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En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la diferencia entre las sociedades avanzadas y el resto. Por
tanto, inmersas en la denominada Economa del Conocimiento, las empresas, con el fin de seguir siendo competitivas en un entorno
cada vez ms incierto y complejo, estn vindose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a cabo un
conjunto de actividades orientadas hacia la creacin, la puesta en comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento
fundamental para la mejora de los resultados de la organizacin. Siendo conscientes de que el principal creador y portador de este
recurso son las personas, el factor humano est adquiriendo un valor diferencial y estratgico de gran relevancia, lo cual tiene
implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar la polticas de gestin de personal. As, desde la Direccin de los Recursos
Humanos se debe favorecer la atraccin, el desarrollo y la retencin de un capital humano capaz de crear, aplicar y transmitir los
conocimientos valiosos para la organizacin; y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico). En este
sentido, la Gestin por Competencias se erige como una de las herramientas ms poderosas para dirigir estratgicamente los recursos
humanos.
T
omando como referencia las anteriores es la velocidad, la aceleracin con que se produce este
revoluciones agrcola e industrial, numerosos fenmeno. Es obvio que la informacin y el
autores coinciden en que nos encontramos ante conocimiento siempre han sido factores que han
un nuevo modelo econmico basado en el influido. Sin embargo, ha sido con la presencia de la
conocimiento, en el que ste tiene un claro valor como tecnologa con la que han cobrado un papel clave en la
generador de riqueza en las economas. Si en la Era creacin de riqueza. Si a ello le aadimos la posibilidad
Agrcola la tierra determinaba quin ganaba y quin de digitalizar la informacin y, por consiguiente, de
perda, y en la Era Industrial la competitividad hacer instantnea y casi gratuita su transmisin, nos
dependa del capital y la maquinaria, en la Era del encontramos ante el ncleo del cambio de paradigma
Conocimiento las nuevas reglas son creadas por la econmico y, quiz, tambin social.
Con todos estos cambios acaecidos, podemos afirmar como la capacidad para crearlo, surge la necesidad de
que las reglas de la economa han variado: la considerar al capital humano de una organizacin
globalizacin, el incremento de la competencia, el como un recurso estratgico clave capaz de
avance tecnolgico y la turbulencia del entorno, proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
hacen que la supervivencia y el crecimiento a largo competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a
plazo de la empresa dependan de su habilidad para las de los competidores, las cuales, a priori, podrn
desarrollar nuevas capacidades y competencias apropiarse. Sin embargo, es importante resaltar que las
(Zander y Kogut, 1995). En este nuevo contexto, el rentas obtenidas por una empresa no se deben
conocimiento se perfila como el recurso que marca la exclusivamente a la posesin de un determinado
diferencia entre las sociedades ms avanzadas y el capital humano; adicionalmente, se hace necesario
resto. En consecuencia, comienza a surgir la sociedad una correcta (y mejor que la competencia) utilizacin
del conocimiento, entendida como aquel estadio de del mismo. Nos referimos a definir y aplicar una
desarrollo en el que la sociedad detecta el valor adecuada Direccin Estratgica de los Recursos
estratgico del conocimiento, lo utiliza como sustento Humanos, en lnea con los objetivos de la
de su competitividad y bienestar y, organizacin. As, las personas, sus capacidades, sus
consecuentemente, dedica esfuerzos a la creacin de actitudes, su comportamiento, los factores que
nuevos conocimientos y a buscar las vas para determinan su personalidad, los mecanismos y
utilizarlos (Rivero, 2002, p.31). procesos de generacin y asimilacin de
conocimientos, sus relaciones con otras personas, sus
El conocimiento se perfila como el recurso reacciones, etc. son aspectos que ser preciso conocer.
En definitiva, las organizaciones deben aprender a
que marca la diferencia entre las utilizar mejor sus recursos humanos y, ms
sociedades ms avanzadas y el resto. concretamente, a explotar al mximo el talento
atesorado en dicho recurso en un contexto donde la
Ahora bien, resulta curioso que una de las grandes aceleracin de los cambios y la puesta en valor del
paradojas que presenta dicho enfoque es el hecho de conocimiento se configuran como prioridades
generar ventajas con un recurso que desde siempre se esenciales.
ha tenido a mano y que, hasta ahora, ha sido
administrado de una manera totalmente informal en La adaptacin de las prcticas de recursos humanos a
el seno de las organizaciones. Hace ya ms de un siglo la sociedad del conocimiento es, precisamente, el
que Alfred Marshall1 avanz la importancia del objetivo principal de este documento. Esto es,
conocimiento como fuente de riqueza para las analizar los cambios que implica la nueva situacin y
organizaciones. Por tanto, puede decirse que toda esta sugerir intervenciones especficas, logrando una
revolucin del conocimiento no es algo nuevo, gestin integrada de los recursos humanos y una
aunque s es cierto que ha sido desde mediados de los mayor contribucin a la efectividad de la empresa a
noventa2 cuando ha crecido de forma galopante el travs de la aplicacin de la Gestin por
inters en todo el mundo por el conocimiento y por Competencias.
cmo gestionarlo dentro y fuera de las organizaciones.
En este sentido, el desarrollo de la Teora de los
Recursos y las Capacidades3 (marco terico en el cual LA DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS
encuadramos este documento) ha puesto de HUMANOS (DERH)
manifiesto que el origen de la ventaja competitiva de La DERH es una disciplina acadmica subsidiaria de
una empresa reside en su interior, esto es, en disponer la Direccin Estratgica que puede entenderse como
y adems gestionar eficazmente una combinacin la ltima etapa en el proceso de transformacin
ptima de recursos y capacidades que cumplan las experimentado por la Direccin de Recursos
siguientes condiciones: heterogneos, imperfectamente Humanos, caracterizado por su progresivo
mviles, valiosos, escasos, inimitables e insustituibles; y acercamiento a la estrategia de la empresa. En este
aqu, precisamente, es donde encajan los intangibles, el sentido, se convierte en un aspecto crtico para
capital intelectual y el conocimiento. cualquier organizacin en busca de una ventaja
competitiva en la sociedad del conocimiento. Ahora
A partir de dicha concepcin, y dado que el bien, para que los resultados de la empresa puedan
conocimiento reside, sobre todo, en las personas, as verse mejorados con una adecuada DERH se debe
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LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
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producir una adecuacin inequvoca entre la personal habr de tener presente los niveles y tipos de
estrategia de la empresa y la poltica de recursos conocimientos, habilidades y actitudes que son
humanos Esto es, no perder la perspectiva estratgica necesarios; las actividades de formacin debern
para garantizar que contribuya a la consecucin de orientarse principalmente hacia la adquisicin de
los objetivos de la empresa. Para lograr dicho fin, los actitudes de cooperacin y colaboracin; ser
profesores ngel Cabrera y Lus Gmez-Meja (2002, necesario redisear los sistemas de recompensas para
p.20) sugieren que la DERH debe apoyarse en cinco fomentar la aportacin de ideas nuevas y la
pilares fundamentales4: permanencia del individuo en la organizacin; la
gestin de carreras deber asociarse a aspectos
Anlisis mltiple: ha de estar basada en una relacionados con la capacidad de aprendizaje del
concepcin mltiple del comportamiento humano individuo y su aportacin a la transferencia de
integrada por la perspectiva econmica (agente que conocimientos, etc. (Prez Lpez, 2002).
aporta valor), psicolgica y social del individuo. A
partir de su combinacin, podr entenderse mejor la La seleccin de personal habr de tener
conducta organizativa de las personas.
presente los niveles y tipos de
Alto rendimiento: la implantacin de las prcticas de conocimientos, habilidades y actitudes que
gestin de los recursos humanos debe tener un son necesarios.
impacto positivo relevante sobre el valor y los
resultados de la empresa.
Con el fin de trabajar con un modelo nico que
Alineamiento: a la hora de disear prcticas concretas clarifique el anlisis realizado a las prcticas de
de la gestin de recursos humanos habr de tenerse recursos humanos y la posterior propuesta que
en cuenta que stas debern ser compatibles entre haremos para su adaptacin al nuevo contexto,
ellas (alineamiento horizontal o coherencia interna) y distinguiremos tres procesos bsicos en la Gestin de
con la estrategia de la organizacin (alineamiento Recursos Humanos:
vertical o coherencia externa de los sistemas de
recursos humanos). Proceso de afectacin: tiene como objetivo principal
garantizar que la organizacin disponga del
Apreciacin: se hace necesaria tambin la medicin o personal necesario, en cantidad y calidad. Sus
evaluacin de los resultados de la gestin aplicada, principales actividades estn orientadas hacia tareas
esto es, estimar en qu medida las inversiones de reclutamiento, seleccin e integracin o
realizadas para gestionar los recursos humanos socializacin del recin incorporado.
contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la
organizacin. Proceso de formacin y desarrollo: persigue alcanzar el
nivel de capacitacin y desarrollo profesional
Adaptacin: ante la incertidumbre, complejidad y necesario para que la plantilla pueda contribuir al
volatilidad del entorno que rodea a las empresas, stas logro de los objetivos organizacionales a travs de
deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser una correcta ejecucin de las tareas asignadas. Sus
capaces de buscar la manera ms apropiada en cada principales actividades se centran en el diseo de
momento para rentabilizar sus competencias los programas formativos y la planificacin y
esenciales y de desarrollar otras nuevas. gestin de la carrera profesional.
Dirigir los recursos humanos en la sociedad del Proceso de recompensas y sanciones: engloba el
conocimiento precisa de una alineacin con la nueva conjunto de decisiones tomadas por la
cultura de la empresa y favorecer comportamientos y organizacin con el fin de controlar e incentivar
desempeos acordes con las necesidades de unos comportamientos adecuados en los
aprendizaje de los individuos y de la organizacin, individuos que la integran. Para su correcta
tales como el compromiso de todos (en especial de ejecucin se hace necesario, fundamentalmente, un
sus lderes), la creatividad, la iniciativa, el trabajo en diseo equitativo del esquema retributivo ofrecido
equipo, las relaciones de confianza, una buena y fluida a los colaboradores y una evaluacin objetiva del
comunicacin, etc. Por ejemplo, la seleccin de desempeo de stos.
EL PROCESO DE AFECTACIN DEL PERSONAL provocar que el individuo se mueva por razones que
Hasta fechas recientes la base de las actuaciones nada tienen que ver con el aprendizaje. As, el diseo
orientadas al reclutamiento y la seleccin ha sido de planes de carrera laterales u horizontales que
encontrar a la persona ms adecuada en trminos de fomentan visiblemente el incremento del valor
disponibilidad actual. Sin embargo, la visin de la personal (cumplimiento de niveles de conocimientos,
empresa basada en el conocimiento y su consecuente habilidades, actitudes y experiencias) reduce el riesgo
necesidad de aprendizaje, nos hace caer en la cuenta de estancamiento del personal tcnico, a la vez que
que resulta mucho ms efectivo para la organizacin facilita la existencia de climas de innovacin y
orientarlo hacia la capacidad de aprendizaje en lugar creatividad en la empresa. Por tanto, los aspectos
de a resultados pasados o inmediatos. Por otra parte, promocionales tienden a la sustitucin de trayectorias
el coeficiente emocional y social deber ser igual de profesionales rgidas por otras mucho ms flexibles y
importante, si no ms, que el coeficiente intelectual adaptables al entorno incierto y complejo que rodea a
(Smith y Kelly, 1997, p.264). Por ello, habr que las organizaciones. Adicionalmente, la promocin debe
exigir a los candidatos un perfil que englobe otros asociarse a aspectos relacionados con el aprendizaje
aspectos adems de los puramente tcnicos, y del individuo y la transferencia de su conocimiento5.
empezar a valorar facetas personales como la
flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la Un aspecto importante a sealar al
capacidad de aprendizaje, la disposicin para trabajar
en equipo, la capacidad de decisin y la facilidad para respecto es que no toda la iniciativa en
trabajar en operaciones mltiples e interrelacionadas. materia de formacin debe partir
Adems, el hecho de lograr atraer a los mejores har exclusivamente de la empresa, sino que
que stos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus
mismas caractersticas. Por otro lado, la integracin o
debe hacerse responsable el propio
socializacin de los recin incorporados, ya sean individuo.
procedentes del reclutamiento interno o externo,
deber orientarlos eficazmente acerca de dnde EL PROCESO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
encontrar el conocimiento ya existente en la El establecimiento de un adecuado circuito de
organizacin y cmo acceder y hacer uso del mismo retroalimentacin y un sistema de comunicacin fluida
fcil y rpidamente. Sus primeros momentos en la en todas las direcciones ser fundamental para
organizacin y en el puesto habrn de planificarse y aprovechar las oportunidades de crecimiento y para
cuidarse al mximo, ya que las primeras impresiones evitar los abandonos voluntarios. Si atendemos a las
son las ms duraderas, pudiendo influir de manera recompensas monetarias, una estructura de
decisiva en las actuaciones posteriores. remuneraciones adecuada estara compuesta por un
salario base fijado segn el tipo de puesto de trabajo, las
EL PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO circunstancias del mercado de trabajo y las capacidades
El diseo de los programas formativos debe hacerse de individuales; y unos pagos variables vinculados a
forma que stos sean tiles e interesantes para el resultados personales y del equipo, a la adquisicin,
individuo y su trabajo, y que engloben, adems de una desarrollo y aplicacin (en el trabajo) de conocimientos
formacin para la tarea, una formacin estratgica que y habilidades, e incluso al hecho de compartirlo con los
permita identificar los objetivos individuales y compaeros de trabajo. Por lo que respecta a
organizativos, una formacin de reciclaje y renovacin remuneraciones de tipo no monetario, resulta muy til
que evite la obsolescencia de los trabajadores y una el uso de premios y reconocimientos sobre aquellas
formacin en creatividad que permita familiarizarse conductas deseadas (introduccin de alguna idea nueva,
con la resolucin de problemas y la aportacin sugerencias de cambios para la mejora, disposicin a
continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. Un colaborar en proyectos o trabajos de equipo, etc.). En
aspecto importante a sealar al respecto es que no cuanto a la evaluacin del desempeo, los sistemas de
toda la iniciativa en materia de formacin debe partir evaluacin deben medir, adems de los resultados, las
exclusivamente de la empresa, sino que debe hacerse actitudes y comportamientos de los empleados. Ms
responsable el propio individuo. En cuanto al que como un detector de culpables, ha de mostrarse y
desarrollo profesional, ste no debe centrarse slo en emplearse como un mecanismo a travs del cual la
promociones verticales, ya que una carrera diseada en organizacin puede mejorar. Por ltimo, un aspecto
base a escalones jerrquicos en sentido ascendente importante es que las organizaciones estn siempre
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dispuestas a revelar de forma clara y entendible por 5) ponga en tela de juicio el plan de retribucin, 6)
todos la manera en que se va a evaluar a cada relaje la cultura, y 7) ofrezca oportunidades para el
empleado, y lo que est dispuesta a hacer respecto al espritu emprendedor interno.
reconocimiento y recompensa. Goldsmith (1997, p.324)
sugiere la siguiente estrategia para retener a los mejores A modo de sntesis, esquematizamos en la siguiente
empleados: 1) identifique claramente qu empleados tabla, distinguiendo por procesos, las principales
desea conservar, 2) hgales saber que desea diferencias halladas entre la Direccin de Recursos
conservarlos, 3) exprese su reconocimiento, 4) Humanos tradicional y la nueva Direccin de
ofrzcale oportunidades de desarrollo y participacin, Recursos Humanos o DERH:
TABLA 1
COMPARACIN ENTRE LA TRADICIONAL Y LA NUEVA DIRECCIN DE RRHH
Evaluacin del Medicin de los resultados del trabajo Identificacin de las reas en las que se
desempeo sin tener en cuenta los aspectos que debe mejorar, as como de lo que se
rodean la ejecucin del mismo, ya sean debe mantener e incluso potenciar,
ajenos o personales del evaluado. El porque se est haciendo bien. Es
trabajador la concibe como un detector necesario tambin el establecimiento de
de culpables. un adecuado circuito de
retroalimentacin que comunique a los
interesados el resultado de las
evaluaciones y la posibilidad de discutir
o aclarar algunos aspectos con los
evaluadores.
RECOMPENSAS Y
SANCIONES Recompensas Diseo de esquemas retributivos Salario base fijo segn el tipo de puesto,
orientados a recompensar la realizacin circunstancias del mercado de trabajo y
de unas tareas en un perodo concreto competencias individuales; y pagos
de tiempo (salario en funcin del puesto variables vinculados a resultados
y por tiempo trabajado). personales y del equipo, as como a la
adquisicin, desarrollo, transmisin o
aplicacin de conocimientos y
habilidades adquiridos o desarrollados.
TABLA 2
CONCEPTO Y COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS BSICAS DISTINTIVAS
PERSONAL El conjunto de capacidades de las personas, Aptitudes o conocimientos: lo que sabe hacer.
conocidas o no y utilizadas o no. Oficio o habilidades: lo que puede hacer.
Actitudes o comportamientos: lo que quiere
hacer.
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nmero determinado de niveles que responden a enfoque son bsicamente dos: la reorientacin en la
conductas observables y no a criterios subjetivos; 3) entrevista de seleccin hacia la ya referida entrevista
todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que focalizada, y la aparicin de nuevas tcnicas
es lo mismo, pasar de un nivel inferior a otro individuales y grupales donde se evala bsicamente
superior; 4) diferenciar entre competencias genricas la conducta (saber ser y estar) del candidato. Con
y especficas o tcnicas; y 5) identificar las todo ello, debemos ser conscientes de que seleccionar
competencias crticas, prioritarias o imprescindibles, segn las competencias no quiere decir que ya no es
esto es, lo mnimo exigible. vlido todo lo que hasta la fecha han venido
haciendo las organizaciones en materia de
Por tanto, si un anlisis de puestos al estilo tradicional reclutamiento y seleccin (enfoque tradicional), sino
se orientaba hacia la bsqueda de las tareas, que se trata de complementarlo y darle una nueva
obligaciones y responsabilidades requeridas para orientacin, sobre todo, a la entrevista de seleccin.
desempear bien el puesto, cuando se adopta el
enfoque de competencias la pregunta cambia: cules En lo que respecta a las actividades de integracin o
son las competencias necesarias para ser exitoso en el socializacin del recin incorporado, la necesidad de
puesto? Para proceder a dicha identificacin, si orientarle eficazmente acerca de dnde encontrar el
aceptamos que la informacin necesaria es conocida conocimiento ya existente en la organizacin y cmo
principalmente por las personas que desempean el acceder y hacer uso del mismo fcil y rpidamente
puesto de trabajo y por aquellas que lo supervisan, el puede lograrse a travs del desarrollo de programas de
mejor procedimiento para su obtencin es la mentoring11, prctica que suele confundirse con el
Entrevista centrada en Competencias, focalizada o coaching o considerarse sinnimo del mismo, pero que,
basada en los Incidentes Crticos (BEI9). No obstante, tal y como veremos, a pesar de existir ciertas
otros mtodos como los Paneles de Expertos10 y la similitudes, son diferentes. Segn Lewis (1996), el
Evaluacin en Centros (Assesment Center) tambin mentoring es una forma natural de transmisin de
son utilizados en la identificacin, seleccin y conocimientos, tcnicas y experiencias a los dems
definicin de las competencias. En cuanto a las por parte de alguien que suele ser mayor, ms erudito
actividades dirigidas directamente a la adquisicin de y dotado de experiencia en la vida y un conocimiento
las competencias, esto es, la atraccin y seleccin de especfico ms amplio. No obstante, la tendencia
personal, los cambios que ha originado el nuevo actual es orientarlo hacia una alianza de aprendizaje
TABLA 3
DIFERENCIAS ENTRE MENTORING Y COACHING
Mentoring Coaching
La persona que asume Mentor, tutor, padrino o asesor interno Coach15 (asesor interno de nivel
la responsabilidad es el del mismo nivel. superior) o asesor externo (consultor).
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ms mutua, igual y de colaboracin que persigue el tener las personas que ocupan los diferentes puestos
desarrollo a largo plazo del recin incorporado, de trabajo de la misma, para lo cual se hace necesario
capacitndole para la comprensin de temas conocer los perfiles de exigencias de los puestos. En
personales y organizativos (competencias) que pueden este sentido, el catlogo definitivo de competencias de
afectar al desempeo en su funcin actual o futura. la empresa ser el punto de partida para la definicin
de la plantilla cualitativa. Adems, es preciso no
Dentro del proceso de formacin y desarrollo: debe olvidar que dicho catlogo, para poder cumplir su
buscarse el desarrollo de las competencias12 necesarias, misin en la planificacin, deber mantenerse
presentes y futuras, apostando por la mejora continua actualizado constantemente por la Direccin o
de los comportamientos y actitudes de los individuos Departamento de Recursos Humanos
que conforman la organizacin, esto es, potenciando
el aprendizaje constante como actitud general. En Mediante la definicin del Plan de Carrera los
este sentido, la modalidad de desarrollo de empleados identifican y ponen en marcha las acciones
competencias que mayor protagonismo est para alcanzar sus metas profesional. Por tanto,
alcanzando en la prctica empresarial es el coaching13 y comprender que las aspiraciones e intereses de cada
que puede definirse como un proceso de mejora individuo cambiarn y diferirn de acuerdo con
guiado, estructurado y con un seguimiento continuo ciertos patrones y las etapas de su carrera, puede
que acerca al participante al nivel de competencias ayudar a la organizacin a comprender qu tipo de
ptimo para su funcin actual dentro de la oportunidades y asistencia sern ms efectivos para
organizacin. Dado que en la actualidad mentoring y apoyar el desarrollo de la carrera profesional del
coaching son dos conceptos entre los cuales parece individuo. As entendido, el Plan de Carrera puede
existir cierta confusin, con el fin de delimitar definirse como un mtodo de desarrollo de futuras
ambos, exponemos las principales diferencias halladas competencias, que se basa en la colocacin de la
en la literatura consultada (ver Tabla 3). persona en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de
En definitiva, correctamente ejecutadas, se trata de desarrollar las competencias necesarias para puestos
tcnicas beneficiosas para todos (individuos y ms altos. El Plan de Carrera conlleva la relacin de
empresa) que adems ofrecen a aquellos que cuentan una serie de adecuaciones puestos-personas, que,
con un capital intelectual valioso la posibilidad de partiendo de las exigencias del puesto, permite a la
transmitirlo a los que se encuentran en fase y actitud persona ascender hasta niveles superiores de
de desarrollo personal y profesional (Berganza, responsabilidad, garantizando de ese modo a la
Escribano y Garca, 2004, p.34). organizacin la disponibilidad del personal de valor
que necesita para alcanzar sus objetivos.
Otra modalidad de desarrollo de competencias que
podran aplicar las organizaciones es el autodesarrollo, Dentro del proceso de recompensas y sanciones: la
la cual hace referencia a un proceso de mejora evaluacin del desempeo segn las competencias
individual y estructurado pero sin un seguimiento debe orientarse hacia la apreciacin de la actuacin
tutelado (como es el caso del mentoring y el coaching) de una persona a lo largo de un perodo de tiempo
que acerca al participante a los niveles ptimos de las determinado con relacin al perfil o requerimientos
competencias exigidas para su funcin actual dentro del puesto que ocupa. En este sentido, los sistemas de
de la empresa. Ahora bien, dicha prctica est evaluacin del desempeo basados en competencias
fundamentalmente indicada para individuos con un incorporan a los estndares de evaluacin
alto nivel de disciplina y autoconfianza, ya que tradicionales aquellas conductas necesarias para un
tendrn que superar solos los momentos de duda o buen rendimiento en el trabajo. Por tanto, una
bloqueos16. No obstante, su bajo coste y facilidad de evaluacin efectiva del desempeo se basar en el
implantacin son algunas de las ventajas asociadas a anlisis de la actuacin de la persona en el puesto de
esta modalidad de desarrollo de competencias. trabajo que ocupa. Un mtodo novedoso y efectivo
para ello es el conocido como Evaluacin a 360, ya
En cuanto a la planificacin y gestin de la carrera que orienta el trabajo de las personas hacia la
profesional de los individuos, tiene como objetivo satisfaccin de las necesidades y expectativas no slo
principal definir la plantilla cualitativa de la del superior jerrquico de la persona evaluada, sino
organizacin, esto es, las competencias que deben de todos aquellos que reciben sus servicios internos y
externos (Alles, 2000, p.409). Esta tcnica de competencias, cuyo sistema de compensaciones y
evaluacin incorpora una visin ms objetiva y global beneficios sigue siendo muy estructurado y no
que la que aportan los procesos tradicionales, al premia el crecimiento de sus empleados, termina
obtener informacin acerca del desarrollo de las evidenciando la mala alineacin con la estrategia del
competencias para el puesto de trabajo de los negocio y, en consecuencia, el personal termina
superiores, compaeros, clientes, proveedores y de renunciando (Dantas, 2001).
alguna otra persona que tenga relacin profesional
con el puesto, adems del propio empleado
(autoevaluacin); es ms til para propiciar el cambio, CONCLUSIONES
ya que se centra en aspectos observables y conductas La evolucin de los modelos de Direccin de
concretas; y ms motivadora para la persona al Recursos Humanos en las ltimas dcadas se ha
generar un clima de participacin, escucha y caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
posterior negociacin constructiva17. concepcin del personal, que deja de entenderse
como un coste para pasar a concebirse como un
Una evaluacin efectiva del desempeo se recurso, y por la incorporacin del punto de vista
estratgico en todas sus actuaciones. Este nuevo
basar en el anlisis de la actuacin de la enfoque supone la aparicin de una corriente en la
persona en el puesto de trabajo que ocupa. Direccin Estratgica de la Empresa, la DERH, en la
que el capital humano juega un papel esencial en la
En cuanto a la remuneracin segn las competencias, consecucin de los objetivos de la organizacin y
se trata de disear un sistema global de retribuciones donde la Gestin por Competencias est
respetando dos principios bsicos: equidad interna y posicionndose como un modelo de gestin esencial
competitividad externa. Desde el punto de vista de para optimizar el valor de dicho capital, ya que
las competencias ambos principios, a priori, son permite gestionar los recursos humanos con un
alcanzables: las competencias son excelentes mayor grado de conocimiento y anlisis, alineando la
predictores del desempeo y de los resultados que las gestin del da a da con el aprendizaje continuo y
personas obtienen (equidad interna), y el nivel de los objetivos de cada individuo con los objetivos de la
competencias demostradas en el desempeo de las organizacin. As entendida, puede concebirse como
responsabilidades del puesto puede compararse entre una herramienta para construir una nueva lgica
diferentes empresas (competitividad externa). Adems, organizativa, la lgica del conocimiento (Jimmez,
las competencias pueden ser un buen marco de 1999a, p.178), que reconoce el valor del individuo y
referencia para fijar el salario variable, ya que del conocimiento que ste posee.
permiten remunerar a las personas en funcin de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo, Si bien se trata de una prctica todava reciente19, la
hasta la fecha, es el aspecto referido a las trayectoria seguida en los ltimos aos nos lleva a
competencias ms controvertido y discutido por los poder afirmar que a medio y largo plazo las prcticas
profesionales del rea, ya que, si bien en el plano en materia de personal evolucionarn hacia un
terico es de fcil comprensin, no lo es tanto a la enfoque basado en las competencias. Ello facilitar
hora de llevarlo a la prctica18. A pesar de ello, los una gestin integrada de los recursos humanos y una
expertos tienden a ver el vnculo entre competencias alineacin del personal con la estrategia organizativa,
y retribuciones como una respuesta ante el cambio de esto es, una DERH. Adicionalmente, empleabilidad,
naturaleza del trabajo, es decir, como un estmulo a motivacin, dinamismo, flexibilidad y desarrollo son
los empleados para que sean ms flexibles, para que otros de los beneficios a los que se asocia la Gestin
adopten diferentes roles en lugar de asumir estrechos por Competencias (Arthur Andersen, 2001).
perfiles de trabajo, para que trabajen en equipo, etc.; y
un sistema adecuado a los requisitos de adaptacin y A modo de conclusin, y tras revisar algunas
flexibilidad que, en la actualidad, se exige a las experiencias, resumimos de forma esquemtica las
organizaciones para poder competir con garantas en principales ventajas que, en trminos generales, puede
los cambiantes mercados. Evidentemente no existen generar la Gestin por Competencias:
recetas universales, ya que lo que funciona en una
empresa puede no servir en otra. Sin embargo, las Repercusin positiva en la organizacin del
compaas que no han desarrollado el pago por trabajo: todos saben qu se espera de cada cual y
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LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
cmo hacerlo bien. Existe una conciencia clara de Falta de compromiso y apoyo por parte de la
qu es lo que se pretende conseguir y cmo cada direccin.
cual puede contribuir desde su funcin a esa meta,
lo cual contribuye a que exista orden no slo en Negociaciones con sindicatos y representantes de
la forma de trabajar, sino tambin en la forma de los trabajadores.
pensar y hacer las cosas.
Deficiente comunicacin en sentido ascendente.
Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su
disposicin sistemas nicos, globales y totalmente A modo de corolario, y siendo conscientes de las
claros que aportan objetividad y eliminan las barreras que pueden surgir al acometer dicho cambio,
dudas acerca de su funcin actual y futura en la es conveniente, a nuestro juicio, tener en cuenta las
organizacin. siguientes recomendaciones:
Se logra una mayor participacin de los Implantacin paulatina, comenzando con acciones
empleados. sencillas21 que aseguren un arranque rpido y seguro.
Incrementa la motivacin del personal. Favorecer una cultura de aprendizaje de forma que
trabajar y aprender se conviertan en la misma cosa.
Contribuye a una mejora de los resultados
empresariales. Actualizar con frecuencia los perfiles profesionales
teniendo en cuenta los cambios del entorno y de la
Con el fin de contribuir a la mejora del modelo propia organizacin.
planteado en este trabajo, identificamos las ventajas
que puede aportar la Gestin por Competencias a Disear y aplicar de manera peridica indicadores
cada uno de los procesos y actividades identificados que permitan evaluar el impacto de la Gestin por
en la GRH (ver Tabla 4). Competencias a medio y largo plazo.
TABLA 4
VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Integracin Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recin incorporado al puesto de
trabajo a cubrir.
Formacin Identificacin de los puntos dbiles lo que permite que los empleados entiendan
(Desarrollo) los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan desarrollar.
Eliminacin de programas de entrenamiento y desarrollo no relacionados con las
necesidades de la empresa o del puesto en concreto.
Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo profesional
FORMACIN Y permanentemente.
DESARROLLO
Planificacin y Definicin de los perfiles profesionales orientados a la excelencia en el puesto de
Gestin de Carreras trabajo y al desarrollo personal y profesional de los individuos20.
Elaboracin de planes de sucesin y movilidad basados en las competencias
identificadas.
Garantiza la disponibilidad de personal de vala para promociones tanto a corto
como a largo plazo.
Identificacin de potenciales de desarrollo futuros dentro de la organizacin.
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LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
2
La primera Conferencia Internacional Knowledge: the strategic
12
El desarrollo de las competencias representa una nueva
imperative tuvo lugar en Houston en septiembre de 1995, y las etapa, la tercera, en la historia de la formacin (Wood, 1994).
primeras publicaciones relacionadas con el tema (Knowledge La primera de las fases vio como la formacin se separaba de
Management, Journal of Knowledge Management y Knowledge las actividades de produccin y de servicios. Se trataba
Management Review) vieron la luz en 1997. entonces, esencialmente, de una formacin inicial que preceda
al trabajo propiamente dicho. La segunda etapa tiene de
3
El nacimiento oficial de esta corriente terica se reconoce a original que la formacin ya no est destinada a personas que
partir del trabajo de Birger Wernerfelt en el ao 1984, aunque hay que integrar en la empresa, sino a aquellas que estn ya
sus orgenes ms remotos corresponden a Edith Penrose ocupando un puesto en ella con el objetivo de hacerlas ms
(1959), autora que ya por los aos sesenta conceba a la eficaces. As entendida, la formacin ya no precede al trabajo,
empresa como un conjunto de recursos productivos, unos de lo acompaa. Finalmente, con el esfuerzo actual de las
naturaleza fsica y otros de naturaleza humana, recogiendo as empresas por conocer con precisin sus recursos potenciales
el aspecto interno de una organizacin, que es la base de la de competencias y por saber cmo se pueden desarrollar estas
teora. No obstante, hay que esperar hasta los aos noventa competencias se inicia la tercera de las etapas.
para encontrar los primeros estudios que toman como base
terica el anlisis de los recursos y las capacidades que poseen
13
Viene de la palabra entrenador. Adems existe un pueblo
las empresas (Barney, 1986a, 1986b, 1991, 1995, 1996; Dierick en Hungra que se llama Coach en donde se utiliz por
y Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Conner, 1991; Grant, primera vez una especie de carruaje en 1918 que se llamaba
1991, 1995, 1996a; Rumelt, 1991; Hall, 1992, 1993; Amit y as. Un carruaje es un medio que te traslada de un lugar a otro
Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Henderson y Cockburn, y se es precisamente el sentido del buen coach o de las buenas
1994; Montgomery, 1995; Robins y Wiersema, 1995; Miller y prcticas del coach: ayudar a llevar a alguien desde un origen
Shamsie, 1996; Majumdar, 1998; Combs y Ketchen, 1999; etc.) hasta un objetivo. Los franceses utilizan el trmino
como generadores (fuentes) de una ventaja competitiva accompagnement, acompaamiento.
sostenible en el tiempo (Barney 1991; Peteraf, 1993;
Wernerfelt, 1984).
14
Exigen procesamiento de informacin y toma de decisiones
por parte de los participantes.
4
Los autores se refieren a ellos como las cinco Aes. 15
No utilizamos el trmino entrenador ya que es algo ms que
5
Price Waterhouse es un buen ejemplo. Antes, las promociones eso.
se basaban en la antigedad y la formacin, lo cual no alentaba
a los empleados a compartir sus conocimientos. Ahora, los
16
El principal inconveniente del autodesarrollo es su alto
consultores han de ser capaces de presentar pruebas de que riesgo de abandono.
realmente han compartido lo que saben mediante
tutoras/formacin, desarrollando nuevas metodologas,
17
Una vez obtenidos los resultados de la evaluacin, hay que
publicando y presentando sus aportaciones sobre distintos dar un paso ms y conocer el potencial de desarrollo del
temas, o efectuando coaching y mentoring. individuo dentro de la organizacin, teniendo en cuenta los
siguientes factores: nivel de competencias actuales, adecuacin
6
En 1973 el Departamento de Estado Norteamericano le al puesto que ocupa e intereses o motivaciones profesionales.
plante un problema de seleccin y fruto de las
investigaciones realizadas para solventarlo surgieron las
18
En una investigacin realizada por la revista Competency,
competencias. aprovechando la celebracin de la Cuarta Conferencia
Internacional sobre Competencias (1999), dos tercios de los
7
Robotham y Jubb (1996) afirman que es uno de los empresarios encuestados que ya aplican la gestin por
trminos ms confusos en la literatura organizativa actual. competencias afirmaron haber tenido dificultades
especialmente en relacin con la toma de decisiones sobre
8
Condicionadas por los intereses o motivaciones (querer) y la retribuciones.
personalidad o caractersticas personales (ser). 19
El estudio realizado por Arthur Andersen en el ao 2001 a
9
Behavioral Event Interview. Consiste en la bsqueda de un grupo de empresas de reconocido prestigio acerca de las
evidencias situacionales vinculadas con las competencias prcticas de xito para gestionar por competencias, destaca que
analizadas, preguntando sobre situaciones y dificultades con las la mayora de las compaas (88%) que tienen implantado un
que la persona ha tenido que enfrentarse. modelo de gestin por competencias llevan menos de cuatro
aos.
10
Lo conforman un grupo de profesionales de los recursos
humanos con slidos conocimientos en el tema de las
20
Ello permite que los empleados comprendan que el
competencias, empleados de alto nivel y especialistas en desarrollo de sus competencias influye en su desarrollo
diversos puestos de trabajo con una visin clara de futuro. profesional.
11
La denominacin de dicha prctica proviene del nombre
21
Se recomienda dejar para el final un aspecto tan complicado
griego Mentor, mejor amigo de Ulises, al que dej encargado como las retribuciones y empezar, por ejemplo, por el
la gua y cuidado de su hijo Telmaco. Antes de partir para la desarrollo de las competencias.
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