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ADMINISTRACIN GENERAL
INTEGRANTES:
CAPTULO I......................................................................................................... 5
SEGUIDORES DE TAYLOR.................................................................................... 6
CAPTULO II........................................................................................................ 9
TEORAS ADMINISTRATIVAS............................................................................... 9
1. TEORA CIENTFICA.................................................................................. 9
2. TEORA CLSICA..................................................................................... 14
3. TEORIA BUROCRATICA............................................................................18
4. TEORA ESTRUCTURALISTA....................................................................22
5. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.................................................25
6. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.............................30
7. TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.........................................38
8. TEORIA SITUACIONAL............................................................................. 41
9. TEORIA MATEMTICA............................................................................. 47
10. TEORIA SISTEMA O SISTEMTICA........................................................51
CONCLUSIONES:............................................................................................... 60
RECOMENDACIONES:........................................................................................ 63
BIBLIOGRAFA:................................................................................................. 64
ANEXOS:........................................................................................................... 65
INTRODUCCIN
Realizo el proyecto de carro impulsado por su propio motor, y fundo Ford Motor
Co.
Sentido comn.
TEORAS ADMINISTRATIVAS
1. TEORA CIENTFICA
1.1. POCA:
1.2. CARACTERISTICAS
1.4. PRINCIPIOS
Principio de excepcin
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
2. TEORA CLSICA
2.1. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin
del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
(4) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
(5) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
a) Planificacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Coordinacin
e) Control
a) Administrativas
b) Tcnicas
c) Comerciales
d) Financieras
e) Contables
f) De seguridad
B. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. TEORIA BUROCRATICA
4. TEORA ESTRUCTURALISTA
(1) La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo.
(2) Las personas que se encuentran dentro del punto arriba mencionado no son
propensos a tomar iniciativa.
(3) Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que
le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre
las mismas.
(4) Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados
(5) Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas
de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.
(6) Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido
por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la
administracin cientfica de Frederick Taylor)
(7) El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
(8) Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con
trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin,
donde se param trizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y
castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros.
(9) La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus
superiores
(10) La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos
an ser respndanles
(11) La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo
la prctica de la mamadera.
(12) Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor
inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico.
(13) Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar
aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y
gerencial
(14) Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de
productividad cercanos a los de su real potencial.
La persona debe ser cada vez ms todo lo que pueda ser. Frederick Irving
Herzberg Naci en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un
humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones
intelectuales le permitieron, a los 16 aos, ganar una beca para estudiar en el
afamado City College de Nueva York, en donde inici estudios de Historia y
Psicologa. En 1944, Herzberg se alist en el ejrcito. Estos aos de guerra
fueron factores que marcaron profundamente su vida personal y profesional.
Terminada la guerra, regres al City College a completar sus estudios, para
obtener una Maestra en Psicologa, y dos aos ms tarde, obtuvo un Doctorado
en Psicologa y una Maestra en Salud Pblica, en la Universidad de Pittsburgh.
En 1957 public Job Attitudes: A review of research and opinion, un amplio
compendio bibliogrfico sobre psicologa industrial. En 1959, public
Motivation at Work, un informe de sus propias investigaciones y la de sus
colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso
formalmente su conocida teora de Motivacin-Higiene. Difundiendo la teora
de los dos factores, Herzberg public en 1968 el artculo que an hoy es el ms
solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How
do you motivate employees? Fred Irving Herzberg, falleci el 19 de enero de
2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 aos.
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las
personas:
(1) Factores Higinicos: son de valor extrnseco, o externo, abarcan las
condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los
principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisin
recibida, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las relaciones
interpersonales etc. Son profilcticos y preventivos, evitan la
insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
(2) Factores Motivacionales: son de valor intrnseco, o interno, estn
relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que
el hombre ejecuta, estn bajo el control del individuo. Estos factores
involucran los sentimientos de crecimiento individual, de
reconocimiento profesional y de autorrealizacin pero dependen del
trabajo realizado por la persona. Malos resultados psima motivacin y
desempeo, apata generada. Buenos resultados excelente motivacin y
desempeo y empata y crecimiento generados.
David Mc Clelland McClelland propuso una mirada diferente a lo que antes
haba como teoras de las motivaciones sociales. Segn McClelland el individuo
adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el
medio, lo que se llama comnmente teora de las necesidades segundarias.
(1) Logro, afiliacin, poder logro: Las personas con alta necesidad de logro
tratan de sobresalir y evitan el alto riego, como el bajo riesgo.
