06/09/2012

Estruturas
Organizacionais

Prof. Jlio C. R. Lyra

Vdeo
Conceito

A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma

organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e
se apresentam os elementos componentes de uma empresa.
(CURY, 1994)

Caractersticas
Uma estrutura organizacional de ser: leve, rasa, flexvel
e gil. Ou seja, os sistemas organizacionais devem
capazes de se adaptar rapidamente s mudanas
imprevisveis e contingentes. (BRASIL ,1995)

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Resultado Esperado
Resultados esperados: definio clara das abrangncias
(escopos) de autoridades (poder de deciso) e de
responsabilidades sobre os resultados das aes. Ou seja, quem
tem autoridade para parar uma mquina para manuteno?
Quem tem responsabilidade por mant-la em bom estado de
conservao? Quem tem autoridade em fornecer descontos a
clientes? Quem tem responsabilidade para garantir uma venda?
Quem tem autoridade sobre compras? Quem tem
responsabilidade em efetuar as compras? Quem tem
autoridade sobre uma contratao ou demisso? Quem tem
responsabilidade para executar a contratao ou demisso?
Quem tem autoridade por treinamentos? Quem tem
responsabilidade por executar ou contatar pessoas para
executar treinamentos?

Tipologias de estrutura
(a) Estrutura tipo estrela
(b) Estrutura linear ou militar ou tipo linha
(c) Estrutura funcional
(d) Estrutura linha-staff ou mista
(e) Estrutura comissional ou colegiado
(f) Estrutura matricial ou por matriz

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Estrutura Estrela

Caractersticas: o tipo de
estrutura empregada normalmente
em micros e pequenos
empreendimentos, tais como
bares, lanchonetes, pequenas
marcenarias, entre outras. Neste
tipo de estrutura o dono centraliza
todas as decises (autoridades) e
passa para execuo para a parte
operacional (responsabilidades).
No h delegao, s repassada
a execuo.

Estrutura Linear
Caractersticas: utilizada nas foras
armadas, apresenta unidade de
comando, disciplina rgida, preci-
A
so de jurisdio (escopo) entre os
nveis hierrquicos, definio clara
de autoridade e responsabilidade,
fcil transmisso de ordens e
recebimento de informaes,
decises rpidas para problemas B C
setoriais, mas lenta (burocrtica)
para problemas interfuncionais,
decises tem que ser aprovadas
por nveis superiores (baixa
delegao), falta de viso
sistmica, exige chefes altamente B1 B2 C1 C2
qualificados.

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Estrutura Funcional
Caractersticas: respostas rpidas
aos problemas (flexibilidade),
permite aperfeioamentos das
reas, por isto no necessitam de
gerentes excepcionais, possibilida-
de de conflito entre gestores do
mesmo nvel (falta de unidade de
comando), permite o trabalho em
equipe de pessoas do mesmo nvel,
maior delegao de responsabilida-
de e autoridade, possibilidade de
um nvel inferior resistir a ordens
de nveis superiores (em
decorrncia de conflitos de idias
entre chefias)

Estrutura Linha-
Linha-Staff
Caractersticas: Flexibilidade e
facilidade de comando; permite a
participao de especialistas em
qualquer ponto da linha hierrquica;
delegao de projetos as staffs, mas as
decises continuam centralizadas no
nvel de chefia superior a staff; no
exige chefe excepcional para
desempenhar as funes de gestor;
pode ocorrer de ter chefes com
dependncia excessiva da staff;
possibilidade de conflito entre staff e
chefias imediatas; pode ocorrer o
retardo do processo decisrio, pois as
informaes podem emanar das staffs;
requer hbil coordenao das
orientaes ou sugestes emanadas
do staff; pode haver reduo do
esprito de iniciativa dos chefes.

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Estrutura Comissional ou Colegiada

Caractersticas: aplicao
principalmente em organizaes
sem fins lucrativos (hospitais,
instituies de ensino pblicas,
sindicatos); maior participao
das pessoas no processo
decisrio; exige das presidncias
dos conselhos um poder de
liderana nas reunies;
presidncia dos conselhos tem
poder de voto s em casos de
empate; maior possibilidade de
conflitos entre os membros
colegiados; deciso mais lentas
(pedidos de vistas aos projetos ou
conflito de idias);
responsabilidade fracionada entre
os membros colegiados, pois a
deciso da maioria.

