Apresentação Fundamentos Da Administração 2012

No se pode ensinar coisa alguma a algum, pode-se
apenas auxili-lo a descobrir por si mesmo

Galileu Galilei
Fundamentos Bsicos de
Administrao
Prof. Jlio Csar Ribeiro Lyra
Competncias do Gestor
Um gestor eficaz deve apresentar as

seguintes competncias: planejador,
tomador de decises (baseado em fatos e
dados), liderar pessoas (delegao
competncia, minimizador de conflitos
interpessoais, saber ouvir, etc.),
solucionador de problemas, negociador
(prazos, custos, projetos, etc.) e auditor
(verificador dos resultados e auxiliar na
busca dos objetivos organizacionais).
1
Mtodo Gerencial
Ciclo PDCA
Ciclo SDCA
CICLO PDCA Gerenciamento de Melhorias
A
ACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA,
AES CORRETIVAS E
AES PREVENTIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Vdeo
2
Ciclo PDCA
P- Planejar: definir objetivos,
metas e estratgias que se
A
ACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
pretende atingir e (b) os meios a
serem usados para atingi-las.
AES DE MELHORIA,
AES CORRETIVAS E
AES PREVENTIVAS
DEFINIR
MTODOS D - Executar: (a) preparar as
DESENVOLVER COMPE-
condies para executar o
TNCIAS: EDUCAR E trabalho, educando e treinando
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS as pessoas envolvidas,
DA TAREFA
EXECUTADA
assegurando que elas possuam as
EXECUTAR
(Coletando
informaes e competncias
C
CHECK
dados)
D DO
necessrias, para ento (b)
executar o trabalho conforme
planejado.
Ciclo PDCA
C - Verificar: avaliar o
trabalho realizado, (a) durante a
execuo, verificando
processos e mtodos utilizados e
os A
ACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA,
(b) medida que os resultados AES CORRETIVAS E
vo sendo obtidos, atravs de sua AES PREVENTIVAS
DEFINIR
avaliao e comparao aos MTODOS
objetivos visados.
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
A - Atuar: agir sobre o sistema VERIFICAR
RESULTADOS
TREINAR
organizacional de modo a DA TAREFA

EXECUTADA
estimular os comportamentos EXECUTAR
que contribuem para o (Coletando
desempenho e eliminar os fatores

que prejudicam o desempenho.
C
CHECK
dados)
D DO
3
Exemplo ilustrativo: Ciclo PDCA
Objetivo: Pintar parede de modo a satisfazer o cliente

Qualidade Parede sem escorrimentos de tinta (nenhum escorrimento)
Meta Uniformidade da pintura (padro fotos de referncia)
Custo At R$ 10,00 por m2
Atendimento Execuo do servio em um dia
O que? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto
custa?
Planejamento
(a) definir cor Cliente Na residncia do Na solicitao Por meio do

da tinta cliente do servio padro de
cores
(b) levantar Pintor Na residncia do At um dia aps Levantando
quantidade de cliente a solicitao e registrando
parede a pintar as medidas
(trena)
(c) comprar Pintor Loja At dois dias Em lata ou 10,00/m2
tinta e plstico aps a galo
solicitao conforme a
quantidade
requerida
Continuao
Educao / Treinamento:
(a) Manter e limpar todos os equipamentos a serem utilizados;
(b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada;
(c) Utilizar roupa e equipamentos de proteo individuais apropriados para
Execuo
atividade;
(d) Colocar plstico sobre: o cho, rodaps e mveis (para evitar danos em casos de
respingos);
(e) Pintar a parede com rolo;
(f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).
Ao: executar a pintura propriamente dita
Qualidade: - verificar e registrar graficamente as imperfeies na uniformidade da
tinta por meio das fotografias padres;
- verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da
Verificao
tinta.
Custo: verificar e registrar os custos totais da pintura e compar-los ao valor meta de
R$ 10,00/m2
Atendimento: verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a 1 dia
Aes corretivas: se a pintura no ficar uniforme e/ou houver escorrimentos
Melhorias
refazer a pintura sem custos adicionais para o cliente

Melhorias: caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a 1 dia ou R$
10,00/m2 respectivamente, buscar mtodos alternativos de pintura que
sejam mais eficiente sem afetar a qualidade da pintura
4
CICLO PDCA Ciclo de Melhoramento Contnuo
CICLO SDCA Gerenciamento da Rotina
A
ACT
META
PADRO
S
Standard
ATUAR
CORRETIVAMENTE
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS
PADRES
EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
C
CHECK
(Coletando
dados)
DDO
5
Exemplo
ilustrativo de AACT
META
PADRO
S
Standard
ATUAR
padro CORRETIVAMENTE
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS
PADRES
EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
C
CHECK
(Coletando
dados)
DDO
Estudo de Caso Empresa Sadia: Instruo de

Trabalho para Inspeo
Data: xxxxxx Nm.: Verso: Pg:
INSTRUO DE TRABALHO PARA INSPEO
Aprovado por:xxxxxx
Equipamento:
TAREFA:
Sistema:
RESPONSVEL
ASPECTOS DE SEGURANA:
ASPECTOS/IMPACTOS AMBIENTAIS:
MATERIAL NECESSRIO:
RESULTADOS ESPERADOS:
COMO
O QUE VALOR DE PONTOS CHAVES
ITEM PARMETRO PROCEDIMENTO MODO AO CORRETIVA
REFERNCIA
Foto / Croqui do Equipamento
6
COMO
O QUE VALOR DE PONTOS CHAVES
ITEM PARMETRO PROCEDIMENTO MODO AO CORRETIVA
REFERNCIA
Colocar a ponta
do estetoscpio Ponto de medio deve
Inspecionar motor bomba de
1 Rudo Usando estetoscpio Ruido constante sobre o mancal Trocar rolamentos ser feito no local
vcuo
traseiro e indicado.
dianteiro.
Completar o nivel de
Distncia entre o
Medir a leo
Inspecionar temperatura da Usando termmetro Temperatura termmetro digital e o
2 Temperatura temperatura no
bomba de vcuo digital mx 70 c ponto de medio no
filtro do leo
Limpar trocador de deve ultrapassar 50cm.
calor
Foto / Croqui do Equipamento

Posio ideal para
verificar o ruido dos
rolamentos
Filtro de leo, local

exato para medir a
temperatura
Empresa: Brasil Foods Data: Nm.: Verso: Pg:

INSTRUO DE TRABALHO PARA LIMPEZA DE
VLVULAS
Aprovado por:
Equipamento:Compressor NH3 N 03 MADEF-Howden

TAREFA: Limpeza da Vlvula de Capacidade ( V.I )
Sistema: Parafuso
RESPONSVEL: Mantenedor
ASPECTOS DE SEGURANA: Efetuar a limpeza da vlvula V.I utilizando culos de segurana e luvas de borracha
ASPECTOS/IMPACTOS AMBIENTAIS: Todas as estopas usadas para limpeza do filtro devero ser encaminhadas para o lixo de resduos perigosos
RESULTADO ESPERADO: Maior eficincia da vlvula V.I no controle da capacidade do compressor NH3
ATIVIDADES (O QUE E COMO):
Identificao visual Limpeza da Vlvula V.I
Equipamento / mtodo Ao em caso de Frequncia
de Operao anomalia
No. Descrio
Efetuar vazio no Interromper vazio
1 compressor Manual
E verificar problema
Retirar a Vlvula V.I e Interromper atividade
analisar a condio dos E verificar a possvel
2 Chave de Boca e
componentes da no-conformidade
Vlvula (Vedao) Chaves Allen
06 (seis) Meses,
Efetuar limpeza da Verificar a possvel ou conforme
3 vvula V.I Querosene, no-conformidade e necessrio
Ar comprimido , solucion-la se
Estopas possvel
Chave de Fenda Interromper atividade e

4 Trocar Anis ORing e Alicate de Bico solucionar anomalia
Montar a Vlvula no Chave de Boca e

5 compressor novamente Chaves Allen
e religar compressor.
7
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Etapa 1: Planejamento
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
C
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
(Coletando
dados)
D
Definindo objetivos
CHECK DO
Verbo no infinitivo + substantivo

Exemplos :
1. Aumentar a participao no mercado
2. Aumentar as vendas
3. Reduzir os desperdcios
4. Ampliar o parque fabril
Obs. No pode ser utilizado os verbos: ser, ter e haver
8
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
Definindo metas
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Objetivo + Valor + Prazo

Exemplos:
1. Aumentar a participao no mercado
em 5% em um ano
2. Reduzir os desperdcios em 10% em 6
meses
3. Instalar uma fbrica em dois anos
A maioria das metas de uma empresa so respostas as exigncias
externas do mercado
Exemplos de verbos para sua elaborao: fazer, desenvolver, garantir, ampliar, atuar, implementar, fortalecer, otimizar,
completar, consolidar .
A DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
P
Desdobramento de Metas e
ACT ESTRATGIAS PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
Mtodo 5W1H
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
9
AACT
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRAT GIAS
DEFINIR
P
PLAN
Estudo de Caso: Empresa Sadia S.A./2006
MTODOS
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
T REINAR
Desdobramento de Metas
Estabelecimento
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Viso de estratgias
visando
Controle estabelecer
Anual metas de
melhorias
Projetos Metas
Atingimento
das Metas
Controle Anuais visando
Mensal melhorar o
desempenho
Padres
Operao
Diria visando
Controle
manter o
Dirio
desempenho
Resultado
10
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
Definindo Estratgias
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Exemplo:
Meta: Aumentar a participao no mercado em
5% em um ano
Estratgias:
1. Desenvolver e lanar um produto na linha de
frios
2. Desenvolver uma campanha de marketing
agressiva para o produto Presunto
Para cada meta deve-se ter pelo menos uma estratgia para alcan-la
Vdeo
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
Exemplo
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Meta: Reduzir os desperdcios de manuteno em 10% em

um ano
Estratgias:
1. Terceirizar as atividades no crticas de manuteno
2. Modularizar os componentes
3. Nacionalizar componentes mais custosos
4. Implantar sistema de integrado de estoques entre unidades
5. Implantar gerenciamento pela curva ABC no estoque de
manuteno.
11
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Mtodo de planejamento 5W 2H
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTO DOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
5W2H 4QPOC Objetivo Perguntas que devem ser feitas ?

What? O Qu? Definio de aes O que deve ser feito? O Que isso? O que
para atingir aconteceu?
determinado
objetivo
Why? Por qu? Definio o valor Porque isso acontece? Porque isso deve ser
agregado na ao feito? Porque est errado? Porque a falha
aconteceu?
Who? Quem? Definio de Quem fez? Quem responsvel? Quem
responsabilidades observou? A quem interessa?
When? Quando? Definio do A que horas? Em qual data? Quando
momento de aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto
execuo ou tempo leva para fazer?
trmino da ao
Where? Onde? Definio do local Onde fica isso? Onde o fato aconteceu?
da execuo da Onde a ao deve ser tomada?
ao
How? Como? Definir em Como isso acontece? Como proceder para
detalhes as aes obter os resultados desejados? Como evitar
da execuo erros?
How Quanto Definio dos Quanto custa os objetos para execuo da
Much custa ou custos da ao ao? Quanto custa em termos de hora de
Cost? quanto em trabalho? Quanto em receita?
receita?
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Estudo de Caso: Unoesc/2007

E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
Planejamento Ttico Operacional 2008

DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
O que Fazer Como Quem Onde Quanto Quando

1.3 Aumentar o nmero de alunos em 3%
1.3.1 Aumentar o nmero de alunos em 3%
1. Intensificar a divulgao dos 1.1 Listar todos os locais possveis de Coord. de Curso Todas as Durante
cursos da Unoesc visitas e de divulgao dos cursos da Coord. de rea reas todo o
Unoesc ano
1.2 Elaborar controle de visitao para

atingir 100% dos potenciais estudantes
1.3 Construir um projeto de fidelizao

de estudantes
2. Montar uma feira das 2.1 Montar Stands atrativos aos Marketing Todos os
profisses visitantes e outras atividades setores e
ilustrativas reas
3. Implantar dois cursos tcnicos 3.1 Elaborar projetos de cursos tcnicos Coord. de Curso ACET 15000
noturnos na rea com a finalidade de Coord. de rea
diminuir ociosidade dos laboratrios
4. Ofertar dois novos cursos em 4.1 Oferecer novas turmas dos cursos Coord. ACSA ACSA 10000
tecnologia
4.2 Oferecer novos cursos de tecnologia
12
Exemplo: Empresa Elevacar
5W 1H
Exemplo Ilustrativo: mtodo 5W1H

O que? (Ao) Por que? Quem? Quando? Onde ser Como? Contra-medida
(Objetivo) (responsvel (Data e realizada a (Procedimento) (Plano B)
pela ao) hora) ao?
Verificar a tenso Para evitar Mantenedor Na 1 Na prpria Conforme Caso a correia

na correia da desgaste mecnico segunda- produo, desenho 01. esteja
empacotadora prematuro da (Antnio) feira da 1 onde se Tempo previsto tensionada ou
01204 correia e prover semana de encontra a 10 minutos. frouxa ajustar.
bom cada ms. mquina. Caso esteja
funcionamento No incio da danificada
da manh. trocar e abrir
empacotadora. relatrio de
no-
conformidade.
Desenho 01
13
Estudo de Caso: Empresa Sadia S.A./2002
Mudana de Layout
(Continuao)
PLANO DE AO PARA RETIRADA DOS EQUIPAMENTOS ANTIGOS
O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUE COMO CHECK
Comunicar os Setor de
supervisores da parada Paulo espostejamento e 12/07/2002 Mudana de layout Aviso por outlook
do setor embalagem
Confirmar, com as Setor de
empresas contratadas, Paulo espostejamento e 12/07/2002 Para dar incio as Por telefone
data para incio das embalagem atividades
atividades
Setor de Utilizando
Desligar parte eltrica Empresa espostejamento e 13/07/2002 Para adaptar parte civil equipamentos e
do setor contratada embalagem ferramentas
apropriadas
Setor de Utilizando
Desligar rede hidrulica Empresa espostejamento e 13/07/2002 Para adaptar parte civil equipamentos e
do setor contratada embalagem ferramentas
apropriadas
Setor de Utilizando
Desligar rede de ar Empresa equipamentos e
comprimido do setor contratada espostejamento
embalagem
e 13/07/2002 Para adaptar parte civil ferramentas
apropriadas
14
(Continuao)
Com uso do MS Project
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Etapa 2: Execuo
15
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
C
(Coletando
dados)
D Liderana
CHECK DO
Delegao
Competncia
Atitude Habilidade Ser
Educao Habilidade de Saber
Treinamento Habilidade Saber Fazer
Vdeo
A DEFINIR
OBJETIVOS,
P
TREINAMENTO
METAS E
ACT ESTRATGIAS PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
TNCIAS: EDUCAR E
TREINAR
Treinamento: o desenvolvimento das
EXECUTADA
D habilidades para exercer determinada tarefa

EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
DO
(saber fazer), ou seja, as habilidades

psicomotoras.
Exemplo ilustrativo
Um instrutor
desenvolve a habilidade
de um aluno de dirigir um
carro e este processo
conseguido com vrias
repeties at o aluno
consiga desempenhar esta
tarefa eficazmente e
eficientemente.
16
Modelo de Ficha de Controle de Frequncia de Treinamento
Modelo de Ficha de Avaliao da Eficcia de Treinamento

Sistema de Gesto da Qualidade
Ficha de Avaliao da Eficcia do Treinamento
Nome do Evento: Perodo de Realizao:

Local do Evento: Carga Horria:
Objetivos do Treinamento
Aqui so descritos de forma clara o que pretende alcanar com o treinamento.
Verificao da Eficcia do Treinamento

Aqui descrito o parecer do supervisor com relao a eficcia do treinamento, ou seja, se os mesmos atingiram os objetivos. Mostrar
atravs de dados (grfico) e fatos (fotos).
( ) Completamente ( ) Parcialmente ( ) No Atingiram os objetivos
Assinatura do responsvel: Data:
Ao Corretiva sobre o treinamento
Aqui so descritas as aes corretivas para sanar os problemas da ineficcia do treinamento. Descrever tambm as causas da ineficcia
do Treinamento.
Assinatura do Responsvel: Data:
Verificao da Eficcia das Aes Corretivas sobre o Treinamento
Aqui so descritas os resultados das aes corretivas sobre o treinamento.
( ) Completamente ( ) Parcialmente ( ) No Atingiram os objetivos

Assinatura do Responsvel: Data:
17
O QUE? QUEM? COMO?
Reforando a integrao do colaborador
com a empresa apresentandoo aos
RECEBER O colegas de trabalho e mostrando a rea,
COLABORADOR locais de uso coletivo e individual.
Mostrando o posto de trabalho, bem como
os trabalhos executados no mesmo e
reforar a sua importncia para o setor e
produto.
Supervisor e -Preenchendo a Mod. 0127 Roteiro para
/ou aplicao e avaliao do TLT, com o
Facilitador de nome do colaborador e atividade a ser
APRESENTAR A
TLT e/ou treinada.
ATIVIDADE
colaborador
designado -Apresentando o equipamento que ele ir
pelo operar as atividades que ir exercer os
supervisor equipamentos de segurana necessrios e
2 os cuidados bsicos.
-Demonstrando o trabalho, os detalhes da

DEMONSTRAR operao, como executar cada etapa,
ATIVIDADE mostrando documentos associados;
-Esclarecendo dvidas, pedindo que o
colaborador execute as tarefas;
-Corrigindo desvios.
Executando a atividade demonstrada,
EXECUTAR A ATIVIDADE observando a sequencia e repetindo
Colaborador
algumas vezes.
em
O supervisor imediato deve verificar a
treinamento
execuo, fazendo as correes
necessrias.
REGISTRAR TREINAMENTO Supervisor

Aps verificar que o colaborador foi
e/ou
devidamente treinado, registrar no Mod.
Facilitador do
0127 - Roteiro para aplicao e avaliao
TLT
do TLT no campo treinado.
Avaliando, aps 90 dias, o desempenho
AVALIAR TREINAMENTO das atividades do colaborador;
Verificando se o mesmo executou a
atividade em conformidade com o
treinamento apresentado e registrar no
Mod. 0127, no campo avaliao,
coletando a assinatura do colaborador e
Supervisor / enviando o documento ao RH.
O NO Facilitador
TLT Verificando se os desvios detectados na
COLABORADOR
execuo do procedimento exigem
EST APTO?
retreinamento ou se o colaborador deve
ser treinado em outro procedimento.
2 O colaborador dever ser reavaliado aps
SIM 01 (um) ms. Caso no se adapte a seo
pretendida, transferir ou desligar o
colaborador.
ARQUIVAR REGISTROS
Conforme TSQ 38 Controle de documentos e registros
RH
18
Efeito Escovado O efeito escovado um tipo de textura que confere s
paredes um delicado aspecto riscado, quando feito com uma escova
Manual de Treinamento plstica em movimentos de X, proporcionando ao ambiente um toque
especial.
Passo 1
Aplicar duas ou trs demos de tinta acrlica
Viniltex ou Esmaltex sinttico brilhante ou
acetinado (madeira e metais) na cor
escolhida.
Passo 2
Deixar secar completamente.
Passo 3
Aps a secagem, aplicar gel envelhecedor
Viniltex com rolo de espuma (caso seja
Esmaltex, aplicar com rolo de l) com faixas
de 30 a 40 cm de largura, no mximo.
Exemplo ilustrativo
Manual de Treinamento
Passo 4
Logo em seguida, com o gel
envelhecedor Viniltex ainda mido, com
uma escova de cerdas plsticas,
escovar a parede em movimentos em
forma de X, mas de maneira irregular.
Passo 5
Limpe sempre a escova com um pano
umedecido em gua para retirar o
excesso do gel envelhecedor Viniltex.
Exemplo ilustrativo
19
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
(Coletando
EDUCAO
C
CHECK
dados)
D DO
Educao: so valores e atitudes, ou seja,

capacidade de deciso, de criatividade e de
criticidade; julgamento a partir de
referenciais ticos, estticos e polticos.
Exemplo Ilustrativo:
Ilustrativo: para o caso do
instrutor e aluno em uma auto-escola,
educao difundir valores de respeito e
obedincia as regras de trnsito (respeito
sinalizao, respeito ao pedestre, etc.)
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
VERIFICAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
TREINAR
COMPETNCIA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
As competncias so a capacidade de articular,

mobilizar e colocar em ao valores, conhecimentos e
habilidades necessrios para o desempenho eficiente
e eficaz das atividades requeridas pela natureza do
trabalho. Importante ressaltar que as competncias
envolvem trs componentes: os conhecimentos, as
habilidades e os valores e atitudes. Em outras
palavras, podemos dizer que as competncias
englobam o saber (as informaes, ou seja, os
contedos envolvidos); o saber fazer e o saber ser
ser..
20
Competncia, Habilidades, Experincias, Conhecimentos,
Responsabilidades e Autoridades. Exemplo: Inspetor de manuteno
Competncia: Atuar em manuteno mecnica como inspetor de equipamentos.
Competncia:
Habilidades::
Habilidades
Utilizao e interpretao de dispositivos de medio e monitoramento;
Identificao e soluo de problemas de manuteno de equipamentos (vibrao, rudo,
desalinhamento, desgastes, aquecimento, vazamento, etc.).
Experincias e Conhecimentos:
Conhecimentos:
Experincia mnima de trs anos em manuteno mecnica como inspetor de
equipamentos;
Ter nvel mdio tcnico em Mecnica ou curso profissionalizante em Mecnica Geral;
Experincia em manuteno de equipamentos montagem e desmontagem;
Conhecimento em manuteno preditiva, preventiva e corretiva;
Noes de lubrificao, check-list inspeo convencional.
Responsabilidades::
Responsabilidades
Seguir rota e procedimentos de inspeo de manuteno determinados pelo PPCM;
Comunicar problemas ao gerente de manuteno ou programador de manuteno;
Utilizar EPIs solicitados RH e CIPA;
Cumprir horrios estipulados RH e Gerente de Manuteno;
Registrar resultados da inspeo em formulrio determinado.
Autoridade::
Autoridade
Paralisar processo em caso de possveis riscos ao colaborador/produto/equipamento;
Efetuar interveno provisria para disponibilizar equipamento para a produo.
Competncia, Habilidades, Responsabilidades e Autoridades

Exemplo ilustrativo: Operao Tornear peas
Competncia: Tornear peas de acordo com as especificaes de projeto
Competncia:
Habilidades::
Habilidades
tornearia - experincia de dois anos;
leitura e interpretao de desenho tcnico;
identificao e seleo para usinagem;
escolha de ferramental;
identificao e soluo de problemas de tornearia;
utilizao e interpretao de dispositivos de medio e monitoramento (paqumetro e
micrmetro)
Responsabilidades::
Responsabilidades
Produzir na quantidade solicitada pelo PCP
Produzir na qualidade especificada pelo projeto Gesto de Projeto e de Qualidade
Utilizar EPIs solicitados RH e CIPA
Cumprir horrios estipulados RH e Produo
No provocar desperdcios (refugos, retrabalhos, horas extras, etc.) - Financeiro
Conservar as mquinas e instrumentos utilizados em bom estado - Manuteno
Registrar resultados de medio no produto e/ou processo
Autoridade::
Autoridade
Paralisar processo em caso de possveis danos ao produto ou processo;
Separar peas no-conformes
21
Poder e Fontes de Poder
O que Poder? a capacidade de exercer influncia. Ter

poder ser capaz de mudar o comportamento ou as atitudes de
outras pessoas. (Uma pessoa bem quista no grupo tem poder de
influncia maior)
Condies nas quais uma pessoa aceitar a autoridade mais alta:

(a) ela possa entender - e entenda a comunicao;
(b) no momento da deciso, ela acredite que a deciso no
incompatvel com a finalidade da organizao;
(c) no momento da deciso, ela ache que a deciso compatvel
com seu interesse pessoal como um todo; e
(d) ela puder cumpri-la mentalmente e fisicamente.
CHESTER, I. Barnard. The Function of the Executive. Cambridge, Mass : Harvard University Press. 1968. p. 165-166.
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Poder de
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
C
CHECK
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
dados)
D DO
Recompensa
Baseia-se no fato de uma pessoa (quem

influncia) ter capacidade de recompensar
outra (quem influenciada) pela execuo
das ordens ou pelo atendimento de outros
requisitos.. Exemplo Ilustrativo:
Ilustrativo: participao
nos lucros.
22
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Poder
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
C
CHECK
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
dados)
D DO
Coercitivo
Baseia-se na capacidade de quem influencia

de punir quem influenciado por no
cumprir as exigncias. Exemplo Ilustrativo:
Ilustrativo:
A punio pode ir desde a perda de um
pequeno privilgio at a perda do emprego.
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Poder Legtimo
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Existe quando um colaborador ou uma pessoa

influenciada reconhece que tem o direito ou
capacidade legal de exercer influncia dentro de
certos limites. Estes limites so determinados pela
funo e/ou cargo (sua posio na estrutura
organizacional). Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: um guarda
de uma fbrica pode ter autoridade de baixo para
cima para pedir at ao presidente da empresa seu
carto de identificao para poder entrar na
empresa.
23
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Poder
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
C
CHECK
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
dados)
D DO
Especializao
Baseia-se na percepo ou na crena de quem

influencia tem alguma especializao
importante ou algum conhecimento especial
que a pessoa influenciada no tem.
Ilustrativo: quando cumprimos as
ordens de um tcnico em determinado
assunto, estamos reconhecendo o poder de
sua especializao.
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
Poder da
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
C
CHECK
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
dados)
D DO
Referncia
Baseia-se na vontade de quem e influenciado

de se identificar com quem influencia ou de
imit-lo. Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: os
administradores populares e conscienciosos
tero poder de referncia se os subordinados
estiverem motivados a seguir seus hbitos de
trabalho. Pode estar nas mos de uma
pessoa ou de um grupo.
24
Poder x Autoridade, segundo Hunter (2004)
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade,

Poder:
por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse
no o fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa

Autoridade:
vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal
Uma maneira de diferenciar poder de autoridade lembrar que o

poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. A autoridade
diz respeito a que voc como pessoa, a seu carter e influncia
que estabelece sobre as pessoas.
Hunter (2004) ressalta que h vezes em que se deve exercer
o poder, como por exemplo colocar limites e regras, mas o lder
deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer ao poder.
Vdeo
Grupo x Equipe
A palavra Grupo refere-se a um aglomerado de pessoas
com um objetivo comum, mas que no interagem entre si;
enquanto Equipe refere-se a um aglomerado de pessoas com
objetivo comum e que interagem entre si.
Diferena entre Grupo e Equipe

Grupo Equipe
Liderana claramente individualizada Liderana compartilhada entre os membros
Responsabilidade individual Responsabilidade individual e compartilhada
Propsito semelhante misso Propsito especfico auto-assumido pela equipe
institucional
Resultados do trabalho individual Resultados do trabalho coletivo
nfase na eficincia das reunies nfase no estimulo discusso aberta e s
reunies efetivas de resoluo de problemas
Eficcia medida indiretamente, Desempenho medido diretamente, por meio da
atravs de sua influncia sobre outros avaliao de resultado coletivo
Discusso, deciso e delegao Discusso, deciso e execuo do trabalho em
conjunto
25
Envolvimento e comprometimento
Envolvimento: participar de determinado
Envolvimento:
objetivo sem no entanto assumir grandes
responsabilidades. Se algo der errado a
responsabilidade sobra para a outra pessoa.
Comprometimento::
Comprometimento envolver-se e ter
responsabilidade com os resultados. Se algo der errado a
responsabilidade tambm sua, por isto voc busca
fazer algo a mais para no dar errado.
Lembre-se da seguinte situao: em um prato de
ovos com bacon, ns temos a galinha envolvida, mas
porco que realmente esta comprometido.
Ovos com Bacon (5,35mim.) Passar a fita: o problema no meu (8mim.)
Delegao
Delegar significa colocar o poder de deciso o mais

prximo possvel de onde ocorre a ao... (SEBRAE, 1994)
definido como dar poder e autoridade a uma
pessoa para atuar como representante de outra. Durante o
processo, os membros da equipe recebem uma tarefa ou
encargo. Recebem autoridade para realizar a tarefa e
assumem a responsabilidade para a sua concluso
(NELSON, 1991)
Delegao pode ser definida como atribuio, a
outra pessoa, de autoridade formal e de responsabilidade
pela execuo de atividades especificas
26
Regras para Delegao
(a) No delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo;
(b) Divida algumas deciso com os colaboradores;
(c) Conhea bem os colaboradores;
(d) Caso delegue tarefas que no constem da rotina de trabalho do colaborador, explique a ele muito bem o
porque;
(e) Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os colaboradores;
(f) Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas tome cuidado
para no super supervisionar;
(g) Delegue somente o que tiver segurana de que o colaborador capaz de realizar;
(h) Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um;
(i) Delegue de maneira que o colaborador receba instrues somente de uma pessoa e prestes constas somente
a ela;
(j) Defenda seu colaborador quando a autoridade que voc atribuiu a ele for questionada;
(k) Deixe bem claras as questes sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as decises at o
menor nvel hierrquico possvel;
(l) Delegue com conscincia. No superestime nem subestime os colaboradores;
(m) Delegue somente tarefas que os colaboradores possam realizar at o fim. Garanta o tempo necessrio para
a realizao;
(n) Na hora de delegar, insista na comunicao clara e precisa;
(o) Valorize o bom desempenho dos colaboradores;
(p) Incentive os colaboradores a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarec-las;
(q) Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossveis desmotivam;
(r) Explique a importncia da delegao e a importncia das tarefas delegadas;
(s) Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse
pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente;
(t) Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou
privada, triviais ou mesquinhas.
(SEBRAE, 1994)
Diviso de responsabilidades
Tomada de
Presidente Deciso
Gerentes Atividades
Administrativas
Supervisores
Atividades
Operadores
Operacionais
Tempo dedicado
27
Teorias Motivacionais
Viso tradicional da direo e controle Integrao do indivduo e das metas

da empresa
Teoria X Teoria Y
1. O ser humano tem um desgosto 1. O consumo de esforo fsico e mental
Teoria X e Teoria Y
inerente pelo trabalho e o evitar se no trabalho to natural quanto na

puder diverso ou no descanso
2. Tendo em vista esta caracterstica 2. Controle externo e ameaa de
humana de desgosto pelo trabalho, a punio no so os nicos meios de
maior parte das pessoas deve ser conjugar esforos em direo aos
coagida, controlada, direcionada e objetivos da empresa. O homem
ameaada de punio de tal forma a exercer autodireo e autocontrole a
faz-la se esforar em direo a servio de objetivos com os quais
realizao dos objetivos est comprometido
organizacionais 3. O comprometimento com os objetivos
3. O ser humano prefere ser dirigido, funo das recompensas
deseja evitar responsabilidade, tem associadas com o seu atingimento
relativamente pouca ambio, deseja (satisfao do ego e auto-realizao)
segurana acima de tudo. 4. O ser humano aprende, sob
condies apropriadas, no somente
a aceitar mas a procurar
responsabilidade
5. A capacidade de exercitar um grau
relativamente alto de imaginao,
raciocnio e criatividade na soluo de
problemas da organizao
amplamente distribuda entre a
populao
6. Sob as condies da vida industrial
moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano mdio so
somente parcialmente utilizada
28
Teoria de Herzberg
Herzberg formulou uma abordagem de dois
fatores: da motivao no trabalho e da manuteno
do trabalho. A primeira (motivao) atribuda a
fatores relacionados com o contedo do trabalho;
enquanto a segunda (manuteno) atribuda a
fatores relacionados com o contexto do trabalho.
Exemplos
Fatores motivacionais (o contedo do trabalho):
realizao, reconhecimento, responsabilidade,
progresso e desenvolvimento.
Fatores de manuteno ou de higiene (o contexto do
trabalho): o prprio trabalho, poltica/administrao
da empresa, condies do trabalho, relaes no
trabalho, status, salrio e segurana.
Vdeo
Hierarquia de Maslow
Nvel Necessidade Caractersticas O que a empresa pode fazer
1 Fisiolgicas A pessoa no contribui para o Pagar um salrio compatvel
trabalho. e decente.
2 Segurana O medo de se machucar fsica Criar condies mais seguras
e emocionalmente faz com e higinicas de trabalho.
que diminua o compromisso. Eliminar focos de conflitos.
3 Social O sentimento de pertencer a Fazer um trabalho de criar
um grupo fundamental na equipes s de pessoas
criao do compromisso. compatveis umas com as
outras.
4 Estima As pessoas querem ser vistas Desenvolver programas de
como competentes e capazes. Qualidade de Vida que
vissem o reconhecimento.
5 Autodesenvol O nvel mais elevado e sutil Manter uma atmosfera
vimento de carncia. o bero do positiva que favorea o
Idealismo. crescimento individual.
29
Liderana
Denomina-se Liderana a capacidade dos gestores influenciarem

seus colaboradores de modo a fazer com que os resultados aconteam. O
lder busca mobilizar, motivar, debater e transmitir as informaes aos
colaboradores; por meio do consenso e das orientaes (SEBRAE, 1994).
Para a IS0 9000 (2000), os lderes devem estabelecer a unidade
de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e
mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao.
Para Hunter (2004), Liderana a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. Habilidade simplesmente
uma capacidade adquirida, ou seja, pode ser aprendida e desenvolvida por
algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas.
Liderana do bfalo Passar o Vdeo: Bfalos

Durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderana
era somente planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona,
ou funcionava, na maioria das organizaes, muito semelhante a uma manada
de bfalos. A razo que os bfalos so seguidores absolutos fiis de um lder.
Eles fazem tudo que o lder quer que faam; vo para todos os lugares que o
lder quer. Nesse tipo de liderana, o lder quer que as pessoas faam
exatamente o que ele diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ao
contrria orientao do lder fatalmente castigada. Da se deduz que os
chamados lderes de bfalos acreditam de boa f que esto assegurando a
lealdade dos liderados, quando na realidade medo, temor. O lder de bfalos
ainda adora ser o centro do poder, na crena de que esse o seu verdadeiro
trabalho. Quando ele no est presente, os liderados no sabem o que fazer e
ficam zanzando espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados,
sem a presena do chefe; mas perdidos!
O interessante nessa histria que os primeiros colonizadores da
Amrica do Norte identificaram esse fenmeno e puderam dizimar inmeras
manadas de bfalos com enorme facilidade: bastava matar o lder da manada.
Sem o lder, os liderados no sabiam para onde ir, sendo massacrados sem
maiores problemas. Infelizmente, ainda ouvimos de alguns gerentes a seguinte
afirmativa: quando no estou presente, nada funciona nesta empresa.
30
Liderana dos Gansos
importante lembrar que, como lder, o importante no o que

acontece quando voc est presente, mas sim, quando est ausente. Em
contraste com a manada de bfalos, existe o estilo de liderana no Vo dos
Gansos. Os gansos voam em V, a liderana muda com frequncia, com
diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientao da equipe. Todos os
gansos so responsveis por si mesmos medida que se deslocam, mudando
de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na funo de lder.
Quando muda a tarefa, os gansos so responsveis pela mudana da estrutura do
grupo, de modo a poder se acomodar nova realidade, de forma semelhante ao
processo de aterrissagem desses pssaros, durante o qual abandonam a formao
em V para descer em ondas. Quem j observou um vo de gansosafirma que
possvel visualizar todos os gansos na liderana. Os lderes apreendem com
rapidez e encorajam os outros.
Passar o Vdeo: Lio das aves (2mim.)
Fonte: BELSACO & STAVER. O Vo do Bfalo. Extrado do apostila Coaching. Mentor

Tecnologia. 2002 (utilizado para formao de multiplicadores no Banco Bradesco)
A LIO DOS GANSOS

No outono, quando se v bandos de gansos voando rumo ao sul,
formando um grande "V" no cu, indaga-se o que a cincia j descobriu sobre o
porque de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas, move o
ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente detrs. Ao voar em forma
de "V", o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de fora de vo do que
uma ave voando sozinha.
Lio: Pessoas que tm a mesma direo e sentido de equipe podem atingir seus
objetivos de forma mais rpida e fcil, pois viajam beneficiando-se de impulso
mtuo.
Lio: Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforo e a

resistncia necessrios para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra
outra vez em formao para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave
que voa imediatamente sua frente.
Lio: Se tivssemos o mesmo sentido dos gansos, manter-nas-amos em

formao com os que lideram o caminho para onde tambm desejamos seguir.
31
Lio: Quando o ganso lder se cansa, ele muda de posio dentro da formao e
outro ganso assume a liderana. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difceis, e
isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam rumo ao sul.
Lio: Os gansos detrs gritam, encorajando os da frente para que mantenham a

velocidade. Que mensagem passamos quando gritamos detrs?
Lio: Finalmente, quando um ganso fica doente, ou ferido por um tiro e cai, dois
gansos saem da formao e o acompanham para ajud-lo e proteg-lo. Ficam com
ele at que consiga voar novamente, ou at que morra. S ento levantam vo
sozinhos ou em outra formao a fim de alcanar seu bando. Se tivssemos o
sentido dos gansos, tambm ficaramos um ao lado do outro.
Princpios de Liderana
importante tratar outros seres humanos exatamente como voc gostaria que
eles o tratassem;
Para liderar voc deve servir (atender as necessidades legtimas do liderado,
como por exemplo: remover os obstculos a realizao de um trabalho);
Ouvir uma das habilidades mais importantes que um lder pode escolher para
desenvolver;
Crie um ambiente de trabalho agradvel, pois os liderados passam a metade do
dia trabalhando e vivendo no ambiente que voc criou;
Lembre-se que quando duas ou mais pessoas se renem com um propsito, h
uma oportunidade de exercer a liderana;
Gerenciar no algo que se faa para os outros. Voc gerencia seu inventrio,
seu talo de cheques, seus recursos. Voc pode at gerenciar a si mesmo. Mas
voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e lidera pessoas;
Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as mesmas atinjam metas, sempre
haver duas dinmicas em jogo a tarefa e o relacionamento;
O lder tem ser confivel, sem confiana ser impossvel conservar um bom
relacionamento;
O lder deve constantemente estimular quebrar paradigmas, ou seja, romper
com padres psicolgicos a respeito de ns mesmos, do mundo em torno de ns,
de nossas organizaes e das outras pessoas. Fonte: Hunter (2004), O monge e executivo
32
Um lder deve ter autocontrole. Se o lder gritar ou perder o controle, podem
estar certos de que a equipe tambm perder o controle e tender a agir de forma
irresponsvel.
O lder tem o dever de fazer com que as pessoas se responsabilizem por suas
tarefas, apontando suas deficincias e sugerindo melhorias.
O lder deve disciplinar. Disciplinar significa ensinar ou treinar. O objetivo de
qualquer ao disciplinar deve ser corrigir ou mudar comportamento, treinar a
pessoa, e no punir a pessoa.
O lder deve dar ateno, apreciao e incentivo.
O lder deve ter empatia com os liderados. Tentar ver e sentir as coisas como se
fosse o liderado.
Elogie as pessoas quando for necessrio (deve ser sincero e especfico). Receber
elogio uma legtima necessidade humana, essencial nos relacionamentos
saudveis.
O lder deve ser humilde ( ser autntico, sem pretenso, orgulho ou
arrogncia). Humildade pensar menos a respeito de si mesmo;
O lder deve tratar as pessoas com respeito, pois elas so importantes;
Fonte: Hunter (2004), O monge e executivo
O lder deve buscar a abnegao (satisfazer as necessidades dos outros, mesmo
que isto sacrifique as prprias necessidades e vontades do lder).
O lder deve perdoar (desistir de ressentimento quando enganado). Lembre-se as
pessoas no so perfeitas e de uma maneira ou de outra agrediro voc. Devemos
ter um comportamento afirmativo com as pessoas, no um comportamento
passivo de capacho, ou agressivo, que viole os direitos dos outros.
Comportamento afirmativo consiste em ser aberto, honesto e direto com as
pessoas, mas sempre de maneira respeitosa.
O lder deve ser honesto (ser livre de engano). A honestidade implica esclarecer
as expectativas das pessoas, tornando-as responsveis, dispondo-se a transmitir
tanto as ms notcias quanto as boas, dando s pessoas um retorno, sendo firme,
previsvel e justo.;
O lder deve ter compromisso (ater-se s suas escolhas). O lder comprometido
dedica-se ao crescimento e aperfeioamento de seus liderados. Algumas vezes
estamos envolvidos, mas no estamos comprometidos. H uma grande diferena
entre os dois. A prxima vez que voc comer ovos com bacon lembrem-se disto:
a galinha estava envolvida, mas o porco estava comprometido.
33
Modelo de Liderana, segundo Hunter (2004)
A pirmide de cabea para baixo simboliza o modelo de liderana a servio
Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalhar
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados com sendo para o bem
comum.
Autoridade: a capacidade de levar as pessoas a realizarem a sua vontade de
bom grado, por causa de sua influncia pessoal (poder de referncia)
Servio e sacrifcio: so aes positivas que fazemos como as pessoas, por
exemplo: ouvir o que elas tem a dizer; respeitar opinies contrrias as suas;
expressar-se de modo respeitoso; ser humilde; etc. Estas aes envolvem sempre
um sacrifcio na mudana de nossos comportamentos.
Amor: comportamento e no sentimento;

lealdade; trabalhar em equipe; respeitar
a dignidade e a individualidade; comporta-
se bem em relao as pessoas.
Vontade: Inteno + mtodo + ao
Liderana Situacional
Caractersticas::
Caractersticas
(a) Identifica o perfil de comportamento de cada colaborador ou
grupo destes
(b) Analisa em separado cada situao de trabalho e destinar
projetos/tarefas de acordo com o perfil de comportamento de
cada colaborador
(c) Conduz o controle/auditoria/orientao de acordo com a
importncia do projeto/tarefa e do perfil do colaborador
(d) Desenvolve todos os tipos de poder (recompensa, coercitivo,
legtimo, especializao e referncia) de acordo com o perfil do
colaborador
(e) Para o lder cada situao deve ser conduzida de modo
especfico a natureza da situao ou problema
34
Vdeo 1 Compartilhamento Colaborador
Colaborador:: Insegurana na
tomada de decises Lder:: Apoio na tomada de decises
Lder
Vdeo 2 Determinao Colaborador

Colaborador:: Insegurana em
atividades novas Lder
Lder:: Auxilia e supervisiona na execuo
das atividades
Vdeo 3 Persuaso- Colaborador

Colaborador:: Dificuldade, mas alta
motivao Lder
Lder:: Designa novas tarefas e trabalha em
estreita ligao com o colaborador
Passar a fita: Personalidades Diferentes (14min)
Histria: Personalidades Diferentes
Rob Williams dirige um pequeno departamento de marketing, responsvel por testar displays em pontos de
venda a varejo. um supervisor competente, que encara o trabalho com objetividade e seriedade. Demonstra
autoconfiana, dinamismo e entusiasmo. Seu nico problema est em supor que as pessoas que trabalham para ele
compreendem isto e encaram o trabalho da mesma maneira.
Isso fica dolorosamente claro quando Rob rene o grupo a fim de resolver um problema urgente: o display
padro ora em uso no est funcionando to bem quanto planejado. Com sua habitual maneira descontrada, Rob descreve
a situao e prope algumas possveis razes para a falta de sucesso do display. Talvez Bill, o representante de marketing,
no esteja se esforando o suficiente para fazer com que os varejistas lhe dem espao suficiente. Ou, quem sabe, o
prprio display precise ser modificado, tarefa que caberia a Cynthia, a projetista de marketing a varejo. Seria bom que
Harold, o analista de marketing, j tivesse acabado de fazer o sumrio do resto dos relatrios de campo. Mas Harold diz
que est ocupado em terminar outro projeto. Por isso, Rob pergunta a Margaret, a diligente mas sobrecarregada
secretria do departamento, se ela no pode terminar os relatrios. Com ar cansado, ela concorda. Rob exorta sua turma
a atacar o problema com gana e volta para sua sala, onde se pe a agir exatamente assim. Infelizmente, j que ele no
levou em conta o modo como seus empregados vem a si mesmos e as suas funes no departamento, eles no o imitam.
Cynthia e Bill comeam a brigar e param de falar um com o outro. Harold perde um tempo precioso no computador,
ocupado com coisas menos importantes. E o pior de tudo: Margaret se demite. Essa ltima m notcia dada pelo chefe
de Rob, o gerente geral, que tambm acumula as funes. Ele explica a Rob por que as coisas esto indo de mal a pior. O
chefe de Rob lhe mostra que, para conseguir esprito de equipe, comunicao e alto desempenho, ele precisa
compreender e respeitar as personalidades das pessoas a quem supervisiona.
Trata-se, na verdade, de uma questo de sensibilidade e percepo. Cada um de ns faz uma imagem de si
prprio. Essa imagem se desenvolve na juventude e, medida que envelhecemos, fazemos o possvel, de muitas formas,
para proteg-Ia e mant-Ia. assim que manifestamos nossa personalidade, seja no trabalho, seja no lazer. O
administrador hbil percebe essa dinmica e aprende a lidar com cada empregado de acordo com sua auto-imagem
preferida.
Eis como os empregados de Rob vem a si mesmos - e por que reagem dessa ou daquela maneira ao desafio
proposto por Rob. Cynthia uma pessoa criativa e sensvel, que se envolve emocionalmente no trabalho. Defende sua
auto-imagem com agressividade. Em conseqncia disso, ela se sente magoada e furiosa quando Rob d a entender, com
certa rudeza, que talvez o projeto que ela fez para o display seja falho. Isso leva a um conflito com Bill, a quem ela acusa
de no se esforar o suficiente para que o display tenha uma boa colocao nas lojas.
35
Bill, por outro lado, resiste a essa acusao. V a si mesmo como algum que procura agradar s pessoas,
e num tal grau que tende a tornar-se excessivamente complacente. Para proteger sua auto-imagem, evita os conflitos a
todo custo. raro tomar uma iniciativa ou defender um ponto, de vista seu.
Harold calmo e distante. Prefere trabalhar sozinho em seu computador, onde ningum pode incomod-
Io ou, mais importante, exigir que preste contas. Satisfaz-se com fazer o mnimo possvel e deixar que outras pessoas,
como Margaret, faam o trabalho atrasado.
Por fim, temos Margaret, a clssica p-de-boi. Como se sente terrivelmente inferiorizada, sofre de
ansiedade. Tenta esconder isso trabalhando mais do que qualquer pessoa - e procura fazer tudo com perfeio.
Simplesmente no sabe dizer no. Em resultado disso, vive sob permanente tenso.
Na verdade, sem querer, Rob refora o modelo no-produtivo de seu departamento. Ao deixar que Harold
d uma desculpa e despeje mais trabalho em cima de Margaret, ele est premiando o criador de problemas e castigando
quem resolve tudo no departamento. Por qu? Porque ele no enxerga sob a superfcie, no v o que realmente motiva
seus empregados.
Com a ajuda de seu chefe, vemos ento Rob lidar com essas pessoas de outro jeito com uma nova
percepo da personalidade de cada um. O chefe o leva a compreender que se ele deseja trabalho em equipe, tem de
aprender a administrar um grupo de indivduos. Dessa vez Rob trata Cynthia com luvas de pelica, dando-lhe
reconhecimento e elogiando sua capacidade criativa. Isso desarma sua atitude defensiva e ela passa a trabalhar para uma
soluo positiva com Bill, o representante de marketing. Rob supera a falta de iniciativa de Bill com uma postura mais
ativa - ouvindo, fazendo perguntas, forando Bill a propor sugestes e no apenas demonstrar complacncia. Alm disso,
Rob envolve-se mais no problema, ajudando Bill e Cynthia a comearem a trabalhar - juntos. No permite que Harold fuja
responsabilidade de terminar os sumrios dos relatrios de campo. Tem uma entrevista com Harold - a ss - e corrige sua
conduta.
Isso tira mais um peso das costas sobrecarregadas de Margaret. Alm disso, Rob a exime de tarefas menos
importantes e comea a proteg-Ia de outros gerentes, acostumados a tirar proveito de seu comportamento acomodatcio.
Margaret compreende isso e termina ficando no departamento. No final percebe-se que, tal como Rob, de que a chave
para a produtividade em equipe consiste em tratar cada membro do grupo como um indivduo. Os gestores no precisam
ser psiclogos. No entanto, para obter um alto desempenho por parte de seus empregados, tm realmente de prestar
ateno s suas personalidades - compreender como eles vem a si mesmos - e motiv-Ios de acordo com essas auto-
imagens.
Enfoque Sistmico
Viso Holstica
Em uma orquestra: um toca violino; outro, obo; alguns

flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser msica, cuja
(harmonia e ritmo) da alada do maestro, que segue a
partitura, mas no sem dar obra um toque pessoal
uma viso Holstica
36
Enfoque Sistmico
De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direo deve
conduzir uma gesto com abordagem sistmica de modo a:
identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados
como um sistema de tal forma a contribuir com a eficcia
(qualidade) e eficincia (produtividade) da organizao no
sentido desta atingir os seus objetivos.
Segundo Silveira (2000), o Enfoque Sistmico pode ser

definido como aquele que procura entender as interaes que
existem entre os vrios elementos de um sistema. O enfoque
sistmico pode ser comparado ao sistema do corpo humano,
no qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes.
Lidando com conflitos

Mecanismos de Defesa
HOMES, David S. Psicologia dos Transtornos Mentais. 2 ed. Porto Alegre: Artes Mdicas. 1997. p. 39.
37
Conflitos e Mecanismos de Defesa
Quando somos maus sucedidos na resoluo

de um conflito por meio de aes construtivas
normais, tornarmos ansiosos e/ou frustrados. A
ansiedade considerada tanto um sintoma de
conflito como um sinal para usar um mecanismo
de defesa. Os mecanismos de defesa so manobras
psicolgicas pelas quais distorcemos a realidade de
modo que nos ajudaro a evitar conflitos e a
reduzir a ansiedade.
Tipos de Mecanismos de Defesa

Represso
Supresso
Negao
Projeo
Deslocamento
Regresso
Identificao
Racionalizao
Compensao
Intelectualizao
Formao Reativa
38
Represso
Um modo de lidar com conflitos ou pensamentos provocadores de
ansiedade for-los para fora da percepo consciente. Este processo
chamado de represso. O material reprimido no perdido como o material
esquecido; ele fica armazenado no inconsciente de onde pode continuar a
influenciar o nosso comportamento sem percebermos. A represso pode ser a
defesa mais importante porque se pensa que por intermdio da represso
que o material entra no inconsciente e que o inconsciente desempenha um
papel crucial para explicar o comportamento.
Ilustrativo: Joo teve um conflito com seu chefe a alguns anos, por
discordar com as coisas estavam sendo conduzidas e no conseguiram chegar
a um consenso. Atualmente, Joo se relaciona muito bem com seu chefe. No
entanto, quando seu chefe propem tarefas desafiadoras, Joo no consegue
e/ou se sente inseguro para execut-las. Isto tem dificultado o crescimento
profissional de Joo. Joo e seu chefe no consegue entender porque ele est
tendo este comportamento, pois no passado era uma pessoa que buscava
desafios. Fora da empresa Joo busca desafios e altamente pr-ativo.
MARIE
Por Maria Aparecida Fontana
Marie, uma cliente que vem ao consultrio para tratar de uma antiga dor na perna. Junto com esta dor, um medo muito grande de
que por qualquer motivo viesse a depender da famlia. Tinha sempre a impresso de que algo iria acontecer com ela, uma doena ou
um problema financeiro qualquer, e da ela ficaria dependente da famlia, e isto lhe causava muito medo e angstia.
Marie, uma mulher de quarenta e dois anos nesta vida, era casada, tinha dois filhos, profissional liberal de certo sucesso. No havia,
aparentemente, nada que justificasse os medos e as angstias de Marie.
Iniciado o processo de terapia, numa das vivncias vistas, Marie vai para uma vida onde entende todos os motivos de suas queixas
atuais e ainda muito mais. Consegue entender a raiva que tinha da famlia, isto , de alguns membros de sua atual famlia. Entende
tambm que era necessrio perdoar, no porque simplesmente isto bonito ou certo, mas porque em outras vivncias se v fazendo
coisas que a levam a entender o erro no ser humano.
Marie, numa vida passada, era uma garota que tinha uma certa deficincia mental, pequena, mas o suficiente para que no pudesse
sobreviver pelo prprio trabalho. Filha de camponeses, estes, empregados de um castelo. Cresce a, nos campos floridos, criana
sempre contente, muito amada pelos pais. Estes pais vm a falecer e Marie passa a ser cuidada pelos patres. Haviam os
verdadeiros filhos dos casteles, que tratavam Marie como empregada e servial, e pela sua deficincia, era sempre ironizada por
todos eles. Ela tinha tambm um leve defeito fsico numa das pernas. Andava com certa dificuldade, no podia correr tanto quanto
s outras crianas. Nas brincadeiras pelos jardins do castelo era sempre a ltima. A castel decide incluir Marie em seu testamento.
Beneficiando-a com uma pequena parte de bens, apenas para que pudesse ter algo para sobreviver, j que no era capaz de prover
seu prprio sustento. Os verdadeiros herdeiros preocupados em ter que dividir, resolvem acabar com Marie. Ela ento, j mais velha
e muito gorda, por causa da prpria deficincia, vivia numa cadeira de rodas de madeira, numa casa tambm de madeira, que havia
sido ocupada anteriormente pelos pais, quando ainda vivos. Os herdeiros resolvem colocar fogo nesta casa. E Marie morre ali, sem
poder se defender, queimada viva.
Aps a morte, seu esprito se v muito revoltado, com muita raiva. Se sentindo injustiado, fica por ali durante muito tempo,
atormentando aqueles que a haviam matado.
Aps a regresso, a cliente diz ao terapeuta que tem pavor de engordar. Sente-se inferior aos irmos de hoje, embora no seja, e isto
lhe causa grande raiva. Est sempre pronta a fazer tudo que eles pedem e at hoje no entendia porque agia assim. Grandes
discusses com o marido por causa disto, bastava a famlia chamar e ela prontamente largava os seus para atender os familiares.
Marie agora entende muita coisa. Mais tranqila, decide que atender as necessidades dos familiares, quando puder. No mais se
sente na obrigao de fazer qualquer coisa por eles, isto acaba com a raiva que ela entendeu pertencia quele personagem e quele
tempo, muito distante e muito diferente do de hoje. Marie hoje consegue ver estes familiares tambm como pessoas que esto
lutando com seu passado. No s perdoa, mas tambm pede perdo por outros erros cometidos.
Ah! A dor na perna, ficou tambm no passado junto com todas as outras dores. Marie entende agora qual a proposta da Terapia de
Vida Passada.
Sem raiva, sem dores!
39
Supresso
Um outro modo de lidar com materiais provocadores de

ansiedade evitar intencionalmente pensar sobre eles. Isto
chamado de supresso. O mtodo mais comum de suprimir
material pensar sobre algo mais.
Exemplo ilustrativo:
ilustrativo: voc pode assistir televiso para distrair-se e
deixar de pensar sobre um exame no qual no se saiu bem.
Negao
A negao envolve a reinterpretao do material

provocador de ansiedade para torn-lo menos ameaador. A
pessoa no admite estar com problemas.
Exemplo ilustrativo:
ilustrativo: uma pessoa dependente qumica se nega a
fazer um tratamento, pois ela acha que no dependente.
40
Projeo
Projeo o processo por meio do qual voc atribui suas prprias
caractersticas de personalidade a outras pessoas e no percebe ou nega que
estas caractersticas fazem parte de sua personalidade.
Ilustrativo se voc est com medo, poderia ver as outras pessoas como
amedrontadas. Este fato alivia seu sentimento de medo ou insegurana.
A projeo pode servir como um mecanismo de defesa se tem um

trao de personalidade inaceitvel e ele projetado em outra pessoa.
Ilustrativo: se voc hostil e v um amigo respeitado sendo hostil,
poder concluir que ser hostil, afinal, no algo to ruim.
Deslocamento
Deslocamento de objeto ocorre quando voc expressa um sentimento
em direo a um indivduo, que deveria ser expresso em direo a outro algum.
Ilustrativo: Um homem pode estar com raiva do seu chefe, mas
expressar sua raiva contra a esposa. Ele faz isto porque menos provocador de
ansiedade ser agressivo em direo esposa do que ao chefe.
Deslocamento de impulso ocorre quando voc tem um sentimento

(impulso) que no pode ser expresso, ento a energia daquele sentimento
transferida para um outro sentimento que pode ser expresso.
Ilustrativo: Um funcionrio saiu estressado do trabalho e vai jogar
bola. Naquele dia ele jogou bola como nunca, ao trmino da partida ele se sentiu
aliviado da carga de trabalho na empresa.
41
Regresso
Quando defrontado com conflito, estresse e,
particularmente, com frustrao, voc pode usar a regresso
para voltar a um estgio anterior da vida no qual voc era mais
seguro e bem-sucedido.
Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: Letcia, gerente de qualidade, em situao de
alta cobrana na empresa corre para casa de sua me, onde se sente
segura/protegida, pedindo conselhos a ela. Atitude semelhante tinha
quando era criana.
Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: Um funcionrio se esconde de medo ou chora
quando vai ser cobrado por seu chefe, ou seja, neste caso regride a
fase da infncia.
Identificao
Ao usar a identificao voc assume as caractersticas
pessoais de um outro indivduo e em certa extenso torna-se o
outro indivduo. Isto pode ajud-lo a satisfazer suas
necessidades vicariamente.
Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: Vestir-se como algum que admira ou
inveja uma forma de identificao.
Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: Alternativamente, quando se identifica
com algum de quem tem medo, voc poderia sentir como se
tivesse assumido um pouco do poder daquela pessoa e por meio
disso, reduzindo seu medo.
42
Racionalizao
A racionalizao envolve dar uma boa razo para algum

comportamento que no a razo real. Ao faz-lo, voc pode
disfarar motivaes reais, porm inaceitveis.
Exemplo Ilustrativo
Ilustrativo:: Rafael inseguro para apresentar em
pblico, por isto faltou ao trabalho hoje, dia da apresentao de
seu projeto. Telefonou para o trabalho alegando que estava
muito doente e no conseguiria ir trabalhar hoje. Pediu que
comunica-se ao seu chefe e que seu colega Luiz o substitui-se na
apresentao de seu projeto.
Intelectualizao
Para evitar emoes ameaadoras, voc poderia focalizar nos
detalhes objetivos, no emocionais, de uma situao de outro modo
emocional.
Ilustrativo: um indivduo terminalmente doente poderia focalizar sua
ateno nos aspectos tcnicos da doena, ao invs de no fato de que est
enfrentando a morte.
Ilustrativo: Diego esta triste por no ter conseguido uma promoo.
Ele estudou muito para o concurso de gerente de vendas, mas no conseguiu
passar nos testes internos da empresa. Sem que os colegas e familiares
questionem a respeito do ocorrido, Diego pem-se a falar da severidade dos testes
e do nmero limitado de vagas, sem no entanto expor seu lado sentimental.
Quando questionado com esta se sentindo, ele evasivo e volta a falar da
severidade dos testes.
43
Compensao
Se voc se sente ameaado em alguma rea, pode buscar
compensao com rduo trabalho extra para superar a
fraqueza real ou imaginada.
Ilustrativo: Vera gerente de Marketing e ela se sente
insegura e leva atividades para fazer em casa, praticamente todos os
dias. Vera busca antecipar todas as atividades fora do horrio de
trabalho e isto vem tomando um tempo significativo de horrio de
lazer.
Ilustrativo: Marcos gerente de produo de uma grande
empresa. Ele escuta diariamente reclamaes de seus colaboradores
com relao a salrios. Com no de sua autoridade a deciso sobre
reajustes salariais e ele programa horas extras para os colaboradores
para aumentar seus ganhos.
Formao Reativa
Diz-se que a formao reativa ocorre quando voc deseja algo ou

quer fazer algo, mas, devido a um conflito interno (valores e crenas),
transforma o desejo ou o comportamento no oposto.
Ilustrativo: Antnio alcolatra e j tem 10 anos que parou de
beber. Atualmente, ele presidente do AAA e confere vrias palestras contra
o uso do lcool em empresas, escolas, etc.
Ilustrativo: Luiz viciado em txicos e j tem 5 anos que no ingere
mais drogas. Atualmente, Luiz coordenador de aes ante droga em sua
empresa. Ele orienta e confere palestras ao colegas de trabalho.
44
Passar a fita: Janela de Johari (10mim.)
Passar a fita: Janela de Johari (2mim.)
Relaes Interpessoais
Janela de Johari
FRITZEN, Silvino J. Janela de Johari: exerccios vivenciais de dinmica de grupo,

relaes humanas e de sensibilidade. Petrpolis, Vozes, 1978
Objetivos da Janela de Johari
Ilustrar o processo de dar e receber feedback
Ilustrar muito dos nossos comportamentos
Oferecer alguma soluo para enfrentar

nossas dificuldades nas relaes interpessoais
Fazer com que nossa participao social seja

uma expenso realizadora para ns.
45
Receber e dar Feedback
A imagem que ns temos de ns mesmos e que

os outros tem ns so normalmente distintas
46
COMO VOC SE V?
A REA ABERTA
A rea ABERTA consiste de

Informaes mutuamente
Aberta Cega
conhecidas e compartilhadas por

ambas as pessoas que se
relacionam. Esta rea inclui tudo
aquilo que os outros enxergam Oculta Desconhecida
em ns e tudo aquilo que
enxergamos em ns mesmos. Se Aumento de confiana no grupo
por exemplo, algum nos v como
uma pessoa que trabalha muito e Menor a tendncia a interpretar
ns tambm ns vemos como ou projetar comportamentos
algum que trabalhe muito, esse No necessrio recorrer a
conhecimento compartilhado truques de comportamento
mutuamente ir compor a rea
aberta. No fica aberta o tempo todo
47
A REA ABERTA - Exemplo
Quando voc lidera uma equipe, voc sabe que elas

esperam muito de voc e elas sabem que voc sabe
disso. Quando se lidera a sempre muita coisa em jogo
(emprego, emoes, etc.) e as pessoas contam com
voc.
Fonte: Adaptao do livro: O monge e o executivo, 2004
A REA CEGA
A rea CEGA contm a

aquelas coisas que as outras
Aberta Cega
pessoas sabem sobre ns,
mas que ns mesmos
desconhecemos. As fontes de
Informaes sobre quem Oculta Desconhecida
somos se originam de outras
Fornece feedback, mas solicita
pessoas. O conceito que
pouco
algum tem de ns
modelado segundo o Se posiciona a respeito das
julgamento e "feedback" questes e problemas e
(retorno) que o nosso problemas do grupo
interlocutor recebe de outras
Mau ouvinte ou reagi ao
fontes.
feedback
O Matraca
48
A REA CEGA - Exemplo
Saber ouvir: quando interrompemos uma pessoa no

meio de uma frase, estamos enviando uma mensagem
negativa que ns no podemos perceber, mais ela
poder estar percebendo. (1) Se voc interrompeu
porque no estava prestando ateno ao que o outro
dizia, j que sua cabea estava ocupada com a
resposta; (2) Se voc se recusou a ouvi-lo, no est
valorizando a opinio dele; (3) Voc deve acreditar que
o que tem a dizer, muito mais importante do que o
que o outro tem a dizer.
Portanto, aprenda a ouvir!
Vdeo 1: Saber Ouvir
Vdeo 2: Saber Ouvir Fonte: Adaptao do livro: O monge e o executivo, 2004
A REA CEGA - Exemplo
Respeite horrios: quando chegamos fora do horrio

combinado, estamos enviando uma mensagem
negativa que ns no podemos perceber, mais ela
poder estar percebendo. (1) Se voc chega atrasado
pode estar dando a entender que seu tempo mais
importante do que o dela; (2) Se voc chega atrasado
pode estar dando a entender que ela pouco
importante, por que voc certamente seria pontual
com algum que voc achasse importante; (3) Voc
pode passar a impresso que desonesto, pois
pessoas honestas cumprem a palavra e seguem os
compromissos, inclusive do tempo. Portanto, respeite
horrios!
Fonte: Adaptao do livro: O monge e o executivo, 2004
49
Aberta Cega
A REA OCULTA
A rea oculta se compe

daquilo que sabemos acerca
Desconhe
de ns mesmos, mas que
preferimos ocultar ou
Oculta cida
esconder dos demais. Os
outros vem uma pessoa
falsa ou propositadamente
evasiva. A maioria das pes- Questiona o grupo, sem contu-
soas passam anos desenvol- do dar-lhe informao
vendo uma " fachada" que Partilha solicitando informa-
possa ser apresentada aos es
demais e que oculta coisas Quer saber a posio dos outros
tais como nossa insegurana, antes de se posicionar (Ex. O que
nosso acanhamento, nossa voc pensa a respeito disto?)
falta de confiana. O Entrevistador
A REA DESCONHECIDA Aberta Cega
A rea DESCONHE-
CIDA, inclui aquelas coisas
que so desconhecidas tanto
Oculta
Desconhe
por ns como pelos demais.
Esta parte no descoberta ou cida
inexplorada do relacionamen-
to compreende os aspectos
No sabe muita coisa sobre si
dormentes. Assim, uma das
prprio e tambm o grupo no o
pessoas do relacionamento
conhece muito
pode descobrir algo de novo
sobre a outra pessoa, esta Participante mudo ou
informao pode penetrar na observador do grupo
rea cega ou na rea oculta,
Responda Eu aprendo mais
ou pode ser compartilhada
ouvindo
pelos dois e tornar-se parte
da rea aberta. O Tartaruga
50
ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Lembre-se: Suas respostas devem refletir suas atitudes e comportamentos em vez de como
voc gostaria de ser. Seja franco, o beneficiado ser voc.
Tempo: 15 minutos.
1 A Deixo que outros assumam a soluo das discordncia.

B Tento enfatizar os pontos que concordamos, em situaes de discordncia.
2 A Tento uma soluo conciliadora
B Busco lidar com todos os interesses. Tanto os meus como os dos que
discordam de mim.
3 A Usualmente sou firme na consecuo dos meus objetivos.
B Prefiro respeitar o sentimento dos outros e preservar o relacionamento.
4 A Tento uma soluo conciliadora.
B Sacrifico meus desejos em beneficio dos interesses da outra pessoa.
5 A Procura a ajuda do(s) outro(s) na busca de uma soluo.
B Tento o que necessrio for para evitar tenses desnecessrias.
6 A Evito situaes desagradveis para mim.
B Tento conquistar meus interesses.
7 A Tento postergar o problema at que tenha tempo para refletir.

B Desisto de alguns interesses em troca de outros.
8 A Usualmente insisto no alcance de meus objetivos.
B Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questes.
9 A Sinto que normalmente no vale a pena importar com diferenas.
B Esforo-me para conseguir meus objetivos.
10 A Sou firme na perseguio de minhas metas
B Tento uma soluo conciliadora.
11 A Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questes.
B Procuro respeitar o sentimento dos outros e preservar o relacionamento
12 A Evito assumir posies que criem controvrsias.
B Deixarei que a outra pessoa consiga alguns de seus interesses se ele/ ela permitir-me
obter alguns dos meus.
13 A Normalmente proponho rachar as diferenas.
B Pressiono para ter meus pontos de vista aceitos.
14 A Comunico minhas idias outra parte e solicito as dela.
B Tento mostrar outra pessoa a lgica e os benefcios de minha intenes.
15 A Procuro respeitar o sentimento do(s) outro(s) e preservar o(s) nosso(s)
relacionamento(s).
B Fao o que for necessrio para evitar tenses.
16 A Tento no ferir os sentimentos dos outros.
B Procuro convencer a outra pessoa dos mritos de meus interesses.
17 A Usualmente sou firme na perseguio de minhas metas.
B Fao o que for necessrio para evitar tenses.
18 A Permito que outros mantenham seus pontos de vista, se isso motiva-os.
B Permitirei que outras pessoas conquistem seus interesses se elas permitirem que
obtenha alguns dos meus.
51
19 A Procuro rapidamente levantar todos os interesses e questes.
B Tento postergar o problema at que tenha tempo para refletir.
20 A Procuro rapidamente resolver as diferenas.
B Busco uma composio justa de ganhos e perdas para ambos.
21 A Procuro considerar os desejos da outra pessoa.
B Tenho inclinao pala ir direto discusso do problema.
22 A Proponho algo intermedirio entre os meus interesses e o dele/dela.
B Declaro meus interesses.
23 A Tenho a propenso para atentar satisfao de todos os interesses.
B Deixo que outros assumam. a soluo das discordncia.
24 A Procuro atender os interesses da outra pessoa quando eles parecem muito importantes
para ele/ ela.
B Procuro convencer a outra pessoa a uma conciliao.
25 A Tento mostrar a outra pessoa a lgica e os benefcios de minhas intenes.
B Procuro considerar os desejos da outra pessoa.
26 A Proponho uma soluo que atenda parcialmente os interesses
B Inclino-me satisfao dos interesses de todos.
27 A Evito posies que criam controvrsias.
B Deixo que as outras pessoas mantenham. seus pontos de vista se isso as motiva.
28 A Usualmente persigo meus objetivos.
B Usualmente solicito a ajuda de outros para elaborar uma soluo.
29 A Proponho um meio termo para o problema.
B Sinto que nem sempre vale a pena discutir as diferenas
30 A Tento no magoar os sentimentos alheios.
B Sempre compartilho o problema visando obter soluo integrada
Folha de respostas
Faa um crculo em torno da alternativa que mais se aproxima de suas atitudes e comportamentos
de lidar com situaes que envolvem conflitos de interesses. Escolha uma em cada par de afirmaes.
1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
52
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
Coloque a soma dos crculos feitos em cada coluna nos espaos abaixo :
Seus pontos no gerenciamento de conflitos
Competio Integrao Conciliao Evaso Acomodao

100% 12 12 12 12
11 11
11 12 11 10 10
Alto 10 11 10 9 9
25% 90% 8
9 10 7
8 9 8
80%
9 6
70% 7 8
7
60% 6 5
8 6
50% 7
Mdio 7
50% 40% 5
4
6
30% 4 5
5
6
53
3
20% 3 4
5
4
10% 3
Baixo 4
25% 3 3
2 2 2 2
1 1 1 1 1
0% 0 0 0 0 0
Situaes que podem explicar pontuao elevadas e baixas no inventrio de tratamento de conflito
Estilo Uso intensivo Pouco uso

Competio 1. Convivncia com pessoas que esto 1. Pressentimento de impotncia em
habituadas a no discordar determinadas situaes
2. Histrico de sucesso na influncia de 2. Dificuldade em assumir atitude
pessoas impopular, mesmo quando necessria
Integrao 1. Dedicao excessiva no tratamento de 1. Dificuldade em perceber que as
situaes de reduzida importncia divergncias podem ser as catalizadoras
2. Alta necessidade de aceitao por pares e de ganhos recprocos
subordinados 2. Receio de que o conflito aumente
Conciliao 1. Demasiado interesse em resolver 1. Alta preocupao em no ser logrado (a)
rapidamente o conflito 2. Dificuldade em fazer concesses
2. Ver estratgias e tticas como um fim em
si mesmo
Evaso 1. Ausentar-se de situaes desconfortastes 1. Orientar-se para perfeccionismos
2. Entender que as pessoas no deveriam se 2. Alta orientao para satisfao de todos
expor a situaes desgastantes
Acomodao 1. No valorizar adequadamente suas idias 1. Indisposio em integrar interesses
2. Alta necessidade de aprovao pelos 2. Desconforto em assumir erros
outros e por si
54
A
ACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
3 Etapa: Verificao
A
ACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
Exemplo: Empresa Sadia

DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
25,0
19,9
20,0
M
E
15,0 L
H
11,4 O
10,0 8,6 R
7,2 8,4 7,2 6,6 6,1
5,0 7,1 3,3

2,8
6,1
5,0 5,5
0,0 1,8
0,0
2000 2001 2002 Jan Fev Mar Abr Mai
Horas Paradas Desvio Padro
55
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
3 Etapa: Verificao
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Diagnstico
organizacional
Vdeo 1 30 mins
Vdeo 2 30 mins
Vdeo 3 - 09 mins
KRAVSZ, Rosa R. Diagnstico Organizacional. So Paulo, SP: Casa do Psiclogo Livraria e Editora. 1994
Rato e Ratoeira
Relaes Interpessoais
Raras Limitadas
As pessoas permanecem, As pessoas, formam
sempre que possvel, isoladas subgrupos fechados para
umas das outras se protegerem
Apoiadoras Abertas
As pessoas, aproximam-se e Todos se sentem aceitos e
abrem-se com aquelas que h conscincia da
as apiam interdependncia
56
Padres de Relacionamento
Necessrios De interesse
As pessoas relacionam-se o As pessoas relacionam-se

mnimo necessrio para apenas com aquelas que
manter o seu emprego lhes interessam num certo
momento
Confiveis Conjuntos
As pessoas relacionam-se Todos se relacionam
com aquelas em quem facilmente
confiam
Convivncia
Relaes Intergrupais
Ocasionais De troca
O relacionamento entre As reas se relacionam

reas ocasional quando realizam trocas
que atendam aos seus
interesses especficos
De colaborao Cooperativas
As reas renem-se para As reas cooperam tendo
resolver problemas comuns em vista os interesses da
organizao como um todo
57
Padres de Comunicao
Deficientes Inadequadas
A comunicao espordica A comunicao processa-

e incompleta, ocasionando se rigidamente, de acordo
perda de informaes com os padres
importantes estabelecidos
Completas Fluentes
Transmitem-se as No h perda de
informaes importantes informaes e estas fluem
com detalhes livre e adequadamente na
organizao
Problemas comunicao
Canais de Comunicao
Interrompidos Rgidos
H pouca comunicao entre Predomina a
pessoas e nveis comunicao formal entre
hierrquicos. Perde-se a os vrios nveis
maior parte das informaes hierrquicos e entre as
importantes pessoas de mesmo nvel
Abertas
Semi-abertas
Nas informaes rotineiras H um mnimo de
predomina a comunicao distores. A comunicao
fluem entre os diferentes
formal. H muitos boatos e
nveis hierrquicos e
informaes distorcidas.
tambm entre as pessoas
de igual nvel.
58
Estilos de Liderana
Omisso Autocrtico
Cada um faz o que quer. No Manda quem tem poder,
h coordenao de esforo. obedece quem quer
sobreviver
Consultivo Participativo
Todos os interessados
As opinies so solicitadas,
participam das decises
mas as decises cabem
que envolvem suas reas
cpula
respectivas
Processo de Tomada de Deciso

Desordenado Inflexvel
As decises so tomadas ao As decises so formais,
sabor dos acontecimentos, baseadas em critrios
sem coerncia inflexveis e preestabelecidos
Compartilhado Integrado
Considera-se a As decises so tomadas de
interdependncia das reas maneira flexvel, em
e fazem-se consultas para funo da organizao
informar o processo como um todo
decisrio
59
Planejamento
Ausente Por crise
No h planejamento, S se planeja para enfrentar
apenas improvisao crises
Parcial Sistemtico
Planeja-se com o apoio de
Planeja-se apenas com base
um sistema de coleta de
em dados j existentes e
dados atualizado e
disponveis
adequado
Resoluo de Problemas
Ocasional Tecnicista
Os problemas acumulam-se Opta-se por solues
e as solues so ocasionais tradicionais ou tcnicas de
prestgio, mesmo que sejam
inoperantes
Ordenada
Oportunista
Os problemas so Um acompanhamento
sistemtico da realidade
solucionados sempre que
permite a busca e/ou
surge uma oportunidade
para faz-lo antecipao da resoluo
dos problemas
60
Trabalho em Equipe
Inexistente Espordico
Cada um trabalha por si e Trabalha-se esporadicamente
para si e em equipe, para atender a
situaes crticas que
ameaam a todos
Limitado Integrado
Trabalha-se integradamente,
Trabalha-se em equipe,
havendo cooperao e
apesar da falta de
aceitao de todos
integrao dos membros,
prejudicando a sua
produtividade
Clima organizacional
Catico Dependente
As pessoas se sentem As pessoas executam tarefas
inseguras, improdutivas e e desconhecem os objetivos
desconhecem o seu da organizao como um
verdadeiro papel na todo
organizao
Saudvel
Instvel
As pessoas nem sempre As pessoas esto satisfeitas
com o status quo, mas no
esto satisfeitas com o status
temem eventuais mudanas
quo, mas no sabem o que
fazer para mud-lo
61
Motivao
Inexistente Baixa
As pessoas permanecem As atividades so rotineiras.
alienadas. No recebem Critica-se muito e suas aes
feedback sobre seu so temidas.
desempenho
Mdia Alta
As pessoas esto sempre
Aceitam-se sugestes de
dispostas a aceitar novos
mudana, mas boa parte
desafios. Reconhece-se o
das pessoas procura-se
manter na rotina. s vezes valor e a competncia de
cada um
as pessoas so elogiadas.
Quem mexeu no
Velhos paradigmas x Novos paradigmas meu queijo
Gesto Tradicional Gesto Moderna

Autoridade O gerente visto como o Visto como lder/facilitador, aquele
chefe, a encarnao do poder que faz com que as coisas aconteam
Postura Encarna a figura de um Identifica-se com a figura de
burocrata, apegado a regras e empreendedor, que se preocupa com
a regulamentos, com a viso a inovao. Possui sempre projetos
voltada para dentro da em desenvolvimento
organizao
Responsabilida Julga-se o nico responsvel Tem a viso de que o trabalho feito
de pelo setor. Quando as coisas isso compartilha com os
vo bem atribui a si os colaboradores as responsabilidades
mritos. Caso contrrio, sai pelos resultados alcanados.
em busca de um culpado
Foco de ao Voltado para o superior Voltado para o cliente, interno e
hierrquico a quem julga ser o externo. Tem conscincia de ser um
cliente fornecedor da equipe
Tomada de sempre aquele que decide, Acredita-se na deciso por consenso.
deciso que d a ltima palavra, o o Facilita a deciso do grupo. No
dono do poder impe sua opinio.
62
Cadeia Cliente- Julga-se o cliente. Acha que todos V-se como fornecedor. Preocupa-se com
Fornecedor os subordinados devem trabalhar a equipe e procura supri-la do que
em funo dele. necessita
Comunicao Centraliza as informaes que Dissemina todas as informaes que
possam pelo setor. Funciona como recebe. Municia sua equipe com dados e
censor, divulga aquilo que julga informaes sobre os resultados obtidos
que a equipe no deve receber.
Negociao Entende que, como gerente, tem Procura estabelecer uma relao ganha-
sempre que ganhar algo, mesmo ganha entre os membros da equipe.
que para isso algum perca, ainda Acredita que todos precisam ganhar.
que seja algum de sua equipe.
Delegao Centraliza poder o mais que pode. Delega poder aos colaboradores. Possui
Vive em dilema se deve abrir mo um programa de capacitao, para que
de parte desse poder aos todos estejam aptos a assumir desafios
subordinados, pois nunca os julga
preparados.
Substituto V os subordinados como Sabe que sem formar substitutos
ameaas. Julga estratgico dificilmente poder ascender a posto
esconder informaes que mais alto. Na equipe, sempre existem
considera fundamental para pessoas aptas a lhe substituir.
torn-lo imprescindvel.
Informao Julga ser a pessoa que deve Monitora as informaes necessrias
receber toda e qualquer sua rea de trabalho.
informao na empresa.
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
4 Etapa: Aes
Corretivas, Preventivas
e de Melhorias
63
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
Problema
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
Conceitualmente, problema pode ser entendido

como: resultado indesejvel de um trabalho, ou
seja, a diferena indesejvel entre o que se
esperava (valor meta) e o resultado real do
processo (resultado real).
Exemplo:
Valor meta: produzir 10 cadeiras/dia
Valor real: est se produzindo 8 cadeiras/dia
Diferena: 2 cadeiras/dia
Resultado indesejvel: produo abaixo da meta
A DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
P
Tipologia das aes sobre
ACT ESTRATGIAS PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
problemas
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
paliativa): remoo de sintomas

Correo (ao paliativa):
(eliminao do efeito, sem atuar nas causas e j
tendo custo de no-conformidade)
corretiva: estabelecer um processo para
Ao corretiva:
eliminar as causas das no-conformidades
impedindo a sua recorrncia (j tendo custo de
no-conformidade)
preventiva: estabelecer um processo para
Ao preventiva:
eliminar as causas das no-conformidades
potenciais para prevenir sua ocorrncia (antes do
custo da no-conformidade)
Fonte: Normas IS0 9000
64
Modelo de ficha de registro de no-
no-conformidade
Modelo de ficha de registro de melhoria contnua e aes preventivas
65
RELATRIO DE NO-CONFORMIDADE
Local: Data da Deteco: Hora da Deteco:
Descrio da Falha
Equipamento/Instalao:
Componente/Conjunto:
Data da ltima Troca/Reparo: Intervalo Padro de Troca/Reparo:
Descrio da Falha:
Detectada por: Setor: Turno:

Tempo de parada da produo:
Perdas
Perdas de produo:
Acidentes com pessoas:
Descrio do Reparo:
corretivas
Aes
Tempo de Reparo: Homens/Hora:

Causas Fundamentais:
Investigao das
fundamentais
causa
Continuao
O Que Quem Quando Onde Como Por que

Ao de bloqueio
Elaborado por: Data:

Diversos
Revisado por: Data:

Revisado por: Data:
Supervisor: Chefe: Gerente:
66
Registro de Melhorias
Elaborado por : Aprovado por :
Data : Data :
Situao Anterior Situao Atual
Vdeo:
Ao de melhorias
Esteira de Ind.
Descrio do problema Descrio da soluo Perdigo
Devido o moedor ter que A soluo foi fabricar uma calha,
descarregar toda a massa, o aumentando a capacidade do
depsito no comporta todo depsito
produto, derramando o excesso
no cho, desperdiando produto e
sujando o piso
Replicao : para todas as mquinas semelhantes
Custo : Chapa de ao inoxidvel, solda TIG, e Mo de Em valores
Obra R$ 950,00/Total
Benefcio : Diminui as perdas, eliminou um ponto de Em valores
contaminao R$ 220,00/ms
Incio
Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas: MASP
Identificar o problema
Definir claramente o problema e expor sua importncia
Observar o processo Investigar as caractersticas especficas do problema com

uma viso ampla e sob vrios pontos de vista (como um
detetive)
Analisar e diagnosticar
Analisar as causas e apontar a principal entre elas
Planejar a soluo
Conceber um plano para bloquear a causa principal
Testar a soluo
Verificar se o bloqueio foi efetivo
NO
Soluo foi eficaz ?
SIM
Padronizar e implementar
Prevenir contra o reaparecimento do problema
Refletir, celebrar e divulgar Recapitular todo o processo de soluo do problema para

trabalhos futuros
Fim
67
Mtodo dos 5 Por qus?
CORPO DO Por que o motor eltrico queimou?

MISTURADOR Porque suas partes internas estavam molhadas.
Por que o motor estava molhado?
Porque a gua usada para lavar o misturador molhava o motor.
MELHORIA:
Modificar instalao do motor para
afast-lo do misturador. A anlise do
FALHA custo da modificao em relao ao
custo das falhas foi favorvel.
Causa
Fundamental
SINTOMA DA
FALHA = QUEIMA
DO MOTOR
RESULTADO:
A freqncia deste modo de falha
ELTRICO Contaminao do motor
eltrico com gua da foi reduzida a zero.
MOTOR ELTRICO lavagem do misturador
DE ACIONAMENTO
ANTES Melhoria DEPOIS
Contnua
Fonte: Xenos, 1998
AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
Aes de Melhorias
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando
C
CHECK
dados)
D DO
As aes que partem de um processo previsvel que

busca ter resultados melhores do que os j alcanados
atualmente.
Exemplo: a empresa tem no mercado o produto que
Exemplo:
possui o menor consumo de energia e desenvolve novos
componentes e materiais que consomem ainda menos
energia.
Exemplo:: os colaboradores j esto satisfeitos com
Exemplo
seus trabalhados, mas a gerencia cria aes de torn-los ainda
mais satisfeitos.
68

Apresentação Fundamentos Da Administração 2012

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No se pode ensinar coisa alguma a algum, pode-se

apenas auxili-lo a descobrir por si mesmo

Prof. Jlio Csar Ribeiro Lyra

Um gestor eficaz deve apresentar as

CICLO PDCA Gerenciamento de Melhorias

organizacional de modo a DA TAREFA

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Objetivo: Pintar parede de modo a satisfazer o cliente

(a) definir cor Cliente Na residncia do Na solicitao Por meio do

refazer a pintura sem custos adicionais para o cliente

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Empresa: Brasil Foods Data: Nm.: Verso: Pg:

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Chave de Fenda Interromper atividade e

Montar a Vlvula no Chave de Boca e

Verbo no infinitivo + substantivo

Obs. No pode ser utilizado os verbos: ser, ter e haver

Objetivo + Valor + Prazo

Meta: Reduzir os desperdcios de manuteno em 10% em

5W2H 4QPOC Objetivo Perguntas que devem ser feitas ?

Estudo de Caso: Unoesc/2007

Planejamento Ttico Operacional 2008

O que Fazer Como Quem Onde Quanto Quando

1.2 Elaborar controle de visitao para

1.3 Construir um projeto de fidelizao

Exemplo Ilustrativo: mtodo 5W1H

Verificar a tenso Para evitar Mantenedor Na 1 Na prpria Conforme Caso a correia

PLANO DE AO PARA RETIRADA DOS EQUIPAMENTOS ANTIGOS

O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUE COMO CHECK

Atitude Habilidade Ser

Educao Habilidade de Saber

Treinamento Habilidade Saber Fazer

D habilidades para exercer determinada tarefa

(saber fazer), ou seja, as habilidades

Modelo de Ficha de Avaliao da Eficcia de Treinamento

Ficha de Avaliao da Eficcia do Treinamento

Nome do Evento: Perodo de Realizao:

Aqui so descritos de forma clara o que pretende alcanar com o treinamento.

Verificao da Eficcia do Treinamento

Aqui so descritas os resultados das aes corretivas sobre o treinamento.

( ) Completamente ( ) Parcialmente ( ) No Atingiram os objetivos

-Demonstrando o trabalho, os detalhes da

REGISTRAR TREINAMENTO Supervisor

Educao: so valores e atitudes, ou seja,

As competncias so a capacidade de articular,

Competncia, Habilidades, Responsabilidades e Autoridades

O que Poder? a capacidade de exercer influncia. Ter

Condies nas quais uma pessoa aceitar a autoridade mais alta:

Baseia-se no fato de uma pessoa (quem

Baseia-se na capacidade de quem influencia

Existe quando um colaborador ou uma pessoa

Baseia-se na percepo ou na crena de quem

Baseia-se na vontade de quem e influenciado

Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade,

Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa

Uma maneira de diferenciar poder de autoridade lembrar que o

Diferena entre Grupo e Equipe

Ovos com Bacon (5,35mim.) Passar a fita: o problema no meu (8mim.)

Delegar significa colocar o poder de deciso o mais

Viso tradicional da direo e controle Integrao do indivduo e das metas