(2) Afiliacin: Las personas con alta necesidad de afiliacin, tienen
relaciones armoniosas y necesidad de sentirse aceptada por los dems. Se
ajustan a las normas de trabajo y prefieren trabajar en lugares donde halla
bastante interaccin personal.
(3) Poder: Existen dos tipos, las personas que dirigen de forma institucional
y de forma personal. Rensis Likert Conforma el selecto grupo de
practitioners, acadmicos e investigadores que han ido ms all del
modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y
a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin
de organizacin mecanicista.
8. TEORIA SITUACIONAL
Esta teora asume que la accin de un lder depende de una serie de factores
coyunturales, como la motivacin y la capacidad de los seguidores, la relacin entre
el lder y los seguidores, el estrs, el estado de nimo, etc Yukl (1989) ha
identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la
capacidad y el papel subordinado claridad, la organizacin del trabajo, la
cooperacin y la cohesin, recursos y apoyo, y la coordinacin externa. En un
aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se
alcanza siguiendo un modelo organizacional nico. Tambin la estructura de las
organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio ambiente
externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia ptima. La contingencia es una relacin del tipo s.
Entonces. El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el
desplazamiento de la observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y
hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica
organizacional. En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada
absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y
siempre depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. Las investigaciones fueron
desarrolladas por: Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch, Joan
Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura.
Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO.
Finalmente, se le hacen crticas a la teora situacional.
Basados en la investigacin anterior se formula la teora situacional:
*No existe una manera de organizar nica y mejor.
*La organizacin es un sistema abierto.
*Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s
y con el ambiente.
*Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las
variables organizacionales dependen de aqullas.
*Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin
y ambiente y tecnologa.
CONTINGENCIA
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Sistemas Mecanicistas:
Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en las rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios
o empleados especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.
SISTEMAS ORGNICOS
SISTEMAS ORGNICOS
CONCLUSIONES DE WOODWARD
AMBIENTE
Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en mercados
-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).
TECNOLOGIA
TIPOLOGA DE THOMPSON
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres
tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin.
9. TEORIA MATEMTICA
A) CONTEXTO O AMBIENTE
Un sistema no se encuentra solo en el vaco, sino que siempre est en
funcin de un contexto o ambiente, que es el conjunto de objetos exteriores
que rodean, contienen e influyen al sistema. Existe una relacin mutua entre
el contexto o ambiente y el sistema, ya que el primero condiciona al sistema,
el cual a su vez, aunque en menor medida, vuelca en el ambiente la
influencia que surge de sus procesos internos. Segn Hall14 un sistema se ve
afectado cada vez que el ambiente modifica sus atributos, los que a su vez se
alteran segn el comportamiento del sistema.
B) LMITES
Los lmites de un sistema separan y demarcan el ambiente respecto
del mismo; un sistema existe dentro de sus lmites y todo lo que est fuera
de ellos constituye su ambiente. En ocasiones es bastante sencillo definir lo
que es parte componente de un sistema y que no lo es; en otras ocasiones la
persona que investiga el sistema debe definir sus lmites arbitrariamente. A
pesar de que en los sistemas fsicos los lmites surgen ms claramente al ser
stos una demarcacin natural determinada por la estructura bsica del
sistema y por sus objetivos y fines, en muchas oportunidades algunos
elementos pueden ubicarse tanto fuera como dentro del sistema. Si tomamos
como ejemplo un sistema de comercializacin, podemos decir que sus
integrantes seran: los vendedores, los empleados administrativos de la
oficina de ventas, los procedimientos, el almacn de productos terminados,
los equipos e instalaciones. La distribucin de productos terminados est
incluida en el sistema? Se puede incluir o no de acuerdo con la definicin
que se haga del sistema de comercializacin. En un sistema abstracto los
lmites son determinados de acuerdo con el nivel de percepcin, intencin,
objetivos y conocimientos del observador respecto del funcionamiento
interno del sistema. Un ltimo aspecto a considerar, pero no por ello menos
importante, es que la fijacin de lmites arbitrarios entre un sistema y su
ambiente puede dejar de considerar explcitamente interacciones
significativas entre ellos, lo que lleva a asumir un riesgo de suboptimizacin.
La misma se expresa cuando por una mala fijacin de lmites quedan fuera
del sistema definido elementos o procesos con una alta interaccin, que
pueden conducir a que las conclusiones o anlisis que se realicen queden
total o parcialmente invalidadas.
C) ENTRADAS Y SALIDAS
La interaccin del sistema con su ambiente se manifiesta por
elementos de entrada y de salida. Una entrada es cualquier ingreso del
ambiente al sistema, y una salida es cualquier elemento que sale del sistema,
atravesando los lmites hacia el ambiente. En un sistema de informacin, los
datos ingresan como entrada y egresan, luego de un determinado proceso,
como salida bajo la forma de informacin. En ciertos sistemas se genera una
corriente de control en las entradas (feed-forward) de modo que detecte los
errores previamente a su ingreso, actuando como filtro o control antes del
proceso, ya que si se lo hiciera al final sera tarde, pues se incurrira en los
costos asociados con el proceso de datos incorrectos, ms las consecuencias
indeseadas de sus resultados. El control que se hace de los cdigos de cliente
y de artculos antes del procesamiento de una factura sera un ejemplo de
este tipo de filtro de errores a la entrada. Cuando no se conocen los procesos
y actividades dentro de un sistema es necesario estudiar en gran detalle sus
entradas y sus salidas. Analizando y comparando las entradas y salidas,
puede lograrse un buen conocimiento de los procesos internos del sistema;
estudiar un sistema analizando nicamente sus entradas y salidas constituye
un mtodo llamado de caja negra. Se estudia algn sistema sobre la base de
caja negra cuando no se puede determinar lo que hay dentro, o cuando su
determinacin resulta costosa o muy difcil.
D) SUBSISTEMAS
Se define a los sistemas como conjuntos de componentes
interrelacionados. Cuando un componente de un sistema es en s mismo un
sistema, se lo llama subsistema. Cada sistema est compuesto por
subsistemas, los cuales a su vez son partes de otros subsistemas; un
subsistema est delineado por sus lmites. Cada subsistema dentro de un
sistema se conecta con otros subsistemas para lograr un fin determinado, que
generalmente es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema, o
hacia otro sistema. Los procesos dentro de cada subsistema modifican,
separan o combinan sus entradas para originar una salida. Dentro del sistema
debe existir algn medio de transferencia de la informacin que representan
estas salidas, de manera que cada subsistema pueda realizar su trabajo
interactuando con los dems. Estas interacciones e interconexiones entre los
subsistemas se llaman interfaces. Las interfaces son entonces los elementos
de interconexin (intermediarios) situados en los lmites de un sistema (o
subsistema) por los cuales la informacin es transferida o coordinada entre
ellos. Tomando el ejemplo anterior del sistema de comercializacin, los
subsistemas seran los empleados del sector, los procedimientos, el almacn
de existencias de productos terminados, los equipos e instalaciones. Una
nota de pedido sera una interfaz entre el sistema cliente y el sistema de
comercializacin. Una nota de retiro de mercaderas para actividades de
promocin, sera una interfaz entre el subsistema Almacn de Productos
Terminados y el subsistema Promociones. Dentro del concepto de
subsistemas se destacan dos aspectos en particular:
1. Fragmentacin
2. Simplificacin.
1. Fragmentacin:
La condicin de los sistemas poder fragmentarse o factorizarse en
subsistemas. La estructura de un sistema es el resultado de la
factorizacin o descomposicin de sus objetivos globales en una escala
jerrquica de subsistemas ms simples, con tareas ms sencillas, de
modo que cada subsistema con sus logros contribuye al logro de los fines
del sistema inmediato superior, y en ltima instancia, a los objetivos
globales correspondientes. La estructura de un sistema refleja la
combinacin jerrquica que han asumido los diferentes subsistemas. En
esta fragmentacin de sistemas se aprecian dos procesos:
1a. Proceso de descomposicin: Cuando un sistema complejo es difcil
de entender o analizar en su conjunto, el sistema se descompone o
factoriza en subsistemas, con tareas individuales ms simples. Cada
sistema entonces se puede descomponer en subsistemas y a su vez
cada uno de ellos en otros subsistemas organizndose de esta forma
en una estructura jerrquica, donde cada subsistema es un elemento
de un suprasistema (el sistema superior a l).
1b. Proceso de composicin: Al realizarse la descomposicin en forma
jerrquica se supone que la obtencin de logros de los subsistemas
inferiores en la estructura van a facilitar el logro de los subsistemas
superiores (suprasistemas) que a su vez los contienen, de modo que
la suma de las soluciones parciales logren el objetivo global del
sistema mayor.
2. Simplificacin:
La fragmentacin jerrquica del sistema produce un gran nmero de
interacciones entre sus partes. La gran cantidad de interfaces representa
una barrera a la buena coordinacin de las mismas. Para lograr esta
coordinacin se simplifica el sistema creando subsistemas relativamente
aislados. La simplificacin es el proceso de ordenar los subsistemas de
modo que se reduzcan el nmero de interconexiones. Hay dos formas de
realizar la simplificacin:
2a. Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactan
entre s.
