INTRODUCCIN

En este nuevo siglo, las organizaciones se enfrentan a los nuevos

retos que imponen el entorno cambiante, la globalizacin, la incertidumbre y
la competitividad, los cuales exigen reorientar polticas y estrategias con el fin
de consolidar objetivos organizacionales previstos, agregando valor a la
sociedad. Ante esta situacin, las organizaciones que pretendan alcanzar sus
metas y lograr el xito sostenido, debern mejorar las competencias de su
capital humano, sobre todo, de quienes se encargan de conducir la direccin
de las mismas, procesando un eficiente desempeo de las funciones
gerenciales.

En este contexto, las competencias gerenciales permiten el

mejoramiento del desempeo laboral, al promover y concretar
conocimientos, actitudes y comportamientos requeridos por el ocupante de
un puesto para obtener logros significativos de su labor en la organizacin, a
partir de iniciativas innovadoras y creativas, impulsadas por potencialidades y
el talento. Al respecto, Alles (2006) refiere que las competencias gerenciales
son el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y valores
que requiere un gerente para desenvolverse eficazmente en el puesto de
trabajo ocupado en la organizacin, siendo stas, una condicin para un
desempeo laboral exitoso.

El xito en la ejecucin de los procesos organizacionales, se asocian a

la integracin de diversos recursos, entre los que destacan el personal,
debido a que son los encargados del manejo de los instrumentos,
herramientas, datos, procedimientos, mtodos y dems elementos que
conduzcan a que las actividades encomendadas se alineen con los objetivos

1
y metas institucionales. Por lo tanto, la gestin organizacional se apoya, en
gran medida, en la actuacin del recurso humano.

De esta manera, es importante que el personal que labora en las

distintas reas de la organizacin, especialmente las administrativas y/o
gerenciales est sujeto a estrategias o acciones que impulsen un
fortalecimiento constante de sus competencias, a nivel conceptual, tcnico y
humano, para identificar necesidades y riesgos, planear soluciones, evaluar
resultados e incorporar ajustes que vayan en pro de lo esperado por las
instituciones. De all que se considera una prioridad gerencial la gestin
efectiva de los trabajadores para que se sientan motivados y satisfechos por
cumplir sus labores.

La actuacin del personal implica un manejo de diversas capacidades

y destrezas que permitan brindar una respuesta oportuna y de calidad a los
usuarios que acuden a las instituciones pblicas, para responder a sus
necesidades diarias. En consecuencia, es ineludible la presencia de la
capacitacin como un proceso mediante el cual se potencialicen los
conocimientos, bien sean generales o especializados, con el fin de elevar su
rendimiento y mejorar continuamente el desempeo organizacional.

La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico

aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los asociados
adquieren conocimientos y desarrollan destrezas especficas relativas al
trabajo. De igual forma, contribuye a modificar las actitudes de los asociados
relacionadas con aspectos de la organizacin, el puesto que ocupan o el
ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del asociado a su
puesto y a la organizacin.

2
 Adems, promueve el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as
como su progreso personal y laboral en la Institucin. En este sentido, la
capacitacin constituye un factor importante para que el asociado aporte a
las metas y objetivos de la Institucin, ya que es un proceso constante de la
bsqueda de mayores niveles de eficiencia, efectividad y productividad.

Ahora bien, en el mbito gubernamental, la actuacin del personal

implica un manejo de diversas capacidades y destrezas que permitan brindar
una respuesta oportuna y de calidad a los usuarios que acuden a las
instituciones objetivos, principios y estrategias que puedan estimular
paulatinamente el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores.
Este plan depender de la aprobacin de la gerencia, tomando como criterios
el costo-beneficio, para acceder a su implementacin. Finalmente, una vez
ejecutado el plan o programa correspondiente, deber evaluarse para
detectar las reacciones del personal, el grado de aprendizaje, el
comportamiento laboral y los resultados institucionales; con ello se obtendr
una retroalimentacin para el anlisis del programa.

Partiendo de lo antes expuesto, el presente estudio tiene como

finalidad proponer un programa de capacitacin como herramienta gerencial,
destinado al personal de la Gerencia de Proyectos Mayores Divisin el
Furrial PDVSA Produccin Oriente Maturn Estado Monagas, tomando como
fundamento el modelo de gestin por competencias, con lo cual se reunir la
informacin suficiente para identificar las carencias o debilidades que
influyen en el desarrollo profesional de los trabajadores y formular un curso
de accin que incentive la actualizacin permanente del recurso humano,
para una actuacin eficaz y eficiente que beneficie a la organizacin, en
trminos de rendimiento y gestin para responder a sus necesidades diarias.

3
 En consecuencia, es ineludible la presencia de la capacitacin como
un proceso mediante el cual se potencialicen los conocimientos, bien sean
generales o especializados, con el fin de elevar su rendimiento y mejorar
continuamente el desempeo organizacin. A tal efecto, para el logro de
este objetivo, se recopilar informacin para el trabajo de grado, la cual se
ha clasificado y distribuido a travs de un esquema capitular que se resea a
continuacin:

Captulo I, se presentar el problema y sus generalidades, donde se

sealan el planteamiento, el objetivo general y especficos, justificacin,
delimitacin del problema, y definicin de trminos.

Captulo II, se refiere al Marco Terico, donde se explican

conceptualizaciones generales sobre el tema, las bases legales y la resea
histrica de la institucin.

Captulo III, Marco Metodolgico, aqu se plantea el tipo y nivel de la

investigacin, poblacin a estudiar, tcnicas de recoleccin y anlisis de
informacin y el procedimiento.

Captulo IV, conformado por los resultados de la Investigacin,

obtenidos de la encuesta realizada al personal

Captulo V, se presenta la propuesta del plan de mejoras del clima

organizacional.

Captulo VI, se exponen las conclusiones y recomendaciones producto

de la Investigacin realizada.

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 CAPTULO I

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones existen desde tiempos remotos con el surgimiento

de la necesidad del hombre de agruparse para alcanzar determinados
objetivos que por s solo sera incapaz de conseguir .Hay muchos tipos de
organizaciones con diversas actividades, la sociedad moderna est
conformada por las mismas tales como: industrias, empresas comerciales,
de servicios ,religiosas entre otras.

Se entiende que las mismas son ncleos sociales conformados

principalmente por el hombre, por consiguiente las empresas nacieron para
satisfacer las necesidades de l y sus funciones no se limitan. Al estar
constituidas por el hombre como principal factor adquiere vida propia con la
finalidad de permitir la autorrealizacin de sus integrantes e influir
directamente en el avance econmico en el medio donde interacta
fundamentndose con los numerosos y divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores

Actualmente deben organizar sus actividades para realizarlas con

efectividad por lo competitivo del ambiente empresarial. Se necesita
desarrollar equipos de trabajo con obligaciones, responsabilidades a travs
de la divisin de puestos colocando a personas con las aptitudes ptimas
para cumplir a cabalidad los requerimientos del cargo, es decir perfeccionar
el recurso humano.

5
 El recurso humano constituye unos de los principales elementos de las
organizaciones, ya que viene dado por las personas que se encargan de
ejecutar cada una de las actividades que integran los procesos operativos; es
decir, son los trabajadores que materializan los objetivos y metas planteadas
por la gerencia de cada empresa. Es por esto que este recurso ha de ser
manejado diligentemente para que cumpla con los propsitos esperados. En
este sentido, los encargados de dirigir a las organizaciones necesitan contar
con un personal calificado que renan las competencias, habilidades y
destrezas mnimas que le permitan desempearse efectivamente.

Apoyando lo expuesto, el rea de Recursos Humanos, a juicio de

McShane y Glinow (2010: 101), es aquella que se encarga de la aplicacin
de procesos de polticas retributivas o de remuneracin, consideracin de la
familia, reconocimiento y participacin de los empleados o atencin a la
salud, cuidado personal y necesidades especiales. De este modo, su
existencia dentro de las empresas trae consigo el desarrollo de relaciones
favorables entre los empleados y de stos con la organizacin, aun cuando
su actuacin est focalizada en los sealamientos de un convenio colectivo o
en un determinado acuerdo.

Con base a lo sealado, se puede decir que el rea de Recursos

Humanos no slo tiene la responsabilidad de efectuar los procesos de
reclutamiento y seleccin de personal, sino tambin las actividades
inherentes a la capacitacin y adiestramiento, polticas de remuneracin, de
salud y seguridad laboral, promocin de cargos, motivacin, entre otros. Por
lo tanto, es el rea que se encarga de gestionar efectivamente al personal
para procurar un notable desempeo y ste redunde en el cumplimiento de
los objetivos trazados por la organizacin.

6
 De esta manera, Guglielmetti (2002) seala que la capacitacin es
una de las funciones clave de la administracin y desarrollo del personal en
las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con
el resto de las funciones de este sistema. (p. 9). Lo anterior significa que la
administracin y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo,
en que las distintas funciones (incluida la capacitacin) interactan para
mejorar el desempeo de las personas y la eficiencia de la organizacin.

Por otra parte, se tiene que la identificacin de los problemas de

desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin, los
cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y
pueden ser resueltos convenientemente a travs de la capacitacin. Esto
ltimo significa que, frente a estos problemas, la capacitacin aparece como
la alternativa de solucin viable en el mbito gerencial y ms conveniente,
frente a otras opciones, como el reemplazo o la reubicacin del personal
como un mecanismo para desarrollar las competencias laborales.

As mismo, en un nivel intermedio, se estn las competencias

relacionadas con la disposicin anmica en el trabajo; stas pueden ser
modificadas hasta cierto punto mediante la capacitacin o a travs de
intervenciones en otros mbitos de la gestin de los recursos humanos
como, por ejemplo, las polticas de compensaciones e incentivos. Por lo
tanto, existirn casos donde se combine acciones de capacitacin e
incentivos laborales, lo que amerita de una adecuada estimacin y control.

En este sentido, se hace necesario que las organizaciones

implementen como herramienta gerencial, un programa o un plan de
capacitacin. Para ello, similarmente, Guglielmetti (2002) hace mencin que
la planificacin general de la capacitacin en una institucin implica un serie
de pasos, entre los que destacan el seleccionar las acciones de capacitacin

7
ms apropiadas para atender cada necesidad; evaluar el conjunto de las
propuestas de capacitacin y seleccionar aquellas que sern incluidas en el
programa de capacitacin; y, por ltimo, elaborar el plan y el presupuesto,
con lo cual se soporte la gestin de competencias.
Desde ese punto de vista, la capacitacin

Segn Chiavenato (2004) es: La adquisicin de conocimientos

tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos
en el desempeo de una actividad (p. 45). En la actualidad representa para
las unidades productivas y operativas uno de los medios ms efectivos para
asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que deben desempear en el puesto de trabajo que
ocupan. Fragola N. (2004) explica:

El desempeo laboral es la forma en que los empleados realizan

su trabajo. ste se evala durante las revisiones de su
rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta
factores como la capacidad de liderazgo, la gestin del tiempo, las
habilidades organizativas y la productividad para analizar cada
empleado de forma individual. (Pag. 25)

Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo

anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un
empleado, decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser
despedido.

Este anlisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de

capacitacin como de la factibilidad de organizar acciones de capacitacin
internas. Por lo general, las propuestas de capacitacin elaboradas por los
supervisores, con el apoyo del encargado de capacitacin, superan los
recursos disponibles para ejecutarlas, en trminos de dinero y tiempo. Frente

8
a esto, la direccin de la institucin (o un comit de alto nivel) deber evaluar
y jerarquizar dichas propuestas, a fin de seleccionar aquellas que presentan
la mejor relacin entre el costo, por una parte, y la pertinencia de la
capacitacin propuesta, en relacin con los objetivos de la organizacin, por
otra.

Cabe sealar que el costo de la capacitacin no se refiere slo al costo

directo de desarrollar las acciones de capacitacin -por ejemplo, impartir un
curso, sino tambin a los costos complementarios, tales como el tiempo de
trabajo que, eventualmente, debern sacrificar los participantes y los gastos
adicionales que suelen derivarse de las acciones formativas, como
bonificaciones de transporte, alimentacin, y materiales de estudio, entre
otros.

En el estado Monagas, la Gerencia de Proyectos Mayores Divisin el

Furrial PDVSA Produccin Oriente Maturn Estado Monagas, tiene entre sus
propsitos fomentar la formacin de talento humano de acuerdo a lo
requerido por lo que dispone de un personal equivalente a 88 trabajadores,
que se encargan de la planificacin de las actividades a desarrollar en la
Gerencia objeto de estudio, de manera que requiere de competencias
humanas, tcnicas y conceptuales que faciliten la ejecucin efectiva de las
operaciones, para que se propicien la productividad en la organizacin.

Uno de los pilares bsicos donde se sustenta la mejora continua de

cualquier organizacin es la formacin del personal que forma parte de ella.
Formacin considerada como inversin en mejorar la calificacin de los
profesionales y que ser utilizada por stos en beneficio de la Institucin, no
obstante, se pudo observar que los planes de formacin de personal, segn
revisin de los registros de informes anuales de gestin de PDVSA,
muestran que el desarrollo de stos han sido deficientes en su realizacin y

9
aplicacin, siendo sta una situacin muy alarmante debido a que se debe
tener en cuenta que la preparacin y capacitacin del personal en una
empresa es fundamental para el logro eficiente y eficaz de las actividades
desempeadas por el personal que labora en la misma para poder dar
respuesta a los avances tecnolgicos que cada da se acrecientan en los
sistemas corporativos.

Tambin se apreci que el personal que ingresa a esta empresa posee

un determinado grado de instruccin, generalmente de educacin media y
universitaria, lo que les ha permitido disponer de competencias conceptuales,
pero que no son fortalecidas o actualizadas continuamente, dado que se
presume la ausencia de un programa de capacitacin como herramienta
gerencial que incluya variadas estrategias como cursos, talleres, seminarios,
conferencias, entre otros medios.

As como tampoco se les remite el manual de cargos por el cual se

deben regir sus obligaciones laborales y esclarecer el alcance y lmite de sus
responsabilidades, por lo que esto ocasiona retrasos en el cumplimiento de
las actividades y, como consecuencia, el cambio de procedimientos,
incorporacin de herramientas tecnolgicas, normativas o leyes, polticas
institucionales, hecho que incide notablemente en el desempeo alcanzado.

Aunado a lo anterior, el personal presenta descontento por los pocos

adelantos otorgados en la empresa para su capacitacin, ya que para
efectos de la realizacin de la misma se torna en muchos casos inaplicable a
la situacin real, tomando en cuenta que la organizacin ha pasado por
diversas etapas de cambio y las normas y procedimientos continan siendo
las mismas, sin pensar que deben adecuarse segn el avance de la
industria.

10
 Los programas de formacin de personal fueron suspendidos hasta
nuevo aviso, debido a que la empresa no contaba con el presupuesto
necesario para cumplir con la programacin establecida, posteriormente
sern retomados dndoles prioridad a la formacin tcnica u operativa de los
trabajadores que all laboran.

Por esta razn, se presume que como organismo pblico no evala las
dificultades mencionadas en prrafos anteriores sobre los procesos
protocolares de aprobacin de acciones y la falta de estrategias concretas de
capacitacin al personal, tendra que correr el riesgo de que las actividades
programadas como objeto central de la organizacin se desarrollen con
ciertos inconvenientes, a la vez que el recurso humano carezca de la
capacidad efectiva de respuesta no slo para desempear sus labores, sino
tambin para que proporcionen informacin a los beneficiarios acerca de las
dudas que stos presentan, de all que se incumpliran las metas, adems de
restringirse el alcance de la misin y visin de dicho organismo.

Por lo tanto, es necesario que la organizacin en estudio procure un

proceso de capacitacin efectivo que describa en trminos de las
competencias requeridas para cada uno de los puestos de trabajo en el rea,
para visualizar fcilmente las necesidades a cubrir en formacin de quines
ocupan dichos puestos. De all que se considere proponer un plan de
capacitacin de las competencias del personal de la Gerencia de Proyectos a
fin de incorporar acciones que conduzcan a la formacin integral del personal
y, por ende, al desenvolvimiento favorable de las funciones asignadas.

Con base al problema de investigacin descrito, se plantean las

siguientes interrogantes:

11
Cul es la situacin actual que presenta el personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores, Divisin el Furrial abordado en cuanto a las
competencias laborales?

Cmo es capacitado el personal de la Gerencia de Proyectos Mayores, en

estudio para el fortalecimiento de las capacidades laborales?

Cules sern los lineamientos del programa de capacitacin por

competencias como herramienta gerencial para el personal de la
organizacin abordada?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General

Proponer un programa de capacitacin a fin de fortalecer las

competencias del personal de la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin el
Furrial, Maturn Estado Monagas

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual que presenta el personal de la

Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin el Furrial, en cuanto a las
competencias laborales.

2. Describir la capacitacin efectuada al personal de la Gerencia en

estudio para el fortalecimiento de las capacidades laborales

3. Proponer un programa de capacitacin como herramienta para el

personal de la Gerencia en estudio a fin de fortalecer las competencias
laborales de la organizacin abordada

12
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El desarrollo de esta investigacin se justifica desde la perspectiva

cientfica porque se obtendr una base informativa de la organizacin
seleccionada para entender las necesidades del personal en cuanto a la
potencializacin de sus procesos y medidas de accin de sus competencias,
con el fin de realizar un anlisis exhaustivo que facilite la propuesta de un
programa de capacitacin mediante el cual se impulsen la actualizacin del
recurso humano.

Por otra parte, se justifica desde la ptica acadmica porque las

variables manejadas se insertan en el campo de la Gerencia ,
especficamente en la lnea investigativa referente a la Propuesta de
soluciones a Problemas, partiendo del desarrollo de modelos acerca de
operaciones, asociadas con la gestin del personal, lo cual permite aplicar
los conocimientos adquiridos durante la formacin acadmica para la
aproximacin a la realidad y aportar una solucin factible que pueda mejorar
las condiciones de la organizacin y actualizar los procedimientos que se
llevan en materia de capacitacin.

As mismo, la ejecucin de este trabajo servir como ejemplo para

otras organizaciones que presenten esta problemtica, de manera que sea el
punto de partida para la realizacin de evaluaciones, determinacin de
requerimientos o implementacin de correctivos que contribuyan a la
generacin y uso de las competencias tcnicas, conceptuales y humanas,
para aadir valor a la organizacin, gracias a la propuesta de la herramienta
planteada en el trabajo.

13
 De igual manera, permitir conocer de manera ms precisa, como
considera el trabajador de la Institucin la forma en que son realizados los
procesos de capacitacin del personal y como pudieran ellos aportar ideas
para maximizar esta formacin y retribuir significativamente en eficiencia y
eficacia para sus labores diarias.

Por ltimo, la realizacin de este trabajo ser una base referencial para
la consulta de futuros investigadores que deseen emprender algn estudio
sobre los elementos basados en dicho programa, que hayan sido percibidos
respecto a la capacitacin y las competencias laborales, al igual que los
procesos de accin para el alcance de las metas propuestas.

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin estar dirigida a la realizacin de un Plan de

Capacitacin para el Fortalecimiento de las Competencias del personal de la
Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA, Produccin
Oriente, ubicada en la Avenida Alirio Ugarte Pelayo. Edificio de reas
Conexas al ESEM, Parroquia Boquern, Maturn Estado Monagas. Durante
los meses de Febrero a Julios 2016.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Actitud: Es una disposicin mental y neurolgica, que se organiza a

partir de la experiencia que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre
las reacciones del individuo, en relacin con todos los objetos y las
situaciones que les corresponden. (Aguilar.2010, p.12).
Aptitud: Se refiere a la capacidad idnea para el buen desempeo de
alguna actividad o procedimiento. (Catary. 2012, p.8).

14
 Conocimiento: Es la aplicacin especializada de informacin que
realiza una persona. (Catary. 2012, p.10).
Control de gestin: Es el conjunto de procesos que una empresa
aplica para asegurarse de que las tareas que en ella se realizan, estn
encaminadas a la consecucin de los objetivos. (Aguilar. 2010, p.18).
Desempeo organizacional: Comprende el proceso gestionable que
integra una serie de componentes, tales como el talento, la estructura, el
ambiente de negocios y los resultados esperados en la organizacin.
(Aguilar. 2010, p19).
Eficacia: Es la capacidad de acertar en la seleccin de los objetivos y
las labores ms adecuadas, de acuerdo con las metas de la organizacin.
(Catary. 2012, p.14).
Eficiencia: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor
manera posible con un mnimo de recursos empleados. (Catary. 2012, p.16).
Estrategias gerenciales: Son las acciones destinadas a la bsqueda
deliberada de un plan de trabajo que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique. (Aguilar. 2010, p.20).
Evaluacin de desempeo: Se refiere a la labor que evala la
conducta y el trabajo de las personas de la organizacin, individual y
grupalmente, con respecto a las labores bajo su responsabilidad y los logros
alcanzados en el mismo. (Catary. 2012, p. 18).
Gestin por competencias: Es un sistema que sirve para alinear el
personal a los objetivos estratgicos de la organizacin. (Catary. 2012, p. 18).
Gestin pblica: Es el conjunto de acciones mediante las cuales las
entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn
enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas por el Poder
Ejecutivo. (Aguilar. 2010, p.24).
Motivacin: Tiene que ver con el nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio para satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario que ponga en marcha ese medio
o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. (Catary. 2012, p.24).

15
 Productividad: Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad
de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida. (Aguilar. 2010,
p.28).
Programa de capacitacin: Es la descripcin detallada de un
conjunto de actividades de instruccin-aprendizaje estructuradas de tal forma
que conduzcan a alcanzar una serie de objetivos previamente determinados.
(Aguilar. 2010, p.29).
Puesto de trabajo: Es el rol, espacio y lugar especficos que un
trabajador ocupa dentro de una empresa. (Aguilar. 2010, p.31).
Recurso humano: Personas con las que una organizacin (con o sin
fines de lucro, y de cualquier tipo de asociacin) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que
deben realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas. (Aguilar.
2010, p.34).
Retroalimentacin: Relacionado con la recoleccin y anlisis de la
informacin con el objetivo de determinar los cambios necesarios en
trminos de estrategias y planes para el logro de los objetivos
organizacionales. (Catary. 2012, p.39).
Tcnicas: Abarca un conjunto de reglas, normas o protocolos que
tiene como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo
de las ciencias, de la tecnologa, del arte, del deporte, de la educacin, de la
investigacin, o en cualquier otra actividad. (Aguilar. 2010, p.41).
Toma de decisiones: Consiste, bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial
(an cuando no se evidencie un conflicto latente). Catary. 2012, p.43).

CAPTULO II

MARCO TERICO

16
 En este Captulo se establecer el compendio de una serie de
elementos conceptuales que sirven de base a la investigacin por realizar,
se establece lo que han investigado otros autores y se incluyen citas de otros
trabajos de investigacin. Adems se va a generar una referencia general del
tema a tratar en una descripcin concisa que permitir entenderlo ms
fcilmente.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

En el presente estudio de investigacin se requiere como paso previo

la revisin de la literatura existente sobre los temas relacionados con el
trabajo que se elabora. Por consiguiente, estas investigaciones se
denominan antecedentes, a juicio de Palella y Martins (2006), comprenden
los diferentes trabajos realizados por otros estudiosos sobre el mismo
problema. Estos antecedentes pueden ser tanto nacionales como
internacionales. (p.68) Es as como se realizaran consultas de trabajos de
grado, artculos cientficos, ponencias, relativas a programas de capacitacin,
gestin por competencias, personal administrativo, entre otros, cuyos
resultados se presentan en forma cronolgica a continuacin.

Acosta y Bedoya (2013), presentaron una Propuesta de un Plan de

Capacitacin dirigido al personal de ventas de la Proveedura de Servicios y
Suministros Industriales (PROVESICA ORIENTE C.A). Maturn Estado
Monagas. Trabajo presentado en la Universidad de Oriente Ncleo Monagas,
para optar al ttulo de Licenciado en Recursos Humanos. Tuvo como objetivo
proponer un plan que permita satisfacer las necesidades de capacitacin del
personal de ventas de PROVESICA ORIENTE CA, para ello se utiliz una
metodologa de campo, orientada hacia un nivel descriptivo, constituida por

17
una poblacin de 8 personas, utilizando el cuestionario y la observacin no
participante como tcnicas de recoleccin de datos.

La investigacin permiti hacer ms productivo y competitivo, debido a

que estar preparado para desempearse eficazmente en cada una de las
actividades que demande su puesto de trabajo. Concluyendo que la
capacitacin admite un sistema donde los trabajadores son capaces de
aprender y mejorar los conocimientos que tienen sobre las actividades o
trabajos que ejecuten.

Esta investigacin guarda relacin con el presente trabajo, ya que a

travs de un buen plan y desarrollo del personal se logra que los empleados
adquieran nuevas competencias que le faciliten y le permitan desarrollar sus
actividades de manera eficiente. De igual manera servir de sustento para
realizar la propuesta del plan de capacitacin para fortalecer las
competencias del personal de la Gerencia de proyectos Mayores de PDVSA.

Argello (2012) desarroll una investigacin titulada: Programa

motivacional para optimizar el desempeo del personal administrativo de las
Contraloras Municipales del Estado Anzotegui, expuesto en la UDO,
Ncleo Anzotegui, para optar al ttulo de Licenciado en Administracin de
Empresas mencin Gerencia; cuyo propsito fundamental consisti en el
diseo de un programa motivacional para el desempeo del personal
administrativo de los organismos en estudio. Metodolgicamente, se efectu
bajo un estudio de campo de tipo descriptivo-transaccional, enmarcado en la
modalidad de proyecto factible.
A tales efectos, la autora concluy que el personal administrativo de
las contraloras municipales del estado Anzotegui se encuentran
desmotivados para realizar sus labores, de modo que el desempeo ha sido
cada vez ms deficiente, por lo que se formul un programa motivacional que

18
estimule, mediante estratgicas econmicas y morales, el compromiso por
cumplir cabalmente lo asignado.

El estudio reseado constituy un antecedente para el presente

trabajo, porque brindar una herramienta para mejorar el desempeo del
personal, en este caso a nivel motivacional, por lo que esto se asemeja al
objetivo propuesto de disear un programa de capacitacin de los
trabajadores de la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin el Furrial.
PDVSA, motivo por el cual los aspectos tericos, metodolgicos y prcticos
inherentes al diseo del programa motivacional servirn para orientar la
propuesta de capacitacin.

De igual manera, Salazar (2012) realiz un estudio acerca de los

Efectos del trabajo temporal de acuerdo al nivel de calificacin de mano de
obra en el desempeo organizacional, presentado en la Universidad de
Oriente Ncleo Sucre, para optar al ttulo de Gerencia de Recursos Humanos
y Relaciones Industriales, cuya finalidad fue evaluar los efectos desde la
perspectiva de los trabajadores de la empresa intermediaria y de los
representantes y supervisores de las empresas usuarias. Desde la ptica
metodolgica, la investigacin fue un diseo no experimental, con un estudio
de campo descriptivo. Los datos se recopilaron mediante el uso de tres
cuestionarios aplicados a una muestra de tipo estratificada de 120
trabajadores temporales.

Con base a los resultados obtenidos, la autora lleg a la conclusin de

que la gestin del recurso humano es reconocida por los trabajadores y
supervisores como un elemento determinante en el desempeo
organizacional, brindando un aporte global a las organizaciones en materia
de rentabilidad, productividad, calidad y capacidad de respuesta, con lo cual,

19
la administracin que se realiza al recurso humano aade valor a los
procesos y ventajas competitivas a la empresa.

Esta investigacin aporta datos relevantes, en la forma como una

organizacin gestiona al personal para incrementar el desempeo, ya sea a
nivel de motivacin, coordinacin, capacitacin y supervisin, por lo que la
variable inherente a la capacitacin de personal fue considerada para el
diseo de un programa que posibilite la actuacin efectiva del recurso,
evidencindose con ello el desarrollo de una herramienta gerencial que
impulse la mejora continua del talento humano.

BASES TERICAS

Las bases tericas se orientan con el conjunto de elementos

referenciales asociados con el tema tratado, con el fin de profundizar en la
naturaleza de cada una de las variables, a partir de sus definiciones,
caractersticas y dems rasgos de inters en el estudio. Al respecto, Arias
(2006) seala que comprenden una serie de aspectos que constituyen un
cuerpo unitario por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan
entre s los fenmenos particulares estudiados. (P.46)

Gerencia y Estrategia

Segn Ortiz (2010), expone sobre la gerencia, estrategia, planeacin y

direccin estratgica que:

Las estrategias surgen de tomar los elementos que la sociedad,

durante siglos y aos, ha ido enriqueciendo y pasando de
generacin en generacin. La estrategia es el resultado del
proceso de planeacin; pero, a su vez, es la base para una
correcta organizacin, direccin, control y evaluacin. Es por ello

20
 que la humanidad ha seguido hablando de estrategias y la historia
recoge que los grandes hombres siempre se han planteado. (p.55)

El autor explica que, recientemente, los estudiosos de la direccin

reconocen a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional.
Esto tuvo su origen tardo en los cambios ocurridos despus de la Segunda
Guerra Mundial, con el crecimiento de los mercados e incremento de la
competencia y el crecimiento de las organizaciones, ha obligado a los
directivos a planear y tambin a actuar estratgicamente. La esencia de toda
estrategia es propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de
decisiones para la movilizacin de los recursos con que cuenta la
organizacin, para pasar de un estado actual a otro superior y deseado.

Con todos los elementos que enriquecen el proceso de direccin, en lo

conceptual y metodolgico de la planeacin y, en particular, los que
caracterizan a la estrategia, sus aspectos medulares, sus formas de
elaboracin, su incidencia y valor en el proceso de direccin, se est en
condiciones de analizar de forma concreta.

Al mismo tiempo, Chiavenato I, (2004:89): expresa que

La gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Laborales en las

empresas continan asumiendo los principios formulados a
principio de siglo y que todava arrastra del Taylorismo "gerencia
tradicional" que estuvo relacionada con la simplificacin del
trabajo, rigidez en cuanto a la definicin estrecha del cargo y la
relacin directa con las responsabilidades a ejecutar por el
trabajador (p.89).

Para tratar racionalmente la organizacin, esta debe caracterizarse

como una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las
partes. Sin embargo, a medida que se da la divisin del trabajo y la
especializacin debe darse tambin la coordinacin para garantizar la

21
perfecta armona del conjunto y en consecuencia alcanzar la eficiencia de la
organizacin.

Competencias

El trmino competencia no es nuevo. Data del siglo XV, donde era

conocido como competer cuyo significado es pertenecer a, incumbir
dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo Competente para
indicar apto, adecuado. Como teora del mundo actual se inici en siglo
XX. En 1949, T. Parsons (http://www.mailxmail.com), elabora un esquema
conceptual, segn una serie de variables dicotmicas, que en esencia
consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos
en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una
forma ms o menos arbitraria.

Despus, en 1958, Atkinson (www.sermejores.com), demuestra de

manera estadstica la utilidad del dinero como incentivo para mejorar la
produccin siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados
especficos. Al inicio de los aos 60, David McClelland (2011) profesor de
Psicologa en Harvard y experto en motivacin, propone una nueva variable
para entender el concepto de motivacin: Performance/Quality, considerando
el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el
segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Pero, no es
sino en la dcada de los 70 que dicha teora resurge con fuerza en los
Estados Unidos.

En el ao 1973, McClelland realiza un estudio orientado a mejorar la

seleccin de personal, a travs de la deteccin de aquellas caractersticas
presentes en las personas que podran predecir el xito de su desempeo
laboral. Para llevar a cabo el estudio, se utiliz como variable el desempeo

22
en el puesto de trabajo, que mediante un grupo de personas consideradas de
excelente desempeo. Arrojaron que los expedientes acadmicos y los test
de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con certeza la
adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en
consecuencia el xito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam

competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de
evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y
no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las
caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas
estn asociadas con el rendimiento en el trabajo. Lgicamente, el estudio y
profundizacin de esta teora no se limit a esa regin del mundo.

En 1992, la Asociacin Espaola de Personal (AEDIPE) publica un

texto titulado Psicologa del trabajo y gestin de recursos humanos, sobre
las habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta
para garantizar desempeos laborales exitosos. Desde entonces se cambia
el trmino habilidades por competencias y se inicia su difusin con mucho
xito (Quezada, 2011).

A partir de ello, surgen entonces diversas escuelas que concentran sus

esfuerzos en el tema pero no es hasta finales de la dcada de los aos 90
que sale del mbito de los recursos humanos, y pasa a ser un mecanismo
clave de transformacin de las organizaciones, orientado a un mejor
desempeo laboral y, por ende, una mayor productividad individual y
empresarial.

Tipos de Competencias

23
 Existen muchos tipos de competencias de acuerdo a la opinin de
cada autor: Alles (2006), explica que la competencias, se clasifican en:

Competencias cardinales: Son aquellas que todos los integrantes del

personal de una empresa debern tener. stas, a su vez, podrn
transformarse en especfica cuando sea desglosada en grados y conformen
el perfil del puesto o de la familia de puestos, segn sea el diseo adoptado.

A continuacin se presentan algunas competencias que pueden

elegirse como cardinales, principales o generales. Esto significa que todo el
personal de la compaa deber tener estas competencias y las mismas
deben ser contempladas en todos los subsistemas de gestin de recursos
humanos o gestin de capital humano:

1. Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar

en instrumentar decisiones, comprometido por completo con el logro de
objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieran con el logro
de los objetivos del negocio. Controlar las puestas en marcha de las
acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como
los profesionales.

2. tica: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores

morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las
polticas organizacionales implica sentir y obrar de este modo en todo
momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun
en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organizacin al
que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn
por encima de su accionar y la empresa as lo desea y lo comprende.

24
3. Prudencia: Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de
normas y polticas en la organizacin sabiendo discernir lo bueno y lo malo
para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que
piensa y actu

4. Justicia: Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en

los negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del
personal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas
organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo
momento en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo.

5. Fortaleza: Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin

entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y
huir de la temeridad, no se trata de alardes, de fuerza fsica o de otro tipo,
por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia, y la sensatez
para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la
tentacin de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

6. Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes,

de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas.
Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperan en la relacin
empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto
de una pregunta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad.

7. Orientacin a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos

al logro de lo esperado. Actuando con velocidad y sentido de urgencia ante

25
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades

8. Calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener

amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable.
Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos
para transformarlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados.
Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el
conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la
razn (equilibrio). Demostrar constantemente los intereses de aprender.

9. Sencillez: Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos,

diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en sus
superiores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es
reconocida por otra persona con las que interactan, por ejemplo los
proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las
cosas evitando las soluciones burocrticas.

10. Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a

los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta
para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin
de la correcta comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las
polticas de la organizacin.

11. Temple: Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras

competencias, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o

26
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no
para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir
tempestades y llegar a buen puerto.

12. Perseverancia: Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos.

Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de
acciones y emprendimiento de manera estable o continua hasta lograr el
objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza
interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a
lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacin.

13. Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en

consecuencia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye
comunicar las intensiones, ideas y sentimientos abierta y directamente y es
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles
con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.

14. Iniciativa: Hace referencia a la actitud permanente de adelante a los

dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no
solo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo
por medio de acciones concretas, no solo de palabras. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.

15. Innovacin: Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de

formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto

27
16. Flexibilidad: Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o
grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de
vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin
cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organizacin o
responsabilidad de su cargo.

17. Empowerment: Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace

referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las
responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y
define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad
(heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido
superior en el negocio. Combina adecuadamente situacin, persona y
tiempo. Adecuada integracin en el equipo de trabajo. Comparte las
consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

18. Autocontrol: Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener

controlada las propias emociones y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, o posicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en
condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones
constantes de estrs.

19. Desarrollo de las personas: Ayudar a que las personas crezcan

intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la
formacin y el desarrollo de los dems a partir de un propio anlisis previo de
sus necesidades y de la organizacin. No es simplemente enviar a las
personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los dems.

Gestin por Competencias

28
 La gestin es un trmino que alude a la forma como los gerentes han
ejecutado las acciones para el alcance de los propsitos establecidos.
Apoyando lo expuesto, Del Castillo y Vargas (2009) la conciben como un
proceso que existe explcita e implcitamente en la medida en que las
estrategias y el logro de los objetivos y metas han sido definidos, desde el
corto hacia el largo plazo (p.58). Es por ello que la gestin organizacional se
atribuye al modo en que las estrategias diseadas se han aplicado para
responder a los objetivos tanto de carcter operativo, como tctico y
estratgico.

Por otra parte, Del Ro (2004) expresa que la competencia se refiere a

la:

Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y
refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad,
es decir, se basa en las funciones que desempean las personas
en sus trabajos. (p. 131)

De esta definicin, se infiere que las competencias del personal son

todas aquellas capacidades que le permiten actuar con eficiencia y eficacia
para cumplir con el rol asignado dentro de la institucin, por lo que no todos
los puestos de trabajo ameritan de las mismas competencias, ya que esto
depender de la naturaleza del cargo y del perfil que se desarrolle para su
desempeo.

Ahora bien, Pea (2005) define la gestin por competencias como el

proceso mediante el cual se establecen las actividades y estrategias para
promover el desarrollo del personal, de acuerdo con ciertos componentes

29
que aseguran el desarrollo personal y mejora de la productividad (p.121). Es
as como la gestin por competencias incluye el diseo de un perfil del
puesto de trabajo, la naturaleza de la organizacin y la determinacin de las
capacidades actuales del personal, para establecer las estrategias que
permitan estimular y fortalecer las competencias en pro de los objetivos
organizacionales.

As mismo, Levy-LeBouyer (2002) indica, en trminos afines, que la

gestin por competencias representa una combinacin de elementos para
identificar las necesidades hacia las cuales se orienta la formacin
profesional, adems de las competencias integrales o genricas,
indispensables para la disponibilidad de un recurso humano calificado y
competitivo. Esto significa que bajo este modelo las organizaciones deben
detectar dos elementos esenciales; el primero las necesidades de
capacitacin y las competencias profesionales, con el fin de gestionar
asertivamente las capacidades requeridas en cada puesto de trabajo.

A tales efectos, Dessler (2003) seala, similarmente, que el modelo de

gestin por competencias establece tres niveles que agrupan las
capacidades del personal. stas son bsicas, genricas y especficas, cuyo
rango de generalidad va de lo amplio a lo particular y se describen a
continuacin:

1. Las competencias bsicas son aquellas capacidades intelectuales que

se consideran fundamentales para el aprendizaje de una profesin. En
ellas, se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y
metodolgicas, generalmente muchas de ellas son adquiridas en los
niveles educativos previos.

2. Las competencias genricas son la base comn de la profesin y se

refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que

30
 requieren de respuestas complejas, por lo que este tipo de
capacidades amerita de actividades continuas de capacitacin para su
fortalecimiento y actualizacin.

3. Se ubican las competencias especficas, que constituyen la base

particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a condiciones
propias de ejecucin, es decir, se refieren a aquellas capacidades que
permitan una actuacin con diligencia y probidad, fundamentada en
normas y procedimientos. De all que tales competencias impliquen de
una capacitacin continua, para actualizar al personal, con respecto a
posibles cambios y reformas del cuerpo normativo.

Es importante acotar que las competencias pueden desglosarse en

unidades definidas, dentro de la integracin de saberes tericos y prcticos,
con el objetivo de describir las acciones especficas a alcanzar, las cuales
deben identificarse en su ejecucin. Por lo tanto, para efectos de esta
investigacin, se tomar en cuenta las capacidades conceptuales, tcnicas y
humanas exigidas al personal de la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin
el Furrial. PDVSA, para establecer las unidades de competencias que
abarcar el programa de capacitacin.

Desempeo Organizacional

El entorno organizacional est sujeto a un conjunto de factores

inherentes al ambiente de negocios, clima organizacional, competencias,
entre otros, que contribuyen a la articulacin tanto de los resultados
operativos, como de las metas a nivel estratgico que evidencien el
rendimiento alcanzado por la organizacin, tomando en cuenta que las
personas que pertenecen a cada empresa o institucin constituyen un factor

31
clave para procurar el cumplimiento eficaz y eficiente de las actividades, es
importante que los gerentes o administradores determinen el desempeo
organizacional.

En este sentido, Del Castillo y Vargas (2009), conciben que el

desempeo de la organizacin ser una funcin directa de la gestin de la
estructura y la estrategia (p.61). Esto quiere decir que el desempeo por
parte del personal integrante de la organizacin abordada cuantifique
potencialmente el comportamiento y actuacin del personal, con respecto a
su actuacin desempeada y logros alcanzados, se puede apreciar la
gestin de calidad, los procesos y la toma de decisiones. (Ver figura 1)

El Desempeo Organizacional se Gestin de los procesos

Apoya en tecnologas de gestin Gestin de la calidad
Sistemas de toma de
decisiones

Figura 1. Desempeo Organizacional en funcin de procesos y decisiones

ptimas. Fuente: Del Castillo y Vargas (2009)

De acuerdo a la figura anterior, se puede decir que el desempeo

organizacional contempla no solo aspectos que tienen que ver con el diseo,
como por ejemplo la estructura y la estrategia, as como tambin los roles
organizacionales derivados de los niveles jerrquicos, relaciones de poder y
autoridad e informacin, sino tambin con aspectos eminentemente tcnicos,
vinculados con la alineacin de los procesos a las estrategias implementadas
y los resultados obtenidos.

Por consiguiente, los autores coinciden en que la nica forma en que

una entidad pblica o privada alcance un desempeo eficiente, traducido en
una alta productividad y rendimiento amerita que se adopten y se administren

32
las operaciones bajo una lgica incremental y de procesos, con el propsito
de controlar y retroalimentar la toma de decisiones, en cuanto a la puesta en
marcha de las estrategias, bien sea reflejndose los resultados de la
organizacin como ponderando la estructuracin del trabajo.

En el caso del sector pblico, las instituciones, a juicio de Robbins y

Coulter (1996), expresan similarmente que fundamentan su gestin en
modelos altamente estructurados, por lo que los procesos operativos resultan
subordinados de los procedimientos, en lugar de que estos sean lo contrario,
como lo indica la teora de los sistemas. Esta situacin ocurre por el
predominio de un estilo gerencial que busca controlar el desarrollo de las
operaciones a travs de normas e instrumentos basados en procedimientos
administrativos, asociadas a un marco normativo externo, generalmente,
procedentes de la administracin pblica central y de leyes nacionales que
regulan las funciones orgnicas.

Por tal motivo, organizaciones como la Gerencia de Proyectos

Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA, puede presentar inconvenientes para
desempearse en los dos grandes ejes que, segn Barzelay (2000) indica
similarmente, son determinantes en el xito de la gestin organizacional, uno
es la productividad que seala el rendimiento de la estrategia y el otro la
burocracia que mide la flexibilidad de la estructura, puesto que los
procedimientos no han sido racionalizados, para implementar mejoras en las
reas funcionales y en el modelo burocrtico. De esta manera, en la medida
en que los procesos sean normalizados y la estructura organizativa
demuestre una evolucin, se podra incrementar el desempeo, gracias a
una efectiva labor de control, racionalizacin y gestin.

A tales efectos, la evolucin de las organizaciones en pro de un mejor

desempeo consiste en la adopcin de medidas de control estratgico y

33
medicin de resultados, donde pueda determinarse la transformacin
generada por el ingreso de insumos, roles interdependientes, propsitos
organizacionales e informacin para maximizar la eficiencia y eficacia de las
decisiones y acciones realizadas, como base para su mejoramiento,
eliminacin o diversificacin.

