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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD JOS CARLOS


MARITEGUI
CARRERA PROFESIONAL ADMINISTRACIN Y
MARKETING ESTRATGICO

ADMINISTRACIN GENERAL

La Administracin en la cultura china

Dr. Jarol Teofilo Ramos Rojas

INTEGRANTES:

MOQUEGUA, 18 de abril del 2017


DEDICATORIA

Monografa dedicada a nuestros padres quienes hacen posible el cumplimiento


nuestras metas.
A nuestro docente quien por medio de su conocimiento nos ayuda a
desenvolvernos.
A nuestros amigos y compaeros futuros colegas
Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... i

CAPTULO I......................................................................................................... 5

SEGUIDORES DE TAYLOR.................................................................................... 6

CAPTULO II........................................................................................................ 9

TEORAS ADMINISTRATIVAS............................................................................... 9

1. TEORA CIENTFICA.................................................................................. 9
2. TEORA CLSICA..................................................................................... 14
3. TEORIA BUROCRATICA............................................................................18
4. TEORA ESTRUCTURALISTA....................................................................22
5. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.................................................25
6. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.............................30
7. TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.........................................38
8. TEORIA SITUACIONAL............................................................................. 41
9. TEORIA MATEMTICA............................................................................. 47
10. TEORIA SISTEMA O SISTEMTICA........................................................51
CONCLUSIONES:............................................................................................... 60

RECOMENDACIONES:........................................................................................ 63

BIBLIOGRAFA:................................................................................................. 64

ANEXOS:........................................................................................................... 65
INTRODUCCIN

El presente trabajo titula Teoras administrativas. Las teoras administrativas estn


basadas en principios, postulados, tcnicas y teoras administrativas que se vienen
estudiando, aplicando y experimentando a partir de las investigaciones, observaciones y
modelos propuestos por el ingeniero industrial americano Frederick W. Taylor y el
ingeniero de minas francs Henry Fayol.

Taylor realizo observaciones acerca de la relacin, actitudes y comportamiento de


patrones y obreros, dedujo que su relacin no conduca a una administracin eficiente, pero
que esta poda ser corregida para llegar a la eficiencia planteada si se mejoraba.

El propsito de la administracin afirmo Taylor es lograr la mxima prosperidad


para el patrn, al mismo tiempo que obtenga mxima prosperidad para el obrero.

Fayol por su parte hace nfasis al estudio de la organizacin de las empresas y


desarrollo un mtodo de funciones comunes a todas ellas. su mayor aporte radica en la
identificacin de los procesos administrativos como son los de previsin, organizacin,
mando, coordinacin y control, propias del proceso administrativo, creando as los 14
principios que debe seguir toda organizacin.
CAPTULO I
SEGUIDORES DE TAYLOR

1. Henry Ford: (1863-1947 Detroit)

Uno de los ms destacados de la industria moderna. En 1899 fund la


primera fbrica de automviles. Empez su carrera como simple mecnico y, al
igual que Taylor, llego a ser ingeniero jefe de una fbrica.

Realizo el proyecto de carro impulsado por su propio motor, y fundo Ford Motor
Co.

Aportes: se le debe a Ford la organizacin de la produccin en cadena as


como numerosas innovaciones administrativas, tales como: la asociacin con los
empleados a quienes convirti en accionistas de la empresa; el establecimiento de
un salario mnimo; la jornada de 8 horas; los planes de venta; la asistencia tcnica y
las estrategias comerciales. Ford llego en 1926 a tener 88 fbricas con unas 150.000
personas en sus fbricas y una produccin anual de dos millos de carros.

Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de


consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin.
La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero
de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa
revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8 horas al
da.
Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la
semana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr que
un pago as permita a sus trabajadores el comprar los mismos coches que
producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este
incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. Ford estaba
completa mente en contra de los sindicatos en sus fbricas, este fue uan persona
apasionada por los motores y el bienestar de sus trabajadores
2. Harrintong Emerson: (1853-1931)
Una de las figuras ms importantes y relevantes que revolucionaron la
Ingeniera Industrial fue Harrington Emerson. Desarrollo los postulados de Taylor y
realizo aplicacin de administracin cientfica- en el campo de la seleccin de
personal y su entrenamiento. Simplifico los mtodos de trabajo y formulo pautas
para el mejoramiento industrial, adems propuso unos postulados que se conocen
como los "doce principios de la eficiencia" Ideales definidos claramente.

Sentido comn.

(1) Asesora competente.


(2) Disciplina.
(3) Trato justo.
(4) Registros confiables, inmediatos y adecuados.
(5) Distribucin de las rdenes de trabajo.
(6) Estndares y programas.
(7) Condiciones.
(8) Operaciones estndar.
(9) Instruccin de la practica estndar por escrito.
(10) Recompensa a la eficiencia.

3. Henry Laurence Gantt: (1861-1919)

Ingeniero industrial estadounidense sus investigaciones ms importantes se


centraron en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el
uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda
actividad que indique planificacin en el tiempo.

Este persona escribi varias obras tales como: Trabajo, Incentivos y


utilidades y organizacin para el trabajo, se asocio con Taylor y realizo varios
estudios relativos a los costos de produccin y a los registro de los resultados.
Propuso incentivos por trabajo realizado con el fin de premiar el rendimiento del
trabajador y es el inventor de las grafas de barras llamadas "Cartas de Gantt",
utilizadas para programar y controlar el desarrollo de actividades y proyecto.

El diagrama de Gantt se ha empleado frecuentemente desde principios del


siglo XX como herramienta en operaciones. Su preocupacin se centr ms que en
los mtodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependa a su
juicio de la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctas.

En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos


el Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin, en
donde expuso la necesidad de cambiar la tctica patronal no se trataba slo de
formar al obrero en las tcnicas que deba utilizar y vigilar su cumplimiento, sino de
inculcarle hbitos que hicieran ms eficiente su trabajo. Como complemento a este
mbito, ide un sistema de bonos que se aadan al salario si se ejecutaba el trabajo
dentro de una norma de tiempo estandarizada.

Frank Buncker Gilberth: Su principal aporte es el estudio de los


movimientos en el cual hizo gran nfasis para analizar las operaciones que se
ejecutan y realiz anlisis acerca de la fatiga aprovecho los dibujo moviles para
represntar los movimientos y para simplificar las operaciones, perfecciono la
simbologa para representar operaciones. Esta simbologa recibe su nombre al reves
"Therblig". Bunker fue un gran Ingeniero y consultor en administracin de empresas
el naci el 7 de julio de 1868 en Fairfield.su vida Comenz como aprendiz de
albail. Con la colaboracin de su esposa, Lillian Evelyn Gilbreth (1878 -- 1972),
ide los procesos para estructurar trabajos en segmentos establecidos,
contribuyendo as a la fundacin del tiempo y movimiento. condujo una escuela de
verano de gerencia cientfica en Providence junto a su esposa, escribi una teora
sobre la gerencia cientfica en 1911 y del estudio de la fatiga en 1916. Falleci el 14
de junio de 1924.
CAPTULO II

TEORAS ADMINISTRATIVAS
1. TEORA CIENTFICA

El enfoque de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Esta


consista en como dice su nombre incluir mtodos cientficos como la observacin y
medicin, para as lograr una buena eficiencia industrial. A esta corriente se le llama
Administracin Cientfica por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de
ingeniera aplicados a la administracin debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

1.1. POCA:

Esta teora se desarrollo durante los conflictos sociales originados durante


el proceso de la revolucin industrial como lo eran una variedad inmensa de
empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los
operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado
volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas por eso Frederick
Winslow Taylor quien es considerado el padre de la administracin cientfica,
fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores
que los originaban podran remediarse con la racionalizacin del trabajo. Parti
de la hiptesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejoraran las
relaciones obrero-patronales, adems de lograrse muchos otros beneficios.
Taylor comprendi que las caractersticas de la produccin industrial de ese
entonces eran todo lo contrario de lo que podan llamarse produccin eficiente.

