OUTIL

MANAGEMENT : GESTION DE CRISES / CONFLITS

LE TRIANGLE DE KARPMAN

Les interactions entre les individus, quils soient collgues, collaborateurs, membres dune famille, amis, ,
suivent des schmas induits par des besoins primaires, lorganisation de notre socit, les traditions, les
lois, les religions, lducation, les objectifs personnels,

Au quotidien chaque personne volue avec ces rgles, contraintes, souhaits et se confronte avec ceux des
autres.

Ces rapports constants entre individus entrainent des changes et des frictions.

Certains considrent que comme au thtre chacun de

nous endosse un rle et volue essentiellement au sein
dun rpertoire prfr.

Les circonstances influent sur notre rpertoire et peuvent

nous pousser interprter dautres rles , parfois
contre-emploi.

Des rapports quilibrs et sans heurts forment un idal

merveilleux. Il est cependant difficile atteindre, car la vie
nest pas un fleuve tranquille et chacun doit participer la
vie en socit.

Trois rles principaux se dgagent

Le Perscuteur La victime Le sauveur

46, rue Paul Valry - 75116 Paris - 01 53 64 11 40 info@projeticone.fr

Siret : 529 382 970 000 18
Ce document est la proprit de Projet Icne
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Quels rles voyez-vous ci-dessous ?

Le triangle de Karpman met en lumire les jeux de relations entre les individus au travers de trois rles :
- Perscuteur
- Victime
- Sauveur

Chaque personne endosse un de ces rles prfrentiellement, mais tout au long de la vie nous sommes
amens changer de rles selon les contextes personnels et professionnels. Ainsi un perscuteur pourra
devenir victime ou sauveur.

Il apparait au travers du schma du triangle de Karpman que les relations/interactions/rles sont

dynamiques. Cet outil permet didentifier les mcanismes qui conditionnent des dissensions et conflits au
travail ou dans la sphre prive.

Il est noter que la reprsentation en triangle ne signifie pas quil ny ait que 3 protagonistes, vous pouvez
avoir des scnarii avec plusieurs perscuteurs, victimes, sauveurs.

Perscuteur (P) Sauveur (S)

Triangle de
Karpman

Victime (V)

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Synthse des comportements par rle

Rle Perscuteur Victime Sauveur

Comportement Souvent peru comme
un agresseur, autoritaire,
colrique, dominateur. Il
peut harceler et
culpabiliser ses
interlocuteurs.
Il est souvent angoiss et
peut chercher se
venger dune frustration.
Consquences Ce rle et les
comportements induits
sont considrs comme
ngatifs, mais dans
certains contextes il
apparaitra comme un
leader salutaire
permettant la remise en
question.
La fragilit et le
sentiment dinjustice
apparaissent en
premier. Elle se sentira
agresse, manipule et
souvent impuissante.
Elle transfrera ses
responsabilits au
perscuteur et au
sauveur. Ce rle est
confortable, car ce sont
forcment les autres qui
sont en tort. Ce rle
attire lattention et la
compassion, mais
empche la remise en
question.
Souvent peru comme un
protecteur, altruiste,
gnreux.
La dtresse dautrui le
met mal laise et le
pousse simpliquer. Cela
en fait un devoir.
Le protecteur sera
valoris par le caractre
gratifiant du rle quil
endosse. Il ressentira
galement une position
dominante vis--vis de la
victime. Souvent il sera
du par la victime et
modifiera son
comportement.

Et vous, quel est votre rle principal ?

Perscuteur Victime Sauveur ?

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Quand le quotidien vous rattrape

Il est noter que ces jeux psychologiques conduisent la plupart du temps des issues prvisibles.
Voici un exemple de situation que vous avez peut tre dj rencontr de relations au sein dun
dpartement informatique. Pour simplifier la lecture nous avons pris les initiales de chaque rle ; V pour
victime, S pour sauveur et P pour perscuteur.

V est un Cadre (Laurent), S est un cadre (Pierre) et P est un manager (N+1), (David)
Le contexte de cet exemple concerne la livraison dun projet dans des dlais courts :

V : Je suis dbord ! Je ne parviendrai jamais finir ce travail !

S : Attends je vais taider. O en es tu ?
V : Je narriverai jamais tout seul . P ne ma donn aucun lment pour cadrer ce projet, comme
dhabitude. A croire quil veut que je me plante !
S : Mais non, tu exagres. Tu vois le mal partout. Bon, je gre cette partie et toi tu finis la rdaction du
rapport
V : Tu crois quon finira temps ?
S : Tu peux compter sur moi

Reporting de V au n+1 avant la livraison du projet.

P : Alors, o en es tu ?
V : Jai fini la rdaction du rapport
P : Cest pas trop tt, 2 semaines que tu es dessus ! Et la livraison du proto ?
V : Bah, cest S qui sen occupe. Il ma dit que ce serait bon demain
P : Comment a cest S qui sen occupe ?! Jusqu preuve du contraire cest toi que jai confi ce projet !
Quest ce que vous fichez tous les deux ? Ca veut dire quoi ces mthodes ? Vous comptiez me prvenir
quand ? Et toi ? Pas capable de finir un bte projet comme celui l en moins de 3 semaines ? Il serait temps
que tu te reprennes ! Va me chercher S, jai deux mots lui dire.

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Runion entre P et S :
P : Alors ? Toujours sauver la veuve et lorphelin ? Javais confi une tche simple V et toi comme
dhabitude tu repasses derrire et tu fais le boulot sa place ! Ca ne laide pas, il faut que V apprenne se
dbrouiller et prendre ses responsabilits. En faisant son job tu linfantilises et tu le dresponsabilises !
S (V) : Je pensais bien faire, le projet tait en retard et je savais que le client ne serait pas satisfait. La
prochaine fois je men occuperai pas
P (S) : Je sais que tu voulais bien faire, a nest pas ce que je te reproche. Je te dis simplement de laisser les
autres prendre leurs responsabilits. Tu fais du bon boulot, jappuierai ta demande de formation.

Epilogue entre S et V
S (P) : Je me suis fait remonter les bretelles par P par ta faute. La prochaine fois tu te dbrouilleras tout
seul ! En plus, il a raison, tu te dfausses tout le temps sur les autres. Apprends lautonomie.
V : De toute faon, cest toujours pareil, cest toujours sur moi que a retombe. Tout le monde men
veut

Cet exemple illustre la dynamique des rles. Chaque acteur de la socit endosse un rle en fonction des
contextes. La difficult de ce genre de jeu psychologique est de ne pas tre inclus dans ces schmas et de
se retrouver dans des cycles ngatifs dinteractions.

Pour en sortir ou pour viter dy entrer :

- Etre conscient que ce schma dinteraction existe
- Apprendre les dtecter
- Apprendre quel est son rle dominant et essayer de ne pas se laisser dsquilibrer par ses excs
- Identifier les personnes dans son entourage selon leur rle et ne pas les suivre dans leurs jeux
- Utiliser lhumour pour ddramatiser une situation
- Etre direct avec ses interlocuteurs et les mettre face leurs responsabilits

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Solution retenue
Comme tout manager, David passe par des phases de doute et de remise en question. La dcision de Pierre
daider Laurent la gne et il se demande pourquoi il a ressenti cela. En tant que manager, David part du
principe quil est responsable de ce qui se passe dans son quipe et des bonnes ou mauvaises relations qui
peuvent y natre.
David se sait parfois autoritaire, il sait galement que cela peut produire des effets non dsirs et
contre-productifs.

Au travers de ses lectures et sminaires de formation au management, David a dcouvert les travaux de
Stefen Karpman et quil existait des schmas de relations inter personnelles qui pouvaient tre mis en
vidence.
P voulait viter un envenimement de la situation avec Laurent et a dcid de traiter le sujet
immdiatement et de manire transparente avec Laurent et Pierre au travers dentretiens. Il sappuya sur
le service des ressources humaines pour accompagner sa dmarche et avoir un vrai travail de fond ralis
destination de Laurent. Un plan a ainsi t mis en place pour chacun des protagonistes.

Pour David :

David privilgie un style autoritaire et considre ses collaborateurs comme devant tre autonomes et ne
pas ncessiter daide. Il est peru comme distant, voire froid et peu enclin formuler des compliments
quand les objectifs fixs sont atteints.

Proposition :

Manager ne signifie pas laisser ses collaborateurs sans orientation.

Le manager doit y veiller et proposer des issues son quipe, surtout en priode de forte pression. Certains
collaborateurs ont besoin de se sentir apprcis. Il convient de communiquer sur les russites du groupe et
individuelles. Si un collaborateur se dsunit, il faut chercher comprendre pourquoi avant de svir et
mettre en place un plan de retour la confiance (rciproque).

David doit rester factuel avec Laurent et veiller ne pas le dstabiliser davantage.
Si le problme perdure, le recours au service des ressources humaines peut tre utile au travers dun
coaching interne par exemple.
David doit faire attention son style de management, lautorit passe parfois pour du harclement.
David doit galement apprendre faire son mea culpa.

Pour Pierre :

Pierre est ennuy par la situation de Laurent et ne peut se rsoudre ne pas laider. En mme temps il ne
comprend pas toujours lattitude de David, sa rudesse et son manque d humanit . Toutefois, par
respect Pierre ne remet pas en question le style de management de David et garde ses impressions pour
lui. Cela gnre un stress croissant chez lui.

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Proposition :

Avant de se lancer dans une croisade , il faut analyser la situation et comprendre les objectifs du
manager et ceux de Laurent.

Pierre peut guider Laurent, mais ne doit pas prendre une partie de ses responsabilits son compte.
Pierre peut amener Laurent considrer la situation sous un autre angle que celui quelle prsente, car sa
position dans la hirarchie lui confre un accs plus ais.
Il sagit dtre factuel et de ne pas se laisser embarquer exclusivement du ct des lments de
ressenti.
Si Pierre veut aider Laurent, il convient que ce soit ponctuel et clairement tablit comme tel.
Pierre peut trouver une certaine valorisation dans le fait de parvenir un quilibre avec V au travers dun
accord donnant-donnant . V pourra y trouver une certaine satisfaction et pourra galement changer de
rle et ne plus tre une victime.

Pour Laurent :

Laurent perd pieds face la pression et envoie des signaux dalarmes rguliers alentours. Sa position de
victime le rend attachant aux yeux de certaines personnes qui vont lui apporter diffrentes formes de
soutien et conforter son rle de victime.

Proposition :

Facile dire, mais affronter ses craintes est souvent prfrable lorsquon se sent dmunit face un
problme. Laurent doit demander de laide.
Si le manager est indisponible pour rpondre aux questions de Laurent, il convient de lui mettre
intelligemment la pression pour obtenir une entrevue et clarifier les points obscurs, les objectifs, les
moyens et les dlais.
Ecouter les avis des collgues sur la situation et se demander pourquoi on en est arriv l.
Souvent les craintes de la victime proviennent dun manque de confiance dans ses comptences. Il convient
den faire un tat objectif et de raliser des petits projets visant regagner confiance peu peu. Se
dtacher des sauveurs afin de retrouver de lautonomie (difficile, mais possible) est ncessaire.

Un suivi mensuel est ralis pendant 6 mois par le service des ressources humaines pour confronter les
points de vue des protagonistes et proposer des ajustements si ncessaire.

Ces prconisations sont bien videmment indicatives, chaque contexte est diffrent et ncessite une
analyse approfondie, ainsi que des solutions ddies.
Le plus souvent les solutions font appels au bon sens. Si toutefois des difficults subsistent nhsitez pas
en parler et changer avec dautres managers / cadres.

Cas extrme : si vous tes confronts des personnes manipulatrices ou perverses narcissiques parlez-en
votre management et au service des ressources humaines, car le risque de drapages est trs lev et les
consquences sur votre travail et votre sant peuvent savrer importantes.

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