Capacitacin

Segn Barzelay (2000) La capacitacin es: El conjunto de actividades

tendientes a transmitir conocimientos, desarrollar habilidades integrando a
los Recursos humanos a los diferentes procesos de la organizacin. (p.63)
Es una actividad permanente y sistemtica que muchas veces busca cambiar
actitudes del personal por ejemplo el de Los Funcionarios de la Estacin
Policial de Santa Rosa para que puedan desempear y enfrentar en las
mejores condiciones sus competencias en un plano integral.

De all, que la capacitacin busca adaptar los empleados a

perfeccionar sus capacidades tcnicas, cualitativas y humanas con el
objetivo de obtener resultados positivos en su rendimiento presente y futuro,
que con la aplicacin de un plan de capacitacin adecuado logramos que el
funcionarios se adapte a las exigencias cambiantes del entorno y que el perfil
de conocimientos, actitudes y habilidades sean aquellos que el puesto
requiere. Del Castillo y Vargas (2009) expresan que:

Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo

propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes
del entorno.(p.34)

34
 La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar
a las personas dentro de la empresa las habilidades que necesitan para
realizar su trabajo, esta abarca desde pequeos cursos sobre terminologa
hasta cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del
sistema nuevo, ya sea terico o a base de prcticas o mejor an,
combinando los dos. Es una estrategia empresarial importante que debe
acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven
adelante

Objetivos De La Capacitacin.

El objetivo general de la capacitacin es lograr la adaptacin de

personal para el ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea
especfica, en una organizacin. Entre los objetivos principales de la
Capitacin se encuentran los siguientes:

Incrementar la productividad
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo
Facilitar la supervisin del personal
Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en
trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para el eficiente
desempeo del trabajador.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de
una mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el
desempeo de sus puestos tanto actuales como futuros.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente
actualizados frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se
generen proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa.

35
 Lograr cambios en el comportamiento del empleado con el propsito
de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de
la empresa, logrando condiciones de trabajo ms satisfactorias

Segn Hellriegel, D; Slocum, J. y Woodman, R. (2005), explican que:

Los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios

para poder llevar adelante las mltiples tareas que el puesto y la
organizacin requiere; Lograr que el personal visualice una
intencin clara por parte de la organizacin para su continuo
desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante
actualmente como as tambin aquellas para las que puede ser
tenido en cuenta en el futuro; Crear un ambiente apropiado
logrando aumentar su motivacin, cambiando aquellas actitudes
que no colaboren con la integracin a su entorno (p.89).

La funcin de la capacitacin se inserta como parte integrante del

acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma
informacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Si bien es
cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta
como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la
funcin de la capacitacin es:

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el

desarrollo de la organizacin.
Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor
desempeo de las actividades laborales.
Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.
Est dirigida al trabajador que va a desempear una nueva funcin, se
divide en:

36
 Capacitacin de preingreso: Se realiza con fines de seleccin,
concentrndose en proporcionar al nuevo personal, los conocimientos
necesarios y desarrollar sus habilidades.

Induccin: Conjunto de actividades, que informan al trabajador sobre

la organizacin, los planes, los objetivos y las polticas para apresurar su
integracin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

Capacitacin promocional: Conjunto de acciones de capacitacin

que dan al trabajador, la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de
autoridad, responsabilidad y remuneracin

Capacitacin del Personal

La necesidad de las organizaciones de mantenerse competitivas y

exitosas en el rea en la que operan implica, entre otros aspectos, el contar
con un recurso humano altamente calificado para realizar las funciones
encomendadas, por lo que para fortalecer o desarrollar las capacidades
requeridas en cada uno de los puestos de trabajo, resulta fundamental la
capacitacin, definida por Arias (2006), en un sentido estricto, como
prepararse para un esfuerzo fsico o mental, para poder desempear una
labor(p. 319).
Segn Dessler (2003), define la capacitacin como el proceso de
ensear al nuevo empleado las habilidades bsicas que necesita para
desempear su trabajo (p.269). Es decir, la capacitacin es vista como un
proceso de enseanza hacia los trabajadores para indicarle a grosso modo
las atribuciones, responsabilidades y funciones inherentes al puesto de
trabajo, mediante el uso de estrategias, mtodos y tcnicas que impartan
contenidos tericos y prcticos, segn el cargo que ocupen en la
organizacin.

37
 La importancia de la capacitacin del personal se relaciona con la
mejora continua de la gestin de una empresa, porque cada miembro forma
parte de su funcionamiento, beneficindose as, con un personal ms
preparado y adaptado a su cargo y a su entorno organizacional. Consiste en
la informacin necesaria que da la empresa a su personal, para que
complemente sus conocimientos e incremente de esta manera, su formacin
y desempeo dentro de la organizacin. Asimismo, permite cambiar las
actitudes en el mbito laboral, y mejorar el desarrollo profesional como
tambin personal, del equipo de trabajo

De acuerdo con Cabanellas (2006), expresa en un sentido ms amplio

que la capacitacin se refiere a:

Cualquier aleccionamiento o aprendizaje pero para algo positivo.

Con otra intencin hay que hablar de lo corruptor o degenerativo.
Ms en especial, estudios o prcticas para superar el nivel de
conocimientos, la aptitud tcnica o la habilidad ejecutiva en
actividades tiles y, singularmente, en las de ndole profesional.
Con tal capacitacin se pretende, en lo individual, una mejora en
los ingresos, ya que se ajustan a un salario o sueldo o ya
configuren honorarios. (p. 59)

Finalmente, Chiavenato (2006) se refiere a ella como el conjunto de

actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo (p.84). De esto se desprende, que la
capacitacin no slo aborda la enseanza de aquellos aspectos relativos al
desempeo fsico de los trabajadores, sino tambin a fortalecer su capacidad
mental para actuar con eficiencia y eficacia en las tareas asignadas, as
como tambin para actuar con diligencia y prudencia en la disminucin de
posibles accidentes y enfermedades.

38
 En consecuencia, la capacitacin del personal puede concebirse con la
respuesta a la necesidad que tienen las organizaciones para disponer de una
herramienta gerencial que fomente equipos de trabajo especializado y
productivo, con lo cual se puedan lograr los objetivos previstos. De igual
manera, a travs de ella se buscan actualizar el personal de los
conocimientos y herramientas que garanticen una mxima eficiencia. Por lo
tanto, es de suma importancia para el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores como en ventajas notables para la institucin. (Ver cuadro 1, p.
40)

Cuadro 1. Beneficios de la Capacitacin

Descripcin
Conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms
positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los
niveles
A las Crea mejor imagen
Organizaciones Mejora la relacin jefes-subordinados
Promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de
conflicto
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de
problemas

39
 Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Ayuda al individuo a la toma de decisiones y
solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el
desarrollo
Al Personal Contribuye positivamente en el manejo de
conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos
campos
Elimina los temores a la incompetencia o la
ignorancia individual.
Fuente: Chiavenato (2006)

En el Cuadro 1, se aprecian las diversas ventajas que proporciona la

capacitacin que se realiza al recurso humano, tanto para este como para la
propia organizacin, dado que al propiciarse un desarrollo y actualizacin
continua de las capacidades conceptuales, tcnicas y humanas, el personal
siente mayor seguridad y confianza al ejecutar las labores, minimizando los
posibles errores y, por ende obtenindose un mejor rendimiento que se
traduce en mayores niveles de productividad y rentabilidad empresarial.

Sin embargo, Dessler (2003) destaca de manera anloga que la clave

de la capacitacin se orienta a la deteccin oportuna y exacta de las
necesidades que experimentan los trabajadores y la institucin.
Entendindose por necesidades de capacitacin aquellos temas,
conocimientos o habilidades que ameritan del aprendizaje, desarrollo o
modificacin, con el objeto de mejorar la calidad del trabajo y la preparacin
integral del individuo colaborador con la organizacin. Es as como a travs
de la determinacin de necesidades, se puede responder a exigencias
presentes y prever situaciones futuras en materia de adiestramiento y
entrenamiento.

40
 Por otra parte, Chiavenato (2006) refiere similarmente que existen
diversas fuentes mediante las cuales una organizacin puede obtener datos
acerca de las necesidades de capacitacin. Entre las que destacan el
anlisis, la descripcin y evaluacin de puestos, evaluacin del nivel de
desempeo, rotacin de puestos, promociones y ascensos del personal,
informacin estadstica, quejas, evaluacin de cursos, crecimiento de la
organizacin, entre otros. La seleccin y uso de estas fuentes estar sujeto a
las polticas de cada organizacin y a las capacidades que se deseen
desarrollar en el personal.

El autor mencionado plantea que, la capacitacin persigue diferentes

objetivos, bien sea a nivel de productividad, calidad, planificacin, seguridad,
prevencin y desarrollo personal. Cada uno de estos objetivos se explica
brevemente, tomando los aspectos primordiales:

a. Productividad: La capacitacin no slo se aplica al personal de nuevo

ingreso, sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin
puede ayudarles a incrementar su rendimiento y desempeo en las funciones
y responsabilidades actuales.

b. Calidad: El diseo e implementacin adecuado de un programa de

capacitacin contribuye a incrementar la calidad de la produccin de la
fuerza de trabajo, porque los trabajadores se encuentran mejor informados
sobre los deberes vinculados con su puesto, al mismo tiempo que al poseer
los conocimientos y habilidades necesarias son menos propensos a cometer
errores costosos en el trabajo.

c. Planeacin de los recursos humanos: Las actividades de capacitacin

del personal pueden ayudar a la organizacin en la determinacin de las
necesidades futuras de los trabajadores.

41
 d. Prestaciones indirectas: En ocasiones, los trabajadores,
especialmente los de tipo administrativo, consideran que las oportunidades
educativas forman parte de las remuneraciones integrales del trabajador, por
lo que esperan que la institucin sea la encargada de costear los programas
que aumenten los conocimientos y habilidades necesarios.

e. Salud y seguridad: La seguridad y salud laboral suele vincularse

directamente con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo, debido a que
permite prevenir accidentes de trabajo, a la vez que un ambiente laboral
seguro puede conducir a actividades ms estables.

f. Prevencin de la obsolescencia: La capacitacin del personal es

fundamental para mantener actualizados a los trabajadores sobre los
avances actuales en los campos laborales correspondientes.

g. Desarrollo del personal: Les permite a los participantes contar con una
gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y
un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades, entre
otros, los cuales conducen a un mayor desarrollo personal.
En funcin de los objetivos sealados, puede decirse que para efectos
de esta investigacin se tomara en cuenta lo inherente a la productividad,
calidad, desarrollo personal y prevencin de la obsolescencia, para propiciar
que el personal de la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin el Furrial.
PDVSA, se inserte en la capacitacin efectiva para estimular el
fortalecimiento y cambios en las habilidades claves de cada puesto de
trabajo.

Programa de Capacitacin Laboral

42
 Uno de los medios que permite la ejecucin de actividades destinadas
al aumento de la capacidad de los trabajadores, a travs del mejoramiento
de los conocimientos, habilidades y actitudes, corresponde al programa de
capacitacin, conceptualizado por Dessler (2003), en palabras similares,
como el instrumento que brinda conocimientos para que el trabajador pueda
desarrollar su labor y sea capaz de resolver las situaciones que se le
presenten durante su desempeo (p.85).

Es la descripcin detallada de un conjunto de actividades de

instruccin-aprendizaje estructuradas de tal forma que conduzcan a alcanzar
una serie de objetivos previamente determinados. De esta manera, este
programa adquiere una notable relevancia porque considera que su
aplicacin permite que los trabajadores realicen las funciones asignadas en
forma efectiva, de all que la empresa procure su elaboracin.

Por ello, su diseo e implementacin repercute en las personas, ya

sea en el incremento del nivel de vida, gracias al mejoramiento de los
ingresos, debido a que se tiene la oportunidad de lograr un mejor cargo y
aspirar un mayor salario, adems, el programa puede elevar la productividad
si y solo s su aplicacin ocasiona un beneficio para ambas partes (Empresa-
Trabajador).
De esta manera, la preparacin de un plan o programa de capacitacin
abarca cuatro fases o etapas, las cuales son sealadas, particularmente, por
Aguilar (2010), cuyo proceso se inicia con la deteccin de necesidades,
pasando por el diseo del programa, hasta llegar a la implementacin y
evaluacin del mismo. En el Cuadro 2 se desarrollan cada una de estas
fases.

Cuadro 2. Fases de Capacitacin

Fases Descripcin

43
 Se determina el procedimiento a seguir
Se elabora el reglamento de capacitacin
Se determinan las necesidades de capacitacin
Planeacin Se establecen los objetivos del programa de
capacitacin
Se elaboran los planes y programas de capacitacin
Se elabora un presupuesto de los recursos financieros
a utilizar en dicho proceso
Se determina la estructura del rea que administrar la
capacitacin,
Se selecciona y contrata al personal que administrar la
Organizacin capacitacin y quienes ejecutaran los programas,
Se consiguen los recursos financieros para realizar las
actividades,
Se adquieren o conciertan los materiales y espacios en
los que se desarrollar la capacitacin,
Iniciar las actividades de capacitacin,
Ejecucin Supervisar las actividades y
Realizar los pagos correspondientes
Proporcionar las instalaciones y materiales necesarios
para la actividad.
Se evala el proceso instruccional que incluye, el
aprendizaje de los capacitados, las habilidades del
instructor y los materiales didcticos.
Evaluacin Se evala el sistema de capacitacin que incluye: la
evaluacin de todas las actividades y personas
involucradas en la capacitacin.
Finalmente se deben realizar los ajustes para mejorar el
sistema.
Fuente: Aguilar (2010).
Con base a las etapas o fases descritas, para la preparacin de un
programa de capacitacin laboral, se evidencia el ciclo que presenta, puesto
que se parte de la identificacin de exigencias actuales y futuras en materia
de capacidades, para luego proceder al diseo correspondiente que
involucra los objetivos, los principios y estrategias a implementarse, lo que
conducir a la ejecucin propiamente dicha del programa; finalmente, se
evaluarn los resultados de la capacitacin, en trminos de reaccin,
aprendizaje, comportamiento y logros, de modo que exista una
retroalimentacin que demuestre si deben efectuarse ajustes en el programa
o se mantiene intacta.

44
 Por ello, el programa de capacitacin se fundamentar, primeramente,
en su concepcin bajo el enfoque de Dessler (2003), para definir su
naturaleza inherente a la capacitacin dentro de la empresa objeto de
estudio; posteriormente, se considerar la fase de Planeacin propuesta por
Aguilar (2010), con el fin de formular los objetivos, estrategias y cronograma
de ejecucin, respectivamente, de modo que se permita fomentar las
habilidades conceptuales, tcnicas y humanas contenidas en el modelo de
gestin por competencias para el personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA

BASES LEGALES

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV) (1999).

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, constituye

la base de la legislacin venezolana, y es garante del bienestar de todos los
venezolanos, segn lo contemplado en el artculo 87, del Captulo V: De los
Derechos Sociales y de las Familias y el Ttulo III: De los Derechos Humanos
y Garantas, y de los Deberes que contempla:

Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El Estado 95 garantizar la adopcin de las medidas
necesarias a los fines de que toda persona puede obtener
ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin
del Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de
trabajo no ser sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.

Est establecido en la Constitucin Bolivariana de Venezuela que todo

45
ciudadano y ciudadana tiene derecho al ejercicio de trabajo, contando con la
garantizara de las medidas necesarias con la finalidad de Que toda persona
obtendr ocupaciones productivas proporcionndole una existencia digna y
decorosa garantizando el pleno ejercicio de este derecho. Las medidas
fomentadas en esta ley tiene como propsito y objetivo garantizar el ejercicio
de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no
dependientes, tiene como presente que la libertad de trabajo no podr ser
sometida a otras restricciones que las que la ley ya tiene establecida, Todo
patrono o patrona tiene el derecho y el deber de garantizar a sus empleados
y empleadas condiciones de seguridad adecuadas al trabajo contando con
un higiene y ambiente laborable seguro.

Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras. (2012)

La Ley Orgnica del Trabajo, dicta todo lo referente a los deberes,

derechos y procedimientos relacionados con el mbito laboral de las
empresas los sectores pblicos y privados, formando esta las bases
fundamentales para el buen desenvolvimiento de las relaciones laborales. En
el Ttulo I: Captulo III: Del Deber de Trabajar y del Derecho al Trabajo, en los
artculos 25 y 26
Artculo 25. El proceso social de trabajo tiene como objetivo
esencial, superar las formas de explotacin capitalista, la
produccin de bienes y servicios que aseguren nuestra
independencia econmica, satisfagan las necesidades humanas
mediante la justa distribucin de la riqueza y creen las condiciones
materiales, sociales y espirituales que permitan a la familia ser el
espacio fundamental para el desarrollo integral de las personas y
lograr una sociedad justa y amante de la paz, basada en la
valoracin tica del trabajo y en la participacin activa, consciente
y solidaria de los trabajadores y las trabajadoras en los procesos
de transformacin social, consustanciados con el ideario
bolivariano.

46
 Artculo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de
trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una
ocupacin productiva, debidamente remunerada, que le
proporcione una existencia digna y decorosa. Las personas con
discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con lo
establecido en la ley que rige la materia. El Estado fomentar el
trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.

Los artculos antes sealados, determinan que debe existir igualdad de

oportunidades y promover la no discriminacin por razn de raza, sexo,
nacionalidad, religin, edad o cualquier otra condicin personal, fsica o
social. A travs de ello, se garantizar la capacidad para incorporar, motivar y
retener el mejor talento y mantener los principios ticos y legales
establecidos por la legislacin venezolana.

Al igual, dichos artculos establecen que se debe mantener y fomentar

durante el desarrollo del reclutamiento y seleccin se incluyan a todos los
candidatos que se ajusten al perfil de competencias requerido, sin
exclusiones de cualquier ndole que limiten la eficacia de la seleccin,
asegurando que ste se realice atendiendo exclusivamente a criterios de
mrito y capacidad, garantizando que todos los candidatos reciben el mismo
trato durante todo el proceso.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(2005)

En cuanto a la induccin de personal existen dentro de la legislacin

venezolana, leyes o normas que rigen el desarrollo de ste proceso, una de
ellas es la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT), la cual establece el deber de informar al personal de
nuevo ingreso sobre los riegos y condiciones de trabajo, mientras que la

47
informacin sobre los aspectos generales de la organizacin queda
supeditado a la misma.

Artculo 53: Los trabajadores y las trabajadoras tendrn derecho

a desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el pleno ejercicio de sus facultades fsicas y
mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y
bienestar adecuadas. Es decir que todos los trabajadores y
trabajadoras tienen derecho a realizar su trabajo en un ambiente
grato

La Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo, (2005) establece obligaciones tanto para los empleados como para
los trabajadores en cuanto a la prevencin de accidentes y
acondicionamiento del medio ambiente de trabajo en general, favorable para
el correcto desempeo de la actividad laboral.

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una compaa propiedad de

la Repblica Bolivariana de Venezuela, creada por el Estado venezolano en
1975, en cumplimiento de la Ley Orgnica que reserva al Estado, la industria
y el comercio de hidrocarburos (Ley de Nacionalizacin). Sus operaciones
son supervisadas y controladas por el Ministerio del Poder Popular para la
Energa y Petrleo, anteriormente Ministerio de Energa y Petrleo
(MENPET).

Hasta el 31 de diciembre de 1997, PDVSA condujo sus operaciones en

Venezuela a travs de tres filiales operadoras principales, Lagoven, S.A.,
Maraven, S.A. y Corpoven, S.A. En 1997 se estableci una nueva estructura
de operaciones basada en unidades de negocio. Desde entonces, PDVSA ha

48
estado involucrada en un proceso de transformacin de sus operaciones con
el objetivo de mejorar su productividad, modernizando sus procesos
administrativos y aumentando el retorno de capital.

El proceso de transformacin incluy la fusin de Lagoven, S.A.,

Maraven, S.A. y Corpoven, S.A. efectivo a partir del 1 de enero de 1998, y
renombrando la entidad combinada PDVSA Petrleo y Gas, S.A. En mayo de
2001, PDVSA Petrleo y Gas, S.A. cambi su denominacin social a PDVSA
Petrleo, S.A., originndose otro cambio en la estructura organizacional
petrolera ya que la actividad relacionada con el gas natural no asociado
comenzara a ser manejada por la filial PDVSA Gas, S.A. Asimismo, para
finales de 2002, ciertos activos de produccin de gas no asociado se
transfirieron a dicha filial.

Siguiendo con las instrucciones del Ejecutivo Nacional y lineamientos

del MENPET y PDVSA, se culmin el proceso de la firma de acuerdos de los
Convenios Operativos y la nacionalizacin de la Faja Petrolfera del Orinoco,
al igual que los Convenios de Exploracin a Riesgo y Ganancias
Compartidas para su conversin a Empresas Mixtas, as como tambin la
creacin de los nuevos negocios, lo cual ha significado un paso histrico en
la reafirmacin de la soberana petrolera.

Adicionalmente, PDVSA ha hecho algunos ajustes dentro de la

organizacin a fin de mejorar el control interno de sus operaciones y el
modelo de gerencia, para alinear la estructura de sus operaciones con las
estrategias a largo plazo del accionista. Estos ajustes consisten,
principalmente, en la adopcin de un nuevo marco de estructura de
operaciones que aumenta la participacin del Comit Ejecutivo en sus
actividades y al mismo tiempo, aumenta la flexibilidad operacional de
PDVSA.

49
 Petrleos de Venezuela es responsable, en Venezuela, del desarrollo
de la industria de los hidrocarburos; as como tambin, de planificar,
coordinar, supervisar y controlar las actividades relacionadas con la
exploracin, la explotacin, la manufactura, la refinacin, el transporte por
medios especiales, y las ventas de hidrocarburos y sus derivados, tanto en
Venezuela como fuera del pas.

Bajo la Constitucin de 1999, el Estado debe mantener la propiedad

exclusiva de las acciones de PDVSA; sin embargo, la Constitucin permite
que Venezuela a travs de PDVSA y sus filiales suscriba acuerdos de
exploracin, produccin y refinacin; y constituya Empresas Mixtas para el
desarrollo de la industria petrolera, manteniendo siempre la mayora
accionara en esas empresas.