1.2. CARACTERISTICAS

(1) Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.


(2) Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
(3) principios y establecer procesos estandarizados.
(4) Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
(5) Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
(6) Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
(7) La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

1.3. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Naci el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Pensilvania, Estados unidos-


muri 21 de marzo de 1915 a la edad de 59 aos en Filadelfia, Pensilvania,
Estados Unidos. Creci en una familia de principios rgidos y disciplina dura,
con una mentalidad de admiracin al trabajo y al ahorro.

En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en


la industria del acero. Consecuente con esto hizo una serie de estudios analticos
sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Afirma que "el principal
objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto
para el empleador como para el empleado". Sus bigrafos aseguran que era de
contextura delgada y se estaba quedando ciego de joven por eso no poda
participar en juegos que sus compaeros realizaban como el beisbol y tenis
Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su
vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por
los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos
utilizados de ah hizo estudios para sacarle la mayor eficiencia tanto en los
deportes como en la produccin.

Taylor propuso las siguientes caractersticas para la teora cientfica de la


administracin:

(1) Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.


(2) Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
(3) Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
(4) Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar
sus aptitudes.
(5) Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.
(6) La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin
de sus principios.

En su libro Shop Management trato el tema de racionalizar el trabajo


del operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. Esta
racionalizacin del trabajo surgi por la necesidad de dejar mtodos empricos
y remplazarlos por mtodos prcticos y cientficos en todos los oficios, puesto
que el vea que todos los obreros realizaban su trabajo segn lo que observaran
de sus compaeros.

Los principales aspectos de la ORT son:

(1) Anlisis del trabajo


(2) Estudio de la fatiga humana
(3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero
(4) Diseo de cargos y tareas
(5) Incentivos salariales y premios por produccin
(6) Condiciones ambientales de trabajo buenas, como iluminacin,
comodidad...
(7) Estandarizacin de mtodos y maquinas
(8) Supervisin funcional

Y con esto buscar la mxima productividad eficiencia y rendimiento de los


obreros

1.4. PRINCIPIOS

Para Taylor la gerencia tuvo nuevas atribuciones con los principios


siguientes:
(1) Principio de planeamiento: la gerencia paso de lo emprico a lo practico
puesto que anteriormente los trabajadores realizaban su labor en base a lo
que vean y ahora optaron por crear un mtodo cientfico a seguir por los
empleados
(2) Principio de la preparacin / planeacin: la gerencia lleva a cabo un
proceso de seleccin y capacitacin del personal de acuerdo con sus
aptitudes y experiencias en el cargo a desempear
(3) Principio del control: la gerencia creo una manera de manejar el trabajo
realizado por los operarios llevando as un proceso de supervisin
(4) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

1.5. OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS DE LA ADMINISTRACION

Principio de excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se


basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o
desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones
normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este
principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas
a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos
solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran
apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos
y de fcil utilizacin y visualizacin.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

(1) Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las


tareas que le sean atribuidas.
(2) Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
(3) Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
(4) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
(5) Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos,
tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los
patrones fueren superados.
(6) Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos
y procesos de trabajo a ser utilizados.
(7) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
(8) Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

2. TEORA CLSICA
2.1. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin


como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin
del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

2.2. OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se


grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de
la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

(1) Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de


servicios de la empresa.

(2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e


intercambio.

(3) Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de


capitales.

(4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin


de los bienes de las personas.

(5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros


balances, costos y estadsticas.

(6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras


cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales


precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada
habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las
funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:


(1) Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

(2) Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la


empresa.

(3) Dirigir: Guiar y orientar al personal.

(4) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.

(5) Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.

a) Planificacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Coordinacin
e) Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado


proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

a) Administrativas
b) Tcnicas
c) Comerciales
d) Financieras
e) Contables
f) De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras


cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin,
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando
obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone,
es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es
sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

2.3. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

A. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con


mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.

B. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

C. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las


reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

D. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo


deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

E. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una


operacin particular solamente de una persona.

F. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier


empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.

G. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para


los empleados como para los patronos.
H. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para
que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada caso.

I. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy


generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

J. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado


en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms
adecuados para l.

K. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus


subalternos.

L. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es


conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

M. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a


cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

N. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la


organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera
posible.

3. TEORIA BUROCRATICA

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la


dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: Oposicin y contradiccin,
de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para presentar un enfoque
global integrado y totalizador de los problemas organizacionales. La necesidad de
encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes. El
creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales
mejor definidos.

El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y


analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las
burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la
organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado. Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico
weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones
llevan a la ineficiencia de la organizacin. En un estudio, Selznick verific la
interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un
sistema de transacciones ambientales. Gouldner tambin corrobor que existen
diversos grados de burocratizacin en las organizaciones. As, el modelo propuesto
por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo
absoluto. Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus
limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Principales representantes de la teora Burocrtica. Max Weber, Robert
Merton Philip Selznick Y Alvin W Gouldner Richard Hall, Renate Mayntz Amitai
Etzioni Chester Barnord Ralph Dahrendorf, Max Weber Abogado y socilogo
alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico que el
expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran
tamao en expansin, privadas y del estado, en una economa capitalista de
mercado. El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida
formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento
normativo y dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las
caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
(1) El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones,
as como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de
planeacin en las organizaciones.
(2) La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
(3) Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
(4) Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
(5) El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de
la burocracia.
(6) Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la
cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica
organizacional que el sistema de administracin burocrtica racional no
prev.

Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una


modernizacin y un proceso de racionalizacin sistmica en formas de gestin con
capacidad de interaccin, ms flexible a los cambios culturales y del ambiente y con
sistemas de informacin automatizados. La mayora de las empresas han entendido
y asimilado muy bien la opcin de administracin participativa y de enfoque de
sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia.

Robert Merton Merton revis, adems, profundamente la teora de la


burocracia de Weber, poniendo de manifiesto las consecuencias negativas del
ritualismo. Philip Selznick Y Alvin W Gouldner Sostuvieron que weber solo se
preocup por las relaciones formales entre los elementos de la burocracia, pero paso
por alto la administracin informal y los factores humanos y sociales del
comportamiento. No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran
variedad de grados de burocratizacin ALVIN W GOULDNER Richard Hall.
Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos
los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:

A. Ambiente general: Macro ambiente


(1) Proveedores de entradas
(2) Clientes usuarios
(3) Competidores
(4) Entidades reguladoras.
B. Ambiente de tarea: Especfico Factores o condiciones del ambiente
general
(1) Tecnologas
(2) Legales
(3) Polticas
(4) Econmicas
(5) Demogrficas
(6) Ecolgicas
(7) Culturales Elementos del ambiente de tarea

Renate Mayntz Dice que los aspectos ms importantes de las estructuras de


las organizaciones son la comunicacin y la autoridad. Otro importante anlisis de
Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se estructuran en las
organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la
estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de
interactuar, donde ms interviene el elemento humano. Amitai Etzioni Socilogo
estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados
sobre organizacin".
Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las
organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera
que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada
organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un
papel muy importante en nuestras vidas. Chester Barnord Su obra: "Funciones del
ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las
teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos
elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando
(Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el
logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa
principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando,
depende en gran parte de que cuando se den las rdenes estas cumplan los
siguientes requisitos:
(1) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
(2) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
(3) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con
los de la empresa
(4) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor
relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del
subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden
sea comprendida y aceptada
Ralph Dahrendorf Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y
la empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta
especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflicto: Industriales: Obrero-empresa, Informales: No se
acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes,
Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la
misma, Manifiestos provocados por los sindicatos, Subyacentes: Pueden ser por la
lucha del poder disimulado.

4. TEORA ESTRUCTURALISTA

Surgi en la dcada de 1950. Los orgenes de la teora estructuralista en la


administracin fueron los siguientes:
(1) La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones
humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca
los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.
(2) La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y
compleja donde interactan muchos grupos sociales.
(3) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin
de stas en el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e ignor
otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y
comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad
destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis
interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de
organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que
desempea roles simultneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista
estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y
globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las
personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teora
estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio
ambiente. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan
antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige
innovacin y cambios en la organizacin. Esta teora es eminentemente crtica.
Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin
como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teora
es una teora de transicin a la teora de sistemas.
Principales representantes de la teora estructuralista Kart Marx Max Weber
Aunque tambin est representada por grandes figuras de la administracin James
D. Thompson Amitai Etzioni Meter Blau Vctor A. Thompson Burton Clark Jean
Viet. Kart Marx Y Max Weber El principal representante del dialctico es Kart Marx
(quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo
del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma
unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o
reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber
( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se
altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que
impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la
variacin del fenmeno real). James D. Thompson Este notable autor se ha
despegado casi por completo de las particulares orientaciones que estaban en boga
en aqul momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las
organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard
(The functions of the executive), como as tambin del enfoque cognitivo que es
privilegiado por James March y Herbert Simon Es notable que adems se distinga
del enfoque de 2 opciones a que hacen mencin Burns & Stalker en 1961, y que
despliega con precisin Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales
de la industria Amitai Etzioni Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber)
y en el campus de Berkeley de la Universidad de California.
Ha trabajado en el Departamento de Sociologa de la Universidad de Columbia
(Nueva York) en la Havard Business School y en las administraciones demcratas
de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de la Asociacin
Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notable influencia como Modern
Organizations (1964), The Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En
sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message. Michael Peter Blau
Fue un socilogo. Nacido en Viena, Austria, emigr a los Estados Unidos en 1939.
Recibi su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de pasar a
ensear en la Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970 regres a
Colombia, donde continu enseando hasta 1988. Su especialidad fue sociolgica
en la organizacin y las estructuras sociales, en particular la burocracia. l teoriz
explicaciones para muchos fenmenos sociales, incluida la movilidad ascendente,
ocupacional oportunidad, la heterogeneidad, y cmo las estructuras de la poblacin
puede influir en el comportamiento humano. Tambin fue el primero en trazar la
gran variedad de fuerzas sociales, denominado "Espacio Blau" de Miller
McPherson. Blau-espacio es usado como gua por los socilogos y se ha ampliado
para incluir las reas de sociologa Blau s mismo nunca especficamente cubiertos.
Blau En 1974 se desempe como presidente de la American Sociological
Association. Una de sus citas ms famosas es la siguiente: 'Usted no puede casarse
con un esquimal cuando no se sita en torno al esquimal ".

5. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS


La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La
teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la
administracin. La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de la
teora de las relaciones humanas son:
(1) Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
(2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa
que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.
(3) Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo
en la administracin.
(4) Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin, la integracin social
y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y
sociales as como la atencin a nuevas formas de recompensas y sanciones no
materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin
informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento


de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las
personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese
enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la
propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su
supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las
ganancias previstas. Todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la
cooperacin humana, ni mucho menos, a objetivos humanos. Es indispensable
conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin industrial: la
funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio
externo) y las funcin social (brindar satisfacciones a los participantes para
garantizar el equilibrio interno).
Principales representantes de la teora de las relaciones humanas. Elton
Mayo Douglas Mc Gregor. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran
importancia en las tareas administrativas
Elton Mayo Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y
falleci en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Era un Filsofo, ense en
la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de
contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la
Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigacin
industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su
investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la
lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los
directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que
el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias
perspectivas.

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico


del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese ms en
cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del
sujeto humano. Adems don George Elton Mayo, segundo de una familia colonial
fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la
poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus
ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de
Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell. Ense
lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a
realizar investigaciones industriales en 1922. Estudi el efecto de descansos en la
productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas
regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los
molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos
descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo
hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una
cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o
descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el
ms destacable es el que llev a cabo en la Compaa Western Electric de
Hawthorne.
Aportaciones De Elton Mayo.
Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas
administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin. Demostr la
importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. Una crtica muy
grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura
similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser
humano. Estudia la organizacin Como grupo de personas. Hace nfasis en las
personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas
entre los empleados Confianza en las personas Dinmica grupal e interpersonal
Douglas Mc Gregor Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo
profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus
ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de
Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar
de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones
de Elton Mayo.
Fue Presidente del Colegio Antioch College y muchos de sus trabajos y
conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tienen que ver con sus
experiencias como lder de dicha institucin. Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del
comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre
comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin
que ver como es el propio gerente. Algunas de las caractersticas de los gerentes se
orientan a establecer direccin a travs del criterio de unidad de mando con una
supervisin ms bien estricta. Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de
lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la
motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo
que Mc Gregor denomina Teora X.

(1) La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo.
(2) Las personas que se encuentran dentro del punto arriba mencionado no son
propensos a tomar iniciativa.
(3) Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que
le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre
las mismas.
(4) Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados
(5) Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas
de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.
(6) Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido
por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la
administracin cientfica de Frederick Taylor)
(7) El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
(8) Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con
trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin,
donde se param trizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y
castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros.
(9) La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus
superiores
(10) La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos
an ser respndanles
(11) La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo
la prctica de la mamadera.
(12) Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor
inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico.
(13) Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar
aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y
gerencial
(14) Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de
productividad cercanos a los de su real potencial.

6. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin


vino a significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences
approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras
anteriores (teora clsica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la
adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento
y de la dinmica de las organizaciones y de cmo los grupos y los individuos se
comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.
Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar
sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de
lograr algo que individualmente jams conseguiran. Por esa razn la organizacin
se caracteriza por una divisin racional del trabajo y por una determinada jerarqua.
En 1947 surge en los estados unidos un libro que marca el inicio de la teora
del comportamiento en la administracin: el comportamiento administrativo, de
Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusin, constituye un ataque
indiscriminado a los principios de la teora clsica y a la aceptacin con las debidas
observaciones y correcciones de las principales ideas de la teora de las relaciones
humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teora de las decisiones. La
teora behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el
behaviorismo de watson trajo a la psicologa una metodologa objetiva y cientfica
basada y cientfica en la comprobacin experimental, en oposicin al subjetivismo
de la poca pero centrndose en el individuo, haciendo un estudio de su
comportamiento con relacin a factores externos (ambiente, relaciones
interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de
respuesta hbitos etc.)
6.1. Orgenes de la teora del comportamiento
Los orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes:
(1) Oposicin fuerte y definitiva de las teoras anteriores
(2) Crtica severa a la teora de las relaciones humanas y a la clsica
(3) La incorporacin de la sociologa al campo de la teora administrativa
( influenciada por la teora del comportamiento)
(4) En contraposicin con la teora de la burocracia, con respecto al modelo
maquina Proposiciones sobre la motivacin humana.

Uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento de la


administracin es la motivacin humana, campo en el que la teora administrativa
recibi voluminosa contribucin. Con el transcurrir de la teora de las relaciones
humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado de necesidades
complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en
direccin a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una
necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.
Principales representantes de la teora del comportamiento organizacional.
Abraham Maslow Frederick Herzberg McClelland Remsis Likert Herbert Simon.

6.2. Abraham Maslow Psiquiatra y psiclogo estadounidense.

Impulsor de la psicologa humanista, que se basa en conceptos como la


autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, cre la
teora de la autorrealizacin que lleva su nombre. En obras como Motivacin y
personalidad (1954), Psicologa del ser (1962) y La Psicologa de la ciencia
(1966), Maslow postul que cada individuo tiene unas necesidades jerrquicas
-fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin- que deben quedar satisfechas, y que
el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integracin del ser. Cada
nivel jerrquico domina en cada momento de consecucin y las necesidades
inferiores en la jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar
suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.
Para Maslow las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en
niveles de importancia:
(1) Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son necesidades
instintivas y nacen con el individuo, por ello son las ms apremiantes de
todas, ya que estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con
la preservacin de la especie.
(2) Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o estabilidad, la
bsqueda de la proteccin contra la amenaza. Las necesidades de
seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento. Y pueden ocasionar daos a la organizacin si esta no
brinda al individuo el nivel de seguridad que requiere este para adelantar
una tarea.
(3) Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las
necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociacin,
participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de
intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son
suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagnico
y hostil con relacin a las personas que lo rodean. La frustracin de estas
conducen a falta de adaptacin social y a la soledad, por ello el dar y el
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento
humano.
(4) Necesidades de Estima: Son aquellas relacionadas con la manera como
el individuo se ve y evala. La satisfaccin conlleva a valor, fuerza
prestigio y poder. Su frustracin a complejos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo.
(5) Necesidades de Autorrealizacin: Son las necesidades humanas ms
elevadas, estn en la cima de la jerarqua. Tienen que ver con realizar su
propio potencial y de auto- desarrollarlo continuamente.

La persona debe ser cada vez ms todo lo que pueda ser. Frederick Irving
Herzberg Naci en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un
humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones
intelectuales le permitieron, a los 16 aos, ganar una beca para estudiar en el
afamado City College de Nueva York, en donde inici estudios de Historia y
Psicologa. En 1944, Herzberg se alist en el ejrcito. Estos aos de guerra
fueron factores que marcaron profundamente su vida personal y profesional.
Terminada la guerra, regres al City College a completar sus estudios, para
obtener una Maestra en Psicologa, y dos aos ms tarde, obtuvo un Doctorado
en Psicologa y una Maestra en Salud Pblica, en la Universidad de Pittsburgh.
En 1957 public Job Attitudes: A review of research and opinion, un amplio
compendio bibliogrfico sobre psicologa industrial. En 1959, public
Motivation at Work, un informe de sus propias investigaciones y la de sus
colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso
formalmente su conocida teora de Motivacin-Higiene. Difundiendo la teora
de los dos factores, Herzberg public en 1968 el artculo que an hoy es el ms
solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How
do you motivate employees? Fred Irving Herzberg, falleci el 19 de enero de
2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 aos.
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las
personas:
(1) Factores Higinicos: son de valor extrnseco, o externo, abarcan las
condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su trabajo. Los
principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisin
recibida, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las relaciones
interpersonales etc. Son profilcticos y preventivos, evitan la
insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
(2) Factores Motivacionales: son de valor intrnseco, o interno, estn
relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que
el hombre ejecuta, estn bajo el control del individuo. Estos factores
involucran los sentimientos de crecimiento individual, de
reconocimiento profesional y de autorrealizacin pero dependen del
trabajo realizado por la persona. Malos resultados psima motivacin y
desempeo, apata generada. Buenos resultados excelente motivacin y
desempeo y empata y crecimiento generados.
David Mc Clelland McClelland propuso una mirada diferente a lo que antes
haba como teoras de las motivaciones sociales. Segn McClelland el individuo
adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el
medio, lo que se llama comnmente teora de las necesidades segundarias.

6.3. Teora de las necesidades adquiridas

Las necesidades secundarias segn McClelland son tres:

(1) Logro, afiliacin, poder logro: Las personas con alta necesidad de logro
tratan de sobresalir y evitan el alto riego, como el bajo riesgo.
(2) Afiliacin: Las personas con alta necesidad de afiliacin, tienen
relaciones armoniosas y necesidad de sentirse aceptada por los dems. Se
ajustan a las normas de trabajo y prefieren trabajar en lugares donde halla
bastante interaccin personal.
(3) Poder: Existen dos tipos, las personas que dirigen de forma institucional
y de forma personal. Rensis Likert Conforma el selecto grupo de
practitioners, acadmicos e investigadores que han ido ms all del
modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y
a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin
de organizacin mecanicista.

Al igual que Arnold Tannenbaum trabaj en el instituto lder en


investigacin social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research),
y durante sus ltimos aos fue lder de su propia firma de consultora a empresas.
Rensis Likert estaba convencido de que el tipo de supervisin que se basa en
poner permanente presin sobre los subordinados quienes a su vez estn
comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que
refuerza el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las
personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que
Likert denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados
medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias
disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de
otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente.
En The Organization Development Institute International, Latinamerica
como consecuencia de diversos trabajos de consultora y la experiencia en este
tipo de supervisin centrado en la tarea le hemos dedicado una frase, que lee
as: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es
necesario. Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el
que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As
como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin
muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0
(donde lo que uno tiene lo pierde el otro) y por lo tanto el superior puede ganar
en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la
misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre
la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas
no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino ms bien las personas son la
organizacin misma. Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en
los empleados son:
(1) Ejercen un tipo de control general y no tan especfico.
(2) Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
(3) Toman en cuenta la opinin de los subordinados.
(4) Los involucran en los cambios.
(5) Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y
procedimientos. Establecen objetivos y metas de alta productividad
que son alcanzables
(6) Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos
gerenciales ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un
quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las
organizaciones.
Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:
(1) Sistema 1:
a) Opera dentro del estilo autoritario explotador
b) Se basa en el temor y las amenazas
c) La comunicacin es desde arriba y hacia abajo
d) Existe un importante distanciamiento psicolgico entre el
superior y el subordinado
e) Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin.
(2) Sistema 2:
a) Opera dentro del estilo autoritario benevolent
b) Consigue cumplimiento a travs de las recompensas
c) Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus
superiores La informacin fluye generalmente de arriba hacia
abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a
aquellas cosas que el jefe quiere escuchar
d) Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide
de la empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco)
que puede ser delegado al subordinado.
(3) Sistema 3:
a) Opera dentro del esquema consultivo
b) Consigue cumplimiento como consecuencia de las
recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y
se busca algn involucramiento
c) El flujo de la informacin comienza a transformarse en
comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo.
d) La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe
quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en
forma muy cautelosa
e) Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide
de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta
cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus
unidades
f) Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados
con su trabajo.
(4) Sistema 4:
a) Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
b) La gerencia se maneja con recompensas econmicas
c) La gerencia pone en prctica un sistema de participacin
grupal
d) La gerencia promueve el involucramiento del personal en
establecer altos objetivos de performance
e) La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y
procesos en el trabajo
f) La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia
ambos lados y se realiza sobre base cierta
g) Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s
desde el punto de vista psicolgico
h) La toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a
travs de procesos grupales
i) Existe una superposicin entre los grupos donde el superior
de una unidad es el subordinado de otra en una cadena
sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de
enlace).

7. TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor


nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin
y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora
del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,
sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administracin.
(1) Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como
un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un
programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de
la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado.
(2) Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas
partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es
lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.
(3) Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son
las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o de la organizacin.
(4) Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora,
sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin
el DO se dedica a resolver problemas reales.
(5) Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen
por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos
problemas que deben enfrentar en el trabajo.
(6) Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos de cooperacin.
(7) Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y
retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra
informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las
personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y
a emprender las acciones auto correctivas ms eficaces en esas
situaciones.
(8) Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni
inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es
flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las
necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente.

El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura


organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados
para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas:
(1) Recoleccin de datos,
(2) Diagnstico organizacional e intervencin.

Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en


alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del
comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin
adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del
conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad. El DO es una alternativa
democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de
las organizaciones, que no podemos despreciar.
Principales representantes de la teora DO. Herbert Shepard Richard
Beckhard Eva Schindler-Raiman Robert Blake Y Jane Mouton.

7.1. Herbert Shepard


Durante el ao 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se uni al
departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. Como investigador
asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard
tambin se involucr en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en
el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado
a capacitar a especialistas en el DO. Richard Beckhard Este seor, otra figura
importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Trabajo con
Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh
vicepresidente del personal y de el RI donde trabajaba en un intento para
facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada
hoy en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el
DO, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones
del NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron
los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de
NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio). Eva Schindler-
Raiman Uno de los primeros miembros del personal de NTL, desempeaba un
trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del
trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitacin
del consejo de nias exploradoras de L.A. a principios de los 50s asisti a uno
de los primeros eventos del western training laboratory all, sus entrenadores en
los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la
comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la
UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. Tambin trabaja
con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional
algunas de sus publicaciones ms conocidas: The creative Volunteer
Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre
otros. Robert Blake Y Jane Mouton Igualmente que Shepard y otros las
influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. LA
influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo del
grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: De mi trabajo antes de
graduarme en matemticas puras y en fsica lo que subrayo la importancia de la
medicin, el diseo experimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Blake
prest sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuerza area
del ejrcito, donde interactuaba con un gran nmero de cientficos de la
conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.

8. TEORIA SITUACIONAL

Esta teora asume que la accin de un lder depende de una serie de factores
coyunturales, como la motivacin y la capacidad de los seguidores, la relacin entre
el lder y los seguidores, el estrs, el estado de nimo, etc Yukl (1989) ha
identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la
capacidad y el papel subordinado claridad, la organizacin del trabajo, la
cooperacin y la cohesin, recursos y apoyo, y la coordinacin externa. En un
aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se
alcanza siguiendo un modelo organizacional nico. Tambin la estructura de las
organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio ambiente
externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficiencia ptima. La contingencia es una relacin del tipo s.
Entonces. El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el
desplazamiento de la observacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y
hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica
organizacional. En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada
absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y
siempre depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. Las investigaciones fueron
desarrolladas por: Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch, Joan
Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura.
Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO.
Finalmente, se le hacen crticas a la teora situacional.
Basados en la investigacin anterior se formula la teora situacional:
*No existe una manera de organizar nica y mejor.
*La organizacin es un sistema abierto.
*Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s
y con el ambiente.
*Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las
variables organizacionales dependen de aqullas.
*Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin
y ambiente y tecnologa.

CONTINGENCIA

Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposicin


cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia,
y no por la razn. La teora Situacional propone que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa.
Todo es relativo y depende de un factor.

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL

Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los


modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La
divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia
eficientes el resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su
funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una
manera nica y mejor de organizar. Estas investigaciones y estudios fueron
situacionales, demostrando que el funcionamiento vara segn su contexto o
ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa

INVESTIGACIN DE CHANDLER

Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes


organizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.
Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo. Los diversos ambientes obligan a que las
empresas adopten nuevas estrategias.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER

Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre


las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.
Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas
orgnicas.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES


MECANICISTAS Y ORGNICAS

Sistemas Mecanicistas:
Estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en las rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios
o empleados especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e
impuestos por la empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.

SISTEMAS ORGNICOS

Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.


Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y la


orgnica en condiciones de cambio e innovacin
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH

Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional. Se concluy


que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o
departamentos
Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.

SISTEMAS ORGNICOS

Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.


Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos
constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales


estables y la orgnica en condiciones de cambio e innovacin
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD

Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin


de las diferentes teoras y el xito de la empresa.
Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria,
Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

CONCLUSIONES DE WOODWARD

La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.


Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las
tcnicas de produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa
adoptada.

AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.


Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.
La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES

Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en mercados
-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).

TECNOLOGIA

Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en


conocimientos acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de
transformar.

TECNOLOGA COMO VARIABLE AMBIENTAL

La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las


empresas adquieren y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por
otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea

TECNOLOGA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL

La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma


parte del sistema interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto,
influye en l y en su ambiente de tarea.

TIPOLOGA DE THOMPSON
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres
tipos, de acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin.

Tecnologa de eslabones en cadena


Tecnologa mediadora
Tecnologa intensiva

9. TEORIA MATEMTICA

La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida


como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada
universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente una
escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos
autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teora
matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional
mediante un enfoque cuantitativo y determinista. La teora matemtica se preocupa
por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.
La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de
problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un
modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer.
La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos
cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas
tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la teora de los diagramas, la
programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin
dinmica. Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la
administracin evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia
los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de
modo exclusivo con las operaciones y tareas.
La teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco
causas:
(1) El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y
Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora
estadstica de la decisin.
(2) El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron
una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva
en la dinmica organizacional.
(3) La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y
las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la
maquina).
(4) La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de
tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
(5) La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin
operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La
teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con
bases lgicas y matemticas.

