PROYECTO DE INVESTIGACION

INFLUENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO DEL

DIRECTOR EN LA GESTION EDUCATIVA DE LAS
I.E. NACIONALES DEL DISTRITO DE VENTANILLA
EN LA ZONA DE LA URB. ANTONIA MORENO DE
CACERES

AUTOR:

ANNA KATIUSKA GRADOS ESPINOZA

2016
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

I. ANTECEDENTES

El liderazgo educativo es un campo de investigacin importante para la

comunidad cientfica. Numerosos estudios se centran en diversos
aspectos relacionados con el liderazgo. En estos ltimos aos, el foco
de estudio ha evolucionado desde el anlisis del liderazgo del director/a
hacia un modelo ms amplio que se centra en la comunidad educativa.
Por lo cual se ha revisado los siguientes trabajos de investigacin para
ampliar el conocimiento del tema.

ANTECEDENTES NACIONALES
 Sorados, M. (2010) en su tesis Influencia del liderazgo en la
calidad de la gestin educativa afirma que:
Un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se
relaciona con la calidad de la gestin educativa de las instituciones
educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. La dimensin que ms influencia en la calidad de la gestin
educativa es el pedaggico.

Ruiz de la Cruz, G. (2011) en sus tesis Influencia del estilo de

liderazgo del director en la eficacia de las instituciones educativas
del consorcio Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte
menciona lo siguiente:
Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del
director influye significativamente en la eficacia de las
instituciones educativas del Consorcio Santo Domingo de
Guzmn de Lima Norte, en su dimensin pedaggica, de
igual manera Existe mayor correlacin y significativa del
estilo de liderazgo transformacional con la eficacia
pedaggica (0.72), que con la eficacia institucional (0,68). Y
el estilo del liderazgo transaccional se correlaciona en mayor
grado y significativa con la eficacia institucional (0,68) que
con la eficacia pedaggica (0,65).

Contreras, Y. (2011) en su tesis El liderazgo transformacional en la

gestin educativa de una institucin educativa pblica en el distrito
de Santiago de Surco menciona que:
Mientras que el director de la I.E. Pblica estudiada se reconoce
todas las caractersticas del liderazgo transformacional, los
docentes solo le reconocen algunas principalmente vinculadas a la
direccin de la organizacin y en la forma como se vincula con
ellos. Adems, todos los docentes participante identificaron tres de
10 caractersticas del liderazgo transformacional en el director: la
influencia en el docente (91.5%), la motivacin en el docente
(93.5%) y la estimulacin del docente (96.1%). Un grupo de ellos le
reconocieron otras caractersticas como su autoridad, poder de
convencimiento y apoyo en el trabajo.
B. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
Cuevas, M. y otros (2008) en trabajo que tiene por ttulo Liderazgo
de los directores y calidad de la educacin. Un estudio del perfil de
los directivos en un contexto pluricultural afirma lo siguiente:
Una de las caractersticas del ejercicio de la direccin es la
multiplicidad de tareas a las que hay que atender y ello puede
llevarse a cabo de diferentes formas. El gestor o director
gerencialista es una persona imitativa, con falta de visin de futuro,
centrado en el control, es una persona que administra, acepta
Profesorado. Sin embargo, el director lder, es l mismo, original,
no imita, es innovador, creador, inspira confianza a sus
compaeros y tiene una visin de futuro que se plasma en un
determinado proyecto de escuela. El estudio realizado con los
directores de Ceuta ha pretendido conocer cmo se refleja ese
liderazgo en cada uno de los diferentes mbitos que contribuyen a
la calidad y la mejora de la escuela en vez de prestar atencin a
sus rasgos de personalidad. En consonancia con los resultados
obtenidos y los anlisis realizados se pueden extraer una serie de
conclusiones que podemos agrupar en dos grandes bloques. El
primero de ellos ofrece la posibilidad de determinar el liderazgo
incorporando una serie de indicadores del funcionamiento de los
centros educativos sobre los que el director deja su impronta. En
este sentido, se ha podido constatar que el liderazgo de los
directores puede ser determinado valorando (adems del criterio
especfico incluido en el Modelo de Excelencia) otros criterios como
la planificacin, la gestin del personal, la de los colaboradores y
recursos, los procesos y los resultados. Al mismo tiempo, el grado
de implicacin de los directores en la contextualizacin de los
Proyectos Curriculares que contemplen medidas de atencin a la
multiculturalidad tambin puede considerarse como otro indicador
del liderazgo. El segundo bloque de conclusiones permite a cada
director conocer cules son los puntos fuertes y dbiles de su
actuacin en el centro y a las autoridades los aspectos que
deberan considerarse prioritarios en las actuaciones formativas
que se diseen para el ejercicio de la direccin. Como
caracterstica general se puede afirmar que el liderazgo ejercido
por todos los directores de Ceuta es valorado muy positivamente
 por los profesores de sus respectivos centros, lo que les sita en
una posicin privilegiada para dinamizar los procesos de cambio
tendentes a mejorar la escuela. Sin embargo, esta afirmacin
puede matizarse teniendo en cuenta que como grupo destacan los
de los centros privados y los de aquellos que solamente imparten
Educacin Infantil y Primaria, que viene a coincidir con los de
tamao mediano (entre 30 y 50 profesores).

