RAPPORT ISO/TR

TECHNIQUE 10014

Premire dition
1998-08-01

Lignes directrices pour le management

des effets conomiques de la qualit
Guidelines for managing the economics of quality

A Numro de rfrence
ISO/TR 10014:1998(F)
ISO/TR 10014:1998(F)

Sommaire Page

1 Domaine dapplication ................................................................................................................................. 1

2 Rfrence normative .................................................................................................................................... 1
3 Dfinitions ..................................................................................................................................................... 1
4 Objectif prioritaire dun organisme ............................................................................................................. 2
5 Management des effets conomiques de la qualit .................................................................................. 2
6 Identifier/Rviser les processus .................................................................................................................. 2
7 Point de vue de lorganisme ........................................................................................................................ 4
7.1 Identifier les activits ................................................................................................................................ 4
7.2 Surveiller les cots .................................................................................................................................... 4
7.3 tablir un rapport sur les cots de processus ....................................................................................... 4
8 Point de vue du client ................................................................................................................................... 5
8.1 Identifier les facteurs intervenant dans la satisfaction du client .......................................................... 5
8.2 Surveiller la satisfaction du client ............................................................................................................ 6
8.3 tablir un rapport sur la satisfaction du client ....................................................................................... 6
9 Grer les amliorations ................................................................................................................................ 6
9.1 Revue de direction ..................................................................................................................................... 6
9.2 Identifier les possibilits damlioration ................................................................................................. 6
9.3 Conduire lanalyse cot/bnfice ............................................................................................................. 8
9.4 Planifier et mettre en uvre lamlioration ............................................................................................. 9
Annexe A (informative) Bibliographie .............................................................................................................. 10

ISO 1998
Droits de reproduction rservs. Sauf prescription diffrente, aucune partie de cette publication ne peut tre reproduite ni utilise sous quelque
forme que ce soit et par aucun procd, lectronique ou mcanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l'accord crit de l'diteur.
Organisation internationale de normalisation
Case postale 56 CH-1211 Genve 20 Suisse
Internet iso@iso.ch
Imprim en Suisse

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 ISO ISO/TR 10014:1998(F)

Avant-propos

L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fdration mondiale d'organismes nationaux de
normalisation (comits membres de l'ISO). L'laboration des Normes internationales est en gnral confie aux
comits techniques de l'ISO. Chaque comit membre intress par une tude a le droit de faire partie du comit
technique cr cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en
liaison avec l'ISO participent galement aux travaux. L'ISO collabore troitement avec la Commission
lectrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation lectrotechnique.

La tche principale des comits techniques est d'laborer les Normes internationales. Exceptionnellement, un
comit technique peut proposer la publication d'un rapport technique de l'un des types suivants:

type 1, lorsque, en dpit de maints efforts, l'accord requis ne peut tre ralis en faveur de la publication d'une
Norme internationale;
type 2, lorsque le sujet en question est encore en cours de dveloppement technique ou lorsque, pour toute
autre raison, la possibilit d'un accord pour la publication d'une Norme internationale peut tre envisage pour
l'avenir mais pas dans l'immdiat;
type 3, lorsqu'un comit technique a runi des donnes de nature diffrente de celles qui sont normalement
publies comme Normes internationales (ceci pouvant comprendre des informations sur l'tat de la technique,
par exemple).

Les rapports techniques des types 1 et 2 font l'objet d'un nouvel examen trois ans au plus tard aprs leur
publication afin de dcider ventuellement de leur transformation en Normes internationales. Les rapports
techniques de type 3 ne doivent pas ncessairement tre rviss avant que les donnes fournies ne soient plus
juges valables ou utiles.

L'ISO/TR 10014, rapport technique du type 2, a t labor par le comit technique ISO/TC 176, Management et
assurance de la qualit, sous-comit SC 3, Techniques de soutien.

Le prsent document est publi dans la srie des Rapports techniques de type 2 (conformment au paragraphe
G.3.2.2 de la partie 1 des Directives ISO/CEI, 1995) comme norme prospective d'application provisoire dans le
domaine des effets conomiques de la qualit, en raison de l'urgence d'avoir une indication quant la manire dont
il convient d'utiliser les normes dans ce domaine pour rpondre un besoin dtermin.

