sobre la base de respetar las libertades y las decisiones por deben basarse en
sus resultados o derechos fundamentales de parte de los factores empricos (lo
consecuencias. Su las personas. administradores, que es) y normativos
meta es proporcionar buscan imponer (lo que debe ser).
mayor bienestar a un Pero puede presentar las reglas con
CONCEPTO nmero mayor de obstculos en la equidad e En este se sugiere
personas sin importar productividad y eficiencia en imparcialidad. que los gerentes
el sacrificio de otras. el trabajo. Protegen los necesitan analizar las
intereses de las normas ticas de la
personas que no organizacin con el fin
estn bien de evaluar que es lo
representadas correcto y que no lo
pero afecta la es.
productividad.

Figura 1.4 Diferentes puntos de vista de la tica

El comportamiento tico de un administrador o gerente es el reflejo de la interaccin de diferentes variables moderadoras
que incluyen caractersticas individuales, la intensidad del problema tico, la cultura organizacional y el diseo estructural
de la organizacin. El desarrollo moral de un individuo esta en funcin de las normas que le hayan sido inculcadas, y de la
total capacidad de diferenciacin sobre que esta bien y que esta mal.

En el siguiente cuadro se describen las tres etapas del desarrollo moral, con las cuales las personas estn en la
capacidad de volverse menos dependientes de las influencias externas en el momento de levantar juicios morales.

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL

NIVEL DESCRIPCIN DE LA ETAPA

Preconvencional

Influido exclusivamente por el inters Adherirse a las reglas y evitar castigo fsico.
personal. Las decisiones se toman en
trminos del beneficio propio segn se Seguir las reglas solo cuando sea en su
definen por las recompensas y castigos que inters inmediato.
provienen de diferentes tipos de
comportamiento.
Convencional

Influido por las expectativas de los dems.
Comprende obediencia a la ley, respuesta a
las expectativas de otras personas y un
sentido general de que es lo que debe
esperarse.
Cumplir con lo que se espera por las
personas cercanas a usted.
Mantener el orden convencional al cumplir
obligaciones que usted haya aceptado.

Principios

Influido por principios ticos personales de lo Valorar los derechos de otros; y sostener
que es correcto. Esto puede o no estar de valores y derechos no relativos sin importarla
acuerdo con las reglas o leyes de la opinin de la mayora.
sociedad.
Siguiendo principios ticos decididos por uno
mismo aun cuando violen la ley.

Cuadro 1.1 Etapas del desarrollo moral

Fuente: Basado en Lawrence Kohlberg, Moral Satages and Moralization: The Cognitive-Developmental Approach, en T.
La, editor, Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues (Nueva York, Holt, Rinehart & Winston,
1976), pags. 34-35.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administracin 5a. Ed. , Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1996, p. 162.




  

 

 
   

       
   

      
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