9.1. Proceso decisorio


La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la
decisin que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico.
Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu
considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del
problema.
1. Perspectiva del proceso.
Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa
perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin.
Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples:

(1) Definicin del problema.


(2) Cules son las posibles alternativas de solucin al problema.
(3) Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin)
(4) Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos.
(5) Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no
con el contenido de la decisin.

2. Perspectiva del Problema.


Est orientado hacia la resolucin de problemas. En la perspectiva del
problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para
transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose
en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser
resuelto. Modelos matemticos en la administracin La teora matemtica
busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales
en la empresa. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo
a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como
simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que
suceda.

9.2. Problemas Estructurados.


Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido
pues sus principales variables son conocidas.
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
(1) Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es
determinstica.
(2) Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre
la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.
(3) Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son
desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.

9.3. Problemas No Estructurados.

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o


ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de
confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y
no estructurados con ventajas, porque:

(1) Permite descubrir una situacin mejor


(2) Descubre relaciones del problema
(3) Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
(4) Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados
en las descripciones verbales.
(5) Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
(6) Conduce a una solucin segura y cualitativa.
(7) Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.

Principales representantes de la teora matemtica de la administracin


Chester I. Barnard Herbert Simon March, James E.

10. TEORIA SISTEMA O SISTEMTICA

La teora general de los sistemas reconoce como antecedentes iniciales los


trabajos de Ludwig von Bertalanffy publicados a partir de 1950, pero iniciados en la
dcada del 30. Promediando la dcada del 50, Bertalanffy acompaado por
Boulding, Rapoport y otros fundan la Sociedad para la Investigacin General de los
Sistemas, integrada fundamentalmente por bilogos, matemticos, fsicos,
economistas, a la que le asignaron funciones de investigacin respecto del
isomorfismo de leyes y modelos, estimular el desarrollo de modelos tericos,
intentar disminuir la duplicacin de esfuerzo terico en distintas ciencias, y
promover la unidad de la ciencia.
La Teora de los Sistemas aport modelos metodolgicos que han sido de
aplicacin en diversas disciplinas.
A. Isomorfismo sistmico
Refleja el objetivo de los creadores de la teora de integrar el estudio de los
fenmenos de las distintas ciencias. Se busca la correspondencia entre las leyes
que rigen el comportamiento de distintos fenmenos, que puedan requerir
procedimientos similares. Si bien ha sido de utilidad en diversas actividades, en
la Administracin ha provocado confusiones tericas, sobre todo cuando deriv
hacia la generacin de modelos orgnico funcionalistas.
B. Modelo del rango
Define una escala de las estructuras sistmicas en funcin de las diversas
complejidades que presentan. Boulding elabor una escala de nueve niveles, que
permite situar los diferentes fenmenos dentro de un rango determinado.
(1) Estructura esttica: constituye la geografa y anatoma del universo.
(2) Sistema dinmico simple o nivel de relojera: pudiendo el sistema solar ser
un ejemplo.
(3) Mecanismo de control o sistema ciberntico: ya no existe un equilibrio
estable (nivel termostato).
(4) Sistema abierto o estructura autorregulada: el nivel de la clula.
(5) Nivel gentico asociativo: representado por los vegetales.
(6) Nivel animal: la reaccin responde a imgenes y no a estmulos especficos,
con lo cual se dificulta la prediccin de la conducta.
(7) Nivel humano individual, considerado como un sistema.
(8) Las organizaciones sociales, nivel dentro del cual se desarrollan los objetos
de nuestro estudio.
(9) Sistemas trascendentes, los incognoscibles.
C. Modelo procesal
Buckley ha definido dos clases de modelos: los de equilibrio que se
caracterizan por ser mecnicos, y los homeostticos, que por naturaleza cambian
estructuralmente, siendo precisamente sa una condicin bsica par su
supervivencia. Incluso la tensin inherente de los sistemas del nivel 8 de la
clasificacin de Boulding, esto es la correspondiente a las organizaciones, debe
ser integrada al sistema dentro de un nivel tolerable. En este modelo, se considera
que no existen analogas entre el cuerpo humano y las organizaciones, no
dependiendo las mismas de un sistema nervioso central, y considerndose a las
partes como capaces de elaborar conductas.

10.1. Los aportes a la Administracin

Uno de los aspectos ms trascendentes y generales en su aplicacin


es que para esta teora un sistema no puede ser descripto a partir del mero
conocimiento de cada uno de los elementos que los compone. Existe un todo
que supera la suma de las partes. Podemos definir sistema como un conjunto
de componentes interrelacionados y sus atributos, que interactan entre s
con un objetivo determinado. Un sistema debe satisfacer tres condiciones, a
saber:
(1) La conducta de cada parte no incide en la conducta del conjunto total.
(2) La conducta de cada parte no incide en forma independiente sobre el
conjunto, ya que depende de la conducta de otra u otras partes, pues
las conductas de las partes y sus efectos son interdependientes entre
s.
(3) Los subsistemas de un sistema interactan de tal forma que no es
posible que se formen subsistemas independientes dentro del sistema.
Cada subsistema incide sobre el conjunto del sistema, pero ninguno
lo hace en forma totalmente independiente.

Aportes semnticos Algunos elementos necesarios para comprender la


concepcin de sistemas son:
a. Contexto o ambiente.
b. Lmites.
c. Entradas y salidas.
d. Subsistemas.
e. Retroalimentacin.

A) CONTEXTO O AMBIENTE
Un sistema no se encuentra solo en el vaco, sino que siempre est en
funcin de un contexto o ambiente, que es el conjunto de objetos exteriores
que rodean, contienen e influyen al sistema. Existe una relacin mutua entre
el contexto o ambiente y el sistema, ya que el primero condiciona al sistema,
el cual a su vez, aunque en menor medida, vuelca en el ambiente la
influencia que surge de sus procesos internos. Segn Hall14 un sistema se ve
afectado cada vez que el ambiente modifica sus atributos, los que a su vez se
alteran segn el comportamiento del sistema.

B) LMITES
Los lmites de un sistema separan y demarcan el ambiente respecto
del mismo; un sistema existe dentro de sus lmites y todo lo que est fuera
de ellos constituye su ambiente. En ocasiones es bastante sencillo definir lo
que es parte componente de un sistema y que no lo es; en otras ocasiones la
persona que investiga el sistema debe definir sus lmites arbitrariamente. A
pesar de que en los sistemas fsicos los lmites surgen ms claramente al ser
stos una demarcacin natural determinada por la estructura bsica del
sistema y por sus objetivos y fines, en muchas oportunidades algunos
elementos pueden ubicarse tanto fuera como dentro del sistema. Si tomamos
como ejemplo un sistema de comercializacin, podemos decir que sus
integrantes seran: los vendedores, los empleados administrativos de la
oficina de ventas, los procedimientos, el almacn de productos terminados,
los equipos e instalaciones. La distribucin de productos terminados est
incluida en el sistema? Se puede incluir o no de acuerdo con la definicin
que se haga del sistema de comercializacin. En un sistema abstracto los
lmites son determinados de acuerdo con el nivel de percepcin, intencin,
objetivos y conocimientos del observador respecto del funcionamiento
interno del sistema. Un ltimo aspecto a considerar, pero no por ello menos
importante, es que la fijacin de lmites arbitrarios entre un sistema y su
ambiente puede dejar de considerar explcitamente interacciones
significativas entre ellos, lo que lleva a asumir un riesgo de suboptimizacin.
La misma se expresa cuando por una mala fijacin de lmites quedan fuera
del sistema definido elementos o procesos con una alta interaccin, que
pueden conducir a que las conclusiones o anlisis que se realicen queden
total o parcialmente invalidadas.
C) ENTRADAS Y SALIDAS
La interaccin del sistema con su ambiente se manifiesta por
elementos de entrada y de salida. Una entrada es cualquier ingreso del
ambiente al sistema, y una salida es cualquier elemento que sale del sistema,
atravesando los lmites hacia el ambiente. En un sistema de informacin, los
datos ingresan como entrada y egresan, luego de un determinado proceso,
como salida bajo la forma de informacin. En ciertos sistemas se genera una
corriente de control en las entradas (feed-forward) de modo que detecte los
errores previamente a su ingreso, actuando como filtro o control antes del
proceso, ya que si se lo hiciera al final sera tarde, pues se incurrira en los
costos asociados con el proceso de datos incorrectos, ms las consecuencias
indeseadas de sus resultados. El control que se hace de los cdigos de cliente
y de artculos antes del procesamiento de una factura sera un ejemplo de
este tipo de filtro de errores a la entrada. Cuando no se conocen los procesos
y actividades dentro de un sistema es necesario estudiar en gran detalle sus
entradas y sus salidas. Analizando y comparando las entradas y salidas,
puede lograrse un buen conocimiento de los procesos internos del sistema;
estudiar un sistema analizando nicamente sus entradas y salidas constituye
un mtodo llamado de caja negra. Se estudia algn sistema sobre la base de
caja negra cuando no se puede determinar lo que hay dentro, o cuando su
determinacin resulta costosa o muy difcil.
D) SUBSISTEMAS
Se define a los sistemas como conjuntos de componentes
interrelacionados. Cuando un componente de un sistema es en s mismo un
sistema, se lo llama subsistema. Cada sistema est compuesto por
subsistemas, los cuales a su vez son partes de otros subsistemas; un
subsistema est delineado por sus lmites. Cada subsistema dentro de un
sistema se conecta con otros subsistemas para lograr un fin determinado, que
generalmente es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema, o
hacia otro sistema. Los procesos dentro de cada subsistema modifican,
separan o combinan sus entradas para originar una salida. Dentro del sistema
debe existir algn medio de transferencia de la informacin que representan
estas salidas, de manera que cada subsistema pueda realizar su trabajo
interactuando con los dems. Estas interacciones e interconexiones entre los
subsistemas se llaman interfaces. Las interfaces son entonces los elementos
de interconexin (intermediarios) situados en los lmites de un sistema (o
subsistema) por los cuales la informacin es transferida o coordinada entre
ellos. Tomando el ejemplo anterior del sistema de comercializacin, los
subsistemas seran los empleados del sector, los procedimientos, el almacn
de existencias de productos terminados, los equipos e instalaciones. Una
nota de pedido sera una interfaz entre el sistema cliente y el sistema de
comercializacin. Una nota de retiro de mercaderas para actividades de
promocin, sera una interfaz entre el subsistema Almacn de Productos
Terminados y el subsistema Promociones. Dentro del concepto de
subsistemas se destacan dos aspectos en particular:

1. Fragmentacin
2. Simplificacin.
1. Fragmentacin:
La condicin de los sistemas poder fragmentarse o factorizarse en
subsistemas. La estructura de un sistema es el resultado de la
factorizacin o descomposicin de sus objetivos globales en una escala
jerrquica de subsistemas ms simples, con tareas ms sencillas, de
modo que cada subsistema con sus logros contribuye al logro de los fines
del sistema inmediato superior, y en ltima instancia, a los objetivos
globales correspondientes. La estructura de un sistema refleja la
combinacin jerrquica que han asumido los diferentes subsistemas. En
esta fragmentacin de sistemas se aprecian dos procesos:
1a. Proceso de descomposicin: Cuando un sistema complejo es difcil
de entender o analizar en su conjunto, el sistema se descompone o
factoriza en subsistemas, con tareas individuales ms simples. Cada
sistema entonces se puede descomponer en subsistemas y a su vez
cada uno de ellos en otros subsistemas organizndose de esta forma
en una estructura jerrquica, donde cada subsistema es un elemento
de un suprasistema (el sistema superior a l).
1b. Proceso de composicin: Al realizarse la descomposicin en forma
jerrquica se supone que la obtencin de logros de los subsistemas
inferiores en la estructura van a facilitar el logro de los subsistemas
superiores (suprasistemas) que a su vez los contienen, de modo que
la suma de las soluciones parciales logren el objetivo global del
sistema mayor.

2. Simplificacin:
La fragmentacin jerrquica del sistema produce un gran nmero de
interacciones entre sus partes. La gran cantidad de interfaces representa
una barrera a la buena coordinacin de las mismas. Para lograr esta
coordinacin se simplifica el sistema creando subsistemas relativamente
aislados. La simplificacin es el proceso de ordenar los subsistemas de
modo que se reduzcan el nmero de interconexiones. Hay dos formas de
realizar la simplificacin:
2a. Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactan
entre s.
2b. Desacoplamiento: para obtener la utilidad de la simplificacin en el
proceso de fragmentacin, es necesario que los subsistemas estn en
gran parte aislados, desacoplados, con cierta independencia parcial.
El utilizar procedimientos de desacoplamiento reduce la necesidad de
coordinacin entre los subsistemas. Algunos de estos procedimientos que
favorecen los desacoplamientos son:
a) Reduccin del nmero de interacciones explcitas entre los
sistemas: se realiza mediante la limitacin del nmero de entradas
- salidas entre los subsistemas.
b) Estandarizacin de las interacciones: si un subsistema
proporciona a otro alguna entrada, el subsistema receptor presume
que esa entrada debe cumplir con las especificaciones requeridas
que han sido establecidas con anterioridad. El establecimiento de
cdigos de comunicacin en un sistema de informacin es un
ejemplo de estandarizacin de interaccin.
c) Almacenamiento: los almacenamientos intermedios entre las
salidas y entradas de subsistemas que interactan, permiten que
stos acten, en cierta forma y por un tiempo limitado, en forma
independiente. Dentro de un sistema de produccin, las existencias
de materias primas o productos semielaborados entre diferentes
procesos (subsistemas) permite a stos trabajar durante un tiempo,
sin depender unos de otros.
d) Recursos flexibles: a cada subsistema se lo provee de una
mayor cantidad de recursos que lo estrictamente necesario, de
modo que tenga posibilidad de absorber contratiempos o
circunstancias no previstas. Por ejemplo, cuando se instala un
equipo de procesamiento electrnico de datos siempre se estima
una potencia mayor de procesamiento que la que se calcul como
necesaria.
e) Retroalimentacion (feed-back): este proceso consiste en la
informacin respecto del funcionamiento de un sistema, que se
introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades
del mismo. De esta forma se produce el control del sistema que es
el proceso que mide su funcionamiento y lo orienta hacia sus
objetivos.

En su forma ms simple las salidas de un sistema son comparadas


con las salidas esperadas, y cualquier diferencia origina una
entrada al proceso para que se ajusten sus operaciones, a fin de
que la salida se acerque a la esperada. En todo proceso de control
existen entonces elementos esenciales que son los siguientes:

1. Un objetivo establecido (meta, propsito, norma);


2. Un sensor para efectuar la medicin del rendimiento;
3. Un dispositivo comparador para determinar las diferencias
respecto de 1.
4. Un activante para corregir y ajustar. En todo sistema debe
conocerse el rendimiento esperado, qu resultados se esperan
lograr.

Los objetivos, metas, propsitos o normas brindan la caracterstica o


condicin que debe medirse, a partir de su manifestacin en alguna
salida. El proceso de control no determina si los objetivos son
apropiados o correctos, slo provee los medios para determinar si los
procesos del sistema producen las salidas que logren esos objetivos.
Las salidas deben medirse de alguna forma que no afecte al sistema
mientras es medido. Esto se realiza mediante sensores creados a fin
de medir valores incluidos o establecidos en los objetivos
predeterminados. Un dispositivo realiza luego la comparacin del
funcionamiento real con respecto al objetivo preestablecido; las
diferencias detectadas en la comparacin indican que el sistema est
operando con alguna dificultad. En todo proceso de comparacin que
surgen variaciones, es importante sealar hasta qu punto stas son
tolerables. Este aspecto se logra estableciendo lmites de control,
tanto superiores como inferiores, respecto de la respuesta esperada.
Por ltimo el activante debe ser capaz de generar una seal de
entrada correctiva al proceso de modo que realice los ajustes
necesarios para disminuir o eliminar las variaciones detectadas.

10.2. SISTEMAS HOMBRE-MQUINA

El concepto de un sistema hombre-mquina implica que, en el


cumplimiento de un objetivo, algunas tareas son ejecutadas por mquinas y
otras son realizadas por el hombre. Los sistemas de informacin son
generalmente sistemas hombre - mquina, en donde los componentes de las
mquinas (unidad de procesamiento, software) se pueden asimilar a sistemas
relativamente cerrados y determinsticos, en tanto que los componentes
humanos se asimilan a sistemas abiertos y probabilsticos. En los sistemas
de informacin se ve, por ejemplo, que en la toma de decisiones, tanto un
componente como otro pueden tener distinto grado de participacin, de
acuerdo con qu tipo de decisin es la que se est tomando (programadas o
no programadas). Un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes
independientes. De esto se derivan dos de sus propiedades ms importantes:

(1) Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se


separan del sistema.
(2) Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene
ninguna de sus partes.
CONCLUSIONES:

(1) Se puede ver la necesidad de conocer ms a fondo la administracin como


ciencia y cuyo origen se remonta a los inicios de la humanidad, quiz en una
manera rudimentaria, pero que a travs del tiempo ha ido adquiriendo una mayor
sofisticacin como ciencia u objeto de estudio.

(2) Por otra parte, adems de conocer ms a fondo las bases generales de la
administracin otro objetivo es llegar a conocer todas las teoras que conforman
la administracin y las diversas escuelas de pensamiento administrativo, para
tener una idea ms clara del pensamiento del hombre respecto de cmo
administrar segn la poca en que se encontraba. Adems de conocer las
diferentes corrientes de pensamiento administrativo, es importante tener una
idea clara de ellas, con el objeto de poder confrontarlas y determinar con ms
claridad cules son los principios que debemos tener en cuenta segn la poca
en que estamos viviendo y segn las polticas y tendencias de las empresas en la
actualidad. Por eso trataremos de ser los ms claros posibles en nuestras
explicacin para que as todos podamos entender y visualizar los aspectos ms
importantes de cada teora en nuestro proceso de aprendizaje.

(3) La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la


creadora de todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga
los aportes de las teoras que se desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya
que an no se ha llegado a un techo de conocimiento ya que la realidad es
siempre cambiante e indeterminable por lo que siempre habr lugar para otros
enfoques y anlisis.

(4) Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues,


gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni
decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe
de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
(5) Fayol. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas
de la empresa.

(6) El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales


clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber, quien propone que
la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver
racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las
empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para
funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue
creada, no ms, no menos.

(7) Elton Mayo, propone que el trabajo es una actividad tpicamente grupal. La
primera conclusin resultante de la investigacin plantea que el nivel de
produccin esta mas influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos salariales y materiales de produccin.

(8) Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas para obtener un
resultado o formar conjunto organizados de cosas, se relaciona un todo unitario
y complejo para alcanzar varios objetivos. Estos sistemas tienen como
caractersticas la objetividad y la totalidad, metas o fines en los cuales se quiere
llegar y los sistemas globales que tiene naturaleza orgnica.

(9) Chester Barnard, seal que el sistema es una serie de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas, por lo que la organizacin
est compuesta de las actividades de los seres humanos.
RECOMENDACIONES:

(1) Es importante que cada estudiante reconozca la importancia de cada una de


las teoras administrativas, que dieron origen a la administracin moderna,
para entender los diferentes postulados expuestos por cada representante,
para identificar los aportes ms significativos.

(2) Asimismo, reconocer que cada teora o postura es importante para que hayan
existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que se conocen varias
concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar
una organizacin.

(3) Se recomienda a nosotros los estudiantes profundizar y entender la


importancia que cada teora para el estudio administrativo dentro de las
organizaciones, ya que cada contribucin de los autores marca la pauta para
comprender como es la naturaleza de las empresas.

(4) Se considera relevante sealar que las teoras de administracin se


encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todava nos siguen siendo
tiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que
tenemos que ocuparnos.

(5) La administracin es una actividad compleja, integradora y universal, que


puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas mas maduras, para
nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles tiles, tanto para
la interpretacin terica de algunos fenmenos como para la formulacin de
estrategias y la toma de decisiones y acciones prcticas, razn por lo que es
importante el estudio de las teoras administrativas.

(6)
BIBLIOGRAFA:

(1) http://proyectoteoriasadministrativas.blogspot.pe/
(2) http://www.ucv.ve/fileadmin/user_upload/facultad_agronomia/Econo
mia/ADMINISTRACIoN_DE_EMPRESAS_AGRiCOLAS/Clase_te
ma_1._2012_para_alumnos.pdf
(3) http://www.gestuniv.com.ar/biblioteca/programa_iglu/teoria_adminis
trativa.pdf
(4) http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/administracio
n_definicion_antecendentes_historicos_teorias_administrativas.html
(5) http://www.ilustrados.com/tema/114/principales-Teorias-
Administrativas-principales-enfoques.html
(6) https://es.slideshare.net/nicolashernandezhdez/teorias-de-la-
administracion-y-sus-enfoques
ANEXOS:

Figura 1. Teora administrativa.

Figura 2. Pirmide de las necesidades de Maslow.

Figura 3. Sistema de las organizaciones.

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