Las principales actividades de PDVSA estn reguladas por la Ley

Orgnica de Hidrocarburos, ley vigente desde el ao 2002, la cual fue
modificada con el decreto de la Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgnica
de Hidrocarburos, publicado en la Gaceta Oficial N 38.443, de fecha 24 de
mayo de 2006. En lo que concierne a las operaciones relacionadas con gas,
stas se rigen por la Ley Orgnica de Hidrocarburos Gaseosos de
septiembre de 1999 y su Reglamento de junio de 2000.
En consonancia con los Artculos N 302 y N 311 de la Constitucin de
la Repblica Bolivariana de Venezuela y en el Artculo N 5 de la Ley
Orgnica de Hidrocarburos, referidos a la participacin de PDVSA en el
desarrollo social e integral del pas, PDVSA asume una nueva
responsabilidad social y participa en diferentes programas establecidos por el
Ejecutivo Nacional, con la finalidad de apoyar las obras o servicios
destinados al desarrollo de infraestructura y vialidad, actividades agrcolas,
de salud y educacin, y a cualquier otra inversin productiva en Venezuela.

50
 Misin de PDVSA

Revalorizar los recursos naturales de petrleo y gas, eficiente y

rentablemente, para garantizar una mejor calidad de vida al pueblo
venezolano, en armona con el medio ambiente, generando la mayor riqueza
posible a partir de la explotacin, transformacin y exportacin de los
hidrocarburos, con el ms alto contenido de valor agregado nacional,
promoviendo as, el crecimiento socioeconmico de la regin y del pas.

Visin de PDVSA

Hacer de PDVSA una organizacin global, con creciente valor para los
accionistas y socios, cuyos productos y servicios sean preferidos por sus
consumidores, diseando estrategias que permitan la recuperacin eficiente
y rentable de las reservas de hidrocarburos, mediante la elaboracin de un
plan de explotacin, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos
asociados garantizando el manejo de la gestin con sentido de negocios,
basados en el desarrollo del personal y tecnologa de punta, con el mayor
grado de seguridad, proteccin ambiental, calidad y flexibilidad, dirigidos
hacia la mxima satisfaccin de nuestros clientes y la bsqueda permanente
de la excelencia
Objetivos de PDVSA

La redistribucin de riqueza del petrleo a la sociedad en general;

Contribuir con propsitos claves de la poltica exterior venezolana
como el fomento de la cooperacin integral con aliados estratgicos y
la integracin latinoamericana en un contexto de transicin hacia la
multipolaridad;

51
 Garantizar la seguridad energtica, incluyendo el suministro domstico
de combustible;
Fomento del desarrollo socio-econmico a travs de la
industrializacin y polticas de equidad social;
Promocin de la soberana tecnolgica y desarrollo de recursos
humanos altamente capacitados y motivados.

Funciones de PDVSA

Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar, coordinar,

supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en Venezuela
como en el exterior; adicionalmente, sus actividades tambin incluyen la
promocin o participacin en aquellas, dirigidas a fomentar el desarrollo
integral, orgnico y sostenible del pas, incluyendo las de carcter agrcola e
industrial, elaboracin o transformacin de bienes y su comercializacin, y
prestacin de servicios, para lograr una adecuada vinculacin de los
recursos provenientes de los hidrocarburos con la economa venezolana.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERAL

La empresa PDVSA Produccin Oriente, posee una lnea de autoridad

vertical, que representa una pirmide jerrquica en una graduacin
descendente. La Direccin Ejecutiva de Produccin Oriente tiene catorce
(14) niveles de autoridad, distribuidas sus competencias en tres (3)
Divisiones: Divisin Punta de Mata, Divisin Furrial y Divisin Costo Afuera. A
continuacin se presenta la estructura organizacional de Produccin Oriente.

Vicepresidencia Exploracin
y Produccin

52
 Director Ejecutivo de
Produccin Oriente

Coordinacin Operacional Servicio

Finanzas
Petrolero

Seguridad Industrial e
RRHH
Higiene Ocupacional
BARIVEN

Contratacin Asuntos
pblicos Prevencin
y Control de
prdidas

Ambiente Consultora
jurdica

Autorizacin,
Informtica y
Planificacin Presupuesto telecomunicacin
y Control de Gestin

Auditora
interna

Divisin Punta de Divisin El Furrial Divisin Costa

Mata Afuera

Figura 2. Estructura Organizacional. Fuente: PDVSA Produccin Oriente

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

En este punto es necesario definir qu una variable es una propiedad

que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse.
La variable se aplica a un grupo de personas u objetos, los cuales adquieren
diversos valores o manifestaciones respecto a la variable.

53
 La Operacionalizacin de las Variables, es definida por Arias (2012)
como la definicin conceptual y operacional de las variables de la hiptesis
pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y especifico a efectos de
poder observarla, mediarla o manipularla, con el propsito de contrastar la
hiptesis (p. 87)

La operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al

tipo de tcnica o metodologa empleadas para la recoleccin de datos. Estas
deben ser compatibles con los objetivos de la investigacin, a la vez que
responden al enfoque empleado, al tipo de investigacin que se realiza.
Estas tcnicas, en lneas generales, pueden ser cualitativas o cuantitativas.

Definicin Conceptual: Bsicamente, la definicin conceptual de las

variables constituye una abstraccin articulada en palabras para facilitar su
comprensin y su adecuacin a los requerimientos prcticos de la
investigacin.

Definicin Operacional: Una definicin operacional est constituida por

una serie de procedimientos o indicaciones para realizar la medicin de una
variable definida conceptualmente. (Ver cuadro 1, p. 55)

54
Cuadro 3. Operacionalizacin de Variables
Objetivos Especficos Variables Definicin conceptual Dimensin Indicadores
Tpicos gerenciales
Diagnosticar la situacin Situacin Actual de las Indagar los conocimientos, Competencias Principios administrativos
Riesgos organizacionales
actual que presenta el Competencias habilidades y actitudes que Conceptuales Leyes y reglamentos
personal de la Gerencia de Laborales del Personal poseen los empleados Normativas
Evaluacin de resultados
Proyectos Mayores, Divisin Administrativo
Competencias Toma de decisiones
el Furrial, en cuanto a las Resolucin de conflictos
Tcnicas Estimacin de
competencias laborales.
contingencias
Gestin por Desarrollo de alternativas
Competencias y Competencias Atencin al usuario
Trabajo en equipo
Desempeo Humanas Dominio personal.
Organizacional) Visin compartida
Describir la capacitacin Capacitacin Conjunto de atributos que Modalidades Inducciones
del Personal una persona posee y le Cursos
efectuada al personal de la
Administrativo de la permiten desarrollar una Talleres
Gerencia en estudio para el Institucin Seminarios
accin efectiva en un
(Capacitacin de Fases del Planeacin
fortalecimiento de las determinado mbito
Personal) Organizacin
capacidades laborales proceso Ejecucin
Evaluacin
Fuente: Elaborado por la Autora (2016)

Cuadro 3.

55
Operacionalizacin de Variables. Continuac.
Objetivos Especficos Variables Definicin conceptual Dimensin Indicadores
Proponer un programa de Es toda nueva forma o Disponibilidad de
recursos
capacitacin como modificacin introducida en
Propuesta Alternativas de Conocimiento de
herramienta para el personal cosas ya conocidas que metodologas
mejoramiento Acceso tecnolgico
de la Gerencia en estudio a logre mayor economa,
Especializacin del
fin de fortalecer las funcionabilidad o perfeccin personal
Imagen institucional
competencias laborales de en los productos o
Canales de comunicacin
la organizacin abordada resultados. Confianza del personal
Nivel de satisfaccin
Eficiencia operativa
Eficacia operativa
Eficacia y productividad
Fuente: Elaborado por la Autora (2016)

56
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN

En funcin al objeto de estudio se define el tipo de investigacin

que se realiz, ste se ubic en la tipologa de campo, definido por la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2006) como:

El anlisis sistemtico, de problemas de la realidad con el

propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. (p. 19)

La investigacin fue de campo, porque el tema planteado se

delimit en un rea espacial definida, a la cual se acudi para la obtencin
de los datos que reflejen la realidad, es decir, la Gerencia de Proyectos
Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA para profundizar en los aspectos
referentes a la capacitacin del personal, con lo cual se deriv en una
fuente primaria de informacin. De igual manera, requiri del desarrollo de
aspectos tericos vinculados con el problema abordado, hecho que
implica la consulta de materiales impresos y electrnicos. Por lo tanto, el
trabajo se apoy en la investigacin documental que, a juicio de Arias
(2012) consiste en:

La informacin que se encuentra en libros, textos, fuentes

audiovisuales, entendindose este trmino en sentido amplio,
todo material que se pueda acudir como referencia en cualquier
momento, o lugar, para apoyar la informacin o que rinda
cuenta de una realidad. Las fuentes documentales pueden ser
entre otros, documentos escritos, libros, etc. (p.185)

57
 Partiendo del concepto anterior, se tiene que a partir de la revisin
documental, se indag sobre cada una de las variables del problema, las
cuales tienen que ver con la gestin por competencias, capacitacin laboral,
recursos humanos, entre otros, ampliando el conocimiento sobre ellas.

NIVEL DE LA INVESTIGACIN

Una vez establecido el diseo y tipo de estudio, se determin el

nivel de conocimiento alcanzado con la investigacin. La cual fue
descriptiva, concebida por Hurtado (2010), como el estudio que identifica
caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y
actitudes del universo investigativo, establece comportamientos concretos
y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin.
(p.187). Por consiguiente, este nivel investigativo permitir que la
investigadora estudie en detalle cada una de las variables, para entender
sus relaciones, por lo que los aspectos inherentes a la capacitacin
laboral por competencias sern abordados a partir de sus caractersticas
y propiedades.

UNIVERSO O POBLACIN

Este trmino se refiere a la suma de elementos objeto de

investigacin, a partir de las caractersticas similares que poseen, en
relacin con el tema seleccionado. Por ello, se presenta la definicin
aportada por Arias (2012), la cual refiere que la poblacin es el conjunto
de elementos con caractersticas comunes que son objeto de anlisis y
para los cuales fueron vlidas las conclusiones de la investigacin.
(P.198)

En este sentido, la poblacin del estudio actual estuvo conformada

por el personal administrativo que se desempea en la Gerencia de
Proyectos Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA, y segn datos

58
suministrados por esta empresa corresponde a una cantidad de 88
trabajadores, distribuidos en las reas de direccin, gerencia, planificacin
y presupuesto, administracin y logstica, finanzas recursos humanos.
Una vez determinada la poblacin, se observ por su tamao que la
misma puedo ser contactada en su totalidad, de all que no se recurri al
estudio muestral, sobre la cual se aplicaran los instrumentos de
recoleccin de datos.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

La recopilacin de los datos comprende un proceso organizado y

sistemtico que asegure que la informacin refleje la situacin abordada y,
por lo tanto, d respuesta a los objetivos. De acuerdo con Hurtado (2010),
expresa que las tcnicas de recoleccin de datos representan la parte
operativa del diseo de investigacin. Hace relacin al procedimiento,
condiciones y lugar de la recoleccin de datos. (p.198)

Para efectos de esta investigacin, los datos primarios sern

recaudados a travs de tcnicas como la observacin y la encuesta, de
las cuales se derivaran como instrumentos la gua de observacin y el
cuestionario. En primer lugar, la observacin se utilizar para percibir en
forma concreta la situacin actual que presenta el personal la Gerencia de
Proyectos Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA, en cuanto a la
capacitacin y desarrollo profesional. Sustentando lo expuesto, Sabino
(2002): refiere que la observacin es el uso sistemtico de nuestros
sentidos en la bsqueda de los datos que necesitamos para resolver un
problema de investigacin. (p.165)

As mismo, esta observacin fue de tipo directa, dado que se

estableci previamente cada uno de los elementos o aspectos que sern
objeto de observacin durante el proceso investigativo, adems de contar
con un recurso para realizar las anotaciones correspondientes. Por lo

59
tanto, se utiliz una gua de observacin, conceptualizada por Sabino
(2002): como aquella que se emplea para observar hechos presentes
que sean de inters para la investigacin. (p.76) Por consiguiente, se
trata de un formato de registro, compuesto por preguntas o afirmaciones
que denotaron la ausencia o presencia de elementos asociados con la
capacitacin del personal

En segundo lugar, se emple la encuesta, concebida por Arias

(2012), en palabras similares como aquella que permite el conocimiento
de las motivaciones, actitudes y opiniones de los individuos, con respecto
a su objeto de investigacin, lo que quiere decir que se trata de una
tcnica destinada a obtener datos concisos a partir de un significativo
nmero de participantes, que responden a un conjunto de preguntas. De
esta manera, la encuesta se aplic a la poblacin mencionada
anteriormente, para obtener datos estructurados y cuantitativos acerca de
las estrategias de capacitacin implementadas en la organizacin en
estudio y sus percepciones en materia del modelo de gestin por
competencias.

Dicha tcnica se ejecut mediante el uso de un cuestionario,

definido por Rodrguez (2011): como un conjunto ms o menos amplio de
preguntas que se consideran relevantes para el rasgo, caracterstica o
variable que es objeto de estudio. (p.9) Esto significa que el cuestionario
es un instrumento que presentar una secuencia lgica de preguntas que
pudieron ser respondidas por los propios participantes.

Vale acotar que el cuestionario fue de tipo mixto, que, segn Arias
(2006), refiere, similarmente que, es aquel que combina preguntas
cerradas, semi-abiertas o abiertas, por lo que las preguntas a disear
estarn sujetas a alternativas de respuesta dicotmica, de seleccin
simple, seleccin mltiple y de escala. Por ello, la poblacin de

60
informantes tendr la posibilidad de elegir la alternativa de respuesta con
la que mayor identificacin tenga.

TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS

Una vez finalizada la recoleccin de los datos, se hizo necesario

llevar a cabo un procesamiento de los mismos, con el objeto de captar
una informacin que reflej la consecucin de los objetivos, a partir de las
labores de organizacin, codificacin, clasificacin, presentacin e
interpretacin. De all que, para el estudio emprendido, se utilizaron las
tcnicas de anlisis cualitativo y estadstica descriptiva, tomando en
cuenta los datos provenientes de la observacin y la encuesta,
respectivamente.

De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003): seala

que el anlisis cualitativo interpreta el material estudiado con la ayuda de
algunas categoras analticas, destacando y describiendo sus
particularidades. (p.442) Por tal motivo, los resultados de la gua de
observacin sern agrupados en tablas informativas, utilizando la
categorizacin y la triangulacin como bases para el establecimiento de
unidades de anlisis y la comparacin de los datos obtenidos con los
fundamentos tericos.

Por su parte, el anlisis estadstico-descriptivo, a juicio de Munch y

ngeles (2007) expresa que esta tcnica organiza y resume datos de un
grupo de elementos o personas, para tener una idea de las variables
estudiadas. (p. 126) Es por ello que los datos derivados del cuestionario
se sometern al uso de tablas y grficos, con base en la distribucin de
frecuencias absolutas y relativas, de modo que se garantice la veracidad y
consistencia de la informacin.

61
 A tales efectos, las tcnicas reseadas permitieron profundizar en la
realidad del fenmeno estudiado, ya sea para la determinacin de
analogas o diferencias con el modelo de capacitacin por competencias,
como para contar con el soporte suficiente para la formulacin de las
reflexiones y recomendaciones, aunado a la elaboracin de la propuesta
de un programa de capacitacin para el fortalecimiento de las
competencias del personal de la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin
el Furrial. PDVSA

PROCEDIMIENTOS

Primeramente se realiz la revisin bibliogrfica y estudio de la

informacin sobre la capacitacin para el fortalecimiento de las
competencias Posteriormente se visit la empresa, con la finalidad de
tener acceso a entrevista con la Gerencia de Proyectos Mayores, Divisin
Furrial. PDVSA y obtener su aprobacin para recabar informacin
necesaria, a fin de llevar a feliz trmino esta investigacin. Luego se
diagnostic las condiciones actuales de la capacitacin de los
trabajadores, a travs de la observacin directa y conversaciones
informales con los mismos, a fin de conocer su opinin.

Posteriormente se procedi a analizar las situaciones observadas y

planteadas por los empleados de la Gerencia de Proyectos Mayores,
Divisin Furrial. PDVSA. Se elabor el instrumento definitivo de
recoleccin de informacin que permiti recoger con la mayor objetividad
posible los datos, ste ser aplicado en el momento en que las personas
puedan estar disponibles para proporcionar la informacin requerida, para
luego codificar y tabular de forma manual los datos obtenidos los cuales
se analizarn y presentarn en cuadros simples de frecuencia absoluta y
porcentual.

62
 CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo se indican los hallazgos derivados de la aplicacin

de los instrumentos de recoleccin de datos al personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores, Divisin Furrial. PDVSA, con el objeto de precisar la
situacin actual de la gestin por competencias, para contar con el
sustento en la elaboracin de la propuesta de un programa de
capacitacin para el fortalecimiento de las competencias del personal de
la mencionada Gerencia

Es por ello que la informacin es presentada por cada uno de los

objetivos planteados a continuacin: Para el primer objetivo referente al
diagnstico de la situacin actual del personal administrativo del instituto
abordado, en cuanto a las competencias laborales, se utiliz la gua de
observacin, cuyos indicadores fueron los siguientes: Tpicos
gerenciales, principios administrativos, riesgos organizacionales, leyes y
reglamentos, normativas, evaluacin de resultados, toma de decisiones,
resolucin de conflictos, estimacin de contingencias, desarrollo de
alternativas, atencin al usuario, trabajo en equipo, dominio personal,
visin compartida e inteligencia emocional. Los datos son manejados
cualitativamente mediante la categorizacin y triangulacin.

Para el segundo objetivo especfico vinculado con la descripcin de

la capacitacin efectuada al personal administrativo de la institucin en
estudio para el fortalecimiento de las capacidades laborales, se emple el
cuestionario de tipo cerrado, cuyos indicadores fueron los siguientes:
Inducciones, cursos, talleres, seminarios, planeacin, organizacin,

63
ejecucin y evaluacin. La informacin se expone mediante la estadstica
descriptiva e interpretada cuantitativamente.

Diagnstico de la Situacin Actual del Personal de la Gerencia de

Proyectos Mayores, Divisin el Furrial. PDVSA, en cuanto a las
Competencias Laborales

Durante el contacto con la empresa y sus trabajadores para

profundizar en las diferentes competencias laborales que posee el
personal, se revisaron diferentes documentos, como es el caso del
decreto de creacin de la organizacin, manual de cargos, objetivos de
desempeo individual del personal y el reglamento interno de la empresa.
De manera que se establecieron tres categoras de anlisis, denominadas
competencias conceptuales, tcnicas y humanas. Para ello, se elabor
una tabla informativa que agrupa a cada uno de los resultados percibidos,
para develar las destrezas o capacidades, al igual que se utiliza la
triangulacin para comparar los resultados, de acuerdo con la teora
reseada. Finalmente, con base en las categoras y resultados, se puede
mostrar el cuadro siguiente. (Ver cuadro 4, p.65)