Estrutura Matricial
Caractersticas:aplicada principalmente em
grandes organizaes; gerncias discutem
polticas e objetivos organizacionais; os
objetivos so alcanados por meio de
equipes multifuncionais de projetos;
desenvolvimento de um forte e coeso
trabalho de equipe e de equipes que se
identifiquem com as metas dos projetos;
conhecimento especializado pode estar
disponvel para todos os projetos, em
funo das especializaes dos membros
das equipes; todos os equipes passam a
ter autoridade e responsabilidade pelos
projetos, mas no poder de implantao,
esta deciso cabe ao conselho de gestores
(anlise crtica de projetos); possibilidade
de falta de unidade de comando (um
funcionrio de posio intermediria
trabalha para dois chefes); possibilidade
de conflito de autoridade entre chefes
funcionais e gerentes de projetos
insegurana entre os membros do projeto
(equipes so dispensadas aps o trmino
de um projeto).

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Estrutura Verticalizada
Caractersticas: as decises so
centralizadas; o processo de
deciso lento (burocrtico),
pois vrios nveis hierrquicos
tem que aprovar antes da
aprovao final; resposta lenta
as exigncias do mercado;
muitos gerentes em comparao
ao nmero de pessoas
executantes; crescimento
profissional e salrio somente
galgando nveis hierrquicos
superiores; pouca liderana e
muita superviso dos
subordinados.

Estrutura Horizontalizada
Caractersticas: as decises so
descentralizadas (maior delegao);
o processo de deciso mais rpido,
pois existem poucos nveis
hierrquicos para aprovao das
decises; respostas mais rpidas as
exigncias do mercado; poucos
gerentes; muitos executantes, mas
com liderana ao mesmo nvel
operacional; crescimento profissio-
nal e salrio pode ocorrer tanto
galgando nveis hierrquicos
superiores, como no mesmo nvel, as
pessoas podem crescer aumentando
suas funes em mesmo nvel; deve
existir liderana e no superviso.

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Downsizing
O que o Downsizing?
o enxugamento de nveis Estrutura
hierrquicos, delegando maior Verticalizada
responsabilidade a gerentes e
funcionrios de nveis mais
baixos.

Objetivos: Diminuir a burocracia

utilizando a racionalizao e a
reestruturao que proporciona
aumentar o valor acrescentado Estrutura
pela gerncia e ao mesmo Horizontalizada
tempo diminuir os custos dela,
alcanando maior produtivida-
de. Maior delegao de
autoridade (poder de deciso) e
responsabilidade.

Novo paradigma em estrutura organizacional

Hunter (2004), propem um novo paradigma para a estrutura. Nesta nova estrutura
a pirmide hierrquica estar invertida. Assim sendo, os colaboradores na linha de
frente estaro servindo os clientes e garantindo que suas necessidades verdadeiras
estejam sendo satisfeitas. O supervisor da linha de frente comea a ver seus
colaboradores como clientes e identificar as necessidades destes e passam a atend-
las. E assim por diante, pela pirmide abaixo.

Para Hunter (2004), isso ir

requerer que cada gerente adote
uma nova atitude, reconhecendo
que o papel do lder no impor
regras e dar ordens ao nvel
seguinte. Em vez disso, o papel
do lder servir (remover os
obstculos)

HUNTER, James. O mongue e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. RJ: Sextante,
2004

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AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA

DESCRIO
E AES CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS

DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
VERIFICAR TREINAR
RESULTADOS

DE FUNES
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando

C
CHECK
dados)
D DO

A descrio de funes
essencial para que todos as pessoas
tenham clara definio do que se
esperada no desempenho de seus
cargos.
A partir da descrio de funes
possvel: contratar, educar, treinar e
avaliar de modo mais eficiente.

ESTUDO DE CASO EMPRESA SADIA: DESCRIO DE

FUNES

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Plano de 52 semanas ou plano anual

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FUNO DO INSPETOR DE MANUTENO

Analisar diariamente as rotas a serem executadas, identificando quais as
classes de equipamentos a serem inspecionados (os tipos de inspeo e os
recursos necessrios);
Analisar antes da execuo das rotas o perfil de falha dos equipamentos entre
o perodo contido entre inspees;
Analisar quais os padres de inspeo disponibilizados e quais equipamentos
que no possuem padres de inspeo/padres atualizados;
Reportar Engenharia de Manuteno a inexistncia de padres ou padres
desatualizados;
Definir em conjunto com a funo Engenharia de Manuteno e com base no
perfil de falhas, que tipo de atividade de inspeo ser executado nos
equipamentos sem padres de inspeo ou mediante novos modos de falha
detectados em razo da analise do perfil de falhas;
Avaliar semanalmente com o Planejador de Manuteno se a periodicidade
das inspees est adequada identificao da zona de ocorrncia da Falha
Potencial; etc.