Montes, H. (2010) en sus tesis EL LIDERAZGO Y EL DESEMPEO

DEL DIRECTIVO EN EL PROYECTO EDUCATIVO DE LA ESCUELA
PRIMARIA FRANCISCO SARABIA se puede afirmar lo siguiente:
Es evidente mencionar que el liderazgo de la directora influye en el
desarrollo del proyecto escolar del centro de trabajo, considerando
que todos los involucrados en la investigacin lo afirman. Que es la
directora una persona que tiene habilidades para conducir las
riendas de la escuela por el camino del xito, cuenta con una
experiencia que siempre la respalda predicando con el ejemplo.
Del mismo modo, es posible decir que el liderazgo que se presenta
en la escuela recae en la directora, liderazgo que se puede
clarificar en un lder democrtico ya que permite que en la mayora
de las ocasiones las decisiones sean tomadas por el colectivo
en la reuniones colegiadas, da importancia a cada participacin de
sus compaeros; puede ser un lder acadmico en repetidas
ocasiones pues apoya con asesora a sus compaeros ya sea a
travs de talleres, reuniones; a veces por conducto de su
planeacin didctica hace sugerencias u observaciones; tambin
muestra rasgos de un lder carismtico, ya que su preocupacin es
buscar las medidas y estrategias adecuadas para que prevalezca
en el centro de 70 trabajo una ambiente agradable de trabajo y que
esto sea el detonador de estimular el trabajo colaborativo, todo en
beneficio de la niez.

Faustino, V. (2014) en su tesis La influencia del liderazgo directivo

en la Calidad del Servicio Educativo del CECATI menciona lo
siguiente:
Que el liderazgo directivo en el contexto escolar no es una cuestin
personal sino de equipo y comunidad, entendiendo al CECATI
como un sistema. Por tanto, es necesario transitar de un esquema
 directivo personal a uno que se base en un liderazgo educativo,
cuyo objetivo principal sea el mejorar la prctica y desempeo de
los instructores; que sus competencias principales estn
relacionadas con un amplio conocimiento pedaggico sobre el
proceso de enseanza-aprendizaje y la resolucin de problemas.
La OCDE (2012) seala que el liderazgo eficaz es uno de los
factores que se relacionan con la calidad educativa, por tanto se
sugiere a partir de los resultados de este estudio, que la DGCFT
redisee polticas educativas para formar directores lderes y
profesionales que sean capaces de encabezar el esfuerzo por
elevar la calidad en el servicio educativo del CECATI.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en da se plantea a la escuela como empresa, sealando que el
servicio educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo
constituye la sociedad. Se considera a la educacin desde este enfoque
como un proceso de produccin que implica la prestacin del servicio
educativo y debe tomar como resultado la transformacin de una cierta
materia prima inicial, el alumno que ingresa, y un producto al estudiante que
egresa y este proceso se realiza a travs de la aplicacin de un conjunto de
insumos, tcnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o
las familias, que pueden usar criterios de consumos, cuando demandan
educacin por el simple goce del aprendizaje, o criterios de inversin,
cuando la demanda se hace porque los beneficios del aprendizaje son
superiores a los costos. De ah parte que la idea de director o gerente del
centro educativo est ahora en revisin y se piensa ms en el director como
un lder.

En este sentido, Peter Senge (1990) seal que las organizaciones deben
adaptarse al entorno cambiante que las rodea y esto exige lderes que
motiven y dirijan a la organizacin y a sus miembros para que estos
aprendan a adaptarse a los cambios. Adems, el liderazgo de la
organizacin tambin debe cambiar a medida que sta se desarrolla y
madura.
Ahora bien, aunque el tipo de liderazgo que se defiende en la actualidad es
el compartido o distribuido (Spillane, 2006) entre todo el profesorado, en
una organizacin en que cada profesor pueda ejercer en su mbito un
liderazgo; alguien tiene que asumir el papel de director de orquesta y
generalmente, en nuestros centros recae sobre la direccin de los centros.

De este modo podemos mencionar que cuando contamos con directores

lideres apropiados de su rol, los resultados de aprendizaje de los alumnos
se ven favorecidos, porque es la segunda mayor influencia en el aula luego
del trabajo mismo del profesor. El liderazgo es la labor de movilizar e
influenciar a otros para articular y lograr intenciones y metas compartidas en
la escuela (Leithwood, 2009), dicho de otra forma el director es uno de los
encargados de influenciar, conseguir y provocar estos cambios, profundizar
prcticas y conseguir aprendizajes de calidad para la organizacin. El
liderazgo del director juega un papel muy importante la cual determinara la
calidad tanto en los resultados de la institucin como en la satisfaccin de
los profesores y de toda la comunidad escolar.

El director escolar es factor importante en todo proceso educativo ya que la

calidad de su gestin determina el desempeo de la comunidad escolar en
general.

Si hablamos de la educacin peruana en particular nos damos cuenta que

afronta problemas inherentes en su administracin y organizacin. Esto
ocurre porque el diseo institucional de la escuela tiene un desfase
estructural entre aquello que entendemos que es educar y la demanda
educativa del siglo XXI. Es aqu donde observamos que existe un gestin
escolar homognea con prcticas rutinarias de enseanza centrada en lo
administrativo y desligada de los aprendizajes, una organizacin escolar
rgida en sus estructura y atomizada en sus funciones, instrumentos de
gestin de cumplimiento solamente normativo y poco funcionales,
desconfianza, subordinacin y conflicto en relacin con los actores de la
comunidad educativa, as como tambin directivos con prcticas autoritarias
y permisivas.

La educacin en nuestro pas tiene un sinnmero de necesidades y

demandas, las cuales plantean muchos retos y desafos, sin embargo la
prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los procesos
educativos, para la transformacin efectiva de la escuela, en su dinmica,
estructura y organizacin.

As que todo cargo directivo en un centro escolar demanda, pues, un tipo de

liderazgo que responda a las expectativas de los padres de familia, los
profesores y el estudiantado; que tenga la capacidad de integrar demandas,
exigencias y oportunidades del entorno local y nacional, con las
posibilidades y potencialidades internas de la institucin. Este liderazgo
constituye mucho ms que un cargo o autoridad, es el conjunto sinrgico de
actitudes que diferencia a quien desempea dicha funcin y que posibilita
los resultados exitosos en la mejora de la calidad institucional. Rojas y
Gaspar (2006) sentencian al respecto: Los directores y directoras de los
centros escolares son los encargados de la organizacin y gestin de la
enseanza y las condiciones de los aprendizajes. Ambas tareas deben
realizarse de manera ptima si se espera un mejoramiento en la calidad de
la educacin. Por eso, su labor se debe abocar a una coordinacin de
acciones impecable y la creacin de climas de confianza y motivacin. Hay
una exigencia de la sociedad peruana con respecto a la constatacin de la
eficacia y eficiencia de la calidad educativa, tanto en los procesos como en
los resultados y su impacto. No es inapropiado reiterar que las escuelas
secundarias vienen operando sin alcanzar la apreciada calidad, debido
entre otros factores al desempeo docente y la gestin de no pocos
directores que se desvan de los fines que su cargo amerita y deterioran el
clima institucional. Existen directivos carentes de capacidad para priorizar
una adecuada gestin pedaggica e institucional, mientras que otros
tampoco evidencian disposicin al cambio para mejorar el servicio
educativo.

En algunas instituciones educativas nacionales en el distrito de Ventanilla el

problema ms grande que existe es conocer qu tipo de liderazgo asume
cada director, ya que este agente educativo es juzgado por la comunidad
educativa, no reconocen el complejo rol del director: ejercer con propiedad
el liderazgo y la gestin de la escuela que dirige, rol que implica asumir
nuevas responsabilidades centradas en el logro de aprendizajes de los
estudiantes. De igual manera tambin se puede observar la gran
disconformidad que tiene la comunidad educativa con el liderazgo
pedaggico del director, as como la evaluacin que se realiza a sus
docente, la falta de compromiso del director por supervisar como se est
desarrollando el proceso de aprendizaje y el manejo de los recursos
proporcionados tanto por el estado como por los padres de familias. Es as
que viendo todo estos problemas que surgen a raz de un manejo de la
gestin educativa as como la falta de compromiso de mucho de estos
directores surge la problemtica.

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

De qu manera influye el tipo de liderazgo del director
en la gestin educativa de las I.E. Nacionales del distrito
de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS

P.E.1 De qu manera influye el liderazgo pedaggico del director en
la mejora de la calidad educativa de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.2 En qu medida liderazgo pedaggico del director influye en la
mejora de una propuesta pedaggica de las I.E. Nacionales del
distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres?
P.E.3 En qu medida influye liderazgo pedaggico del director en el
desempeo docente de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla
en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.4 En qu medida influye el liderazgo pedaggico en la
organizacin de la I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona
de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.5 Cmo influye el liderazgo pedaggico en la planeacin del
Proyecto Educativo de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en
la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.6 De qu manera influye el liderazgo distribuido del director en
la mejora de la calidad educativa de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.7 En qu medida influye el liderazgo distribuido del director en
la organizacin de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la
zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.8 En qu medida influye el liderazgo distribuido en la mejora de
la propuesta pedaggica de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.9 En qu medida influye el liderazgo distribuido del director en
el desempeo docente de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla
en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres?
P.E.10 Cmo influye el liderazgo distribuido del director en la
planeacin de un proyecto educativo de las I.E. Nacionales del
distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres?

1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar de qu manera influye el tipo del liderazgo del
director en la gestin educativa de las I.E. Nacionales del
distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno
de Cceres.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar de qu manera el liderazgo pedaggico del
director en la mejora de la calidad educativa de las I.E.
Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de la Urb.
Antonia Moreno de Cceres.
Determinar en qu medida el liderazgo pedaggico del
director influye en la mejora de una propuesta pedaggica
de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona
de la Urb. Antonia Moreno de Cceres.
Demostrar en que medida el liderazgo pedaggico del
director en el desempeo docente de las I.E. Nacionales
del distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia
Moreno de Cceres.
Identificar en que medida influye el liderazgo pedaggico
del director en el planteamiento de un proyecto educativo
de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona
de la Urb. Antonia Moreno de Cceres.
Reconocer de qu manera influye el liderazgo distribuido
del director en la mejora de la calidad educativa de las
I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de la
Urb. Antonia Moreno de Cceres.
Identificar en qu medida influye el liderazgo distribuido
del director en la organizacin de las I.E. Nacionales del
distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno
de Cceres.
Identificar en qu medida influye el liderazgo distribuido
en la mejora de una propuesta pedaggica de las I.E.
Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de la Urb.
Antonia Moreno de Cceres.
Demostrar en qu medida el liderazgo distribuido del
director en el desempeo docente de las I.E. Nacionales
del distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia
Moreno de Cceres.
 Reconocer cmo influye el liderazgo distribuido del
director en el planteamiento de un proyecto educativo de
las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de
la Urb. Antonia Moreno de Cceres.

1.4 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

Este trabajo es importante en el marco de la evaluacin de desempeo de

directores de las I.E Publicas de nuestros. Esto nos permite conocer si
estamos frente a simple administradores de los recursos de una institucin
o de personas capaces de dirigir a un grupo humano hacia un objetivo en
un comn. Es as que se toma como referencia dos tipos de lder muy
importante dentro de la gestin educativa: el lder pedaggico y el
distribuido. Esto por los cambios en el modelo de direccin que se
presentan en las instituciones educativas. Esto se da de igual manera con
la finalidad de reconocer un enfoque que est centrado en los aprendizajes
y por otro lado el manejo correcto de los recursos de una institucin
educativa.

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 ALCANCES

Esto nos permitir conocer cules son las tareas y responsabilidades

que deben tener los directores y de acuerdo a ello, promover los
cambios oportunos en la estructura organizacional de la institucin
educativa. De igual manera, conocer qu tipo de liderazgo es ms
pertinente de acuerdo a su contexto social y cultural, ya que
debemos tomar en cuenta que el rol de un lder pedaggico est
centrado en la mejora de los aprendizajes, esto sin descuidar su rol
administrativos. Tambin nos permite conocer qu tipo de lder son
los directores desde la perspectiva que tengan los docentes.

1.5.2 LIMITACIONES

Una de las limitaciones que se presenta es la poca colaboracin de

los docentes al aplicarse las encuestas por temor a las represalias
que pueda tomar el director. Adems de que la muestra no
representa en su totalidad los directores que pertenecen a la zona de
Ventanilla.
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 BASES TEORICAS

1. LIDERAZGO

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer

determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de
las personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo
dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma
a la consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como
el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con
los dems.

No solo se debe generalizar este trmino a la forma de cambiar de parecer a

las personas, sino tambin a las capacidades de tomar la iniciativa,
proporcionar ideas innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera
eficiente, el lder no solo debe tener la capacidad de dar rdenes y tambin
debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que las personas que se
encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en los
subordinados y esto a su vez evita la discusin sobre su rol dejando bien en
claro la figura que ste representa, en alguna ocasiones el liderazgo es
ejercido utilizando tcticas autoritarias y de intimidacin, en cuyo caso la figura
del lder puede llegar a ser respetada pero de manera obligatoria y no
voluntaria.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del lder

ya que se cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de
persona a la consecucin de los objetivos de manera ms rpida y
efectiva que si cada una de estas lo hiciera por s sola. En la actualidad hay
gran cantidad de personas que poseen las cualidades de un lder y que ejercen
este rol de diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica segn el
tipo de mtodo que se utilice para dirigir a un determinado grupo de persona,
entre los tipos de liderazgos se pueden mencionar:

Liderazgo empresarial: Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la

persona a cargo dentro del mbito empresarial y que posee la cualidad
de comunicarse de forma exitosa con los empleados al momento de hacer
recomendaciones o sugerencias, formando un vnculo con los trabajadores
y el objetivo a conseguir de dicha empresa, por lo cual es reconocido por
los trabajadores como un lder dentro de la empresa, su principal funcin es
 la de ocuparse del perfecto funcionamiento en todas las reas de la
organizacin para as obtener el xito.

Liderazgo autocrtico: es aquel en el cual determinada persona se hace

cargo de las responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un
lugar determinado, adems de eso se encarga tambin de dar las rdenes
a las dems personas que se encuentran bajo su mando, es
decir el poder se encuentra centralizado en una persona y donde los
subordinados no son considerados competentes al momento de tomar
las decisiones ya que este tipo de lder cree que es el nico capaz de
hacerlo de manera correcta.

Liderazgo democrtico: tipo de liderazgo que se lleva a cabo

mediante una persona, la cual toma en cuenta la participacin de los
dems miembros que conforman determinada organizacin, acepta las
ideas y las crticas que los mismos puedan dar para de esa manera
mejorar, tambin se encarga de responder cualquier inquietud que las
personas bajo su cargo tengan, esto puede generar confianza entre sus
subordinados, lo que incentiva al trabajo en equipo y a la vez a lograr la
consecucin de las metas planteadas.

Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello
su nombre como liderazgo laissez faire, que es una expresin de origen
francs y cuya traduccin al espaol es dejar hacer en este modelo el
lder suele ser una figura pasiva que permite que las personas a su
cargo poseen todo el control de lo que se est haciendo, ya que se les
facilita toda la informacin y herramientas necesarias para
la eficaz realizacin de las labores y donde el lder slo deber intervenir si
el subordinado solicita su ayuda.

Liderazgo paternalista: este se caracteriza porque el lder adquiere toda

la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus
 subordinados, esto con el fin de generar mejores resultados en cuanto al
trabajo se refiere, para que esto suceda el lder debe utilizar incentivos con
los trabajadores, ofrecindoles recompensas en caso que el trabajo se
realice de forma exitosa, es por eso que se denomina liderazgo
paternalista, ya que al igual que un padre en el hogar, ste asume dicho rol
en la empresa.

Liderazgo carismtico: tipo de liderazgo caracterizado porque el lder

posee la capacidad cautivar y generar entusiasmo en las personas que
se encuentra dirigiendo, para ello utiliza la comunicacin con las personas
a su cargo, dndoles inspiracin para que de esa forma den su mximo
esfuerzo, si es necesario el lder es capaz de cambiar las aspiraciones y la
visin las personas con el fin de lograr las metas ya establecidas.

Liderazgo lateral: es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de

que cualquier persona est en la capacidad de poder dirigir a un
determinado grupo de personas, esto sin necesitar ser el jefe, por lo general
este tipo de liderazgo se lleva a cabo a travs de personas que aunque
tienen un mismo nivel dentro de la empresa que otras personas, se
caracterizan por poseer una experiencia basta en el desempeo de sus
funciones.

Liderazgo situacional: este modelo de liderazgo est basado en la

adaptacin del tipo de liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al
nivel de desarrollo de los empleados y la situacin en la que se
encuentre, lo que lo hace bastante eficaz, puesto que se ejerce el ms
adecuado con respecto a la situacin en la que est el equipo de trabajo
adaptndose a sus necesidades.

La importancia del liderazgo se centra en el poder que este puede tener

sobre determinadas personas, adems de que ste permite conocer lo
que determinado grupo de personas desean y tratar de solventar las
 inquietudes y necesidades de los mismo, haciendo sentir protegido al
grupo, lo que generar una motivacin extra al momento de lograr de
manera eficiente los objetivo.

Dentro del campo educativo tenemos dos muy importantes:

1.1. LIDERAZGO PEDAGGICO:

El liderazgo administrativo consiste en que el director se hace cargo de la fase
operacional de la institucin educativa, lo que conlleva las responsabilidades
referidas a la planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y evaluacin
de todas las actividades que se llevan a cabo en la escuela. Un buen dominio
de estas competencias permite realizar de manera eficaz las tareas y prcticas
administrativas encaminadas hacia el logro de los objetivos institucionales
(Castillo Ortiz 2005). Por otro lado, el liderazgo pedaggico est centrado en la
organizacin de buenas prcticas pedaggicas y en la contribucin al
incremento de los resultados del aprendizaje (Bolvar 2010). Los directivos que
adoptan este estilo de liderazgo se involucran ms en el desarrollo del currculo
en la escuela; muestran una mayor capacidad para alinear la instruccin en las
aulas con los objetivos educativos planteados; se preocupan ms por el
desarrollo profesional de los docentes y supervisan constantemente su prctica
pedaggica; y evalan los aprendizajes de los estudiantes tomando en cuenta
los resultados logrados en la formulacin de las metas educativas de la
institucin (Murillo 2008; Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico 2010b). En cuanto a la gestin del director en la escuela, no existe
una exclusin u oposicin entre los modelos de liderazgo pedaggico y
administrativo, sino que ambos surgen de manera complementaria para
gestionar escuelas efectivas y de calidad (Bush 2007; Pont, Nusche y
Moorman 2008; Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
2010b). Pero dado que para el logro de escuelas efectivas y de calidad (Pont,
Nusche y Moorman 2008) se pone el nfasis en el liderazgo de tipo
pedaggico, el presente estudio se enfocar en este estilo de liderazgo en la
gestin que realizan los directores en sus instituciones educativas.
En el Per, la gestin educativa es entendida como una funcin dirigida a
generar y sostener en el centro educativo tanto las estructuras administrativas
y pedaggicas como los procesos internos de naturaleza democrtica,
equitativa y eficiente, que permitan a los estudiantes desarrollarse como
personas plenas, responsables y eficaces (Ministerio de Educacin 2002).
Desde el Minedu se reconoce el papel primordial que desempea el director
escolar tanto en la conduccin de la escuela como en la toma de decisiones en
diversos mbitos. El director es concebido como la mxima autoridad y
representante legal de la institucin educativa, y responsable de la gestin en
los mbitos pedaggico, institucional y administrativo (Ministerio de Educacin
2003). As, para asegurar una gestin escolar efectiva y de calidad, el director
del centro educativo no puede dejar de lado el aspecto pedaggico en su
quehacer. Sin embargo, un estudio cualitativo realizado en el Per revela que
los propios directores reconocen que invierten la mayor parte de su tiempo en
funciones administrativas y burocrticas, lo que los lleva a restringir su
quehacer pedaggico a un limitado acompaamiento de las actividades que el
docente realiza en el aula, actividades que son determinadas de manera
independiente (Unidad de Medicin de la Calidad Educativa 2006).

1.2.1. El liderazgo escolar y su relacin con el rendimiento acadmico

Los mecanismos por los cuales se relaciona el liderazgo del director con el
rendimiento acadmico de los estudiantes pueden ser directos o indirectos. Los
directores interactan de manera directa con los estudiantes mediante el
monitoreo y la sancin de la conducta de estos ltimos en a escuela, as como
de las acciones tendientes a controlar la disciplina de aquellos que presentan
problemas o faltan frecuentemente al colegio, ya que la funcin de estos
profesionales consiste en dirigir y supervisar el desarrollo, la evaluacin y la
mejora de la educacin de todos los alumnos (Dhuey y Smith 2011). De
 manera indirecta, el liderazgo del director incide en el rendimiento de los
estudiantes en tanto contribuya a desarrollar entornos de aprendizaje para los
profesores, estimule una comunicacin fluida con ellos, los supervise
constantemente, comparta con ellos la toma de decisiones, los motive y aliente
sus capacidades; de esta manera mejorara el desempeo de los profesores
en el aula, lo cual implicara mejoras en el rendimiento de los estudiantes
(Bossert, Dwyer, Rowan y Lee 1982; Halverson, Grigg, Prichett y Thomas
2007; Louis, Dretzke y Wahlstrom 2010). En la misma lnea, Hallinger y Heck
(1998) mencionan que ambos tipos de mecanismos tanto los directos como
los que se ejercen sobre los docentes, y que despus se transmiten a los
alumnos influyen en el rendimiento de estos ltimos. Este tema ha sido
ampliamente abordado en la literatura estadounidense. Waters, Marzano y
McNulty (2003) realizaron un metaanlisis en el cual sealan que existe una
relacin entre ambas variables y una correlacin promedio de 0,25. Leithwood,
Seashore Louis, Anderson y Wahlstrom (2004) indican que el efecto total
tanto directo como indirecto que el liderazgo tiene sobre el aprendizaje
representa aproximadamente la cuarta parte de los efectos escolares totales.
En Canad, Dhuey y Smith (2011) midieron el efecto que tiene la actuacin de
los directores sobre el rendimiento en Matemtica y Comprensin Lectora de
estudiantes de cuarto y sptimo grado.