64
Cuadro 4.
Resultados de la Gua de Observacin
Fecha:
Documentos observados: Decreto Ley de Creacin del Instituto, Manual de Cargos de la Administracin Pblica, Objetivos de Desempeo
Individual del Personal, Reglamento Interno de la Institucin.
Categora: Competencias conceptuales laborales del personal administrativo
Indicador Resultados
Tpicos El personal administrativo de la empresa recibe,
gerenciales espordicamente actualizaciones referentes a temas
gerenciales vinculados con el uso de herramientas operativas,
que estimulan mayormente las actividades prcticas, en lugar
de estimular la generacin de conocimientos.
Principios En las actividades de capacitacin brindadas al personal los
administrativos principios administrativos no son aplicados, como una forma
de generar una visin dinmica e integral de los procesos
ejecutados por la organizacin, sino que se toman en cuenta
aspectos puntuales del proceso administrativo como
reforzamiento de las labores diarias.
Riesgos Recientemente, (desde el mes de septiembre de 2014) se
organizacionales han realizado actividades de capacitacin que involucran
aspectos relacionados con la salud y seguridad laboral,
debido a la creacin del Comit de Prevencin
Leyes y Escasamente, se realizan actividades de capacitacin para la
reglamentos difusin de leyes y reglamentos en materia laboral, fiscal,
financiera y social, para que el personal administrativo de la
empresa en estudio genere o refuerce los conocimientos para
llevar a cabo sus funciones y responsabilidades.
Normativas El personal no recibe capacitacin con respecto a normativas
empresariales, como es el caso del reglamento interno, donde
se especifica el propsito de cada departamento y sus
funciones correspondientes. Para ello, en caso de dudas, el
personal puede consultarlo en los documentos
Fuente: Elaboracin Propia (2016), basada en el instrumento de recoleccin de datos.
Anlisis
De acuerdo con las observaciones realizadas, se puede decir que desde el punto
de vista de las competencias conceptuales, la empresa en estudio lleva a cabo
actividades que fomenten en los conocimientos para desempearse en los
diferentes procesos administrativos operativos, para lo cual se tiene que se
gestiona en mayor medida lo referente a las leyes y reglamentos que rigen a las
entidades pblicas, de manera que las labores se ejecuten conforme a las
Disposiciones y se eviten las sanciones correspondientes.
Mientras que en menor medida, se llevan a cabo actividades de capacitacin
basadas en temas gerenciales, principios administrativos y riesgos operacionales,
los cuales contribuyen a fortalecer las ideas y conceptos de cada trabajador,
respecto a su rol de trabajo, por lo que esta debilidad establece los requerimientos
que a nivel conceptual habrn de gestionarse, para contar con un talento humano
con un dominio notable de conocimientos.
De igual manera, se percibi que las normativas no son explicadas o difundidas
en detalle por la empresa, en vista que no se dispone de un plan en el que se
estipulen acciones concretas que sealen las atribuciones, responsabilidades y
dems deberes del personal hacia la misma.
As mismo, se observ tambin que las actividades de capacitacin no
evidenciaron ejecucin alguna de talleres o cursos que fomentaran en el personal
competencias para tener una idea general de los mtodos o tcnicas de
evaluacin de resultados, de manera que no se estimul el conocimiento de estos
aspectos que faciliten la medicin de los resultados, para su contraste con las
Planificaciones, y proceder al establecimiento de correctivos. De esta manera,
puede decirse que las competencias conceptuales del personal objeto de estudio
estn orientadas principalmente al conocimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias, limitndose a un conocimiento puntual de reas como los
principios administrativos, riesgos organizacionales, evaluacin de
65
Cuadro 4. Continuacin
Resultados de la Gua de Observacin
Evaluacin de Durante el periodo observado no se percibi la realizacin de resultados y normativas, hecho que restringe la capacidad de actualizacin y
resultados cursos o talleres destinados al conocimiento de tcnicas
cuantitativas o cualitativas para la evaluacin de los
resultados obtenidos.
Toma de El personal administrativo no est sujeto a actividades de
decisiones capacitacin en la que se involucren aspectos inherentes a la
toma de decisiones, de manera que no se observ el
desarrollo de tcnicas como la tormenta de ideas, rbol de
decisiones, entre otros.
Resolucin Las dependencias administrativas, por lo menos, una vez al
de conflictos mes renen a sus equipos de trabajo para discutir prioridades
o requerimientos que afectan el desarrollo de las actividades,
de manera que se tracen acciones que permitan resolver
posibles conflictos a nivel individual, grupal o departamental
Estimacin Dentro de las actividades de capacitacin que se brindan al
de personal administrativo de la institucin, no se incluyen
contingencias aspectos relacionados con la administracin de
contingencias, cambio organizacional, gestin de riesgos,
entre otros, que faciliten la estimacin de situaciones de
incertidumbre o de contingencia que puedan influir en la
realizacin de los procesos y actividades de cada
dependencia
Desarrollo de Generalmente, las actividades de capacitacin que brinda la
alternativas empres al personal se enfocan en el desarrollo de
alternativas de solucin, dado que se aspira a que el personal
establezca acciones que permitan afrontar, resolver o prevenir
posibles eventos que afecten de manera desfavorable los
resultados esperados por cada dependencia y la
organizacin.
Fuente: Elaboracin Propia (2016), basada en el instrumento de recoleccin de datos.
preparacin constante del recurso humano, para constituir equipos altamente
calificados, de manera que la capacitacin no es vista como una herramienta
gerencial, tal como lo menciona Levy-LeBouyer (2002), para la gestin de
competencias Para esta categora, las observaciones realizadas demostraron que
el personal de la empresa es capacitado, principalmente para la resolucin de
conflictos y desarrollo de alternativas de solucin, debido a que tanto en las
actividades de formacin efectuadas como las labores propias de cada cargo,
cada trabajador est en el deber de identificar, analizar y plantear soluciones que
respondan a necesidades individuales, grupales e institucionales, a efectos de
prestar un buen servicio, dado que la resolucin de conflictos puede considerarse
un Problema del da a da, tomando en cuenta las caractersticas del organismo
como las condiciones externas, para valorar la informacin y desarrollar las
estrategias correspondientes.
No obstante, a nivel de toma de decisiones y de estimacin de contingencias la
empresa abordada no procura la gestin de competencias tcnicas del personal,
dado que no pudo observarse la ejecucin de un curso, taller o seminario que
involucrara la explicacin de tcnicas que facilitaran en anlisis de situaciones
para desarrollar y seleccionar las opciones que favorezcan la deteccin de
debilidades y formulacin de planes que se anticipen a estas situaciones. En este
sentido, las competencias tcnicas son medianamente estimuladas, puesto que
se les confiere capacidades para desarrollar acciones y medidas que si bien
Son importantes para llevar a cabo las actividades diarias, lo es tambin que no
se aprovechan capacidades para el buen desempeo laboral y organizacional.
Respecto a esta categora, se pudo apreciar que las competencias humanas son
lasque ms se han gestionado en la empresa abordada, debido a que las distintas
actividades de capacitacin llevadas a cabo por la organizacin se orientan
exclusivamente a fortalecer la relacin con los compaeros de trabajo, jefes
inmediatos y la propia organizacin, situacin que constituye una forma para la
66
Cuadro 4. Continuacin
Resultados de la Gua de Observacin
Atencin al El personal ha recibido actividades de capacitacin
usuario relacionadas con la calidad de servicio y atencin de los
usuarios, de manera que se pueda impulsar la vocacin de
los empleados en cuanto a la oportunidad y suministro de
informacin a los usuarios, bien sea pertenecientes a otras
dependencias y al pblico en general.
Trabajo en El trabajo en equipo ha sido promocionado en diferentes
equipo actividades de capacitacin realizadas durante los aos
observados, en donde se hace referencia a las ventajas e
importancia de trabajar en forma mancomunada, con el objeto
de fortalecer las relaciones interpersonales en las
dependencias con otras dependencias, la organizacin en
general y el pblico
Dominio Durante el perodo observado no se evidenci la realizacin
personal de dinmicas u otras actividades que permitan al personal
conocerse a s mismo, sus potencialidades, y la capacidad
para gestionar a otros.
Visin Las actividades de capacitacin del personal de la institucin
compartida no consideran modelos o enfoques vinculados con la visin
compartida, que propicie la integracin del recurso humano,
para enfocarse en los propsitos y fines de la organizacin.
Inteligencia En las actividades de capacitacin realizadas por la empresa
emocional para estimular estratgicamente las competencias humanas
en el personal administrativo, se apreci que se han
efectuado cursos vinculados con la inteligencia emocional
Fuente: Elaboracin Propia (2016), basada en el instrumento de recoleccin de datos.
actuacin eficaz y eficiente de los trabajadores, puesto que se hace mencin al
desarrollo de capacidades para la atencin del usuario y trabajo en equipo, las
cuales se consideran indispensables para la comunicacin y ejecucin de las
tareas asignadas Sin embargo, a nivel de dominio personal no se observ la
realizacin de actividades que fomentasen esta competencia, asociado
directamente con el autodescubrimiento del potencial que pueda servir de
Inspiracin a otros miembros de su equipo de trabajo. Por esta razn, tal como lo
plantea Dessler (2003)el dominio personal se considera una competencia
especfica que contribuye a un desempeo diligente y competente, cuya falta de
aprovechamiento constituye uno de los requerimientos en la gestin asertiva del
Personal administrativo de la institucin. De igual manera, se observ que la
visin compartida es otra de las competencias no fomentada en el personal, lo
cual se considera una debilidad, en tanto que permite que los trabajadores
puedan consolidar una visin sistemtica o global de la entidad, de manera que
pueda compaginar sus esfuerzos en Pro del alcance de dicha visin, lo que deja
entrever que se impulsa una competencia general estipulada por Dessler (2003),
como lo es el aprendizaje en equipo, pero se deja un lado el desarrollo de esta
Competencia especfica. Por otra parte, se incluye dentro de las actividades de
capacitacin la competencia de manejar de forma inteligente las emociones,
hecho que se considera favorable para que cada trabajador aprenda a
comportarse segn el tipo de situacin en la que se encuentre, de manera que se
Pueda articular directamente con las competencias de resolucin de conflictos y
desarrollo de alternativas, tambin gestionadas por la empresa, en pro de un
mejor desempeo que permiten el manejo asertivo de las emociones, en pro de
actividades personales y laborales.
67
 Descripcin de la Capacitacin al Personal Administrativo de la
Institucin en estudio para el Fortalecimiento de las Capacidades
Laborales

Para el cumplimiento de este objetivo, se aplic un cuestionario a

una poblacin de 88 personas pertenecientes a las reas administrativas
de la institucin, por lo que los resultados se presentan en tablas simples
de frecuencias y porcentajes, seguido de la interpretacin
correspondiente:

tem 1: Indique entre las modalidades de capacitacin siguientes, cules

han sido empleadas por la empresa para fortalecer sus competencias
laborales (Puede marcar ms de una alternativa)

Cuadro 5.
Distribucin absoluta y porcentual de Modalidades de Capacitacin
empleadas por la empresa
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Inducciones 23 26%
Cursos 35 40%
Talleres 20 23%
Seminarios 10 11%
Otro 0
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 1.Porcentajes de respuestas, cuadro 5

Segn el Grafico 1, se observa que, del total de consultados, un 40%

seal que la empresa objeto de estudio realiza cursos como modalidad de

68
capacitacin al personal; un 26%las inducciones, un 23% mencion los talleres y
un 11% los seminarios. Es por esto que los resultados reflejan que, por lo
general, el personal se somete a una capacitacin a travs de cursos en los que
puede desarrollar conocimientos tericos y prcticos que le permitan ser
competitivos, de manera que en cierta forma la institucin procura gestionar las
competencias del personal para su desempeo laboral.

tem 2: Si la respuesta en la pregunta anterior usted seleccion la

alternativa inducciones, seale si ha recibido alguna induccin por parte
de la empresa en situaciones como:

Cuadro 6.
Distribucin absoluta y porcentual de Objetivo de las Inducciones
realizadas por la empresa
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Ingreso en la empresa 68 77%
Ascensos y Promociones
Asignaciones Especiales 20 23%
Otro
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 2 Porcentajes de respuestas, cuadro 6

En el Grfico 2, se aprecia que del total de encuestados que indic

en el tem anterior las inducciones como modalidad institucional de
capacitacin, un 77% seal que esto ocurri por su ingreso a la empresa

69
y un 23% mencion la asignacin especial. De esta manera, los
resultados demuestran que las inducciones se llevan a cabo para sealar
pautas al talento humano, ya sea por tratarse de su reciente ingreso a la
entidad o por la asignacin de funciones no convencionales que ameritan
de la explicacin de aspectos para desarrollar las actividades a cabalidad;
ms an solo el 30% del total de consultados confirman que ha recibido
inducciones.

tem 3: Si la repuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa

cursos, indique si los cursos a los que ha asistido se enfocan sobre
aspectos como:

Cuadro 7.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Aspectos Enfocados en los
Cursos Realizados por la empresa
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Mtodos de trabajo 45 51%
Herramientas gerenciales 20 28%
Relaciones interpersonales 20 28%
Desarrollo personal 3 3%
Otro
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 3 Porcentajes de respuestas, cuadro 7

En el Grfico 3, se demuestra que del total del personal encuestado

que en el tem 1 indic la modalidad de cursos como la recibida por parte

70
de la empresa un 51% de ste indic que los cursos se desarrollan para
dar a conocer los mtodos de trabajo, un 28% manifest que se destinan
a fomentar las habilidades gerenciales, un 28% las relaciones
interpersonales, seguido de un 3% que refiri el desarrollo personal. Con
base en estos resultados, se puede decir que los cursos que realiza la
institucin abordada para gestionar las competencias de su personal se
vinculan directamente con las habilidades tcnicas, debido a que se
efectan mayores actividades que permitan el dominio de medidas que
faciliten la ejecucin del trabajo, promovindose en menor cuanta las
habilidades conceptuales y humanas.

tem 4: Si la respuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa

talleres, seale si la le ha enviado a este tipo de actividades donde se
alude a:
Cuadro 8.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Aspectos Tratados en los
Talleres Realizados
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Informacin terica 63 72%
Casos prcticos 15 17%
Ambos 10 11%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 4 Porcentajes de respuestas, cuadro 8

71
 De acuerdo con el Grfico 4 se aprecia que de los encuestados que
en el tem 1 como modalidad de capacitacin la realizacin de talleres un
72% expres que solo se recibe informacin terica, un 17% consider
que solo se llevan a cabo casos prcticos y un 11% manifest que los
talleres vinculan lo terico con lo prctico. En consecuencia, puede
decirse que los talleres que se efectan para la capacitacin del personal
de la organizacin abordada se orientan hacia el desarrollo de
conocimientos, dado que se trata de actividades de menor tiempo de
duracin, an cuando solo un 32% del personal ha sido objeto del
beneficio de esta estrategia

tem 5: Si la respuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa

seminarios, mencione si a las actividades a las que ha asistido, le han
permitido actualizar sus conocimientos en materia administrativa.

Cuadro 9.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Actualizacin de
Conocimientos Administrativos por Seminarios
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100%
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 5 Porcentajes de respuestas, cuadro 9

72
 En el Grfico 5 se evidencia que el 100% de los encuestados que
sealaron en el tem 1, opin que entre las modalidades de capacitacin
institucional, se realizan los seminarios, afirm que la asistencia a estos
eventos le ha permitido actualizar sus conocimientos administrativos, por
lo que al igual que en los talleres (Ver tem 4), esta actividad de
capacitacin se enfoca en gestionar habilidades conceptuales, que
faciliten la renovacin continua de tpicos gerenciales que faciliten la
ejecucin de las labores asociadas con el proceso administrativo.

tem 6: Estn incluidas las modalidades de capacitacin promovidas por

la empresa para el personal en un plan de desarrollo profesional?

Cuadro 10.

Distribucin absoluta y porcentual sobre Inclusin de Modalidades

de Capacitacin en un Plan
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 14 16%
NO 74 84%
TOTAL 88 100%

Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 6 Porcentajes de respuestas, cuadro 10

El Grfico 6 muestra que un 84% de los encuestados expres que

las modalidades de capacitacin sealadas en el tem 1 no estn

73
contenidas en un plan o programa, mientras que un 16% de los
encuestados afirm la existencia de un plan de capacitacin para el
personal administrativo de la institucin en estudio. Por tal motivo, se
deduce que la capacitacin que se lleva a cabo para el personal
administrativo se realiza bajo la ausencia de un programa o plan formal, lo
que permite sealar que las modalidades asociadas con las inducciones,
talleres, seminarios y cursos, se efectan, con base en las tendencias o
enfoques que se desarrollan en el corto y mediano plazo, lo cual se
concibe como una debilidad en lo que respecta a la gestin de
competencias del talento humano.

tem 7: Le es notificado el objetivo que persigue las actividades de

capacitacin planteadas por la empresa mediante un reporte?

Cuadro 11.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Notificacin al Personal del
Objetivo de las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 74 84%
NO 14 16%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 7 Porcentajes de respuestas, cuadro 11

El Grfico 7, demuestra que un 84% de los encuestados manifest

que le es notificado el objetivo que persigue la actividad de capacitacin,

74
a travs de un reporte; un 16% expres que no recibe notificacin alguna.
Esto significa que las actividades de capacitacin que se realizan con la
institucin objeto de estudio obedecen a la identificacin de necesidades
por parte de la entidad, para actualizar las habilidades conceptuales o
tcnicas, plasmndose mediante un memorndum el propsito y tipo de
actividad, de manera que se evidencia la ausencia de un plan o programa
de esta naturaleza, que potencialice las capacidades del recurso humano,
desaprovechndose la existencia de esta medida como herramienta
gerencial.

tem 8: Con qu frecuencia asiste a las actividades de capacitacin

promovidas por la empresa?

Cuadro 12.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Frecuencia en la Asistencia
a las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Mensual
Trimestral
Semestral 19 22%
Anual 69 78%
Otro
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 8 Porcentajes de respuestas, cuadro 12

75
 Partiendo del Grfico 8, se observa que un 78% de los encuestados
indic que las actividades de capacitacin dirigidas al personal
administrativo de la institucin se efectan anualmente, y un 22%
mencion que tales actividades se realizan semestralmente. Ante estos
resultados, puede decirse que las actividades mencionadas en los tems
1, 2, 3, 4 y 5 no presentan una regularidad frecuente, si no que se llevan a
cabo espordicamente una vez al ao de manera que se denota la
necesidad de gestionar las habilidades o competencias con mayor
asertividad, a efectos de impulsar un mayor nivel de compromiso y
desempeo.

tem 9: Se asigna a una dependencia de la empresa la coordinacin de

las actividades de capacitacin planteadas?

Cuadro 13.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Asignacin a una
Dependencia para Coordinacin de la Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 12 14%
NO 76 86%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 9 Porcentajes de respuestas, cuadro 13

76
 En el Grfico 9, se observa que un 86% de los encuestados indic
que las actividades de capacitacin planteadas no se asignan a una
dependencia de la empresa en estudio; mientras que un 14% refiri que
se encarga esta responsabilidad a un rea del organismo. Ante estos
resultados, se puede decir que la capacitacin del personal administrativo
no est sujeta a una dependencia en particular, sino que existe una
participacin conjunta entre el rea donde se encuentra el personal
beneficiario, el departamento de Recursos Humanos y el de
Administracin, para gestionar los recursos y proceder a la ejecucin de
los cursos o talleres que se ejecuten para un perodo dado

tem 10: Recibe la capacitacin por parte de especialistas contratados

por la empresa?

Cuadro 14.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Contrato de Especialistas
para Capacitacin del Personal
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 10 Porcentajes de respuestas, cuadro 14

De acuerdo con el Grfico 10, se aprecia que el total de

consultados asever que la capacitacin recibida es efectuada por

77
especialistas contratados por la institucin en estudio. En consecuencia,
puede decirse que el personal encuestado en su mayora reconoce que
las actividades de capacitacin indicadas en el tem 1, para fortalecer las
competencias laborales, implican la contratacin de expertos o
facilitadores que se encarguen de impartir los contenidos asociados con
cada una de las actividades de capacitacin previstas, para gestionar las
capacidades conceptuales, tcnicas o humanas en los trabajadores.

tem 11: Se realizan las actividades de capacitacin planteadas por la

empresa dentro de las instalaciones de la misma?

Cuadro 15
Distribucin absoluta y porcentual sobre Realizacin de Actividades
de Capacitacin Dentro de la empresa
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 80 91%
NO 8 9%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 11 Porcentajes de respuestas, cuadro 15

El Grfico 11 muestra que un 91% de los encuestados opin que

las actividades de capacitacin planteadas por la empresa se realizan
dentro de las instalaciones de sta; a su vez, un 9% respondi que tales
actividades no se llevan a cabo en el organismo en estudio. A tales

78
efectos, se puede decir que la mayora de los encuestados coincide en
que las actividades de capacitacin se efectan en el interior de la
empresa, especficamente en los salones de conferencias disponibles, lo
cual se considera un elemento favorable en cuanto a la ejecucin del
proceso de capacitacin como herramienta gerencial, dado que no slo se
enfocan en el contrato de especialistas (ver Item 10), sino tambin en la
disponibilidad de instalaciones que posibiliten una mejor gestin control
de las competencias laborales.

tem 12: Estn sujetas las actividades de capacitacin promovidas por la

empresa a supervisiones continuas?

Cuadro 16.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Supervisin Continua de
las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 25 28%
NO 63 72%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 12 Porcentajes de respuestas, cuadro 16

Partiendo del Grfico 12, se demuestra que un 72% del personal

encuestado seal que las actividades de capacitacin promovidas por la

79
empresa en estudio no estn sujetas a supervisiones continuas, por el
contrario, un 28% destac la ejecucin de una accin supervisora en
estas actividades. En funcin a estos resultados se tiene que la mayora
de los encuestados considera la ausencia de seguimiento y monitoreo de
las actividades de capacitacin realizadas por el instituto, de manera
continua, dado que, segn las observaciones realizadas estas
supervisiones se llevan a cabo al finalizar cada actividad con el fin de
validad su ejecucin y la participacin de los trabajadores.

tem 13: Indique entre los materiales informativos siguientes, cules

recibe usted en ocasin a las actividades de capacitacin promovidas por
la empresa (Puede marcar ms de una alternativa)

Cuadro 17.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Materiales Informativos
Recibidos Durante la Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Cuaderno de notas 47 53%
Gua terica 27 31%
Ejercicios propuestos 14 16%
Manual de procedimientos
Otro
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 13 Porcentajes de respuestas, cuadro 17

80
 En el Grfico 13, se aprecia los diferentes materiales informativos
que, a juicio de los encuestados, recibe durante de las actividades de
capacitacin por la empresa objeto de estudio. Entre los que destacan el
cuaderno de notas con un 53%, la gua terica con un 31% y los ejercicios
propuestos con un 16%. A tales efectos, se tiene que al momento de
efectuarse los talleres, cursos y seminarios para gestionar las
competencias laborales del personal, se hace entrega de un material a
cada participante, para que pueda registrar sus anotaciones, disponer del
contenido a explicarse, as como los casos de estudio, lo cual se
considera un aspecto relevante para el dominio de los contenidos y
asimilacin de los conceptos que puedan utilizarse en la ejecucin de las
labores.

tem 14: Le son realizadas actividades evaluativas para determinar la

comprensin de los contenidos impartidos?

Cuadro 18.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Realizacin de
Evaluaciones Durante las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100%
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 14 Porcentajes de respuestas, cuadro 18

81
 Segn el Grfico 14, se demuestra que un 100% de los
encuestados expres que durante las actividades de capacitacin les son
realizadas evaluaciones para determinar la comprensin de los
contenidos impartidos, tales como pruebas, demostraciones,
simulaciones, entre otras. Esto significa que los cursos, talleres y
seminarios a los que asiste el personal de la empresa en estudio, se
apoyan en la realizacin de actividades evaluativas a travs de las cuales
se pueda comprobar el conocimiento, dominio o asimilacin alcanzado
por cada participante, contribuyendo a la determinacin del grado de
efectividad del proceso de capacitacin ejecutado.

tem 15: Firma una hoja de asistencia como aval de su participacin en

las actividades de capacitacin promovidas por la empresa?

Cuadro 19.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Uso de Hoja de Asistencia
en las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100%
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 15 Porcentajes de respuestas, cuadro 19

82
 Del Grfico 15, se desprende que la totalidad del personal
encuestado (100%) seal que firma una hoja de asistencia como aval de
su participacin en las actividades de capacitacin promovidas por la
empresa. Esto quiere decir que el personal administrativo en su conjunto
reconoce que los cursos, talleres y seminarios (ver tem 1) que se dictan
para la gestin de las competencias conceptuales, tcnicas y humanas
toman como mecanismo de control la disponibilidad de una hoja de
asistencia, en la que cada uno de los participantes plasmar su
identificacin, con lo cual se pueda verificar la asistencia efectiva a la
actividad desarrollada.

tem 16: Se emiten comentarios y sugerencias acerca de las actividades

de capacitacin promovidas por la empresa?