2b. Desacoplamiento: para obtener la utilidad de la simplificacin en el
proceso de fragmentacin, es necesario que los subsistemas estn en
gran parte aislados, desacoplados, con cierta independencia parcial.
El utilizar procedimientos de desacoplamiento reduce la necesidad de
coordinacin entre los subsistemas. Algunos de estos procedimientos que
favorecen los desacoplamientos son:
a) Reduccin del nmero de interacciones explcitas entre los
sistemas: se realiza mediante la limitacin del nmero de entradas
- salidas entre los subsistemas.
b) Estandarizacin de las interacciones: si un subsistema
proporciona a otro alguna entrada, el subsistema receptor presume
que esa entrada debe cumplir con las especificaciones requeridas
que han sido establecidas con anterioridad. El establecimiento de
cdigos de comunicacin en un sistema de informacin es un
ejemplo de estandarizacin de interaccin.
c) Almacenamiento: los almacenamientos intermedios entre las
salidas y entradas de subsistemas que interactan, permiten que
stos acten, en cierta forma y por un tiempo limitado, en forma
independiente. Dentro de un sistema de produccin, las existencias
de materias primas o productos semielaborados entre diferentes
procesos (subsistemas) permite a stos trabajar durante un tiempo,
sin depender unos de otros.
d) Recursos flexibles: a cada subsistema se lo provee de una
mayor cantidad de recursos que lo estrictamente necesario, de
modo que tenga posibilidad de absorber contratiempos o
circunstancias no previstas. Por ejemplo, cuando se instala un
equipo de procesamiento electrnico de datos siempre se estima
una potencia mayor de procesamiento que la que se calcul como
necesaria.
e) Retroalimentacion (feed-back): este proceso consiste en la
informacin respecto del funcionamiento de un sistema, que se
introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades
del mismo. De esta forma se produce el control del sistema que es
el proceso que mide su funcionamiento y lo orienta hacia sus
objetivos.
(2) Por otra parte, adems de conocer ms a fondo las bases generales de la
administracin otro objetivo es llegar a conocer todas las teoras que conforman
la administracin y las diversas escuelas de pensamiento administrativo, para
tener una idea ms clara del pensamiento del hombre respecto de cmo
administrar segn la poca en que se encontraba. Adems de conocer las
diferentes corrientes de pensamiento administrativo, es importante tener una
idea clara de ellas, con el objeto de poder confrontarlas y determinar con ms
claridad cules son los principios que debemos tener en cuenta segn la poca
en que estamos viviendo y segn las polticas y tendencias de las empresas en la
actualidad. Por eso trataremos de ser los ms claros posibles en nuestras
explicacin para que as todos podamos entender y visualizar los aspectos ms
importantes de cada teora en nuestro proceso de aprendizaje.
(7) Elton Mayo, propone que el trabajo es una actividad tpicamente grupal. La
primera conclusin resultante de la investigacin plantea que el nivel de
produccin esta mas influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos salariales y materiales de produccin.
(8) Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas para obtener un
resultado o formar conjunto organizados de cosas, se relaciona un todo unitario
y complejo para alcanzar varios objetivos. Estos sistemas tienen como
caractersticas la objetividad y la totalidad, metas o fines en los cuales se quiere
llegar y los sistemas globales que tiene naturaleza orgnica.
(9) Chester Barnard, seal que el sistema es una serie de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas, por lo que la organizacin
est compuesta de las actividades de los seres humanos.
RECOMENDACIONES:
(2) Asimismo, reconocer que cada teora o postura es importante para que hayan
existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que se conocen varias
concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar
una organizacin.
(6)
BIBLIOGRAFA:
(1) http://proyectoteoriasadministrativas.blogspot.pe/
(2) http://www.ucv.ve/fileadmin/user_upload/facultad_agronomia/Econo
mia/ADMINISTRACIoN_DE_EMPRESAS_AGRiCOLAS/Clase_te
ma_1._2012_para_alumnos.pdf
(3) http://www.gestuniv.com.ar/biblioteca/programa_iglu/teoria_adminis
trativa.pdf
(4) http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/administracio
n_definicion_antecendentes_historicos_teorias_administrativas.html
(5) http://www.ilustrados.com/tema/114/principales-Teorias-
Administrativas-principales-enfoques.html
(6) https://es.slideshare.net/nicolashernandezhdez/teorias-de-la-
administracion-y-sus-enfoques
ANEXOS: