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Universidad Autnoma de Santo Domingo

(UASD)

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Presentado A:

Tema:
Contenido del programa

Asignatura:
Principios de Administracin

30/05/2017
Santiago de los Caballeros
Biografa.
Tema 1: Introduccin al estudio de la ciencia de la
administracin.

1.1 concepto e importancia:


La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la
tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin,
con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, econmico,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.


(George R. Terry).

Importancia.
* Crea y ejecuta conocimiento relevante sobre la forma correcta de uso y optimizacin de los
recursos con que se cuente para operar una organizacin.
* Otorga efectividad a los esfuerzos humano.
* Permite el crecimiento sustentable de las organizaciones.
* Genera informacin relevante sobre la forma correcta de tratar los recursos de operacin,
sobre todo de los recursos humanos que son un elemento indispensable en cualquier
organizacin y deben ser cuidados dado la reflexin de los mismo y posible migracin haca
otras organizaciones.
* Mide el desempeo y crea informacin relevante para realizar los cambios pertinentes que
mejoren la operacin de las organizaciones.
* Reduce costos de operacin.

1.2 Naturaleza y caractersticas de la ciencia de la administracin.

La naturaleza de la administracin se manifiesta en la comunicacin, el ambiente y la


globalizacin con la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno. La
administracin es de naturaleza prctica, difcilmente se explica cientficamente.
Caracterstica.
1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.
2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en
mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".
Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

1.3 Relacin entre la administracin y otras disciplinas.

El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teora, tcnicas y prcticas


administrativas como de la experiencia personal. Su formacin debe incluir el estudio de la
conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe
adquirir tambin conocimientos de psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y
organizacional.
Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo
cuando ocupa cargos de alta direccin, se apoyan en los resultados econmicos de su gestin y
de las reas que coordina.
Tambin existe un vnculo con la informtica, las redes y websites, por lo que el administrador
requiere estar actualizado en los productos y programas de cmputo del ramo en que se
desempea.

La administracin se relaciona muy de cerca tambin con la economa. De hecho, la


administracin es un producto de la teora econmica.
Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la
empresa acta en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales y
civiles del pas en donde opera.

1.4 Objeto y mbito de estudio.

El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de


direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de
la administracin.

1.5 Los principios de la administracin.

La administracin se puede resumir en 14 principios o fundamentos bsicos y los


enumeramos a continuacin. Los 14 Principios de la administracin son:
1.DIVISIN DEL TRABAJO: La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente al
empleado.
2.AUTORIDAD: Los administradores deben de ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da
este derecho. En donde se ejerza la autoridad, surge la responsabilidad.
3.DISCIPLINA: Los empleados deben de obedecer y respetar las reglas que gobiernan la
organizacin.
4.UNIDAD DE COMANDO: Cada empleado debe recibir rdenes solo de un superior.
5.UNIDAD DE DIRECCIN: Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo
objetivo deben de ser dirigidas por un administrador que utiliza un solo plan.
6.SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES AL INTERS GENERAL: Los intereses de un
empleado o grupo de empleados nicos no deben tener preponderancia sobre los intereses de
la organizacin como un todo.
7.REMUNERACIN: Los obreros deben de recibir un salario justo por sus servicios.
8.CENTRALIZACIN: Se refiere al grado al cual los subordinados participan en la toma de
decisiones.

9.LA CADENA ESCALA: La lnea de autoridad desde la direccin ms alta, hacia los rangos ms
bajos representan la cadena escala.
10.ORDEN: Las personas y los materiales deben estar en el sitio adecuado en el momento
preciso.
11.EQUIDAD: Los administradores deben de ser amables y justos con sus subordinados.
12.ESTABILIDAD EN LA TENENCIA DE PERSONAL: Una alta rotacin de empleados es ineficiente.

13.INICIATIVA: Aquellos empleados a los que se permite originar y desarrollar planes realizarn
altos niveles de esfuerzo.
14.ESPRITU DE EQUIPO: El promover espritu de equipo crear armona de unidad dentro de la
organizacin.