Ce document ne doit pas tre considr comme une Norme internationale. Il est propos pour une mise en
uvre provisoire, dans le but de recueillir des informations et d'acqurir de l'exprience quant son application
dans la pratique. Il est de rgle d'envoyer les observations ventuelles relatives au contenu de ce document au
Secrtariat central de l'ISO.

Il sera procd un nouvel examen de ce Rapport technique de type 2 trois ans au plus tard aprs sa publication,
avec la facult d'en prolonger la validit pendant trois autres annes, de le transformer en Norme internationale ou
de l'annuler.

Lannexe A du prsent Rapport technique est donne uniquement titre dinformation.

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ISO/TR 10014:1998(F) ISO

Introduction

Le prsent Rapport technique prsente des concepts et une mthodologie qui donnent aux organismes la possibilit
d'augmenter la satisfaction de leur client tout en rduisant les cots. Il aide galement les organismes en
dterminant quelles sont les techniques de classification des cots et de surveillance de la satisfaction du client qui
rpondent le mieux leurs besoins.

Le management de la qualit agit sur les performances conomiques de l'organisme, la fois sur le court et le long
terme. Il convient que l'organisme ne considre pas ces effets seulement sous l'aspect de la rduction des cots
court terme. Ce qui apparat tre une amlioration court terme peut avoir des effets ngatifs long terme sur la
fidlit du client, la rputation du produit ou la confiance des utilisateurs.

Il convient que les objectifs conomiques court et long terme soient formuls et rgulirement rviss dans la
planification de la qualit.

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RAPPORT TECHNIQUE ISO ISO/TR 10014:1998(F)

Lignes directrices pour le management des effets

conomiques de la qualit

1 Domaine d'application

Le prsent Rapport technique donne des lignes directrices relatives la faon de raliser des bnfices
conomiques en appliquant le management de la qualit.

Le prsent Rapport technique est applicable, de manire gnrale, tout type d'organisme et tous les niveaux
d'un organisme. Il n'est pas destin tre utilis dans des situations contractuelles ou en tant que guide pour les
audits de tierce partie.

2 Rfrence normative

La norme suivante contient des dispositions qui, par suite de la rfrence qui en est faite, constituent des
dispositions valables pour le prsent Rapport technique. Au moment de la publication, ldition indique tait en
vigueur. Toute norme est sujette rvision et les parties prenantes des accords fonds sur le prsent Rapport
technique sont invites rechercher la possibilit d'appliquer ldition la plus rcente de la norme indique
ci-aprs. Les membres de la CEI et de l'ISO possdent le registre des Normes internationales en vigueur un
moment donn.

ISO 8402:1994, Management de la qualit et assurance de la qualit Vocabulaire.

3 Dfinitions

Pour les besoins du prsent Rapport technique, les dfinitions donnes dans l'ISO 8402 ainsi que les dfinitions
suivantes s'appliquent.

3.1
cot de conformit
cot pour satisfaire tous les besoins exprims et implicites des clients en l'absence de dfaillance du processus
existant

3.2
cot de non-conformit
cot encouru d une dfaillance du processus existant

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4 Objectif prioritaire d'un organisme

Il convient que le management de l'organisme dfinisse et prcise par documents son objectif prioritaire et, dans le
domaine de la qualit, sa politique et ses objectifs. Il est ainsi possible de planifier des actions pour accrotre la
valeur ajoute et rduire les cots en vue de maximiser l'effet conomique.

EXEMPLES

Les sapeurs-pompiers auraient comme objectif prioritaire de protger le public contre les pertes dues au feu.

Un revendeur pourrait avoir comme objectif prioritaire d'accrotre ses bnfices.

5 Management des effets conomiques de la qualit

Il convient que l'organisme ralise son objectif prioritaire tout en amliorant continuellement ses performances en
utilisant la mthodologie de management des effets conomiques de la qualit tel que montr la figure 1.

NOTE Les numros de la figure 1 se rapportent aux numros d'articles du prsent Rapport technique.

La mthodologie commence avec l'identification ou la revue des processus de l'organisme. Cela permet d'identifier,
de surveiller et d'tablir un compte rendu sur les activits et les cots associs. Cela permet galement
l'organisme d'identifier, de surveiller et d'tablir un compte rendu sur le niveau de satisfaction du client. Ces deux
comptes rendus peuvent tre utiliss dans la revue de direction pour identifier les possibilits d'amliorer les
processus et la satisfaction du client.