Cuadro 20.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Emisin de Comentarios
Acerca de las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100%
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 16 Porcentajes de respuestas, cuadro 20

En funcin al Grfico 16, se observa que el 100% de los

encuestados manifest que emite comentarios y sugerencias acerca de

83
las actividades de capacitacin promovidas por la empresa. Por lo tanto,
se deduce que durante o al cierre de las actividades de capacitacin se
llevan a cabo ciclos de preguntas, para que los participantes puedan
expresar sus opiniones o comentarios, bien sea sobre el contenido
desarrollado o de la actividad en general, situacin que se considera
favorable para el mejoramiento del proceso de capacitacin, en virtud que
se indican los rasgos sobresalientes y deficitarios presentes en las
actividades que pueden servir como medio de retroalimentacin.

tem 17: Evala la calidad de las actividades de capacitacin

promovidas por la empresa?

Cuadro 21.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Evaluacin de la Calidad de
las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 76 86%
NO 12 14%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 17 Porcentajes de respuestas, cuadro 21

Segn el Grfico 17, se tiene que un 86% de los encuestados

consider que evala la calidad de las actividades de capacitacin
promovidas por la empresa; en cambio un 14% mencion que no evala

84
la calidad de tales actividades. Por este motivo, se puede decir que el
personal consultado en su mayora concord en que las diferentes
actividades de capacitacin destinadas a fomentar la gestin por
competencias en los trabajadores de la organizacin en estudio estn
sujetas a una evaluacin para determinar la calidad de las mismas, lo cual
puede apreciarse a travs de los comentarios y sugerencias emitidos por
el personal participante (ver tem 16), lo cual puede servir de base para el
mejoramiento continuo del proceso de capacitacin como herramienta
gerencial.

tem 18: Seale entre los aspectos siguientes, cules considera

fundamentales en la calidad de las actividades de capacitacin
promovidas por la empresa

Cuadro 22.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Aspectos Fundamentales
en la Calidad de las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Competencias desarrolladas 39 44%
Tiempo de ejecucin 31 35%
Habilidades del facilitador 18 21%
Contenido del material
Otro
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 18 Porcentajes de respuestas, cuadro 22

85
 Partiendo del Grfico 18, se observa que el personal encuestado
indic que entre los aspectos que considera fundamental para la calidad
de las actividades de capacitacin promovidas por la empresa, con un
44% de las competencias desarrolladas con un 35%, el tiempo de
ejecucin con un 21% y las habilidades del facilitador. Ante estos
resultados, se puede decir que los consultados toman en consideracin
una diversidad de atributos para evaluar si la actividad recibida fue de
calidad, lo cual involucra no solo las condiciones sobre las cuales se
efectu la capacitacin, sino tambin los resultados generados en las
competencias laborales.

tem 19: Se han interrumpido las actividades de capacitacin

promovidas por la empresa por la falta de recursos (materiales y
financieros)

Cuadro 23.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Interrupcin de las
Actividades de Capacitacin por Falta de Recursos
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 12 14%
NO 76 86%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 19 Porcentajes de respuestas, cuadro 23

86
 El Grfico 19 muestra que el 86% de los encuestados opin que las
actividades de capacitacin promovidas por la empresa no se han
interrumpido por falta de recursos; mientras que un 14% mencion que
tales actividades han sido suspendidas por dicha causa. A tales efectos,
se tiene que la capacitacin brindada al personal administrativo del
organismo abordado se ha suspendido por factores ajenos a la
disponibilidad de recursos materiales y financieros, sino a problemas
logsticos asociados con la agenda de los facilitadores, debido a que
stos pueden estar ocupados al momento de llevarse a cabo los cursos o
talleres planteados.

tem 20: Sabe acerca de las metodologas empleadas por la empresa

para determinar las actividades de capacitacin?

Cuadro 24.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Conocimiento de las
Metodologas Empleadas en la Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 13 15%
NO 75 85%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 20 Porcentajes de respuestas, cuadro 24

87
 En el Grfico 20, se demuestra que el 85% de los encuestados
desconoce las metodologas empleadas por la empresa para determinar
las actividades de capacitacin que se realizan; por el contrario un 15%
restante seal que tiene conocimiento de las distintas metodologas. En
atencin a los resultados obtenidos, puede decirse que la mayora de los
consultados no maneja informacin concreta del tipo de metodologa que
se utiliza para plantear y ejecutar los cursos, talleres y seminarios que se
realizan para favorecer las capacidades laborales de los trabajadores.

tem 21: Se le brinda el acceso las herramientas tecnolgicas durante la

realizacin de las actividades de capacitacin promovidas por la
empresa?

Cuadro 25.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Acceso a Herramientas
Tecnolgicas Durante la Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 88 100%
NO
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 21 Porcentajes de respuestas, cuadro 25

Segn el Grfico 21, se evidencia que un 100% de los encuestados

afirm que la empresa objeto de estudio brinda el acceso de herramientas

88
tecnolgicas durante la realizacin de las actividades de capacitacin
planteadas. Esto es porque el personal consultado indic que la
organizacin posee reas de telemtica e informtica que pueden usarse
en aquellos cursos o talleres que ameriten del uso de tecnologas, para
favorecer las competencias tcnicas del personal administrativo, de
manera que esto no constituye un factor limitativo en la gestin por
competencias.

tem 22: Considera que los facilitadores explican de manera concreta los
aspectos requeridos en cada una las actividades de capacitacin
promovidas por la empresa?

Cuadro 26.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Explicacin Concreta de los
Contenidos por los Facilitadores
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 82 93%
NO 6 7%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 22 Porcentajes de respuestas, cuadro 26

89
 En el Grfico 22, se aprecia que el 93% de los encuestados
expres que los facilitadores explican concretamente los aspectos
requeridos en cada una de las actividades de capacitacin promovidas
por la empresa. Por su parte, un 7% neg que los facilitadores expliquen
los contenidos de manera concisa. A tales efectos, se tiene que el
personal consultado considera en su mayora que los facilitadores
contratados por la institucin (ver tem 10), imparten claramente cada uno
de los aspectos requeridos en los cursos o talleres, lo cual corresponde a
uno de los elementos percibidos en la calidad de la capacitacin.

tem 23: Se siente identificado con la institucin debido a las actividades

de capacitacin a las que ha asistido?

Cuadro 27.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Identificacin Institucional
Gracias a las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 53 60%
NO 35 40%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 23 Porcentajes de respuestas, cuadro 27

90
 De acuerdo con el Grfico 23, se tiene que un 60% de los
encuestados manifest que se siente identificado con la institucin
abordada debido a las actividades de capacitacin recibidas. En cambio
un 40% destac que no se siente identificado con la organizacin como
consecuencia de la capacitacin brindada. En atencin a estos
resultados, se deduce que la mayora del personal consultado percibe que
las actividades desarrolladas reflejan el valor que presentan el recurso
humano para la organizacin, tomando en cuenta la disponibilidad de
recursos y profesionalismo de los facilitadores (ver tems 19, 21 y 22), que
propicien la mejor gestin de las competencias laborales.

tem 24: Informa sobre algn inconveniente asociado con las actividades
de capacitacin promovidas por la empresa?

Cuadro 28.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Notificacin a la empresa
Sobre Inconvenientes en la Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 66 75%
NO 22 25%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 24 Porcentajes de respuestas, cuadro 28

91
 En el Grfico 24, se observa que un 75% de los encuestados opin
que notifica a la empresa acerca de algn inconveniente en las
actividades de capacitacin recibidas, dado que en ocasiones se
enfrentan a retrasos en la entrega del material, desarrollo de la actividad,
comprensin del contenido, duracin de la actividad, entre otros, a
diferencia de un 25% que indic que no ha notificado sobre algn
inconveniente, dado que se siente satisfecho con las actividades a las que
ha asistido. Por consiguiente, se puede decir que la mayora del personal
consultado reconoce que se han originado dificultades o inconvenientes
en ocasin a los cursos o talleres realizados por la institucin, haciendo
que los consultados se sientan incmodos y notifiquen e informen al
organismo sobre esta situacin, lo cual servir como retroalimentacin
para emprender los cambios requeridos.

tem 25: Se siente con mayor seguridad al momento de ejecutar las

funciones, gracias a las actividades de capacitacin a las que ha asistido?

Cuadro 29.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Seguridad en la Ejecucin
de Funciones por la Capacitacin Recibida
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 54 61%
NO 34 39%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 25 Porcentajes de respuestas, cuadro 29

92
 El Grfico 25 revela que un 61% de los encuestados manifest
siente mayor seguridad al realizar las tareas, gracias a las actividades de
capacitacin recibidas; mientras que un 39% consider que no posee
mayor seguridad de si mismo luego de la asistencia a estas actividades.
En efecto, se tiene que los consultados en su mayora coinciden en que
los cursos, talleres o seminarios promovidos por la organizacin abordada
le han ofrecido elementos fundamentales de calidad (ver tems 18, 19, 21,
22 y 24), como es el caso de la disponibilidad de recursos, instalaciones,
expertos y medios de retroalimentacin que han posibilitado las
competencias conceptuales, tcnicas y humanas para llevar a cabo
efectivamente las funciones.

tem 26: Cmo le han parecido las actividades de capacitacin

promovidas por la empresa?

Cuadro 30.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Percepcin de las
Actividades de Capacitacin Recibidas
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy buenas 20 23%
Buenas 50 57%
Regulares 18 20%
Malas 88
Muy malas
Total 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 26 Porcentajes de respuestas, cuadro 30

93
 De acuerdo con el Grfico 26, se evidencia que un 57% expres
que las actividades de capacitacin recibidas le han parecido buenas,
seguido de un 23% que las cataloga como muy buenas y un 20% como
regulares. En este sentido, puede decirse que la mayora del personal
consultado percibe favorablemente la ejecucin de las actividades de
capacitacin de la empresa, debido a que estimulan la seguridad en s
mismos, identificacin con la institucin y exposicin de reclamos,
respectivamente (ver tems 23, 24 y 25), lo que trajo consigo que estas
acciones sean calificadas positivamente por el personal participante.

tem 27: Considera que el desarrollo de las actividades de capacitacin

promovidas por la empresa es eficiente?

Cuadro 31.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Eficiencia en el Desarrollo
de las Actividades de Capacitacin
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 70 80%
NO 18 20%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 27 Porcentajes de respuestas, cuadro 31

En funcin al grfico 27, se demuestra que el 80% de los

encuestados opin que las actividades de capacitacin promovidas por la

94
empresa en estudio fueron eficientes, mientras que un 20% consider que
el desarrollo de las mismas no fueron eficientes, debido a los retrasos o
inconvenientes generados durante cada actividad (ver tem 24). Por esta
razn, puede decirse que la eficiencia del proceso de capacitacin
realizado por la institucin fue favorable, dado que los recursos
necesarios fueron utilizados en las actividades diarias, de manera que se
procur la disponibilidad, acceso y dominio de los recursos asociados con
cada uno de los cursos, talleres o seminarios ejecutados en el periodo

tem 28: Se cumplen expectativas de desarrollo profesional previstas

antes de la ejecucin de las actividades de capacitacin promovidas por
la empresa?

Cuadro 32.
Distribucin absoluta y porcentual sobre Cumplimiento de
Expectativas por la Capacitacin Recibida
Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 43 49%
NO 45 51%
TOTAL 88 100%
Fuente: Datos suministrados por el cuestionario (2016)

Grfico 28 Porcentajes de respuestas, cuadro 32

95
 Partiendo del Grfico 28, se revela que un 51% de los encuestados
consider que no se han cumplido las expectativas de desarrollo
profesional previstas antes de la ejecucin de las actividades de
capacitacin recibidas, debido a que aaden que estas impulsan
mayormente lo tcnico y humano de las competencias laborales; por el
contrario, un 49% refiri que estas expectativas son cumplidas a plenitud.
De esta manera, se puede decir en base a la mayora consultada, que las
expectativas de desarrollo no son cubiertas en su totalidad, porque como
se observ en el Cuadro 4, p. 65 la mayora de las actividades tiene que
ver con el estmulo de capacidades tcnicas y humanas, restringindose
las de tipo conceptual que promueve un mejor desarrollo profesional,
dado que le permiten tener un conocimiento en profundidad de los
diferentes aspectos a manejarse para cumplir con las funciones
encomendadas.

96
 CAPTULO V

LA PROPUESTA

Presentacin de la Propuesta

La propuesta de un Plan de Capacitacin para el fortalecimiento

de las Competencias en la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA
Direccin Ejecutiva Produccin Oriente (DEPO) Divisin Furrial Maturn
Estado Monagas, en cuanto a las Competencias Laborales, constituye
una herramienta gerencial para esta organizacin, en vista de que podr
establecer estrategias que permitan la formacin y actualizacin
constante del talento humano, participante en las labores de planificacin,
organizacin, direccin y control, propias del proceso administrativo. De
all que se fomentarn las capacidades o competencias requeridas para el
desempeo efectivo de las funciones asignadas.

En este sentido, el plan de capacitacin consta de cuatro fases o

etapas, donde se hace referencia a los objetivos y metas que ste
perseguir, de modo que se formulen los propsitos generales y
especficos, as como tambin los resultados cuantitativos que aspiran a
obtenerse por su implementacin. Asimismo, se describirn las
estrategias o acciones de capacitacin a considerarse para estimular las
habilidades tcnicas, humanas y conceptuales, que conduzcan a evaluar
situaciones, desarrollar alternativas y aplicar soluciones, esenciales para
la ejecucin de las actividades.

Adicionalmente, la propuesta sealar los recursos, materiales

disponibles y el tiempo que se estime para ejecutar el plan de
capacitacin, por lo que se elabora un cronograma de actividades
mediante el cual se evidencia la cantidad de estrategias y el lapso
planteado para llevar a cabo los cursos de accin destinados al

97
mejoramiento de la gestin de los procesos organizacionales, dado que
estos impulsarn la eficiencia y eficacia tanto de los grupos de trabajo
como de la empresa

Finalmente, la propuesta incluye mecanismos de control que

permitan dar seguimiento al avance del plan de capacitacin, para
determinar si ha cubierto los resultados estimados o, por el contrario
deban efectuarse los correctivos que maximicen la formacin del personal
de Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente
(DEPO) Divisin Furrial, facilitndose con ello la disponibilidad de un
recurso humano competitivo que brinde un valor agregado en el tren
gerencial, con respecto a los sealamientos de la gestin por
competencias.

Fundamentacin de la Propuesta

El plan de capacitacin se fundamenta, desde el punto de vista

terico, en los referentes expuestos en el Captulo II que aluden a la
gestin por competencias, capacitacin de personal y las pautas para la
elaboracin de un plan destinado a fomentar el desarrollo de las
capacidades humanas, tcnicas y conceptuales, por lo que a travs de
estas teoras se extraen los elementos ms relevantes para definir el
mismo y adaptarlo a las necesidades del personal de la organizacin en
estudio.

De igual manera, la propuesta diseada se apoya en los resultados

obtenidos por la aplicacin de los instrumentos que revelaron la situacin
actual que posee la organizacin, en cuanto al desarrollo y actualizacin
profesional del personal, adems de los requerimientos para proceder a la
elaboracin y aplicacin del plan de capacitacin. Es por ello, que se
determinaron las estrategias ms convenientes para gestionar

98
asertivamente las competencias indispensables para la ejecucin de las
actividades.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Fomentar la gestin de competencias en el personal de la Gerencia

de Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente
(DEPO) Divisin Furrial, mediante la implementacin de un plan de
capacitacin.

Objetivos Especficos

Establecer los objetivos y metas del plan de capacitacin, de

acuerdo con el modelo de gestin por competencias.

Identificar las estrategias que contendr el programa de

capacitacin destinado al personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente

Determinar los recursos y tiempo de ejecucin prevista para el

programa de capacitacin diseado.

Formular los mecanismos de seguimiento y control para el plan de

capacitacin destinado al personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente

Justificacin de la Propuesta

La puesta en marcha del plan de capacitacin dirigido al personal

de la organizacin en estudio, aportar notables beneficios, tanto para los

99
trabajadores como a la propia empresa. Esto es, porque representa una
medida estratgica para que la alta gerencia pueda disponer de un
personal altamente calificado, tanto en el corto, mediano y largo plazo,
gracias a que no slo se enfocar en potencializar las capacidades
actuales, sino tambin que estas se renueven continuamente a la par de
las nuevas exigencias.

De esta manera, para el personal, la ejecucin de este plan ser de

utilidad para fortalecer los conocimientos sobre reas relativas al cargo
que desempea, de modo que puedan aplicar los mtodos de trabajo que
puedan aportar una mayor creatividad y efectividad durante el desarrollo
de las labores, al igual que permitir que la formacin constante conduzca
a una notable especializacin que puede ser de vital apoyo, en caso de
que el personal decida optar por cargos vacantes dentro de la gerencia de
la misma.

Asimismo, este plan facilitar que la Gerencia de Proyectos

Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente cumpla con su
rol social de gestionar el talento humano, por medio de estrategias que
involucren acciones concretas, combinando la teora con la prctica, e
incluso, posibilite la realizacin de estudios profesionales a nivel de
pregrado y postgrado, donde por un lado, el personal perciba el
compromiso que mantiene la empresa con la formacin y desarrollo de
capacidades, y por el otro, que determine el inters de los trabajadores en
aprender constantemente para desempear diligentemente las funciones
asignadas.

Adems, la ejecucin de la propuesta conducir a que la empresa

abordada cuente con una retroalimentacin peridica sobre las posibles
dificultades o inconvenientes que puedan suscitarse al poner en marcha
las estrategias de capacitacin, para medir los efectos y las competencias
estimulada, con el objeto de redefinirlas, eliminarlas o diversificarlas, con

100
base en el modelo de gestin por competencias, hecho que consolide la
disponibilidad de un personal competitivo que se anticipe a los retos
presentes y futuros en los que incurra la organizacin

Estructura de la Propuesta

Para el diseo de un plan de capacitacin que permita la gestin de

las competencias del personal de la empresa objeto de estudio, implic el
desarrollo de cuatro fases o etapas, las cuales reflejarn los propsitos y
metas de dicho plan, adems de las estrategias o actividades que se
utilizaran para promover la actualizacin permanente de los trabajadores,
la estimacin de los diferentes recursos y tiempo requerido para su
ejecucin, para finalizar los mecanismos de seguimiento y control de las
actividades. Es por esto que, cada una de las fases de la propuesta
planteada se describe a continuacin:

Fase I: Establecimiento de objetivos y metas del plan de

capacitacin, de acuerdo con el modelo de gestin por
competencias.

El plan de capacitacin es el medio a travs del cual la organizacin

podr preparar al personal para que lleve a cabo las funciones y
responsabilidades encomendadas, cumplindose los requisitos de tiempo,
calidad y cantidad. Por lo que es importante fijar los propsitos u objetivos
que perseguir dicho plan para gestionar las competencias de carcter
conceptual, tcnico y humano que permitan al recurso humano
desempear cabalmente los procesos administrativos y operativos.
En este sentido, se propone como objetivo general para el plan de
capacitacin lo siguiente: Gestionar efectivamente las competencias del
personal de la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA Direccin
Ejecutiva Produccin Oriente, a travs de estrategias basadas en cursos,
talleres y seminarios, para fortalecer los conocimientos en el rea de su

101
competencia, desarrollar la aplicacin de tcnicas y mtodos de trabajo y
promover el aprendizaje en equipo.

De igual manera, para la ejecucin del objetivo antes mencionado,

es indispensable la formulacin de propsitos particulares que permitan
delimitar el nivel de exigencia del plan, por lo que los objetivos especficos
se anuncian a continuacin:

Reforzar los conocimientos tericos-conceptuales del personal de

la empresa en estudio, para su actualizacin continua y permanente a las
necesidades del entorno.

Fortalecer las habilidades y destrezas asociadas con su puesto de

trabajo, para disminuir el conflicto de intereses, retrasos, errores, fallas e
incertidumbre, con el objeto de eliminar cualquier situacin de discusin
que puedan influir en la gestin del personal.

Incentivar las relaciones entre el personal de la empresa, para la

resolucin de problemas, visin compartida y aprendizaje en equipo,
como factores de cohesin en la ejecucin de las funciones.

Determinar las necesidades del personal de la gerencia, de

acuerdo con nuevos enfoques emergentes.

Orientar la ejecucin de las funciones y responsabilidades propias

del rea de la empresa.

A su vez, cada uno de los objetivos planteados sern alcanzados, si

y solo si se cumplen un conjunto de metas, las cuales sern expresadas
en trminos cuantitativos, como factores vinculados con la eficiencia y
eficacia. Estas metas son las siguientes:

102
 Incrementar el nmero de beneficiarios del plan de capacitacin,
por lo menos 5% cada ao.

Reducir los errores o deficiencias en la ejecucin de los procesos

administrativos y operativos por lo menos un 3%.

Efectuar las estrategias de capacitacin al menos una vez al ao.

Elevar la creatividad del personal en un 5% cada ao.

Aumentar la autonoma y dominio personal, por lo menos un 10%

cada ao.

Incrementar anualmente la productividad en la ejecucin de las

tareas y funciones del personal.

Incentivar el compromiso del personal, por lo menos en un 10%

cada ao.

Es importante acotar que los objetivos y metas propuestos para el

plan de capacitacin no sern categricos, es decir, que la alta gerencia
tendr la facultad de aadir o modificar alguno de los aspectos que
perseguir el plan, ya sea en trminos cuantitativos o cualitativos,
tomando en consideracin el escenario actual y las variables
condicionantes del cambio organizacional, de manera que los objetivos y
metas se adapten continuamente a los requerimientos organizacionales,
al mismo tiempo que se responda a las necesidades de preparacin y
desarrollo del personal.

103
Fase II: Identificacin de las estrategias del plan de capacitacin
destinado al personal de la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA
Direccin Ejecutiva Produccin Oriente

De acuerdo con los objetivos y metas establecidos en la fase

anterior, se plantean las estrategias que se utilizarn en el plan de
capacitacin para el personal de la organizacin abordada, dado que
estas modalidades permitirn gestionar asertivamente las competencias
laborales, ya sea para aplicar los conocimientos y tcnicas como para
participar activamente en la resolucin de conflictos y desarrollo de
nuevas ideas.

Por lo tanto, se propone que el plan de capacitacin incluya,

primeramente, el contenido que se impartir, en relacin con la
preparacin y actualizacin constante del personal. Para ello, se
consider las competencias sealadas por Dessler (2003) y que abarcan
desde el mbito general de la administracin, hasta la particularidad de
cada puesto de trabajo. Es as como el plan contar con los siguientes
aspectos que fortalezcan las capacidades bsicas, genricas y
especficas, utilizadas al momento de realizar las actividades.

Aprendizaje continuo: En esta rea se abordar el cambio como

variable constante en el escenario de las organizaciones y que impulsa la
dinmica evolutiva de las entidades, para comprender la relevancia que
tiene el personal administrativo adquiera nuevos conocimientos de
manera continua. Es decir, se despertar en el personal participante en el
plan propuesto el inters por conocer da tras da nuevos enfoques,
formas y mtodos para realizar sus labores lo mejor posible.

Comunicacin efectiva y cooperativa: En este punto se enfocar

lo referente a la comunicacin en las organizaciones, sus tipos, adems
de las ventajas que proporciona a nivel organizacional, de equipo y

104
productividad. Para ello, se har mencin de los medios convencionales
de comunicacin y los desarrollados gracias a los avances de las
tecnologas de informacin y comunicacin, de modo que pueda fluir el
intercambio de informacin de manera ascendente y descendente, para
reflejar las directrices estipuladas para la ejecucin de los procesos y
actividades, al igual que los avances obtenidos como consecuencia del
desempeo de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Con esto se
aspira, no slo a fortalecer los conocimientos del personal, sino tambin
sus relaciones interpersonales.

Creatividad y resolucin de problemas: En esta rea se plantea

la explicacin de aspectos que impulsen la creatividad en los trabajadores
y la capacidad para solventar distintas situaciones de conflicto. Para ello,
ser fundamental que se detalle diferentes mtodos y tcnicas de trabajo,
tales como la tormenta de ideas, benchmarking, pensamiento sistmico,
inteligencia emocional, programacin neurolingstica, entre otros, que
puedan sensibilizar a los trabajadores en el diseo y aplicacin de
medidas que transformen las tareas rutinarias en desafiantes, lo que a su
vez impulsar la motivacin para cumplir con las acciones
encomendadas. Por otra parte, fomentar el cambio a una actitud
proactiva que facilite la bsqueda o formulacin de alternativas para
resolver algn problema de tipo administrativo u operativo.

Conocimiento tecnolgico: En este mbito se impartir la resea de

aspectos tericos relativos al desarrollo y aplicaciones tecnolgicas en
materia de informacin y comunicacin, para que el personal pueda
identificar las diferentes herramientas (equipos y sistemas) que pueden
facilitar la realizacin de las labores y la aplicacin de mecanismos de
control que aseguren el seguimiento y determinacin de los resultados.

Conocimiento de los negocios globales: En este aspecto, el plan de

capacitacin se orientar en la explicacin de paradigmas y enfoques que

105
imperan en el escenario de las empresas pblicas, tanto en Venezuela
como en el mundo, es decir, se aludir a temas como la calidad del
servicio, gestin por resultados, responsabilidad y compromiso social,
entre otros, con el fin de que el personal pueda potencializar sus
conocimientos y desarrollar habilidades para desenvolverse en un
ambiente de trabajo que vara progresivamente, para adaptarse a las
solicitudes de los usuarios, as como tambin se toma en cuenta lo
referente al gobierno en lnea como una medida para la insercin en el
mbito digital. De all que, con este punto, se propiciar la gestin por
competencias genricas y particulares para la ejecucin de los procesos
administrativos de la institucin

Desarrollo de liderazgo: Esta rea es de suma importancia porque

en cada una de las reas se requiere de un lder que estimule al personal
en la realizacin de las funciones y tareas, de acuerdo con los objetivos
organizacionales, de modo que el personal pueda reconocer los pro y
contras de un liderazgo autocrtico, participativo y democrtico, en la
motivacin y desempeo de los equipos de trabajo.

Por esta razn, se podr impartir un contenido que abarque las nociones
de liderazgo, a partir de definiciones, estilos, tipos y teoras, para que se
pueda impulsar un ejercicio de liderazgo efectivo que se inicie con el
autodescubrimiento para encontrar los elementos claves que permitan
impulsar a los equipos de trabajo hacia la productividad y eficiencia.

Valor agregado: En este aspecto, se plantea que el plan de

capacitacin tome en consideracin el aporte o valor aadido del personal
a los distintos procesos organizacionales de la empresa en estudio, por lo
que se puede aludir hacia enfoques como el talento humano, capital
intelectual, visin compartida, empoderamiento, mejoramiento continuo,
entre otros, que permitan al personal participante del plan buscar y
dominar aquellos conceptos que puedan permitirles desempearse lo

106
mejor posible y aportar nuevas ideas que conduzcan al uso racional de
los recursos y al logro de los objetivos.

Ahora bien, una vez establecidos los contenidos que abordar el

plan de capacitacin planteado, se considera la utilizacin de estrategias
o modalidades que combinen la teora con la prctica. Por tal motivo, se
propone la realizacin de cursos, talleres y seminarios. Cada uno de ellos
se describe a continuacin:

Cursos: Corresponden a actividades de capacitacin destinadas a

la transmisin de conocimientos mediante exposiciones tericas, prcticas
o de ambas modalidades. Estos cursos tendrn como objetivo actualizar
al talento humano regular y capacitar al de recin ingreso. Para esta
modalidad de capacitacin, podra contemplarse estrategias de
evaluacin que determinen el conocimiento alcanzado por los
participantes. La duracin de stos no podr ser inferior a 16 horas ni
superior a 48 horas.

Talleres: Se refiere a aquellas actividades, cuya metodologa se

enfoca en prcticas sobre la temtica abordada, por lo que al finalizar
dichas actividades, es necesario la realizacin o presentacin de un caso
de estudio o proyecto final, a travs del cual se demuestre las
competencias desarrolladas o fortalecidas por el personal, para que
puedan aplicarlas en las funciones y responsabilidades diarias. Esta
modalidad podra plantearse para una carga no menor de 8 horas, hasta
un mximo de 24 horas.

Seminarios: Hace referencia a las actividades de capacitacin

cuya finalidad se vincula con la indagacin o profundizacin del
conocimiento en un tpico particular, bien sea de carcter gerencial,
laboral, asistencial, tecnolgico, financiero y presupuestario. Para su
realizacin, se considera indispensable la bsqueda de antecedentes,

107
bondades y aplicaciones de cada tpico que se desarrolle a travs de
seminarios, para explicar lo ms absolutamente posible los componentes
de ste, para luego establecer las estrategias de evaluacin. Es
importante acotar que esta modalidad podr efectuarse en una extensin
no menor de 8 horas, con una duracin mxima de 40 horas, a fin de
propiciar la participacin activa de todo el personal.

Por lo tanto, se puede decir que para cada una de las estrategias o
modalidades de capacitacin del plan propuesto, se deber indicar los
aspectos siguientes que reflejen la naturaleza y justificacin de la
actividad a desarrollarse: Denominacin, tipo, duracin, destinatarios,
fundamentacin, objetivos propuestos, contenidos a desarrollar,
metodologa, evaluacin, bibliografa, distribucin del tiempo por clase y
nmero de clases, cupo mximo y mnimo, presupuesto, requisitos para la
certificacin, entre otros.

Con ello se aspira a que el personal reconozca la importancia de

cada una de las actividades dentro de su formacin profesional, al mismo
tiempo que permitir que se estimen los lapsos para la implementacin de
este plan. Considerndose pertinente, a juicio de la autora, la realizacin
de, por lo menos, 2 cursos, 2 talleres y 2 seminarios al ao, de acuerdo
con la plantilla actual del personal (88 empleados) de la Gerencia, dado
para un estimado de un cupo mximo de participantes para cada
modalidad de 30 personas.

Fase III: Determinacin de los recursos y tiempo de ejecucin del

programa de capacitacin diseado para el personal de la Gerencia
de Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin
Oriente

En esta fase se establecen los recursos necesarios para la

realizacin del plan de capacitacin propuesto, con la finalidad de que el

108
personal pueda contar con los medios que le permitan desarrollar cada
una de las actividades con la mayor probidad y diligencia, en funcin a las
necesidades de actualizacin y formacin del personal.

De esta manera, para el caso de los recursos materiales, se

establecen que la empresa abordada disponga de los insumos siguientes:
resmas de papel bond tamao carta, cartuchos de tinta negra y de color,
bolgrafos, resaltadores de texto, cuadernos de notas, discos compactos,
carpetas manila tamao carta, cartulina. Esto ser destinado a la
elaboracin del material de apoyo (guas, trpticos, casos de estudio),
diseo de los certificados de participacin y formulacin de los
instrumentos de evaluacin (pruebas, ensayos, listas de verificacin). Por
lo tanto, estos recursos debern estimarse segn su consumo por
capacidad de la estrategia para equipos de 30 personas.

Ahora bien, en el caso de los recursos humanos, se considera para

el programa de capacitacin la contratacin de al menos 3 facilitadores,
uno para cada modalidad propuesta, que posean el nivel de instruccin
equivalente a estudios universitarios de 4to. nivel (especializaciones y
maestras) con una experiencia comprobada de 4 aos en el rea y
dominio en el manejo de las estrategias de capacitacin planteadas
(cursos, talleres y seminarios), con el propsito que la institucin cuente
con personal calificado para encargarse del proceso de capacitacin de
los trabajadores del rea administrativa de la organizacin.

Es importante mencionar que la contratacin de los facilitadores

estar sujeta al pago de las horas totales estimadas para desarrollar cada
modalidad propuesta. Por su parte, los recursos tcnicos fundamentales
para llevar a cabo las actividades del programa de capacitacin propuesto
estn vinculados con los medios audiovisuales (video beam, laptop) para
la explicacin de los contenidos o temarios, aunado a dispositivos como
cornetas, micrfonos, pantallas de proyeccin, los cuales permitirn que

109
los participantes puedan escuchar y visualizar con claridad los aspectos
impartidos por el facilitador. Igualmente, se considera los salones de
conferencias, debido a que en estos lugares se desarrollarn cada una de
las actividades de capacitacin.

Estos recursos debern estimarse para una atencin promedio de

30 personas por actividad, de modo que se puedan establecer las pautas
para la distribucin de los equipos, dispositivos e instalaciones a
utilizarse, para maximizar los beneficios de la actividad al personal
administrativo participante.

A su vez, tambin se considera fundamental establecer el tiempo de

ejecucin del programa propuesto, por lo que se aplicar como
herramienta de planificacin el diagrama de Gantt, para establecer las
actividades que se desarrollarn para la actualizacin y capacitacin del
personal administrativo de la institucin, donde se estime que los dos
cursos, talleres y seminarios planteados se realicen, para los seis grupos
de 30 participantes cada uno, en cada semestre del ao.

Es decir que, por ejemplo, en el primer mes, el grupo A estara

recibiendo el primer curso, el grupo B el primer taller y el grupo C el
primer seminario, para luego rotarse sucesivamente. Posteriormente, en
el cuarto mes el grupo C recibira el primer curso, el grupo B el primer
taller y el grupo A el primer seminario, para su rotacin en los dos meses
siguientes entre las modalidades de capacitacin (Ver Cuadro 33, p. 111)

110
Cuadro 33.
Cronograma de Ejecucin para el Programa de Capacitacin Propuesto
Tiempo Ao 2017
Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Curso 1 Grupo A
Taller 1 Grupo B
Seminario 1 Grupo C
Curso 1 Grupo B
Taller 1 Grupo C
Seminario 1- Grupo A
Curso 1 Grupo C
Taller 1 Grupo A
Seminario 1 Grupo B
Tiempo
Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Curso 2 Grupo A
Taller 2 Grupo B
Seminario 2 Grupo C
Curso 2 Grupo B
Taller 2 Grupo C
Seminario 2- Grupo A
Curso 2 Grupo C
Taller 2 Grupo A
Seminario 2 Grupo B
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

111
Fase IV: Formulacin de los mecanismos de seguimiento y control
para el plan de capacitacin destinado al personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin

Para esta fase de la propuesta, la autora seala la necesidad de

poner en prctica mecanismos que garanticen el cumplimiento de los
objetivos y metas trazados en el programa de capacitacin para el
personal administrativo del instituto abordado, con lo cual se alude al
seguimiento y control del mismo. En este caso, para el seguimiento de la
ejecucin de este programa, se plantea la realizacin de dos actividades
que permitan verificar, por un lado la participacin del personal y, por la
otra, el compromiso del facilitador en la capacitacin de los trabajadores.

Por lo tanto, la primera actividad tiene que ver con la realizacin de

ciclos de preguntas al cierre de cada actividad, para establecer un dilogo
con los participantes, donde se indiquen tanto las dudas como inquietudes
de stos, que se demuestren los conocimientos desarrollados, en ocasin
a la actividad realizada. A esto se une la solicitud de una breve relatora,
redactada por un participante aleatorio de la estrategia de capacitacin
ejecutada, el cual ser seleccionado por el facilitador.

Con esto, se espera que el personal receptor de la capacitacin

preste la mayor atencin posible, dado que cualquiera podra ser elegido
como el relator de la actividad, y por consiguiente, deber estar atento al
contenido impartido en cada estrategia en la que participe.

Ahora bien, el seguimiento para la actuacin del facilitador vendr

dado por una supervisin directa por parte de la Direccin de Recursos
Humanos del instituto, la misma se podr efectuar de manera aleatoria
antes, durante o despus de cada actividad, con lo cual se pueda
cerciorar que los contenidos impartidos sean los estipulados para la

112
actividad, adems comprobar el manejo de los recursos, interaccin con
los participantes y aplicacin de los instrumentos de evaluacin.

De esta manera, cada uno de los facilitadores estar consciente

que su labor est siendo monitoreada, por lo que deber mostrar el mayor
esfuerzo y compromiso por transmitir los conocimientos al personal
administrativo en cada una de las estrategias o modalidades de
capacitacin, de modo que la gerencia de la institucin en estudio pueda
determinar los beneficios del programa de capacitacin, al concebirse
como una oportunidad para invertir y gestionar en el talento humano, para
que ste pueda ejecutar los procesos administrativos con la mayor
efectividad, a la vez que tambin pueda implementar los correctivos, en
caso de detectar desviaciones o inconvenientes durante la realizacin de
cada una de las actividades previstas, por lo que se d cumplimiento a la
necesidad estratgica de disponer de un recurso altamente calificado.

Por otra parte, en cuanto a los mecanismos de control establecidos

para el programa de capacitacin como estrategia gerencial para la
gestin por competencias del recurso humano perteneciente a la
Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin
Oriente, la autora propone, en primer lugar, un control previo mediante el
cual se verifique si cada estrategia o modalidad de capacitacin cuenta
con la logstica para su ejecucin.

En este caso, dicha labor ser efectuada por la Direccin de

Recursos Humanos, por lo menos un (1) da antes del inicio de la
actividad, contando para ello con una lista de verificacin en la cual se
indique por tipo de recursos, su disponibilidad, cantidad y forma de
utilizacin. Con ello, se podr identificar el acoplamiento de los medios
para llevar a cabo la actividad o la carencia y retraso en la disponibilidad
de un recurso determinado, para realizar los trmites que permitan
garantizar que las estrategias, no slo utilicen los medios estipulados,

113
sino tambin se produzcan los resultados esperados. El cuadro 34,
muestra la lista de verificacin planteada para el control previo del
programa de capacitacin.

Cuadro 34.
Lista de verificacin
INSUMOS Y ARTCULOS DE OFICINA
Material Disponibilidad Cantidad Forma de Uso

PERSONAL ENCARGADO
Nombre y Apellido Disponibilidad Participacin Estrategia prevista

EQUIPOS TCNICOS
Equipo Disponibilidad Cantidad Forma de Uso

ESPACIO FSICO
rea Disponibilidad Cantidad Forma de Uso

MATERIAL DE APOYO
Material Disponibilidad Cantidad Forma de Uso

OBSERVACIONES GENERALES

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

____________ _____________ _____________

114
 De igual manera, la autora plantea un control posterior que refleje
en forma detallada el desarrollo de cada una de las estrategias de
capacitacin estipuladas en el plan destinado al personal de la Gerencia
de Proyectos Mayores PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente,
cuyo objetivo consistir en determinar si la ejecucin de cada actividad
condujo a los resultados esperados, en trminos de gestin de
competencias conceptuales, tcnicas y humanas, al igual que se
determine los recursos utilizados en ocasin a la estrategia realizada, lo
que permitir comparar lo real con lo estimado en el presupuesto, es
decir, gracias a este control se podr medir la eficacia o eficiencia de la
ejecucin del plan, de modo que la alta gerencia pueda retroalimentarse y
tomar decisiones acerca de mantener el plan, incorporarle modificaciones
o sustituir estrategias que aporten mayores beneficios, tanto para los
empleados como para la propia empresa.

En este sentido, el control posterior podr efectuarse al cabo de

tres (3) das hasta diez (10) das siguientes como plazo mximo de
llevarse a cabo cada actividad, para que la Direccin de Recursos
Humanos pueda reunir los comprobantes, documentos y dems
elementos informativos que reflejen los resultados de la realizacin del
programa de capacitacin para el personal. A tal efecto, este control se
aplicar mediante la elaboracin de un reporte para cada estrategia
desarrollada, donde se especifiquen los recursos materiales, humanos,
tcnicos y financieros incurridos, as como tambin las habilidades y
competencias fortalecidas en el personal participante.

El contenido de este reporte incluye el logo empresarial, ttulo del

informe, periodo que se informa, numeracin correlativa, referenciacin
cruzada, firmas utilizadas, entre otros aspectos, los cuales demuestren la
confiabilidad, transparencia y exactitud de la informacin, dado que el
reporte se emitir en duplicado fsico, donde un ejemplar se remitir a la
Direccin Ejecutiva y otro a la Direccin de Gestin Administrativa,

115
adems de una versin digital en formato PDF, para su archivo por el rea
responsable. (Ver Cuadro 35)

Cuadro 35.
Reporte de Gestin para el Control Posterior del Programa de
Capacitacin
ESTRATEGIA DE CAPACITACIN
Actividades Objetivo Duracin Contenido

INSUMOS Y ARTCULOS DE OFICINA

Material Unidad de Medida Cantidad Utilizada Referencia

PERSONAL ENCARGADO
Participantes Base de Distribucin Tiempo Incurrido Referencia

EQUIPOS TCNICOS
Equipo Base de Distribucin Tiempo Incurrido Referencia

ESPACIO FSICO
rea Unidad de Medida Capacidad Utilizada Referencia

Recursos Financieros
Desembolsos Importe Condicin de Pago Referencia

COMPETENCIAS DESARROLLADAS POR EL PERSONAL

Competencias Comprensin Terico Dominio Referencia
Prctico

116
 DATOS GENERALES DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA
N Total de Participantes:

N de Participantes Aprobados:

Promedio del Curso:

ASPECTOS FAVORABLES DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA

ELEMENTOS DE MEJORA DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA

COMENTARIOS FINALES

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

____________ _____________ _____________

Factibilidad de la Propuesta

Para la implementacin de la estrategia gerencial considerada para

el personal de la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA Direccin
Ejecutiva Produccin Oriente, como lo es el plan de capacitacin basado
en el modelo de gestin por competencias, resulta necesario establecer
los criterios que determinen su viabilidad, para que no se generen
inconvenientes. De esta manera, se realiza el anlisis de factibilidad:

117
Factibilidad Tcnica

La puesta en marcha del programa de capacitacin dirigido al

personal dispone de una dependencia organizativa, como lo es la
Direccin de Recursos Humanos para que proceda a la realizacin de las
labores de planificacin, coordinacin y control de las actividades,
recursos y tiempo previsto, para cada una de las estrategias consideradas
en el desarrollo de las competencias conceptuales, tcnicas y humanas
que propicien una actuacin efectiva y, por ende, contribuyan al buen
desempeo organizacional. Asimismo, la empresa estar en capacidad de
contratar a facilitadores o invitados especiales que suministren los
contenidos para cada una de las reas que conforma el programa de
capacitacin propuesto, con el objeto de asegurar la formacin y
actualizacin profesional del talento humano.

Factibilidad Operativa

La ejecucin de esta propuesta se considera factible desde el punto

de vista operativo, porque la institucin cuenta con los insumos y
suministros de oficina, tales como hojas blancas, bolgrafos, carpetas de
manila, clips, grapas, libretas de notas, discos compactos, entre otros
materiales, requeridos para la ejecucin de las estrategias contenidas en
el programa de capacitacin como el seguimiento y control de las mismas.
De igual manera, dispone de los equipos de computacin, audiovisuales,
dispositivos de almacenamiento y espacio fsico para llevar a cabo las
diferentes estrategias; de all que no se enfrentarn retrasos o demoras
por la falta de recursos materiales al momento de impartir los contenidos,
realizar los instrumentos de evaluacin, ejecutar los controles, entre otros
aspectos.

118
Factibilidad Econmica

El plan de capacitacin propuesto es una estrategia gerencial

econmicamente viable, debido a que los desembolsos asociados con la
realizacin de las estrategias o modalidades contempladas para la gestin
de competencias en el personal, tiene que ver con la adquisicin de
insumos y artculos de oficina, mantenimiento de equipos tcnicos,
adems del contrato de facilitadores e invitados especiales, puesto que el
desarrollo de materiales informativos o de apoyo, instrumentos de
evaluacin y mecanismos de control, adems de los refrigerios,
instalaciones fsicas y entrega de certificados, correspondern a
actividades propias de la Direccin de Recursos Humanos, por lo que no
se causarn costos adicionales por tales actividades. En el Cuadro 36, se
muestra para un ao base los desembolsos incurridos para la
implementacin del programa de capacitacin.

Cuadro 36
Costos Estimados de la Propuesta
Cantidad Descripcin Costo Costo
Unitario Total
4 Resmas de Papel Bond Tamao Carta 2500 5000
2 Paquetes de Carpetas Manila Tamao Carta (50 3000 6000
carpetas / paquete)
8 Cajas de Bolgrafos de tinta negra (12 bolgrafos 1500 12000
/ caja)
24 Paquetes de Libretas de Notas (12 libretas / 2100 50400
paquete)
3 Torres de Discos Compactos (100 discos / torre) 750 2250
Cartuchos de tinta negra 2500 (6) 15000
Cartuchos de tinta a color 3000 (4) 12000
Cajas de clips (100 clips / caja) 250 (4) 1000
2 Facilitadores (864 horas acadmicas a razn de 520,00 449.280
40 horas por curso,16 por taller y 16 horas por
seminario), sujetos a 6 repeticiones en el ao
Mantenimiento semestral a equipos tcnicos 2.500,00 5.000,00
(video beam y computadores)
88 Refrigerio para los participantes y facilitadores 1000,00 88.000
Refrigerio para los participantes y facilitadores
(6 estrategias de capacitacin, sujetos a 6
repeticiones en el ao)
Total Bs. 644. 930

119
 En consecuencia, se estima que la ejecucin del plan de
capacitacin propuesto incurrira en, al menos, Bs 644. 930, para un (1)
ao, lo cual representa un 4,77%, tomando en cuenta que cada una de
las reas que integran la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA, lo que
demuestra que no ejercer un impacto notable en la ejecucin financiera

Factibilidad Psicosocial

La implementacin del plan de capacitacin propuesto contar con

el apoyo del personal de la gerencia abordada, debido a que reconocen,
segn los resultados de los instrumentos aplicados, la importancia que
tiene la realizacin de estrategias para la formacin y actualizacin de las
competencias profesionales, para el cumplimiento cabal de las funciones
asociadas con cada puesto de trabajo, a la vez que consideran que esto
contribuir al valor agregado de la empresa, percibindose como una
estrategia gerencial significativa.

120
 CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Una vez abordados los aspectos relacionados con la capacitacin

como herramienta gerencial en las organizaciones y del modelo de
gestin por competencias, se pudo profundizar en la realidad que
presenta el personal de la Gerencia de Proyectos Mayores PDVSA
Direccin Ejecutiva Produccin Oriente, en relacin con las actividades
promovidas por dicha empresa en el desarrollo de las distintas
capacidades, obtenindose un sustento para el diseo de un plan de
capacitacin basado en la gestin por competencias. De esta manera, en
atencin a los objetivos establecidos y hallazgos recopilados se pudo
concluir lo siguiente:

El proceso de capacitacin constituye un medio a travs del cual la

gerencia puede garantizar que el recurso humano se actualiza y
desarrolla constantemente para reunir las capacidades, destrezas y
habilidades indispensables para cumplir a cabalidad con las funciones
asociadas a cada puesto de trabajo. En este sentido, las organizaciones
pueden apoyarse en la formulacin de un plan de esta naturaleza para
contar con una herramienta que gestione estratgicamente las
competencias, no solo para disponer de un personal altamente calificado,
sino tambin para alcanzar un mejor desempeo organizacional.

A tales efectos, el personal de la Gerencia de Proyectos Mayores

PDVSA Direccin Ejecutiva Produccin Oriente est sujeto a la
realizacin de actividades de capacitacin que no se especifican
concretamente en un plan, sino que son planteadas directamente por los

121
trabajadores de cada departamento, para estudio y aprobacin, motivo
por el cual no se evidenci el seguimiento de una estrategia constante
que combine actividades dirigidas a fortalecer las capacidades
conceptuales, tcnicas y humanas; por el contrario, se han enfocado con
mayor prevalencia en actividades que estimulan lo tcnico y humano, que,
aunque son relevantes ameritan del conocimiento para alcanzar una
formacin integral del trabajador.

De esta manera, se pudo percibir que las actividades de

capacitacin realizadas se efectan a nivel de cursos, talleres y
seminarios en los que se busca esencialmente resolver situaciones y
desarrollar alternativas, a travs del trabajo en equipo y manejo inteligente
de las emociones, aunado a la difusin de las disposiciones legales y
normativas sobre las cuales se rigen la actuacin del instituto y cada
puesto de trabajo.

Por este motivo, el proceso de capacitacin engloba competencias

genricas y especficas mencionadas por Dessler (2003) en el marco de
la gestin por competencias, pero que se deja a un lado lo bsico o
principal que resulta el abordaje y dominio de los tpicos gerenciales,
principios administrativos y dems tendencias que motiven al personal
administrativo a elevar su nivel de desarrollo profesional, para abstraer
aquellos modelos que puedan fundamentar las alternativas o soluciones
planteadas en la resolucin de problemas propios de cada rea u oficina.

As mismo, el proceso de capacitacin para el personal bajo estudio

no est sujeto a la intervencin de un rea en particular, sino de la
participacin de un conjunto de dependencias, tales como el
departamento Recursos Humanos y Administracin, los cuales se
encargan de la logstica para realizar las actividades que fueron
planteadas y aprobadas por la gerencia. Esto evidencia la multiplicidad
del equipo responsable de la capacitacin en pro de generar las

122
capacidades que otorguen la confianza, seguridad y credibilidad a los
trabajadores.

Por otra parte, se tiene que la institucin abordada posee los

diferentes recursos necesarios para ejecutar las actividades, ya sean las
instalaciones que se componen de salones de conferencia y de salas de
telemtica e informtica, adems de los insumos y materiales que se
destinarn a cada participante, en razn con el tipo de actividad
desarrollada, es decir, si se trata de guas, cuadernos de notas, casos de
estudios, entre otros, que se utilizan conforme al progreso del curso, taller
o seminario respectivo.

Es as como se aprecia que la capacitacin del personal se efecta

internamente, pero con la excepcin de que los facilitadores de las
actividades son contratados por la organizacin, de manera que esto
constituye una debilidad, porque se amerita del ajuste del tiempo,
estrategias y esquema de explicacin de tales especialistas, hecho que
ha dado lugar a inconvenientes o inconformidades en gran parte de los
encuestados, como consecuencia de la suspensin de actividades por
compromiso del facilitador, dificultades en la comprensin de contenidos o
retrasos en la entrega del material hasta la aprobacin del facilitador.

Es por ello que no todo el personal objeto de estudio considera que

ha alcanzado la seguridad en s mismos para realizar las labores, al igual
que con el sentido de e identificacin con la empresa, lo cual puede
afectar la satisfaccin de los trabajadores y disminuir los niveles de
rendimiento y productividad laboral, afectndose con ello la gestin
organizacional. Ms an, se determin que para la capacitacin de este
personal, la institucin ha implementado diversos mecanismos de control
y seguimiento que puedan retroalimentar acerca de las bondades o
requerimientos de las actividades desarrolladas.

123
 Este es el caso de la supervisin al cierre de cada curso, taller o
seminario, la elaboracin de listas de participantes, la realizacin de ciclos
de preguntas, la evaluacin de los contenidos impartidos, entre otros, que
de una manera u otra aportan informacin que sirva como elemento de
mejora en la aplicacin de un programa de capacitacin como
herramienta gerencial.

Ahora bien, se pudo precisar que la ausencia de un plan formal de

capacitacin ha provocado el desconocimiento por parte de los
trabajadores de las reas administrativas del instituto, con respecto a la
metodologa empleada para el fortalecimiento o desarrollo de las
capacidades, lo que quiere decir que el personal consultado desconoce el
esquema que se plantea para gestionar las competencias y propiciar la
formacin de un talento humano capaz de descubrir sus propias
habilidades y destrezas, al mismo tiempo que reconozca el momento de
actualizarlas o reforzarlas, cuyo propsito se persigue con el modelo de
gestin por competencias que buscan la integralidad del individuo
mediante componentes bsicos de las capacidades, para que renan lo
bsico, genrico y especfico para enfrentar los retos o vicisitudes que se
originan en las operaciones diarias.

Por tal motivo, se consider pertinente el desarrollo de un plan de

capacitacin a partir de esta metodologa, a efectos de gestionar
asertivamente al personal de la empresa, para que pueda desenvolverse
a plenitud en corto, mediano y largo plazo. De este modo, la propuesta
est constituida por cuatro fases o etapas en las que se establecieron los
objetivos y metas del programa, las estrategias que se incluirn en el
mismo, los recursos y tiempo de ejecucin, adems de los mecanismos
de control y seguimiento, por lo que el programa planteado representar
el punto de partida hacia la formalizacin del proceso de capacitacin del
personal administrativo en la medida que se impulsan sus capacidades y
se obtienen los logros esperados.

124
 En consecuencia, puede decirse que la capacitacin recibida por el
personal objeto de estudio cumple con una variada gama de actividades
que explican la teora y la prctica, pero dejndose a un lado la
regularidad e integralidad de tales actividades para el desarrollo
profesional de los trabajadores, de manera que se desaprovechan los
recursos materiales, tcnicos e instalaciones que posee la institucin para
gestionar conforme a las nuevas tendencias y realidades las
competencias laborales, de modo que los resultados esperados no se
cumplen en su totalidad, frente a la falta de seguridad, dominio y
rendimiento del personal, hecho que amerita de la revisin y anlisis
gerencial por parte de los directivos del instituto para implementar los
correctivos necesarios para consolidar la disponibilidad de un talento
humano altamente competitivo.

125
RECOMENDACIONES

De acuerdo con las conclusiones expuestas, se pueden considerar

un conjunto de aspectos que pueden contribuir a la accin gerencial en la
formacin del personal, por lo que se mencionan a continuacin las
recomendaciones:

Implementar el programa de capacitacin como herramienta

gerencial propuesto en esta investigacin, con el fin de impulsar lo ms
pronto posible las medidas estipuladas para el fortalecimiento o
actualizacin de las competencias conceptuales, tcnicas y humanas que
contribuyan al incremento contnuo del desempeo. Para ello, ser
necesario que la Direccin Ejecutiva junto con la Direccin de Recursos
Humanos y la Direccin de Gestin Administrativa procedan a evaluar su
aplicabilidad, para fijar el cronograma de ejecucin y contenido de las
actividades.

Establecer una supervisin antes, durante y despus de cada una

de las actividades de capacitacin brindadas al personal, para detectar
oportunamente posibles inconvenientes a nivel de materiales, personal
especialista, instalaciones e instrumentos de evaluacin, de manera que
se puedan aplicar los correctivos necesarios, a fines de maximizar los
beneficios de la capacitacin del personal. Esta supervisin puede
llevarse a cabo por la Direccin de Recursos Humanos de la gerencia.

Dar a conocer al personal administrativo de la institucin mediante

una charla o conferencia los diferentes enfoques o modelos existentes
para la gestin y formacin del talento humano, resendose los
propsitos, ventajas e importancia, adems de explicar el modelo
adoptado para el desarrollo de las competencias, con el fin de estimular
en el recurso humano el sentido de e identificacin y compromiso, gracias
a la inversin que se realiza para su preparacin y desarrollo.

126
 Disear reportes o informes que revelen el avance o desarrollo de
cada una de las actividades de capacitacin promovidas para el personal
administrativo, de manera que la Direccin de Recursos Humanos y la
Direccin de Gestin Administrativa de la empresa puedan mantenerse al
tanto de los alcances y resultados de tales actividades, tomando en
cuenta el comportamiento de los participantes, el profesionalismo de los
facilitadores y la calidad del material o instructivo, para que se pueda
decidir la continuidad, diversificacin o eliminacin de alguna actividad en
particular, a efectos de propiciar el desarrollo efectivo del recurso humano.

Implementar en la Direccin de Recursos Humanos y la Direccin

de Gestin Administrativa de la empresa la figura de un buzn de
sugerencias, para que el personal administrativo puedan plantear
actividades o tpicos que resulten de su inters, para que al cabo de
cierto periodo sean analizadas tales peticiones y se elijan aquellas que
combinen estratgicamente los conocimientos, tcnicas y relaciones
interpersonales, con el objeto de contar con un talento humano integral,

Disear o aplicar indicadores de desempeo para la evaluacin del

proceso de capacitacin dirigido al personal de la empresa, con el objeto
de comprobar, la eficiencia, eficacia, calidad, formacin integral,
compromiso, rendimiento, entre otros, obtenindose datos cuantitativos
concretos que ayuden a la reforma o actualizacin de los objetivos y
metas previstos para cada actividad.

127
 REFERENCIAS

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estado Carabobo. Trabajo de Grado, para optar al ttulo de Licdo en
Administracin de Empresas mencin Gerencia. Universidad de
Carabobo.

132
Anexos

133
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO DE MONAGAS

Este Instrumento tiene como finalidad recopilar informacin que se

servir de base para la Elaboracin del trabajo de investigacin
titulado:

PLAN DE CAPACITACIN PARA EL FORTALECIMIENTO

DE LAS COMPETENCIAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
MAYORES PDVSA (DEPO) DIRECCION EJECUTIVA PRODUCCIN
ORIENTE DIVISION FURRIAL MATURN ESTADO MONAGAS

CUESTIONARIO
Dirigido al: Personal de la Gerencia de Proyectos Mayores Divisin el
Furrial PDVSA Produccin Oriente

Instrucciones:
Se presenta a continuacin un conjunto de preguntas relacionadas con el
proceso de capacitacin efectuado en PDVSA para el fortalecimiento de
las capacidades laborales del personal. Por ello, antes de comenzar a
responder las preguntas, se recomienda lo siguiente:
Lea en forma detenida cada una de las preguntas del instrumento.
Marque con una equis (X) la alternativa con la que ms se
identifique.
Trate de ser lo ms objetivo al momento de sealar su respuesta.
Evite dejar alguna pregunta en blanco.
No firme el instrumento, sus datos son confidenciales y la
informacin que suministre se emplear para propsitos
acadmicos.
En caso de dudas, consulte a la investigadora.
Al finalizar el llenado del instrumento, por favor entregarlo a la
investigadora.

Muchas gracias por su colaboracin.

La Investigadora

134
1.-Indique entre las modalidades de capacitacin siguientes, cules han
sido empleadas por la empresa para fortalecer sus competencias
laborales (Puede marcar ms de una alternativa)
Inducciones ____
Cursos ____
Talleres ____
Seminarios ____
Otro. Especifique: _______________________________________

2.-Si la respuesta en la pregunta anterior, usted seleccion la alternativa

inducciones, seale si ha recibido alguna induccin por parte de la
empresa en situaciones como:
Ingreso a la empresa____
Ascensos y promociones ____
Asignaciones especiales ____
Otra. Especifique: ______________________________________

3.- Si la repuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa cursos,

indique si los cursos a los que ha asistido se enfocan sobre aspectos
como:
Mtodos de trabajo ____
Herramientas gerenciales ____
Relaciones interpersonales ____
Desarrollo personal ____
Otro. Especifique:____________________________________

4.- Si la respuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa

talleres, seale si la empresa le ha enviado a este tipo de actividades
donde se alude a:

Informacin terica ____

Casos prcticos____
Ambos ____

135
5. Si la respuesta en la pregunta 1, usted seleccion la alternativa
seminarios, mencione si a las actividades a las que ha asistido, le han
permitido actualizar sus conocimientos en materia laboral.
S____ No____ Indique: ________________________________

6. Estn incluidas las modalidades de capacitacin promovidas por la

Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente para el personal en un plan
de desarrollo profesional?
S____ No____ Indique: ________________________________

7. Le es notificado el objetivo que persigue las actividades de

capacitacin planteadas por la Gerencia de Proyectos Mayores es
eficiente mediante un reporte?
S____ No____ Indique: ________________________________

8. Con qu frecuencia asiste a las actividades de capacitacin

promovidas por la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
Mensual ____
Trimestral ____
Semestral ____
Anual ____
Otro. Especifique: ___________________________________

9. Se asigna a una dependencia de la empresa la coordinacin de las

actividades de capacitacin planteadas?
S____ No____ Indique: ________________________________

10. Recibe la capacitacin por parte de especialistas contratados por la

por la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

11. Se realizan las actividades de capacitacin planteadas por la

empresa dentro de las instalaciones de la misma?

136
S____ No____ Indique: ________________________________

12. Estn sujetas las actividades de capacitacin promovidas por la

empresa a supervisiones continuas?
S____ No____ Indique: ________________________________

13. Indique entre los materiales informativos siguientes, cules recibe

usted en ocasin a las actividades de capacitacin promovidas por la
Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente (Puede marcar ms de una
alternativa)
Cuaderno de notas ____
Gua Terica ____
Ejercicios propuestos ____
Manual de procedimientos ____
Otro. Especifique:________________________________

14. Le son realizadas actividades evaluativas para determinar la

comprensin de los contenidos impartidos?
S____ No____ Indique: ________________________________

15. Firma una hoja de asistencia como aval de su participacin en las

actividades de capacitacin promovidas por la Gerencia de Proyectos
Mayores es eficiente?
S____ No____

16. Se emiten comentarios y sugerencias acerca de las actividades de

capacitacin promovidas por la Gerencia de Proyectos Mayores es
eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

17. Evala la calidad de las actividades de capacitacin promovidas por

la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

137
18. Seale entre los aspectos siguientes, cules considera fundamentales
en la calidad de las actividades de capacitacin promovidas por la
Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente
Competencias desarrolladas _____
Tiempo de ejecucin _____
Habilidades del facilitador _____
Contenido del material _____
Otro: Especifique:______________________________

19.Se han interrumpido las actividades de capacitacin promovidas por

la empresa por la falta de recursos (materiales y financieros)
S____ No____ Indique: ________________________________

20. Sabe acerca de las metodologas empleadas por la empresa para

determinar las actividades de capacitacin?
S____ No____ Indique: ________________________________

21. Se le brinda el acceso a las herramientas tecnolgicas durante la

realizacin de las actividades de capacitacin promovidas por la Gerencia
de Proyectos Mayores es eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

22. Considera que los facilitadores explican de manera concreta los

aspectos requeridos en cada una las actividades de capacitacin
promovidas por la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
S____ No____

23. Se siente identificado con la empresa debido a las actividades de

capacitacin a las que ha asistido?
S____ No____ Indique: ________________________________

138
24. Informa sobre algn inconveniente asociado con las actividades de
capacitacin promovidas por la Gerencia de Proyectos Mayores es
eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

25. Se siente con mayor seguridad al momento de ejecutar las

funciones, gracias a las actividades de capacitacin a las que ha asistido?
S____ No____ Indique: ________________________________

26. Cmo le han parecido las actividades de capacitacin promovidas

por la por la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
Muy buenas ____
Buenas ____
Regulares ____
Malas ____
Muy malas ____

27. Considera que el desarrollo de las actividades de capacitacin

promovidas por la Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente?
S____ No____ Indique: ________________________________

28. Se cumplen expectativas de desarrollo profesional previstas antes de

la ejecucin de las actividades de capacitacin promovidas por la por la
Gerencia de Proyectos Mayores es eficiente
S____ No____ Indique: _________________

139
 ANEXO B
GUA DE OBSERVACIN

140
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO DE MONAGAS

Este Instrumento tiene como finalidad recopilar informacin que se

servir de base para la Elaboracin del trabajo de investigacin
titulado:

PLAN DE CAPACITACIN PARA EL FORTALECIMIENTO

DE LAS COMPETENCIAS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
MAYORES PDVSA (DEPO) DIRECCION EJECUTIVA PRODUCCIN
ORIENTE DIVISION FURRIAL MATURN ESTADO MONAGAS

Gua de Observacin

Dirigido al: Personal de la Gerencia de Proyectos Mayores Divisin el

Furrial PDVSA Produccin Oriente

141
tems Enunciado Alternativas Observaciones
SI NO
1 El desarrollo de tpicos gerenciales son
tomados en cuenta dentro de los planes
de capacitacin del personal de la
Gerencia de Proyectos Mayores
2 Los principios administrativos son
aplicados para llevar a cabo las
actividades de capacitacin
3 Las actividades de capacitacin
destinadas al personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores incluyen el abordaje
de riesgos organizacionales
4 El dominio de leyes y reglamentos
nacionales es el resultado del desarrollo
de actividades de capacitacin del
personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores
5 Las normativas relacionadas con las
funciones propias de la gerencia son
divulgadas al personal como parte de las
actividades de capacitacin
6 Entre las actividades de capacitacin al
personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores se encuentra tcnicas para
evaluar resultados
7 Las actividades de capacitacin
orientadas al personal de la organizacin
permiten el fortalecimiento de las
capacidades para la toma de decisiones
8 Las reuniones grupales son realizadas
para fomentar la resolucin de conflictos
por parte del personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores
9 La estimacin de contingencias es
incluida dentro de los aspectos
manejados en el plan de capacitacin del
personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores
10 Las competencias tcnicas asociadas con
el plan de capacitacin para el personal
de la Gerencia de Proyectos Mayores
enfocan al desarrollo de alternativas de
solucin
11 Las actividades de capacitacin
destinadas al personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores incluyen estrategias
relacionadas con la atencin al usuario
12 Entre las actividades de capacitacin del
personal de la Gerencia de Proyectos
Mayores destacan la promocin del
trabajo en equipo

142
13 El dominio personal es fomentado
mediante dinmicas planteadas en el
plan de capacitacin del personal de
la Gerencia de Proyectos Mayores
14 La visin compartida de los procesos
organizacionales se ha adquirido
gracias al desarrollo de las
actividades de capacitacin del
personal de la Gerencia de
Proyectos Mayores
15 El manejo inteligente de las
emociones es estimulado gracias a
las actividades de capacitacin
realizadas para el personal de la
Gerencia de Proyectos Mayores

143