1.6 Campo de ejercicio profesional.


El administrador de empresas es un profesional capaz de trabajar en distintas esferas de la
actividad empresarial e intelectual como:
Consultor de empresas.
En las reas de aprovisionamiento, direccin, finanzas, investigacin y desarrollo.
Docente universitario.
Finanzas y recursos humanos.
Administrador de riesgos empresariales y financieros.
Asesor de inversiones pblicas y privadas.

1.7 Evolucin y desarrollo de la ciencia de la administracin.


La evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
POCA PRIMITIVA.

Detalla el surgimiento de tribus, las cuales realizaban actividades de caza, pesca y


recoleccin; para esto, ellos desarrollan la divisin del trabajo, asignando diferentes tareas de la
vida cotidiana, tomando en cuenta la capacidad de cada persona, su edad y sobre todo el tipo
de sexo, eran nmadas y el surgimiento de la administracin consisti en la formacin de
grupos y delegacin de funciones.

CIVILIZACIONES AGRCOLAS.

Se fundamentan en la aparicin de la agricultura y la vida sedentaria. En este periodo y con


el incremento de la poblacin, comienzan a formarse las ciudades y surge el estado, motivo por
el cual, tienen la necesidad de elegir gobernantes que los dirijan y coordinen.

Las civilizaciones representativas son: la cultura sumeria, ya que fueron los primeros en
tener un sistema de escritura y un control arcaico en el cobro de impuestos; los egipcios,
contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de personas, en la
ejecucin de sus monumentos y en su forma de gobierno, prueba de ello son las pirmides.

ANTIGEDAD GRECOLATINA.

Representada por Ciudades como Grecia, Persia, Roma y Judea. En esta poca surge el
esclavismo, la administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin
del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria. Sus ciudades representativas, son:
Grecia y Persia, en Grecia, Scrates enuncia la universalidad de la administracin. Por otra
parte. Platn en su libro La Repblica clasifica al gobierno en aristocracia, oligarqua,
timarqua, democracia y tirana. Dentro de las clases sociales su clasificacin fue: oro, plata y
bronce.
Tema 2. Estudio y clasificacin de las empresas.
2.1 Concepto e importancia.
Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines
econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como
sus necesarias inversiones.
La importancia de la empresa como institucin laboral, de negocios, econmica tiene que ver
directamente con el hecho de que es ella, la empresa, la que funciona como unin de todos
aquellos que estn destinados a trabajar por ese objetivo comn. Una empresa, adems, puede
dar trabajo a un sinfn de empleados y asegurar el bienestar de muchas familias. Pero para que
esto ocurra es necesario que quienes la dirigen y trabajan en ella pongan como elemento
central el crecimiento de la misma y no las acciones ilegales que puedan perjudicarla. Todas las
reas que forman parte de ella deben tener en claro su rol y sus tareas.

2.2 Naturaleza y clasificacin de las organizaciones.


La naturaleza de las organizaciones radica principalmente en las actividades que realiza como
organismo para ubicarse en la sociedad , y se refiere al modo de interactuar entre sus grupo de
trabajo , as como la cultura que practica y los procesos organizacionales que forma desde su
creacin.

Clasificacin.
Segn su actividad:
Empresas industriales.
Son aquellas empresas en donde la actividad es la produccin de bienes por medio de la
transformacin o extraccin de las materias primas. Se pueden clasificar como: extractivas, que
se dedican a la extraccin de recursos naturales sean renovables o no. Las manufactureras, que
son las que transforman las materias primas en productos terminados. Estas ltimas a su vez
pueden ser: empresas que producen productos para el consumidor final, y empresas que
producen bienes de produccin. Las agropecuarias, que tienen la funcin de la explotacin
agrcola ganadera.

Empresas Comerciales

Se trata de empresas intermediarias entre el productor y el consumidor en donde su principal


funcin es la compra y venta de productos terminados aptos para la comercializacin.
Empresas de servicios: Son empresas que brindan servicios a la comunidad, pudiendo tener o
no fines de lucro. En esencia son otra forma de empresas comerciales, pero la diferencia es que
el valor ofrecido es intangible. Servicio frente a producto.

Empresas del sector primario: en que se relaciona con la transformacin de recursos naturales
en productos primarios no elaborados, los que se utilizan despus como materia prima. Aqu
podemos encontrar la ganadera, agricultura, acuicultura, caza, pesca, silvicultura y apicultura.

Empresas del sector secundario: en el que se transforma la materia prima en productos


de consumo o bienes de equipo que se pueden utilizar tambin en otros mbitos del
mismo sector. En este sector podemos hablar de industria, construccin, artesana,
obtencin de energa.
Empresas del sector terciario: o sector servicios. Abarca todas las actividades
econmicas relacionadas con los servicios materiales que no producen bienes, y
generalmente se ofrecen para satisfacer necesidades de la poblacin. Aqu podemos
hablar de finanzas, turismo, transporte, comercio, comunicaciones, hostelera, ocio,
espectculos, administracin pblica o servicios pblicos (de Estado o iniciativa
privada).

2.3 las empresas de intereses comerciales.


Sin fines de lucro: Las asociaciones sin fines de lucro son asociaciones formadas mediante el
acuerdo entre cinco o ms personas fsicas o jurdicas (morales) para desarrollar o realizar actividades de bien
social o inters pblico con fines lcitos y que no tengan como propsito obtener beneficios monetarios o
apreciables en dinero para repartir entre sus asociados.

Con fines de lucro: Una organizacin sin fines de lucro est conformadas para el bien
pblico. Las organizaciones sin fines de lucro usualmente son formadas con fines religiosos, de
beneficencia o con propsitos educativos. Las organizaciones con fines de lucro pueden
formarse para llevar a cabo una variedad de negocios legales.

2.4 Los recursos de la empresa.


1. Recursos Humanos: Son los servicios que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con
sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar, realizar actividades y tomar
decisiones; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos.
2. Recursos Fsicos o materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder
ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones, edificios, oficinas, muebles y enseres, terrenos,
instrumentos, herramientas ,materia prima, productos terminados, entre otros. Carecen de
complejidad y tecnologa.
3. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la
empresa, pueden ser: Dinero en efectivo, aportes de los socios (acciones), utilidades,
prestamos de acreedores y proveedores ,crditos bancarios o privados y emisiones de valores (
bonos ).
4. Recursos Tecnolgicos: Son aquellos tangibles e intangibles con mayor grado de complejidad
que los recursos fsicos y que requieren de tecnologa para su uso o utilizacin, pueden ser:
sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, maquinaria, equipos, vehculos
y software

2.5 Misin y propsito de la empresa.


Obtener utilidades.
Cuidar la ecologa.
Proporcionar impuestos al estado.
Servir a la sociedad.
Dar trabajo a las personas.
Ofrecer productos de calidad.
Ofrecer precios competitivos.

Tema 3. Gerencia y proceso administrativo.


3.1 Concepto e importancia.
La gerencia puede entenderse de dos maneras bsicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institucin u organizacin, o como la actividad de gerencia y llevar
adelante el trabajo de organizacin y planificacin en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el mbito profesional). Junto a otros trminos, la palabra
gerencia est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que
se relaciona especficamente con la posesin de actitudes y capacidades que tienen como fin la
obtencin de resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza,


as como tambin, el por qu esta all, y a quien le sirve, los principios y los valores bajo los
cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser.
3.2 Funciones gerenciales.
A continuacin analicemos cada una de las funciones gerenciales que todo administrador debe
considerar:

Planeamiento: consiste en fijar los objetivos y las metas que el gerente desea alcanzar y que
debe estar en consonancia con la misin y la visin de la empresa que dirige.
Organizacin: Para alcanzar las metas propuestas es necesario organizar los recursos con los
que cuenta la compaa.
Direccin: Es la funcin general que activa los mecanismos planeados y organizados para que
comiencen a producir los resultados adecuados.
Control: El control tiende a evitar resultados no deseados y a direccionar el trabajo para que el
mismo se realice con eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las metas.

3.3 Perfil y habilidades gerenciales.


Poseer un espritu emprendedor
Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin.
Liderazgo.
Motivacin y direccin del personal.
Espritu competitivo.
Integridad moral y tica.
La habilidad tcnica.
La habilidad humana.
La habilidad conceptual.

3.3 Gerencia y proceso administrativo.


El proceso administrativo es la fase, en la cual la administracin se lleva, desde el punto de vista
terico y prctico, y precisamente es aplicable para la ejecucin de actividades, tanto a nivel
personal como a nivel organizacional, y eso nos da la facilidad de llevar un orden cronolgico y
poder verificar que los resultados se hayan obtenido de la mejor manera posible.

Todo proceso administrativo cumple con el principio de universalidad, es decir, es aplicable en


todas partes. Adems, se caracteriza de tener un efecto espejo, cuyo significado es que en
cada etapa del proceso administrativo, a su vez tienen sus propias etapas. Por ejemplo, la etapa
de planeacin, requiere que, para llevar a cabo su ejecucin, contar con sus propias etapas:
planeacin, organizacin, direccin y control. Y aun as se debe de subdividir en otras etapas.
Todo depende de la amplitud y complejidad administrativa que se est llevando a cabo las
distintas tareas para cumplir con los objetivos y fines de una organizacin.
Dinmica: se refiere a cmo manejar el organismo social de cualquier organizacin o
institucin.
Mecnica: se busca establecer qu hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo,
comprende las actividades de planeacin y organizacin.

Tema 4 La planificacin administrativa.


4.1 Concepto e importancia.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo
en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de
los objetivos. Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de
planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y
actitudes.
La importancia de planificar radica en la necesidad de organizar de manera coherente lo que se
quiere lograr con los estudiantes en el aula. Esto implica tomar decisiones previas a la prctica
sobre qu es lo que se aprender, para qu se har y cmo se puede lograr de la mejor manera.

4.2 Alcance y limitaciones de la planificacin.


GLOBAL.
Sectorial.
Espacial.
Institucional.

Limitaciones:
Resistencia interna.
La planificacin es cara.
Las crisis presentes.
La planificacin es difcil.
4.3 Principios de planificacin.
Flexibilidad
Los planes no estn escritos en piedra, ni son leyes de obligatorio cumplimiento, ya que debido
a diversas circunstancias en ocasiones se hace necesario hacer cambios para adaptar el plan.
Sincronizacin
Todos los planes de la organizacin deben estar adecuadamente sincronizados, y tanto los de
largo plazo como los de mediano y corto plazo deben estarlo, para posibilitar una coherente y
eficiente ejecucin.
Promover y motivar
Los ejecutivos de la alta gerencia son los que deben iniciar, promover y motivar el proceso de
planificacin, son responsables tanto del proceso mismo como de los resultados que se
obtengan con la ejecucin del plan.
Participativo
La planificacin debe abarcar a todos los miembros de la empresa, los que asi aportan a su
elaboracin, pero tambin son motivados a identificarse con sus objetivos.

4.4 Tipos de planes.


Segn su amplitud:

- Estratgicos

- Directivos

I.2 Segn el nivel en que se formulan:

- Corporativos

- Operativos

- Funcionales

I.3 Segn el periodo:

- Planes a corto plazo

- Planes a mediano plazo

- Planes a largo plazo

I.4 Segn su contenido:

- Visin-Misin

- Metas-Objetivos
- Estrategias-tcticas

- Programas-Proyectos

- Polticas

- Reglas-Normas

- Procedimientos

- Presupuestos

Estratgicos:

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad
bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

- Planes a corto plazo.

- Planes a mediano plazo.

- Planes a largo plazo.

4.5 El proceso de planificacin.


Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a saber:

Deteccin de una oportunidad.


Establecimiento de objetivos.
Consideracin de las premisas de planificacin.
Identificacin de las alternativas.
Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
Eleccin de una alternativa.
Elaboracin de los planes de apoyo.
Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.
4.6 Administracin por objetivos.
Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma peridica.
Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin otorgar
recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de objetivos
generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos especficos
para cada seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para
cada uno de los involucrados en la empresa.

Caractersticas de la administracin por objetivos:


1. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
2. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el sentido que
buscan el logro de un objetivo general.
3. Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales, poniendo
especialmente atencin en la evaluacin de los resultados
4. Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada para revisar
los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos
generales.
5. Una caracterstica clave de la APO es la participacin de la direccin, pero no slo en dar
rdenes, sino en todo el proceso.

Tema 5 Organizacin y planificacin.


5.1 Concepto e importancia.
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con
un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

5.2 Tipos de organizacin.


Organizacin formal.
organizacin informal.
organizacin lineal.
y organizacin de lnea y staff.

5.3 Organizacin formal.


Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin
de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

5.4 Organizacin informal.


Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

5.5 Los sistema de organizacin.


LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA La organizacin es un subsistema del sistema
administrativo, la funcin de la organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que
componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
5.6 La organizacin de lnea.
Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua:
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
los tiempos medievales.
En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D. Mooney concluy
que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio escalar) es que hay una
jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados, etc.

5.7 La organizacin funcional.


La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas. Esto significa que la organizacin no cumple con el
principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.

5.8 La organizacin de lnea y staff.

ORGANIZACIN EN LNEA Y STAFF


Prototipo de organizacin que pretende aprovechar los aspectos ms positivos de las
organizaciones lineal y funcional. En ella, el director general o los ejecutivos superiores
disponen de un grupo de especialistas o asesores el staff o estado mayor que no
tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos
intermedios o empleados.
5.9 La organizacin matricial.
Se crean equipos especializados en cada una de sus reas. Y es que en la estructura matricial,
las personas puedan trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las reas
funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos
de los proyectos.

5.10 Diseo de la estructura organizacional.


Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Asignar y utilizar
recursos de la organizacin. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran
en el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
claves: Especializacin del trabajo. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una
organizacin, hay que tener en cuenta:

Especializacin del trabajo.


Departamentalizacin.
Cadena de mando.
mbito de control.
Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.
Formalizacin.

5.11 La departamentalizacin.

La Departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una


determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un
primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que permite
obtener ganancias de productividad.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.

2 Clasificarlas.

3 Agruparlas segn un orden jerrquico.

4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.

6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento.


5.12 Criterios de departamentalizacin.
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de aplicar
un modelo de organizacin especifico.
Los criterios de departamentalizacin ms usados en La prctica son los siguientes:

Departamentalizacin funcional. Consiste en Agrupar las actividades segn las funciones


bsicas de la empresa: produccin, Marketing, financiacin y recursos humanos. Cada
unidad, a su vez, puede Subdividirse en otras unidades funcionales ms pequeas. Por
ejemplo, el Departamento de marketing puede subdividirse en: investigacin de mercados,
Publicidad y promocin, ventas. La divisin funcional es la ms utilizada Tradicionalmente y
es la ms frecuente a nivel de alta direccin.
Departamentalizacin geogrfica. La divisin Geogrfica es conveniente en grandes empresas
cuyas actividades estn muy Dispersas fsicamente. Cuando la empresa produce o vende en
reas geogrficas Distantes y es conveniente adaptar la organizacin a las peculiaridades del
territorio.
Departamentalizacin por productos o servicios. Es una forma de agrupacin interesante
para las empresas que elaboran lneas de Productos con caractersticas muy diferentes (por
ejemplo, electrodomsticos, Informtica, mobiliario de oficina, etc.). Estas empresas se
dividen creando un Departamento para cada lnea de productos.
Departamentalizacin por clientes y por canales De distribucin. Este supuesto se da en
empresas que tienen clientes muy Diferentes entre s. As, una empresa fabricante de
cosmticos puede dividirse Creando un departamento dedicado a los establecimientos
farmacuticos, otro Para las perfumeras y otro para grandes almacenes e hipermercados.
Departamentalizacin por procesos. Las actividades Se agrupan en torno a las etapas del
proceso productivo, como en la industria Del automvil o en el sector textil. En la prctica, las
empresas utilizan una Departamentalizacin combinada en la que en cada nivel se utilizan
distintos Criterios.

5.12 Los organigramas.


El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Sobre su concepto, existen diferentes
opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de
Henri Fayol.
Clases de organigramas.

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores,


expertos y personal del estado mayor.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se
les denominan generales por ser los ms comunes.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica
o ms detallada. Son complemento de los analticos.
Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que
las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin
jerrquica descendente.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,
porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este
tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas.
5.14 Los manuales de organizacin.
El manual de organizacin constituye un instrumento de apoyo al proceso de modernizacin
organizacional de la Secretara de Relaciones Exteriores, al proporcionar informacin sobre la
estructura orgnica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los rganos
administrativos que la integran.
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una descripcin de los puestos, lo
cual es lo ms importante. Adems, sealan los fines de una empresa de cada una de las
unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen tambin la base
legal de la organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o de la unidad
administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las
unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo,
describen las actividades especficas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y
labores.

Tema 6 La direccin.
6.1 Concepto e importancia.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de
todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que
se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.

6.2 Importancia del recurso humano en la administracin.


La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su
habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como
por encontrarse en el ambiente del mismo.
Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso
no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado, ms valioso en toda
sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones
impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideran mal dirigidas, con
escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera
imposible.

6.3 Enfoques y teoras de la motivacin.


Enfoque basado en los Instintos.

Enfoque basado en la Reduccin de Pulsiones.

Enfoque basado en la Excitacin.

Enfoque basado en los Incentivos.

Enfoque Cognitivo.

Jerarqua de Necesidades de Maslow.

Motivaciones Sociales de McClelland.

"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la
naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy individual, es obvio que
no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente".
6.4 Enfoques y teoras del liderazgo.
Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organizacin, u
otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo
de dar cumplimiento a lo programado.
Enfoque sobre los rasgos de los lderes:

Verdaderamente durante mucho tiempo, y an tiene algunos seguidores, se pens que los
lderes eran personas, donde todos tenan determinados atributos como inteligencia,
agresividad, grandes comunicadores, u otros.
Enfoque relacionado la conducta de los lderes:

Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las personas con relacin al
liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el estudio de lo que hacan los lderes, o sea su
conducta, su comportamiento.
Enfoque como funcin de la organizacin:
Este estudio no se basa en la determinacin de los rasgos o en la conducta o comportamiento
de las personas con relacin al liderazgo, sino en lo relacionado intrnsecamente con el equipo
o grupo.
Teora del liderazgo situacional.
La teora del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por Paul Hersey y
Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que abarcarn una situacin determinada
en funcin de la madurez de los subordinados.

Las dos variables son las siguientes:


Conducta (comportamiento) de tarea.
Conducta (comportamiento) de relaciones.

Hersey y Blanchard plantean que en funcin de la madurez que vayan adquiriendo los
seguidores y la conjugacin de las variables expuestas el lder debe ir modificando su estilo de
liderazgo a travs de cuatro etapas o fases.
6.5 Conflicto y negociacin.

Los conflictos son muy frecuentes dentro de las organizaciones y estos no pueden ni deben ser
eliminados, un conflicto segn (Robbins/Coulter, 2005) surge
porque los integrantes de la organizacin, tienen metas propias
y los recursos son escasos, tambin se considera que las
practicas modernas administrativas tales como el
empowerment (este permite a las personas de una
organizacin, principalmente una empresa, sentirse como si
fuesen dueos de esta, para no crear fallas de trabajo por
sentirse ajenos a esta) y los equipos autodirigidos en los que las
personas trabajan de manera independiente y hay que
coordinarlas, abren la posibilidad a mltiples conflictos.
Despus del conflicto la forma ms adecuada de resolverlo es la negociacin y esta
(Silva/Rodrguez, 2008) nos dice que es una situacin en la que dos o ms partes
interdependientes, reconocen que tienen intereses contrapuestos y deciden, mediante el
dialogo y las concesiones, llegar a un acuerdo aceptable y satisfactorio para ambas.

6.6 La comunicacin en la empresa.


La comunicacin en una empresa, conocida como la comunicacin organizacional, es un factor
determinante en el xito de una empresa; una buena comunicacin es sinnimo de eficiencia,
organizacin y coordinacin, mientras que una mala comunicacin puede ser motivo de
ineficacia, desorden y conflictos internos.
La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible
para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el momento
indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingsticos ni informacin innecesaria.

Comunicacin externa.
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige
hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de opinin, etc. Tiene como objetivo
informar sobre la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios
o caractersticas, informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc.

Comunicacin interna.
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige
hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar sucesos, reportar ocurrencias,
coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc. Para realizar este tipo
de comunicacin se utilizan medios tales como murales, intercomunicadores, telfonos,
Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas,
eventos, etc.

Tema 7 El control administrativo.


7.1 Concepto e importancia.
* El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se realizan en una
organizacin o compaa para garantizar que se realice segn lo planeado y corregir cualquier
desviacin significativa. Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra
donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Importancia Del Control:


El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.