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(Continuao)

FUNO DO PLANEJADOR DE MANUTENO

Elaborar e estabelecer as atividades que devero integrar os planos de
manuteno para serem executados diariamente nos equipamentos e/ou
mquinas;
Estabelecer quais os recursos que sero necessrios (peas e
equipamentos auxiliares), quais pessoas sero alocadas a cada servio
(depende da qualificao e disponibilidade dos mantenedores e/ou
lubrificadores) e o perodo de tempo necessrio para interveno nos
equipamentos. A priorizao destas atividades baseada nos resultados
das inspees de rota, executada pelo inspetor;
Efetuar o planejamento semanal das atividades de manuteno em
conformidade com o plano de produo, plano de custos de manuteno
e metas de desempenho da manuteno;
Efetuar a programao semanal das atividades de cada inspetor/MPA
(inspees por tempo) e mantenedores da equipe de programada. (para
cada unidade industrial); etc.

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(Continuao)

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Tipo de Ordem Descrio

Ordem No Gerada o ponto de partida da Ordem. Neste perodo, ainda no foram

gerados histricos ou lista de materiais utilizados na atividade.
Ordem Programada Neste ponto a Ordem j pode receber apontamentos como data
para execuo e lista de materiais.
Neste estado a Ordem j foi programada pelo menos uma vez,
recebeu algum apontamento, mas ainda possui alguma
Ordem Iniciada
pendncia para sua execuo, como autorizao e/ou data para
inicio das atividades.
Ordem Suspensa Uma Ordem ser suspensa quando depender de algum fator
externo ou algum outro fator que impossibilite sua execuo.

Neste estado a Ordem j foi autorizada, fatores como a lista de

materiais e outros fatores necessrios para iniciar a operao j
Ordem Iniciada e
foram gerados e o mantenedor j imprimiu e iniciou sua
Executada
execuo.
Ordem Encerrada Se a Ordem de Manuteno foi executada com sucesso, ela ser
encerrada e ser arquivada como parte do histrico.

Vianna, 2002, p. 38

Tipo de Ordem de Descrio

Manuteno
Gerada pelo executante, quando do surgimento de um servio
emergencial que necessite uma rpida soluo sem antes passar pelo
Ordem de
planejamento, mas o mantenedor seguir todas as outras etapas,
Emergncia
fazendo apontamentos, cadastrando, liberando, imprimindo e ainda
encerrando as Oms.
Sero liberadas, pelo sistema, ordens de inspeo periodicamente.
Essas ordens sero provenientes dos roteiros de inspeo. Para esse
tipo de ordem, o mantenedor ir realizar as rotas de inspees,
analisando uma srie de componentes do equipamento quando for
identificada alguma falha, o PCM abrir uma OM que ficar
Ordem gerada por cadastrada no sistema, sendo programada de acordo com as
inspeo prerrogativas do planejamento da manuteno.

Vianna, 2002, p. 34

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FUNO DO LUBRIFICADOR
Efetuar a lubrificao dos equipamentos no intervalo de tempo
estabelecido, nos pontos definidos pelo Plano Mestre de Lubrificao,
utilizando-se de insumos (leos e graxas) com as caractersticas
necessrias ao ambiente operacional e adequado a funo operacional do
componente no sistema/equipamento;
Efetuar a lubrificao de acordo com o padro estabelecido;
Efetuar o controle de vazamentos de lubrificantes;
Efetuar o controle de limpeza do equipamento para impedir a presena de
sujeira em nveis inadequados (aumento de temperatura e deteriorao
dos lubrificantes utilizados);
Executar a rota de lubrificao conforme a programao definida pelo
planejador (Plano Mestre de Lubrificao).

FUNO DO MANTENEDOR

Executar a manuteno nos equipamentos de acordo com as diretrizes do

Planejador, respeitando a priorizao elencada durante a tarefa de inspeo.
Os equipamentos que sofrerem intervenes de manuteno (preventiva e
corretiva) devem apresentar confiabilidade e eficincia quando retornarem
para o processo produtivo;
Executar manuteno de acordo com padres tcnicos de manuteno,
respeitando dados tcnicos com a finalidade de garantir a confiabilidade dos
equipamentos;
Executar a interveno de acordo com a programao do planejador;
Sugerir melhorias nos equipamentos para aumentar o intervalo das
intervenes peridicas nos equipamentos;
Comunicar ao planejador outras anomalias detectadas no momento da
interveno que no foram encontradas durante a inspeo;
Preencher nota de avaria no sistema evidenciando parte do objeto, sintomas
do dano, texto, cdigo da causa, texto da causa, texto cdigo da ao e texto
da atividade.

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Gerao da
Ordem de Problema
Manuteno Identificado

NO
OM Ordem para o
Excutada? PCM

SIM

Encerramento OM Programada
da OM

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AACT
DEFINIR
OBJETIVOS,
METAS E
ESTRATGIAS
P
PLAN
AES DE MELHORIA
E AES CORRETIVAS

Estudo de Caso: VERIFICAR

DEFINIR
MTODOS

DESENVOLVER COMPE-
TNCIAS: EDUCAR E
TREINAR

Empresa Bruno
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
EXECUTAR
(Coletando

C
CHECK
dados)
D DO

Avaliao de desempenho
por metas de produo

Fonte: Gustavo Stankivisk/2006

Situao antes da implantao da avaliao de

desempenho por metas de produo
Entregas atrasadas

No grfico pode-se observar a porcentagem de atrasos em

relao ao total de pedidos ms a ms durante oito meses antes
da implantao das clulas de trabalho. Pode-se observar que as
porcentagens de atrasos eram altas, ou seja, os atrasos no
perodo apresentado eram significativos e se mantinham na
margem de 40% a 80%.

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Percentual de custo de equipamentos de proteo

individual com relao os custos indiretos de fabricao

No grfico pode-se observar a evoluo em percentual do

custo dos equipamentos de proteo individual (EPI) no perodo de
oito meses antes da implantao das clulas de trabalho. No
grfico apresenta-se o custo dos EPIs em relao ao custo total
indireto de fabricao, pode-se notar que as porcentagens
apresentam picos de at 11% do custo total e mantm-se entre 8% a
5% na mdia do perodo em anlise.

Porcentagem de custos dos materiais de consumo

industrial

No grfico pode-se observar a evoluo em percentual do

custo dos materiais de consumo industrial em relao ao custo total
da fbrica durante os oito meses antes da implantao das clulas
de trabalho. Neste item esto relacionados todos os materiais
utilizados no processo de transformao da matria-prima. Os
valores apresentados no grfico apresentam pequenas variaes e
na mdia esto entre 12,5% a 18,5% no perodo em anlise.

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Procedimentos para anlise e coleta de dados para

avaliao de desempenho por metas de produo

COMISSO DE AVALIAO DAS CLULAS DE TRABALHO

de responsabilidade da diretoria da empresa selecionar

quais e quantos funcionrios iro formar a comisso, para coleta
e avaliao das clulas de trabalho. Estas pessoas devem estar
aptas na coleta e avaliao dos resultados como, por exemplo,
custos e atendimentos aos cronogramas.

RESPONSVEIS DAS CLULAS DE TRABALHO

Toda clula de trabalho deve ser representada por dois

funcionrios da empresa sendo estes chamados de:
- Padrinho (multiplicador): tem a funo de participar das
reunies mensais de desempenho das clulas de trabalho e
comunicar aos demais integrantes do desempenho da mesma,
devendo este ser o encarregado ou supervisor do setor ou de um
dos setores, caso a clula envolva mais de um setor.

(Continuao)

- Fiscal: tem a funo de verificar e corrigir durante o ms vigente

as aes das metas estabelecidas e a reduo de custos.
Tambm deve participar das reunies mensais de desempenho
das clulas de trabalho, podendo este ser qualquer integrante da
clula de trabalho, exceto o encarregado ou supervisor da rea
de trabalho.

Observao: o gerente responsvel por toda a fbrica no deve

participar de nenhuma clula de trabalho, devendo apenas
fiscalizar de forma geral e imparcialmente todos os participantes.

NOME DA CLULA DE TRABALHO

As clulas devem possuir um nome, sendo este escolhido

exclusivamente pelos funcionrios. O nome da clula tem apenas
a funo de identificao do grupo.

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Indicadores e metas de controle e avaliao

Para o controle e avaliao das clulas foram estabelecidos
os indicadores de avaliao. Cada indicador pode ser comum entre
as clulas de trabalho ou especfico de cada clula. Para cada
indicador existe uma ou mais metas, sendo esta tambm
caracterstica do setor ou comum entre todos.
Os indicadores so divididos em: custo, segurana,
gerenciamento, melhoramento contnuo e cronograma.

(Continuao)

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Pontuao dos indicadores

A pontuao da clula de trabalho foi determinada
atravs da importncia de cada item, como por exemplo: custo,
acidentes e entregas realizadas no prazo estabelecido.

(Continuao)

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Custos

A clula dever atingir o custo real menor ou igual ao

custo orado para cada centro de custo que a clula possuir,
sendo que o orado ser determinado pelo oramento do ms.

Segurana

A clula de trabalho no poder sofrer nenhum tipo de

acidente com afastamento ou com perda de tempo durante o
ms vigente, independentemente da gravidade do acidente
ocorrido. Durante o ms o departamento de segurana atualiza
e registra os acidentes ocorridos conforme norma da empresa
e indica no quadro de ocorrncia de acidentes.
Como observao no indicador segurana, a meta
nenhuma ocorrncia de acidente, no consta pontuao,
pois este item desclassifica a clula caso tenha alguma
ocorrncia, mesmo que todos os outros indicadores estejam
dentro das respectivas metas.

Gerenciamento
Horas Extras: tolerado no mximo de 20 (vinte) horas extras. Cada
funcionrio da clula poder no mximo realizar 20 (vinte) horas extras
durante o ms vigente, sendo de responsabilidade do padrinho da clula
o gerenciamento e comunicao aos integrantes da mesma, em relao
quantidade realizada durante o ms. O relatrio contendo a informao
das quantidades de horas j realizadas ser emitido pelo departamento
pessoal semanalmente para o padrinho da clula.

Nenhuma falta injustificada: os integrantes da clula no podero durante

o ms faltar sem uma justificativa ao supervisor ou encarregado para que
o mesmo informe ao departamento pessoal. Caso haja a necessidade da
falta os mesmos devero avisar antecipadamente (falta liberada) e/ ou
trazer um atestado mdico como justificativa. O relatrio contendo a
informao das faltas ocorridas no ms ser emitido pelo departamento
pessoal mensalmente.

Limpeza e organizao do ambiente de trabalho: o ambiente de trabalho

das clulas ser avaliado pelo setor de segurana atravs do formulrio
padro previamente definido segundo as exigncias da diretoria da
empresa e enviado comisso de avaliao. Cada setor ser avaliado
individualmente, segundo sua atividade de trabalho.

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(Continuao)

Melhoramento Contnuo

Economia dos materiais de consumo industrial: a clula de trabalho ter

como meta do ms economizar os materiais de consumo industrial, tendo
como parmetro o oramento para o ms vigente, ou seja estar dentro do
previsto conforme a previso de produo. Esta avaliao ser feita pelo
departamento de custos atravs do sistema de informao e informado
semanalmente ao fiscal da clula e a comisso de avaliao das clulas.

Economia dos equipamentos de proteo individual (EPIs): a clula de

trabalho ter como meta do ms economizar no consumo dos
equipamentos de proteo individual (EPI), evitando o desperdcio e mau
uso dos EPIs. Esta avaliao ser feita pelo departamento de custos
atravs do sistema de informao e a anlise de desperdcios pela
segurana do trabalho e informado semanalmente ao fiscal da clula e a
comisso de avaliao das clulas.

Setor xxx: a clula de trabalho ter como meta do ms promover a

rotatividade de pelo menos um funcionrio entre as fbricas, sendo que
este ser determinado pelo prprio setor de trabalho. A informao de
rotatividade ser enviada no final do ms pelo departamento pessoal
comisso avaliadora.

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Anlise mensal dos dados coletados

Resultados aps a implantao da avaliao de

desempenho por metas de produo

Reduo das entregas atrasadas

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(Continuao)

Reduo do percentual de custo de

equipamentos de proteo individual

(Continuao)

Reduo do percentual de custos dos

materiais de consumo industrial

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