Il convient que le management dveloppe l'analyse cot/bnfice pour dterminer si une action est ncessaire et si
l'action d'amlioration propose est justifie en prenant en compte les bnfices court terme et long terme.

Si l'action est approuve, il convient que l'organisme planifie et mette en uvre l'amlioration et contrle les
rsultats pour pouvoir ragir sur le processus.

Il convient que l'organisme rpte cette mthodologie pour une amlioration continue.

6 Identifier/rviser les processus

Il convient que le management applique les concepts du prsent Rapport technique l'organisme considr comme
un ensemble. Dans ce cas, les clients seront extrieurs l'organisme. Il est recommand que la direction applique
aussi les concepts des processus slectionns l'intrieur de l'organisme. Dans ces cas, les clients seront la
fois internes et externes l'organisme.

Il convient que l'organisme s'assure que les processus sont orients pour satisfaire les besoins du client. Les
processus comprennent un ensemble de moyens et d'activits lis qui transforme des lments entrants en
lments sortants. Il est recommand de mesurer la performance conomique d'un processus en utilisant des
indicateurs de cots et de satisfaction du client.

Il convient que l'organisme identifie les processus critiques au regard de leur impact sur le cot et sur la satisfaction
du client. Il convient que l'organisme spcifie les rles et les responsabilits de ceux qui grent ces processus.

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Figure 1 Mthodologie pour grer les effets conomiques de la qualit

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7 Point de vue de l'organisme

7.1 Identifier les activits du processus

Il convient que l'organisme identifie les activits au sein d'un processus pour permettre de leur attribuer des cots.
Cela peut tre ralis en tablissant un logigramme qui indique toutes les activits des processus dans leur ordre
logique. Il est recommand d'identifier les lments entrant destins aux activits d'un processus tels que matire,
quipement et donnes. Il convient galement d'identifier les lments sortants provenant des activits du
processus comme destins un ou plusieurs clients.

Il convient galement d'identifier les contrles et ressources de tous les processus.

7.2 Surveiller les cots

Il convient que l'organisme identifie et surveille les cots associs chaque activit des processus choisis. Les
cots pourraient comprendre la main-d'uvre directe et indirecte, la matire, l'quipement, les frais gnraux, etc.
Les lments du cot peuvent tre rels, allous ou estims.

Les informations sur les cots peuvent tre tires du systme de contrle financier existant, complt par un
tableau de donnes oprationnelles. Les valeurs tires d'autres sources peuvent tre quantifies et suivies par
l'organisme. En ce qui concerne les cots qui ne peuvent tre dduits partir d'lments de cots spcifiques, il
convient de les estimer. Si de tels cots sont importants, il est recommand d'tablir des rapports appropris.
L'objectif est d'assigner les cots des activits prcises et non de les absorber dans les frais gnraux. Il y a lieu
de ne pas limiter les cots seulement aux activits oprationnelles mais de les tendre toutes les activits de
l'organisme.

Il y a plusieurs approches couramment utilises pour classer les cots, comprenant notamment

un modle o les cots sont groups sous les appellations: Prvention, valuation, Dfaillance (connu sous
l'appellation: Modle PAF);

un modle o les cots sont groups sous les appellations Cots de conformit et Cots de non-
conformit (connu sous l'appellation Modle Processus);

un modle o les cots sont groups suivant les diffrentes phases de la dure de vie d'un produit (connu sous
l'appellation Modle de cycle de vie);

un modle qui s'attache identifier et mesurer les dfauts de contribution apparaissant dans le compte
d'exploitation, qui sont le rsultat d'activits mal conues ou mal ralises;

Le choix du modle dpendra des besoins propres l'organisme.

7.3 tablir un rapport sur les cots de processus

Il est recommand que l'organisme rcapitule les cots et tablisse des ratios par rapport une base approprie,
telle que ventes nettes, cot total ou cot de main-d'uvre directe. Ces ratios relieront les effets conomiques de la
qualit au montant de l'activit ralise. Les cots peuvent tre rpartis par entreprise, division, moyen ou service,
selon les besoins particuliers de l'organisme. Il est recommand de plus ou moins dtailler le rapport selon le
niveau de hirarchie vise. La hirarchie suprieure peut exiger un rapport abrg, alors que des informations
dtailles sur les cots peuvent tre ncessaires aux gestionnaires oprationnels. Des diagrammes peuvent tre
utiliss pour prsenter les donnes et les tendances dans le systme.

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8 Point de vue du client

8.1 Identifier les facteurs intervenant dans la satisfaction du client

La satisfaction du client peut tre value sur une chelle allant de l'insatisfaction totale l'enchantement. Les
clients ressentiront un certain niveau de satisfaction dans un type donn de circonstances. Trois facteurs y
contribueront: ceux qui provoquent l'insatisfaction, la satisfaction et l'enchantement.

La satisfaction du client ne peut pas tre prdite avec prcision, mais il convient de la surveiller afin de dtecter des
opportunits d'amlioration. Au niveau de la planification de la qualit, l'organisme tient compte de ces facteurs.

Bien que la satisfaction du client soit une bonne chose, le facteur dcisif dans les effets conomiques de la qualit
est la fidlit du client. Les clients peuvent tre satisfaits et malgr cela ne pas renouveler leur achat. Le bnfice
conomique durable est ralis grce la satisfaction du client, cette dernire se manifestant par sa fidlit.

8.1.1 Facteurs d'insatisfaction

Les facteurs d'insatisfaction peuvent provenir de processus inefficaces ou de caractristiques de produit qui ne
correspondent pas aux souhaits du client. Si ces facteurs sont prsents, la satisfaction du client diminue
sensiblement; s'ils sont absents, la satisfaction du client n'augmente pas, elle reste stable seulement. Ces facteurs
sont ressentis de manire beaucoup plus sensible par le client que l'organisme ne l'imagine.

EXEMPLES

Produits dfectueux ou services dfaillants, problme de livraison, difficults obtenir le service attendu, personnel peu
coopratif, indiffrence aux rclamations ou aux questions des clients.

8.1.2 Facteurs de satisfaction

Les facteurs de satisfaction proviennent de processus ou de caractristiques de produit raliss tels que prvus.
Plus ces facteurs sont prsents, plus la satisfaction du client augmente.

EXEMPLES

Si le prix d'un produit est rduit, cela reprsente une bonne affaire et le client est davantage satisfait.

Une offre portant sur une gamme plus tendue de produits, de modles, c'est--dire un choix plus complet, est un facteur de
satisfaction.

Les facteurs de satisfaction ne compensent pas ncessairement les facteurs d'insatisfaction.

EXEMPLE

Un article bon march ou une livraison rapide seront vite oublis par le client si le produit s'avre dfectueux la rception.

8.1.3 Facteurs d'enchantement

Les facteurs d'enchantement proviennent de processus ou de caractristiques de produit auxquels le client ne

s'attendait pas et qui n'taient pas spcifis, mais que le client considre comme positifs lors de l'utilisation du
produit.

EXEMPLES

On peut illustrer ces facteurs en prenant l'exemple dans lhtellerie.

Si des voyageurs se faisant enregistrer dans un htel constatent que la rservation a t perdue, que la chambre est sale ou
que la climatisation ne fonctionne pas, ils seront insatisfaits.

Si un autre htel offre une chambre prix rduit avec le transport gratuit l'aroport, cela accrotra la satisfaction.

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ISO/TR 10014:1998(F) ISO

Si le personnel de l'htel connat le nom du client lorsqu'il se prsente la rception, si la tlvision peut recevoir des
programmes dans sa langue, et si le client trouve en plus une corbeille de fruits dans sa chambre, ces faits peuvent tre des
facteurs d'enchantement.

8.2 Surveiller la satisfaction du client

Comme les besoins du client et de l'organisme changent en permanence, il est recommand que l'organisme
surveille d'une manire continue la satisfaction du client pour faciliter les analyses de tendance.

Les organismes existent pour satisfaire les besoins du client. Dans le but d'entretenir la fidlit du client,
l'organisme doit satisfaire tous les besoins explicites et implicites du client.

Pour dfinir le niveau exact de satisfaction du client, il est recommand que l'organisme prenne en considration les
diffrentes mthodes de recueil d'informations. Un organisme peut identifier la satisfaction du client au moyen d'tudes
quantitatives ou qualitatives. Dans les tudes quantitatives, les informations peuvent tre obtenues par des interviews,
des questionnaires remplir par le client, ou par l'observation de la confiance manifeste par le client. Dans les tudes
qualitatives, l'organisme peut rechercher plus de dtail dans les questions poses, en retirer la manire dont les
prestations sont perues et se familiariser avec sa sensibilit. Il y a lieu que l'organisme dfinisse la meilleure mthode
de recueil d'informations en accord avec la nature de l'tude, la limite de dlais, et les fonds disponibles.

8.3 tablir un rapport sur la satisfaction du client

Il convient que lorganisme consigne les informations rsultant du travail de surveillance de la satisfaction du client
sous une forme qui permette une valuation financire en vue de la prise de dcision. Il convient que ce rapport de
satisfaction du client mentionne les rsultats des actions de surveillance, les sources et mthodes utilises pour
recueillir l'information, et une valuation des facteurs qui sont supposs avoir influ sur le niveau actuel de
satisfaction du client.

Si l'on dispose de comparaisons par rapport des rsultats antrieurs, des tendances, des normes de l'industrie ou
des informations sur la concurrence, il convient de les y inclure. La recherche des niveaux de satisfaction des
clients dans d'autres industries peut fournir des informations utiles comparer aux propres rsultats de l'organisme.

9 Grer les amliorations

9.1 Revue de direction

Il convient que les rapports sur les cots et sur la satisfaction du client soient revus par l'organisme de telle manire
que les rapports soient
revus par la direction intervalles appropris;
compars aux plans, l'aide des donnes pertinentes;
analyss en tenant compte de l'environnement conomique changeant.

Il convient que la revue attire l'attention de la direction sur les tendances pour qu'elle prenne des mesures aprs en
avoir tudi les effets la fois sur les plans long terme et court terme.

9.2 Identifier les possibilits d'amlioration

Il convient que l'organisme analyse les informations du rapport sur les cots et sur la satisfaction du client pour
dterminer s'il y a des possibilits d'amlioration dans les domaines
de la correction des non-conformits;
de la prvention des non-conformits;
de lamlioration continue;
des produits ou processus entirement nouveaux.

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 ISO ISO/TR 10014:1998(F)

Il convient que l'objectif et le champ d'application de ces possibilits d'amlioration soient documents et les actions
d'amlioration mises en uvre. Il y a lieu que le plan long terme prcise les objectifs atteindre pour amliorer la
valeur perue et prenne en compte les ressources qui sont ncessaires.

Il convient que le plan d'amlioration court terme traduise le plan long terme en actions mesurables conduisant
la valeur amliore. Un diagramme arborescent (voir figure 2) peut aider dfinir les priorits.

Figure 2 Diagramme arborescent montrant comment amliorer les effets conomiques de la qualit

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9.3 Conduire l'analyse cot/bnfice

Il convient que l'organisme tienne compte des effets conomiques de toutes les actions possibles d'amlioration de
la qualit. Le bnfice peut alors tre compar aux dpenses proposes pour contribuer l'tablissement de
priorits et la prise de dcision. La matrice d'amliorations prsente dans le tableau 1 donne des exemples
d'effets potentiels d'une srie d'actions d'amlioration. Les effets rels dpendront des circonstances propres
l'organisme.

Tableau 1 Exemples d'effets possibles d'un ensemble d'actions d'amlioration de la qualit

Exemples dactions damlioration

Obtenir la
Rduire Rduire la
Dvelopper certification Fournir une
Effets majeurs ralisables les Amliorer pollution
de nouveaux ISO 9001, formation
dfauts les dans
produits ISO 9002 dassistance
du processus lenviron-
innovateurs ou la clientle
produit nement
ISO 9003

Accrotre
les facteurs
denchante- X X X
ment du client

Accrotre la Accrotre les

satisfaction facteurs de
globale du satisfaction X X X X
client du client
Accrotre
Diminuer
la valeur
les facteurs
de lobjectif
dinsatisfac- X X X
prioritaire de
tion du client
lorganisme

Diminuer
Diminuer
les cots de X
conformit
les cots
doprations Diminuer
internes et les cots
externes X X X X X
de non-
conformit

Lgende: X indique un effet probable important.

NOTE Les effets rels dpendront des moyens propres de lorganisation.

Dans une situation o l'objectif est lucratif, il peut tre possible de prvoir l'augmentation de revenus rsultant de
la fidlit de la clientle, suite une action d'amlioration de la qualit. En revanche, il est difficile, voire impossible,
de prdire les revenus supplmentaires provenant de nouveaux clients attirs par les recommandations de clients
actuels satisfaits ou enchants. Cependant, cet effet peut avoir un impact majeur sur les performances financires
de l'organisme.

Dans une situation o l'objectif est non lucratif, l'accroissement de la satisfaction de la clientle peut entraner ou
non un avantage financier direct. Cela dpend du mode d'acquisition des fonds par l'organisme. Il y aura une
augmentation de la valeur du produit pour la clientle et autres parties prenantes de l'entreprise, difficile quantifier
en termes financiers mais bien relle.

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 ISO ISO/TR 10014:1998(F)

EXEMPLE

Une cole qui met en uvre des actions d'amlioration de la qualit amliorera sa rputation. Cela aura pour rsultat que de
plus en plus de parents souhaiteront y envoyer leurs enfants. Si le financement de l'cole est calcul par enfant, le budget
augmentera suite ces amliorations. Cela suppose qu'il y ait de la place disponible au sein de l'cole. Si les ressources
financires de l'cole sont calcules sur la base dune formule diffrente, l'cole peut n'en tirer aucun avantage financier
immdiat, mme si l'avantage pour la socit est trs important, quoique impossible quantifier.

Pour raliser l'analyse cot/bnfice, l'organisme peut suivre les tapes suivantes:

a) s'assurer que l'action d'amlioration propose est clairement dfinie, planifie et chiffre, et quelle respecte
l'objectif prioritaire de l'organisme;

b) prvoir l'impact sur la satisfaction du client, par l'augmentation des facteurs de satisfaction et d'enchantement
et par la rduction des facteurs d'insatisfaction;

c) estimer l'augmentation de revenus rsultant du renouvellement de commandes et d'affaires nouvelles, due

une plus grande satisfaction du client;

d) identifier les avantages moins tangibles pour les clients et parties prenantes de l'organisme;

e) estimer les changements dans les cots de conformit et de non-conformit, la fois internes ou externes au
processus;

f) faire apparatre l'impact financier total de l'action d'amlioration propose;

g) comparer les bnfices totaux l'investissement pour l'action d'amlioration et dcider d'agir ou non.

L'organisme, pour dcider d'agir ou non, peut utiliser diffrentes mthodes de dcisions financires (par exemple le
calcul de la valeur actuelle nette, le calcul du dlai de rcupration du capital investi ou le calcul du taux de
rentabilit interne).

Les bnfices moins tangibles mritent considration. Certains effets conomiques peuvent tre difficiles
quantifier, comme l'impact des rfrences clientle et les gains de productivit dus une augmentation de l'esprit
d'entreprise, mais ils peuvent tre substantiels. Tous les bnfices, qu'ils soient tangibles ou intangibles, doivent
tre considrs dans le processus de dcision.

Il convient que la dcision d'agir soit prise au niveau appropri. Si l'investissement potentiel est faible, il est
recommand que la dcision soit prise dans un cadre souple et non bureaucratique par ceux qui sont les plus
proches du processus. Si l'investissement est substantiel, il peut tre ncessaire de suivre des processus de
dcision plus formels. La prudence est de mise pour assurer un bnfice maximal pour un investissement minimal.

9.4 Planifier et mettre en uvre l'amlioration

Il convient que l'organisme planifie les actions d'amliorations approuves. Il est recommand d'utiliser le rapport
sur le cot du processus et la satisfaction du client pour s'assurer que les amliorations prvues sont obtenues. Si
elles ne le sont pas, des analyses complmentaires peuvent tre ncessaires.

En accord avec la planification, il y a lieu que l'organisme passe en revue les rsultats de la mise en uvre des
actions d'amlioration pour s'assurer de leur efficacit.

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Annexe A
(informative)

Bibliographie

[1] ISO 9000-1:1994, Normes pour le management de la qualit et lassurance de la qualit Partie 1: Lignes
directrices pour leur slection et utilisation.

[2] ISO 9004-1:1994, Management de la qualit et lments de systme qualit Partie 1: Lignes directrices.

[3] ISO 9004-4:1993, Management de la qualit et lments de systme qualit Partie 4: Lignes directrices pour
lamlioration de la qualit.

[4] CEI 60300-3-3:1996, Gestion de la sret de fonctionnement Partie 3: Guide dapplication Section 3:
valuation du cot du cycle de vie.

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