7.2 Naturaleza y alcance del control.


El propsito y naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos, al ofrecer una base para adoptar acciones , a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La planeacin comienza con el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del
mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser: Global,
departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgicos, tcticos y operacional.

7.3 Proceso bsico del control.


El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres
pasos:

Establecimiento de estndares: Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes
disean sus controles, lgicamente el primer paso del proceso de control ser establecer esos
planes; sin embargo, dado que stos varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estndares especiales.

Medicin del desempeo: Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del desempeo
frente a los estndares debera hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
Correccin de desviaciones: Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura
de una organizacin, ya que si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir las
desviaciones. La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como
una parte de todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones
gerenciales.

7.4 Tipos y caractersticas de los sistemas de control.


El simple o interno: se establece creando pautas de organizacin para que en forma conjunta
con la ejecucin del trabajo operativo de las unidades de organizacin se establezcan controles
por oposicin de interese y se crean registros o archivos susceptibles de ser controlados.
El operativo o por retroalimentacin: se caracteriza por pautas o metas dentro de las cuales el
sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una accin correctiva para que el
proceso vuelva a desarrollarse dentro de los lmites de tolerancia fijados.
El superior o gerencial: cuya caracterstica saliente es que no est sujeto a pautas
preestablecidas, sino que como consecuencia de la informacin recibida se van tomando las
daciones que fijan las polticas o futuros cursos de accin.
7.5 Diseo de sistema de control efectivo.
Las empresas logran sus objetivos al desarrollar planes estratgicos e implementar sistemas de
control para garantizar que sus operaciones se lleven a cabo segn el plan. Tales sistemas de
control son efectivos cuando limitan las desviaciones del plan estratgico y alertan a la gerencia
cuando estos alejamientos son lo suficientemente importantes como para poner al plan en
peligro. Adems, los sistemas de control efectivos garantizan que todas las actividades de la
empresa cumplan con los requisitos legales y regulativos y los estndares internos. Esto
adquiere principal importancia en empresas pequeas, donde las prcticas suelen ser ms
informales.

7.6 Registro de las operaciones y evaluacin del resultado.

En el libro diario se anotan las operaciones que realiza una empresa de manera cronolgica y
ordenada, informando una serie de datos como:

Folio (nmero de la pgina).


Fecha de la operacin
Nmero progresivo de las operaciones.
Folio de las cuentas de libro mayor que se afectan a travs de cargos y abonos.
Nombre de las cuentas que se ven afectadas en las operaciones.
Breve explicacin de cada una de las operaciones efectuadas, destacando en ellas la clase y
nmero de documentos comprobatorios que ampara a las mismas.
Importe de las cantidades que afecten a las subcuentas, las cuales se anotarn en la columna
parcial.

REGISTRO DE OPERACIONES EN ESQUEMAS DE LIBRO MAYOR.


Contiene por separado las cuentas individuales de contabilidad (catlogo de cuentas) que
necesita la cantidad econmica para registrar sus operaciones. Las operaciones se transfieren
del Libro Diario General al Libro Mayor, cuenta por cuenta, para clasificar y resumir las
operaciones por cada uno de los conceptos que integran la informacin financiera de la
entidad. Existen otros sistemas de registro en diarios especiales, los que sern tratados
posteriormente, que su marizan operaciones iguales, pero siempre se transfieren al mayor
todas ellas, generalmente en periodos mensuales.
La evaluacin de resultados: permite obtener informaciones y analizar el cumplimiento de las
propuestas para cada uno de los objetivos especficos del programa en trminos de su
actividad, su eficacia y su eficiencia para obtener conclusiones que permitan retroalimentar la
gestin del programa, adems identificar, planificar y gestionar otros programas y proyectos.
Esta evaluacin de resultados concluye con un informe de evaluacin que permita identificar la
efectividad, la validez y la eficiencia del programa y sacar conclusiones y recomendaciones para
futuros programas o proyectos.

7.7 Proceso de retroalimentacin.


La retroalimentacin es el proceso mediante el que un sistema recoge informacin sobre los
efectos de sus acciones en el medio en el que habita, es decir, la informacin que viene de
vuelta. La retroalimentacin determina las acciones posteriores a seguir por el sistema.