1.2. Liderazgo Distribuido

El liderazgo distribuido es un rea de estudio compleja y en constante cambio.

Hay muy pocos puntos de acuerdo y muchas teoras y tericos. Las nociones
sobre el liderazgo pueden, de acuerdo con lo esto, aportar poco a unificar los
amplios y diversos puntos de vista. Sin embargo, ellos pueden ser valiosos e
interesantes para aquellos que se ocupan de la administrar y liderar
situaciones cambiantes y complejas.

- Tradicionales nociones de liderazgo - El lder heroico. Concentracin en el

individuo, liderazgo en solitario, concentracin jerrquica
- Liderazgo distribuido Un grupo o red, Individuos interactuando. Mas salida
por lderes distribuidos que por la suma de las partes.

1.2.2. Algunas definiciones sobre liderazgo distribuido

Hay pocas definiciones claras de liderazgo distribuido y se ha dicho que las

que existen parecen diferir las unas de las otras, algunas veces
considerablemente otras ms sutilmente (Bennett et al. 2003). El propsito de
este corto artculo es proveer ejemplos de estas definiciones, donde se aplican
y que le aportan al debate y comprensin sobre el liderazgo.

La teora y la prctica sobre el liderazgo se han concentrado tradicionalmente a

partir de los rasgos, comportamiento y acciones del lder solitario o solo. La
literatura sobre liderazgo distribuido sugiere que el lder nace o, a travs de
una cuidadosa seleccin y desarrollo subsecuente, se hace. Los lderes son
vistos como fuertes e insulares, auto suficientes pero con frecuencia
inaccesibles, (y consecuentemente, con frecuencia solitarios). La dependencia
de los seguidores con frecuencia se convierte en una respuesta condicionada.
Los seguidores esperan a que se les diga que hacer. Con este enfoque un
considerable esfuerzo para resolver ellos problemas de una comunidad se
invierte en encontrar el lder correcto. Mientras esto ha
permitido indudablemente a muchas organizaciones crecer y florecer;
recientemente ha emergido una forma de liderazgo ms tenue y menos lineal
para abarcar las operaciones complejas, las funciones y tareas de las
organizaciones de trabajo modernas. Dentro de estas organizaciones la
funcin del liderazgo es compartida y distribuida entre aquellos con la habilidad
y la experiencia necesaria para asegurar que las funciones se ejecuten para el
beneficio de la organizacin. Segn algunos autores sealan que el liderazgo
distribuido se centra en la prctica del liderazgo, y esta prctica est
enmarcada en una forma particular. En resumen, esta es un producto de la
interaccin mutua entre lderes, sus seguidores y aspectos de sus situaciones
(tales como las herramientas que usan y las rutinas y procedimientos que
adoptan). Tal visin del liderazgo cambia del lder tpico o tradicional (director
 ejecutivo o el director de una escuela o universidad), a una intrnseca y
compleja red de lderes, seguidores y la situacin que promueven las prcticas
de liderazgo -como se expresa en el diagrama de abajo.

Sin embargo, como el liderazgo distribuido est enfocado en la prctica del

liderazgo se mueve ms all de la exploracin y examinacin tpica y
tradicional del liderazgo hacia un liderazgo centrado en roles,
responsabilidades y funciones y las interacciones relacionadas que tienen
lugar. Para ayudarnos a pensar con mayor claridad a cerca de lo que esto
significa, Spillane nos sugiere que consideremos el caso del rendimiento de un
baile en parejas. Aunque la accin de cada compaero es crucial, gran parte (si
no todo) el acto tiene lugar a travs de la interaccin de los dos bailarines. La
prctica es entre los dos bailarines y tener en cuenta la accin de solo uno de
ellos no capturara la prctica que tiene lugar (Spillane, 2006: 16).

Los autores identifican tres elementos distintivos del liderazgo distribuido entre
las diferentes aproximaciones que analizan.

- En primer lugar, el liderazgo distribuido resalta la funcin de liderazgo como

una propiedad del grupo consecuencia de las interacciones individuales.
- En segundo lugar, los lmites del liderazgo no se circunscriben al conjunto
de lderes sino que pueden abarcar a individuos y grupos capaces de
aportar.
- Por ltimo, existe la visin de que es el resultado de iniciativas conscientes
que interactan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran
provocando un efecto sinrgico donde el resultado es superior a la suma de
las partes.

2. GESTION EDUCATIVA

Varios autores han tratado el trmino de Gestin Educativa, la que se

caracteriza fundamentalmente por enfocar de manera amplia las posibilidades
reales de una institucin, en el sentido de resolver situaciones o el de alcanzar
 un propsito en cuestin. Se afirma que esta gestin constituye la accin
principal de la administracin y es un eslabn intermedio entre la planificacin y
los objetivos concretos que se pretenden alcanzar.
La gestin educativa es un proceso de fortalecimiento de los Proyectos
Educativos y de ayuda para el mantenimiento de la autonoma institucional. En
s, la importancia que tiene esta gestin para el mejoramiento
del sistema educativo de un pas radica en el fortalecimiento de las secretaras
de educacin y de los establecimientos educativos; en sus instancias
administrativas y sistema pedaggico para generar cambios y aportar
un valor agregado en conocimientos y desarrollo de competencias a los
estudiantes.

2.2. Caractersticas

Bsicamente, esta gestin se caracteriza por una visin-misin amplia de las

oportunidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin
o arribar a un fin determinado. Este proceso es accin, y, como compromete
a toda la comunidad educativa, es fundamental lograr que todos los actores
de esta tiren o remen hacia un mismo lado o rumbo para lograr lo que se
quiere, y mejorar permanentemente.
Los elementos que contiene la Gestin Educativa Estratgica se reconocen
como los bsicos para identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar
seguimiento a un plan de intervencin institucional para su mejora.

2.3. mbitos de la gestin educativa.

La Gestin ocurre en todos los espacios o reas componentes de la

comunidad educativa institucional, local, regional o nacional, y la misma pasa
por momentos de diagnstico, planeacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin
 que se nutren entre s y conducen a la obtencin de los resultados definidos
por los equipos directivos (1). Fundamentalmente, la gestin ocurre en los
establecimientos escolares que es donde se desarrollan los procesos
de enseanza, aprendizaje y convivencia entre los diferentes actores; es
tambin el lugar donde se materializan el Proyecto Educativo Institucional (PEI
o PEC), el currculo y el plan de estudios, y se concretan la planeacin
curricular, las actividades pedaggicas, las evaluaciones y autoevaluaciones y
las relaciones con diferentes interlocutores de la comunidad educativa y otras
entidades.
La Gestin Educativa, denominada tambin Gestin de procesos, toma en
cuenta cmo la organizacin escolar desarrolla de manera sistemtica e
intencional los sub-procesos institucionales que, en sus diversas dimensiones,
se implementan con el fin de alcanzar resultados de calidad, tales como la
gestin curricular y pedaggica, el desarrollo de los procesos regulares del
establecimiento y el soporte administrativo de la gestin de la enseanza; y as
mismo, la forma en que se evidencia la preocupacin por el mejoramiento
continuo y la promocin de la bsqueda de soluciones innovadoras a
los problemas de gestin.

2.4. Tipos o niveles de concrecin de la gestin educativa

Ciertos autores apuntan que la Gestin Educativa se compone de tres

dimensiones o mbitos: pedaggica/didctica, administrativa y socio-
humanstica o comunitaria. El principio base de este proceso es la participacin
colectiva para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y as
alcanzar los resulta - dos planeados y deseados. Viene al caso que las
dimensiones o mbitos son en - tendidos como reas de intervencin de la
Gestin Educativa, y en donde se pueden agrupar tareas
de naturaleza homognea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el
gobierno institucional, servicios y recursos humanos.
Otros autores sostienen que la Gestin Educativa en el mbito institucional se
concretiza en cuatro niveles, dimensiones, mbitos, o reas: rea de gestin
directiva; rea de gestin pedaggica y acadmica; rea de gestin de la
comunidad y rea de gestin administrativa/financiera.

2.2 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Liderazgo: Condicin de lder. "nadie pone en cuestin su liderazgo ni su

condicin de nmero dos del gobierno; el poltico reconoce falta de
liderazgo en su partido; el corredor ha asumido definitivamente el liderazgo
de su equipo"
Gestin: Accin o trmite que, junto con otros, se lleva a cabo para
conseguir o resolver una cosa. "las autoridades continan con las gestiones
necesarias para conseguir repatriar al resto de ciudadanos retenidos"
Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite
caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie. "de
buena calidad; de mala calidad; esta fruta es de una calidad excelente"
Aprendizaje: Adquisicin del conocimiento de algo por medio del estudio,
el ejercicio o la experiencia, en especial de los conocimientos necesarios
para aprender algn arte u oficio. "del aprendizaje al oficio; el aprendizaje
en la escuela; el aprendizaje de las lenguas modernas; ejercicios de
aprendizaje de la lectura, la escritura y la redaccin"

2.3 HIPOTESIS

2.3.1 HIPOTESIS GENERAL

El tipo de liderazgo del director influye en la gestin
educativa de las I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla
en la zona de la Urb. Antonia Moreno de Cceres

2.3.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS

 El liderazgo pedaggico del director influye en la mejora
de la calidad educativa de las I.E. Nacionales del distrito
de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres?
El liderazgo pedaggico del director influye en la mejora
de una propuesta pedaggica de las I.E. Nacionales del
distrito de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno
de Cceres
el liderazgo pedaggico del director influye en el
desempeo docente de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
el liderazgo pedaggico influye en la organizacin de la
I.E. Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de la
Urb. Antonia Moreno de Cceres.

el liderazgo pedaggico influye en la planeacin del

Proyecto Educativo de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
el liderazgo distribuido del director influye en la mejora de
la calidad educativa de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
el liderazgo distribuido del director influye en la
organizacin de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
el liderazgo distribuido influye en la mejora de la
propuesta pedaggica de las I.E. Nacionales del distrito
de Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
 el liderazgo distribuido del director influye en el
desempeo docente de las I.E. Nacionales del distrito de
Ventanilla en la zona de la Urb. Antonia Moreno de
Cceres
el liderazgo distribuido del director influye en la
planeacin de un proyecto educativo de las I.E.
Nacionales del distrito de Ventanilla en la zona de la Urb.
Antonia Moreno de Cceres

2.4 IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE (X):
- TIPO DE LIDERAZGO
VARIABLE DEPENDIENTE (Y):
- GESTION EDUCATIVA

2.5 OPERALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

VARIABLE El liderazgo pedaggico - Competencia de gestin

- Competencia humana
INDEPENDIENTE (X):
- Competencia tcnica
- TIPO DE
LIDERAZGO

El liderazgo distribuido - Trabajo en equipo

- Motivacin
- Oportunidades de
desarrollo
Calidad educativa - Estructura del sistema
VARIABLE - Adaptacin del currculo
- Rendimiento acadmico
DEPENDIENTE (Y)
- GESTION de los alumnos
- Funcin docente
EDUCATIVA
Propuesta pedaggica - Objetivos
- Metodologa
- Contenido
- Actividades
 - Plan de estudio
Desempeo docente - Identidad
- Marco curricular
- Gestin escolar
- Los procesos
pedaggicos
Organizacin - Dimensin institucional
- Dimensin pedaggica
- Dimensin didctica
Planeacin del proyecto - Instrumento de
educativo planteamiento
- Propuestas singulares
de cada institucin
- Herramientas de
descentralizacin

CAPITULO III: METODOLOGIA

3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Por el tipo de investigacin, el presente rene todas las condiciones de ser

explicativo segn Dankhe (1986) ya que su propsito es medir el grado de
relacin que existe entre dos o ms variables (en un contexto en particular)

3.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin rene por su

nivel las caractersticas es descriptivo ya que mide cada una de las
variables de manera independiente y describe lo que se investiga, adems
de centrarse en porque dos o ms variables estn relacionadas. corregir

3.2. DISEO DE INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin es No Experimental en la cual las variables
independientes carecen de manipulacin intencional, y no poseen grupo de
control, ni mucho menos experimental. Analizan y estudian los hechos y
fenmenos de la realidad despus de la ocurrencia. De igual manera, es
Transeccionales o Transversales, este diseo de utiliza para realizar
estudios de investigacin de hechos y fenmenos de la realidad, en un
momento determinado del tiempo. Por ltimo, Correlacinales el cual
permite al investigador analizar y estudiar la relacin de hechos y
fenmenos de la realidad (variables), para conocer su nivel de influencia o
ausencia de ellas, buscan determinar el grado de relacin entre las
variables que se estudia.

3.3. Poblacin y muestra de la investigacin

3.3.1. POBLACION: Instituciones Educativas Nacionales de la Ugel

Ventanilla de la Provincia Constitucional del Callao

3.3.2. MUESTRA: Docentes de las 7 Instituciones Educativas

Nacionales de la Urbanizacin Antonia Moreno de Cceres de
la Ugel Ventanilla de la Provincia Constitucional del Callao

I.E. NACIONAL ESTATALES DE LA

URB. ANTONIA MORENO DE
DOCENTES
CACERES

I.E. 5093 ANTONIO RAYMONDI 30

I.E. 5090 ANTONIA MORENO DE 30

CACERES

I.E.I DOMINGO SAVIO 16

I.E.I. ALBORADA 16

I.E.I MI PEQUEO MUNDO 18

 3.4 Tcnicas e instrumentos de investigacin
3.4.1. Tcnicas
En esta investigacin se va aplicar la encuesta, que es una
tcnica de adquisicin de informacin de inters sociolgico,
mediante un cuestionario previamente elaborado, a travs del cual
se puede conocer la opinin o valoracin del sujeto seleccionado
en una muestra sobre un asunto dado.

3.4.2. Instrumento

El instrumento que se va aplicar es el cuestionario, el cual es un

instrumento bsico de la observacin en la encuesta en la se
formula una serie de preguntas que permiten medir una o ms
variables. En esta investigacin se va aplicar un cuestionario con
20 tems.

- Validez y confiabilidad de los instrumentos

La validez del instrumento se va a realizar a travs del criterio de

expertos l se medir con el estadstico Alfa de Cronbach, el cual
es una media de las correlaciones entre las variables que forman
parte de la escala. Puede calcularse de dos formas: a partir de
las varianzas (alfa de Cronbach) o de las correlaciones de los
tems (Alfa de Cronbach estandarizado).

3.5 TECNICAS ESTADISTICAS DE ANALISIS

Los estadsticos que se utilizarn para el anlisis de la informacin son los

siguientes:
- MEDIA ARITMTICA
Es una medida matemtica, un nmero individual que representa
razonablemente el comportamiento de todos los datos.
Para datos no agrupados X = S xi / n
 Para datos agrupados X = S fi Xi / S fi
Donde Xi es la marca de clase para cada intervalo y fi es la frecuencia de
clase
- LA MODA
Es el valor de un conjunto de datos que ocurre ms frecuentemente, se
considera como el valor ms tpico de una serie de datos.
Para datos agrupados se define como Clase Modal el intervalo que tiene
ms frecuencia.
La moda puede no existir o no ser nica, las distribuciones que presentan
dos o ms mximos relativos se designan de modo general como
bimodales o multimodales.

- LA MEDIANA

Es el valor de la observacin que ocupa la posicin central de un conjunto

de datos ordenados segn su magnitud. Es el valor medio o la media
aritmtica de los valores medios. La mediana es un valor de la variable que
deja por debajo de l un nmero de casos igual al que deja por arriba.
Geomtricamente la mediana es el valor de la variable que corresponde a
la vertical que divide al histograma en dos reas iguales.
Cuando determinados valores de un conjunto de observaciones son muy
grandes o pequeos con respecto a los dems, entonces la media
aritmtica se puede distorsionar y perder su carcter representativo, en
esos casos es conveniente utilizar la mediana como medida de tendencia
central.

- MEDIA ARITMETICA PONDERADA

En sta, para cada uno de los valores de xi se asigna un factor wi de peso,
que depende de la importancia que el investigador desee darle.
Xp = S ( xi wi) / S wi
3.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION: