4.

Motivarea cadrelor didactice n nvmntul preuniversitar

4.1. Dificulti n motivarea cadrelor didactice

4.2. Managementul eficient al comunicrii organizaionale
4.3. Managementul atmosferei/climatului organizaional
4.4. Monitorizarea strii de bine din instituie
4.5. Promovarea justiiei organizaionale
4.6. Promovarea comportamentului civic organizaional (CCO)

4.1. Dificulti n motivarea cadrelor didactice

Gradul de motivare este un element deosebit de important pentru implicarea

cadrelor didactice n realizarea obiectivelor sistemului/instituiei colare. De fapt,
motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea
managerilor, ei avnd rolul de a sensibiliza personalul printr-o comunicare deschis
i prin folosirea corect a instrumentelor de motivare; de a descoperi acele aspecte
care motiveaz, ntr-adevr, angajaii i i determin s se implice n rezolvarea
problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.
Motivarea este n strns legtur cu toate activitile specifice MRU, ncepnd cu
recrutarea i selecia personalului, evaluarea, dezvoltarea i continund cu
abordarea propriu-zis a proceselor motivaionale n dinamica lor. Pentru a fi
eficace, este necesar ca n cadrul instituiei s se apeleze la motivaiile de natur
formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care
se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale; nu trebuie subestimat ns i
potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-
spirituale.
Practica managerial demonstreaz dificulti n motivarea cadrelor didactice, fapt
confirmat de datele experimentale. Conform rspunsurilor cadrelor didactice,
motivarea, de cele mai multe ori, se reduce la acordarea de prime, oferirea
diplomelor, meniunilor, precum i la cea negativ (amenda, mustrarea, neoferirea
de prime, critica); salarizarea este puin flexibil, diferenele fiind stabilite n
funcie de pregtirea, vechimea n munc, gradul didactic; evaluarea se bazeaz pe
scale formale puin relevante n ceea ce privete performana propriu-zis.
Considerm important de a prentmpina fenomenul de uzur moral a
motivaiilor.
Motivarea personalului nu trebuie s fie exclusiv material, ea depinde de o serie
de ali factori cum sunt: cultura instituional i a calitii, mentalitatea, mediul de
lucru, relaiile ierarhice.
Rezultatele experimentului pedagogic denot oportunitatea motivrii cognitive, ce
are n vedere satisfacerea nevoilor salariatului de a fi informat, a cunoate, nva,
inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea, precum i
motivarea afectiv, ce vizeaz satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental. Se
contureaz i expectane ale cadrelor didactice n raport cu motivarea moral-
spiritual, ce vizeaz sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentul. n acest
sens se recomand manifestarea ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i
laude, efectuarea de evaluri a contribuiei, acordarea de titluri onorifice i medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
instituiei.
Conform rezultatelor experimentului pedagogic, un factor semnificativ pentru
eficiena instituiei i satisfacia profesional a cadrelor didactice l reprezint
recunoaterea.
Motivarea adecvat conduce la creterea ataamentului fa de instituie, reine
talentele i performerii n instituie, contribuie la creterea eforturilor i
contribuiei personalului la realizarea obiectivelor instituiei, pe baza amplificrii
satisfaciei sale din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a
salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice performanelor
organizaionale.
Strategia instituional de motivare va lua n considerare i factorii perturbatori ai
echilibrului: oboseala profesional treptat a cadrelor didactice, determinat de
presiunile exercitate de nevoia unei performane noi, mai dinamice i de
necesitatea permanent de meninere a unui nivel calitativ ridicat, perimarea
cunotinelor i, cel mai important, arderea treptat a cadrului didactic,
determinat de efortul depus (cognitiv, emotiv, comportamental) pentru a realiza o
lecie/activitate de calitate.
n viziunea noastr, specificul activitii didactice solicit a pune accent nu att pe
obligaiunile stipulate n fia postului, ci pe ndatoririle asumate profesional.
Sistemul MRU poate dezvolta un sistem de motivaii superioare, generatoare
a cmpului motivaional intrinsec, condiie esenial pentru obinerea
satisfaciei in raport cu lucrul bine fcut i care va constitui fora motrice
de aciune pentru asumarea responsabilitilor in vederea atingerii
obiectivelor organizaionale. Aceasta aduce cu sine necesitatea mbuntirii
aspectului atitudinal al factorului uman, dezvoltarea i susinerea motivaiei
intrinseci.
Ansamblul strategiilor, metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte
motivaionale majore este destul de cuprinztor. Important este ca acestea s fie
valorificate n corelaie cu variabile individuale i organizaionale. Conform
principiilor etice, tehnicile de motivare nu vor fi folosite n scop manipulativ; se va
evita anunarea programelor motivaionale care ulterior nu vor fi susinute de
sisteme de recompensare; informaiile aflate despre nevoile angajatului vor fi
utilizate strict n vederea alctuirii programului de motivare; managerul va evita s
profite de faptul c angajatul nu este la curent cu existena programului de
motivare.

4.2. Managementul eficient al comunicrii organizaionale

Actul comunicrii este implicat n toate dimensiunile activitii noastre, de aceea
deseori se spune c toate problemele fiinei umane sunt, de fapt, probleme de
comunicare. Comunicarea reprezint o component vital, esenial pentru
eficacitatea activitii fiecrei instituii colare. Conform opiniei managerilor
colari, comunicarea n sistemul de nvmnt se realizeaz deficitar datorit
birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime
de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Ei invoc c managerii de la
nivelele superioare (top management) uneori nu dispun de informaia real, fiind
suprasaturai de rapoarte interminabile; un sistem de comunicare rigid.
Creterea frecvenei i amplitudinii comunicrii organizaionale pot asigura
creterea satisfaciei n munc, a loialitii i motivrii, iar absena
comunicrii/comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar i
neperformant; de corectitudinea managementului mesajelor instituionale depinde
gradul de motivare al angajailor, adeziunea, concentrarea eforturilor spre
realizarea obiectivelor instituionale.
Printre factorii comunicrii instituionale eficiente se numr:
1. Climatul organizaional. Climatul favorabil din cadrul instituiei conduce la
creterea nivelului de nelegere, toleran, empatie i ajutor reciproc ntre angajai,
acestea facilitnd un proces de comunicare organizaional eficient.
2. Caracterul pozitiv al mesajelor. Panourile, avizierele, spre exemplu, sporesc
ncrederea i climatul favorabil din instituie, cci acestea sunt vizualizate i
analizate nu doar de cadre didactice, dar i de copii, de prinii acestora.
Transparena gestionrii fondurilor, ct i prezentarea detaliat a realizrilor din
cadrul instituiei le insufl prinilor i cadrelor didactice mai mult optimism, curaj
i devotament fa de instituia dat.
3. Comunicarea managerial. Exercitarea responsabilitilor specifice MRU
presupune comunicarea managerului cu ceilali membri ai organizaiei i cu
persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei colare, iar bunul mers
al ntregii organizaii, supravieuirea ei pe piaa educaional, depind i de modul n
care managerul gestioneaz a patra resurs informaia, cci cine deine informaia,
deine puterea.
Pentru un manager de succes este important s realizeze o comunicare motivant.
Pondere motivaional o are feed-back-ul verbal sau recunoaterea meritelor, ce
const n a reaciona explicit prin feed-back pozitiv fa de un subordonat, dup ce
acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate [19].
Un rol important revine modului n care un manager se adreseaz subordonailor:
un ton aspru, brutal n transmiterea sarcinilor trezete antipatie, sentimente
neplcute, fiind un prim factor n declanarea strilor conflictuale.
Cadrele didactice evideniaz c cele mai practicate tehnici comunicaionale cu
caracter motivaional sunt lauda i critica. n acest context, se va reine c lauda
spontan e mai de efect, iar lauda ncurajatoare (la nceputul muncii) stimuleaz;
conteaz modul n care este exprimat lauda (tonul, gesturile, semnalele
nonverbale care se transmit), deci lauda trebuie s fie sincer i dozat; lauda
trebuie adus atunci cnd e meritat, nu doar n situaii limit; hotrtoare pentru
laud este prestaia, i nu dispoziia de moment sau simpatia [19].
Critica trebuie s fie obiectiv, fr exagerri i extrapolri, fr suprare, ipete,
se va critica lucrul, i nu persoana; constructiv: va fi oferit ca ajutor, se vor
analiza cauzele greelii, se va ajuta la identificarea ei i se va strui asupra
necesitii de a fi acceptabil; se va ncheia cu expresii de conciliere; se va exprima
ncrederea c incidentul nu se va repeta; crutoare: fr a afecta demnitatea
persoanei, ntre patru ochi; se vor recunoate punctele ei forte, dar i cele slabe, se
va oferi posibilitatea unei luri de atitudine.
Pentru asigurarea unei comunicri eficiente in instituie, managerul va insista
in:
cultivarea sentimentului de ncredere al cadrelor didactice prin asumarea
responsabilitilor pentru propriile aciuni, nsoite de o comunicare
permanent i un sprijin competent n situaiile dificile;
s promoveze cooperarea ntre cadrele didactice, s stimuleze consultrile i
ajutorul reciproc;
 s accepte punctele de vedere i sugestiile constructive formulate de ctre
subordonai;
s gseasc modaliti i mijloace de stimulare a persoanelor ce vin cu idei
constructive i benefice instituiei;
s respecte personalitatea i demnitatea fiecrui membru, chiar i n situaii
mai tensionate;
s dovedeasc obiectivitate n evaluarea eforturilor i rezultatelor obinute,
n stimularea sau sancionarea subordonailor;
s respecte cuvntul dat, s utilizeze autoritatea i responsabilitatea cu tact,
iar reputaia s i-o susin prin profesionalism, i nu prin constrngeri;
s practice un comportament adecvat, fr s favorizeze pe unii n
defavoarea altora, s respectare strict demnitatea uman etc.;
s promoveze relaii bazate pe politee.

Aciuni manageriale de mbuntire a procesului de comunicare

organizaional [19]:
motivarea adecvat a comunicrii,
autoformarea continu a capacitii de exprimare i de ascultare a
managerilor,
promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management,
evitarea lansrii mesajelor confuze i nerealiste, diversificarea formelor de
comunicare,
manifestarea prudenei n transmiterea informaiilor,
ascultare activ sau ascultare empatic (de a asculta i a auzi, a nelege ceea
ce se spune),
feed-back constructiv (a oferi interlocutorilor semnale referitoare la ceea ce
simim i gndim n legtur cu un anumit mesaj sau cu o anumit situaie),
dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente (care presupune
comunicarea direct cu cadrele didactice, aflarea frecvent n mijlocul
 subalternilor pentru a discuta subiecte variate legate de problemele lor de
lucru; stabilirea unor ore de consultaii, program de ntlniri cu grupuri de
angajai, existena unei condici de sugestii etc.),
nelegerea diferenelor culturale, negocierea conflictelor etc.

4.3. Managementul atmosferei/climatului organizaional

Climatul organizaional este caracterizat n psihosociologie prin prisma
componentelor afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale
angajailor), cognitive (opiniile, credinele, zvonurile etc.) i comportamentale
(implicare, absenteism, etc.) ale unui colectiv de lucru, ce sunt reflectate n
percepiile angajailor i exercit o influen major asupra
comportamentului lor ntr-o perioad de timp dat i orienteaz activitile i
deciziile organizaionale [70]. n contextul MRU se recomand construirea unui
climat organizaional valoros, susinut de principii etice.
Evideniem c leaderul, prin stilul lui de conducere (autoritar, democratic sau
laissez-faire), promoveaz un anumit tip de climat organizaional, astfel c rolul
managerului n crearea unui climat bazat pe ncredere, participare, suport etc. este
definitoriu pentru relaia dintre manager i subordonai.
Ca variabile semnificative ale climatului organizaional se contureaz:
cordialitatea/cldura, asumarea riscului, structura rolurilor, susinerea, standardele,
conflictul, responsabilitatea, implicarea angajailor n luarea deciziilor, claritatea
obiectivelor, afilierea la grup, atmosfera de lucru, eficiena administrativ,
orientrile regulilor, autoritate, implicare, orientarea spre sarcin, dispoziia spre
inovare, sociabilitate etc. [70].
Variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de spirit al
angajailor, iar analiza climatului socioprofesional ofer informaii deosebit de
valoroase sub forma sugestiilor sau a soluiilor pentru rezolvarea anumitor
probleme, a posibilelor prghii de motivare a angajailor, a descrierilor unor
posibile ameninri viitoare sau oportuniti de dezvoltare ori eficientizare a
activitii instituiei.
MRU poate monitoriza climatul organizaional prin instaurarea i meninerea unor
relaii interpersonale pozitive, motivaie stimulativ, sprijin pentru performan,
conducere eficient, evaluare obiectiv, echitate organizaional, calitatea
deciziilor, monitorizarea satisfaciei i a securitii, comunicare eficient etc.
Pentru sistemul de nvmnt este relevant i semnificativ climatul etic. Pledm
pentru funcionarea efectiv a unui Cod deontologic (CD) la nivelul fiecrei
instituii de nvmnt. Mecanismele etice aliniaz valorile angajailor cu cele
organizaionale, astfel apar mai puine probleme din cauza nerespectrii
obligaiilor i responsabilitilor profesionale.
Dezvoltarea unui climat etic reprezint un factor ce poate produce avantaj
competitiv pentru instituie i constituie una dintre resursele ei intangibile alturi
de imagine i cultura organizaional. Este bine dac politicile de ordin etic vor sta
la baza elaborrii Codului deontologic al instituiei colare. CD va specifica
regulile etice generale prin care instituia va transpune comportamental valorile
spre care aspir.
Mecanismul managerial de elaborare a CD al instituiei colare este propus n
Anexa 12.
Mecanismul managerial de elaborare a Codului Deontologic al instituiei
colare
1. Definirea clar a valorilor prioritare ce susin strategia de dezvoltare a instituiei
i pot dezvolta cele mai importante trsturi ale misiunii.
2. Analiza SWOT i identificarea valorilor existente, ce susin climatul prezent n
instituie (se va scoate n eviden valorile care genereaz comportamente ce
sprijin punctele tari, reduc punctele slabe, profit de oportuniti i protejeaz de
potenialele ameninri).
3. Fiecrei valori i se va asocia exemple de comportamente concrete care s le
reflecte.
4. Precizarea ateptrilor din partea angajailor i a unor informaii aferente.
5. Analiza CE n cadrul edinelor de catedr i oferirea feed-back-ului n raport cu
mbuntirea acestuia.
6. Aprobarea CE n cadrul Consiliului Profesoral i distribuirea ulterioar pe
catedre, afiare la avizier.
7. Actualizarea i mbuntirea anual a CE (de fapt, procesul de dezvoltare a
codului este la fel de important precum elaborarea acestuia).Se recomand
desfurarea unor traininguri de dezvoltare a climatului etic, cu implicarea
ntregului personal al instituiei colare.

4.4. Monitorizarea strii de bine din instituie

Prin starea de bine se subnelege atmosfera din interiorul instituiei: condiiile de
lucru; nivelul de stres, experienele emoionale, mentale, sociale ale cadrului
didactic la locul de lucru, comportamentul civic organizaional (loialitatea,
contiinciozitatea, altruismul, fairplay) etc.
Starea de bine reflect sntatea, moralul, nivelul de stres, motivaia i implicarea
angajailor i include experienele generale ale salariailor legate de lucru
(satisfacie fa de lucru, ataament etc.), dimensiunile specifice (satisfacia fa
de colegi, fa de salariu, promovare, lucrul n sine, post etc.), dimensiunile
individuale (satisfacia fa de viaa de familie, societate, timp liber, spiritualitate
etc.) [201, 214]. Prin urmare, starea de bine a angajailor implic aciuni
responsabile din partea mai multor ageni:
a angajatului nsui (modul n care i exercit funciile poart amprenta
personalitii sale, a abilitilor lui cognitive i emoionale, a disponibilitii
de a dezvolta noi abiliti i de a adopta noi atitudini pe msur ce descoper
ineficiena stilurilor familiare de adaptare, a nivelului acceptrii de sine); a
familiei;
a supervizorilor i managerilor care sunt responsabili de crearea i
asigurarea unui spaiu n care angajaii s i poat ndeplini diversele roluri
n mod flexibil, un spaiu liber de presiuni, critici, suspiciune, intoleran, un
spaiu adecvat construirii unei relaii bazate pe respect cu subordonaii lor.
Monitorizarea strii de bine din instituie solicit respectarea urmtoarelor
condiii:
1. Crearea unui mediu care s promoveze o stare de mulumire, care s le permit
angajailor s se dezvolte i s i ating cel mai nalt potenial pentru beneficiul lor
i al instituiei. Lipsa participrii i a consultrii eficiente, comunicarea
defectuoas, politici organizaionale deficitare, un mediu de lucru stresant produce
efecte nocive asupra strii de bine a angajailor, afectnd i sntatea lor. Iar
tratarea cu respect i consideraie, atenie constant i grij fa de angajat, fie din
partea colegilor, fie din partea efilor, comunicarea, colaborarea i construirea unor
relaii bazate pe ncredere permit instituiei atingerea nivelului de sntate dorit.
Astfel, crearea unui mediu de lucru sntos devine un deziderat pentru
activitatea managerial i ntreg colectivul, fiind un proces activ, ce are drept
rezultate angajai mai sntoi, dar i o instituie mai sntoas, n ansamblu.
2. A acorda atenie maxim experienelor emoionale, mentale, sociale ale
salariatului la locul de lucru; atmosferei din interiorul instituiei; condiiilor de
lucru; comportamentul, modul de comunicare i atitudinile managerului fa de
salariat; relaiile interpersonale existente.
3. Pentru c starea de bine a fiecrui angajat este dependent i de unele
caracteristici individuale ca tipul de personalitate, stima de sine, inteligena
emoional i acceptarea de sine, se va insista pe realizarea unor programe speciale
pentru dezvoltarea lor.
4. Promovarea practicilor sntoase: echilibrul dintre viaa personal i cea
profesional, dezvoltarea personal i profesional a angajailor, sigurana i
sntatea la locul de lucru, recunoaterea i aprecierea angajailor, precum i
implicarea lor, practici care aduc beneficii att pentru angajat (sntate fizic,
sntate mintal, motivaie, angajament, satisfacie fa de lucru), ct i pentru
instituie (avantaj competitiv superior, crete performana, scderea absenteismului,
reducerea numrului de demisii, selectivitate n angajare, satisfacia beneficiarilor).
5.Deoarece activitatea didactic i managerial este stresant, n special n aceast
perioad de optimizare a reelei de instituii de nvmnt, se vor practica unele
strategii specifice de gestiune a stresului. Dintre strategiile de reducere a
factorilor de stres mai eficiente n cadrul instituiei de nvmnt pot fi:
 ncurajarea participrii;
oferirea de sprijin, consiliere;
construirea unor echipe unite;
stabilirea unor politici n domeniul MRU nondiscriminatorii;
programe de dezvoltare a abilitilor de relaionare, a abilitilor de
modificare a stilului de via/lucru (de exemplu, cursuri de management al
timpului i training pentru dezvoltarea asertivitii) joac un rol important n
mbogirea resurselor fizice i psihice ale individului;
oferirea unor servicii de consiliere pentru problemele personale sau
profesionale etc. Toate acestea vor conduce la diminuarea stresului
organizaional, la creterea satisfaciei profesionale, meninerii sntii
cadrelor didactice, n fine, a strii de bine n instituii.
Se vor desfura programe speciale care vizeaz meninerea i creterea strii de
bine n instituii. i anume:
programe de sntate i siguran. Acestea vizeaz planul fizic al strii
de bine, care include elemente precum: sntatea fizic i mental, un mediu
de lucru sntos i sigurana muncii. Aciuni recomandate: programele
sportive, educaia pentru sntate, tehnici de relaxare, training-uri pentru
dezvoltarea abilitilor de soluionare a conflictelor i n domeniul siguranei
la locul de lucru, asistena psihologului pentru reducerea stresului, instruire
n managementul stresului, consiliere i coaching, tehnologii informaionale
pentru activitate etc.
programe care vizeaz recunoaterea contribuiei salariatului pentru
performanele instituiei i pentru realizarea unor progrese profesionale i
personale. Aciuni recomandate: premii, ceremonii de onorare, diplome,
recunoaterea meritelor n comunicatele oficiale din instituie.
programe pentru mbuntirea aspectului emoional include relaii
colegiale pozitive, responsabilitate social, respect, inteligen emoional.
Aciuni recomandate: crearea unui mediu care impune respect, asertivitate,
 grij pentru persoan, training-uri n domeniul inteligenei emoionale,
activism comunitar etc.
msuri de implicare a cadrelor didactice ce urmresc creterea participrii
lor n procesele de luare a deciziilor din instituie, mputernicirea lor. Aceste
msuri se raporteaz la planul valoric al strii de bine. Aciuni
recomandate: programe de responsabilizare i etic, investiii n etic,
oferirea unor anse egale, aprecierea diferenelor, implicare cultural,
negocierea schimbrilor, recunoaterea profesorilor performeri, sprijinirea
talentelor, consultarea, implicarea profesorilor n procese decizionale etc.
Dat fiind importana i complexitatea fenomenului, considerm necesar
crearea unei uniti de psiholog social in cadrul fiecrei instituii. Intervenia
psihologului prin edine de consiliere ori psihoterapie, programe de training sau
teambuilding n domeniul n care se sesizeaz dezechilibru poate constitui un
factor de stimulare, promovare a schimbrilor pozitive n starea de bine la nivel
individual i organizaional.

4.5. Promovarea justiiei organizaionale

Justiia organizaional [25, 215] este perceput, n special, n selecia resurselor
umane, angajarea candidailor selectai; evaluarea performanelor profesionale, al
implementrii sistemelor de compensaii, al rezolvrii conflictelor organizaionale,
disciplina angajailor; luarea deciziilor strategice, inclusiv i n raport cu resursele
umane etc.
Conform rezultatelor experimentului diagnostic, managementul resurselor umane
se va orienta spre promovarea urmtoarelor tipuri de justiie organizaional:
a. Promovarea justiiei organizaionale distributive. n esen, se va pleda
pentru justeea rezultatelor obinute de cadrele didactice din interaciunea lor cu
instituia ca urmare a deciziilor, procedurilor i/sau aciunilor factorilor de
conducere, n concordan cu politicile organizaionale.
Este reprezentat de regula echitii (distribuia rezultatelor n funcie de efortul
depus de cadrul didactic, de participarea la atingerea obiectivelor organizaionale);
regula egalitii (rezultatele s se distribuie n mod egal tuturor cadrelor
didactice); regula nevoilor (distribuia rezultatelor s se realizeze pe baza
trebuinelor individuale).
b. Promovarea justiiei organizaionale procedurale. Se va promova
corectitudinea n procesul de luare a deciziilor, n aplicarea procedurilor i/sau
aciunilor, a metodelor prin care sunt ndeplinite toate acestea. n acest sens, se va
pune accent pe justiia:
1) caracteristicilor formale ale procedurilor;
2) explicrii procedurilor i a modului de luare a deciziilor;
3) tratamentului interpersonal.
Pentru promovarea justiiei procedurale se vor respecta urmtoarele norme
metodologice:
1)consecvena n implementarea procedurilor;
2) exactitatea/ corectitudinea informaiilor;
3) posibilitatea corectrii erorilor n cazul n care apar;
4) reprezentativitatea;
5) stabilirea unor standarde etice;
6) comunicare ascendent (se mai spune principiul vocii", conform cruia atunci
cnd oamenilor afectai de o decizie li se d posibilitatea de a-i exprima
ngrijorrile, nevoile, opiniile i alte aspecte legate de activitatea lor, ei vor percepe
procesul decizional ca fiind mai just dect dac n-ar fi avut aceast posibilitate,
adic vocea" amplific sentimentul de justiie al angajailor i crete gradul de
acceptare a deciziilor i politicilor organizaionale).
c. Promovarea justiiei organizaionale informaionale. Se va ine cont de
justeea modului n care angajaii sunt informai asupra felului cum sunt luate
deciziile, cum sunt aplicate procedurile i/sau cum sunt ntreprinse aciunile,
precum i a motivului pentru care se ntmpl aa. n special, se refer la procesul
comunicrii manageriale, motiv pentru care capt un rol foarte important n
mediul organizaional, n contextul n care se vorbete tot mai mult despre
transparena n comunicare.
Spre exemplu, explicarea deciziilor luate de conducere n contextul unui proces de
schimbare va ajuta cadrele didactice s se adapteze adecvat, n timp ce lipsa
explicaiilor necesare poate genera resentimente; lipsa informaiilor despre
activitile n care sunt implicai i pe care trebuie s le desfoare le creeaz
angajailor o stare de incertitudine, pe fondul creia se poate instala rezistena la
toate iniiativele organizaionale i n general la schimbare.
d. Promovarea justiiei organizaionale interpersonale va fi redat de justeea
modului n care angajaii sunt tratai de manageri. Considerm c acest tip de
justiie prezint i o conotaie moral. Se presupune c existena unui set de
proceduri formale (spre exemplu, angajaii s fie tratai cu respect i demnitate,
fiind datori s rspund prin aceleai atitudini i comportamente)
poate conduce la crearea unei percepii pozitive cu privire la justiia procedural.

4.6. Promovarea comportamentului civic organizaional (CCO)

Cercetrile n psihosociologie demonstreaz c comportamentul civic
organizaional (CCO) influeneaz performana i succesul organizaional,
determin creterea eficienei organizaionale [149, 150].
n sensul promovrii CCO se vor planifica activiti de dezvoltare a unor aa
comportamente ca:
altruismul (se va acorda atenie ajutorului acordat voluntar colegilor n
probleme legate de sarcinile de lucru;
fairplay (se va promova tolerana, atitudine pozitiv chiar i atunci cnd
lucrurile nu merg aa cum ar trebui s mearg etc. );
loialitatea (se va stimula promovarea instituiei n exterior, aprarea i
protejarea ei, se va ncuraja manifestarea devotamentului fa de instituie n
orice mprejurri);
contiinciozitatea (se va monitoriza acceptarea contient a regulilor i
regulamentelor instituiei, respectarea lor n orice mprejurri i situaii);
 iniiativ individual (se va ncuraja creativitatea i inovaia menite s
mbunteasc performana individual i organizaional, asumarea
voluntar a unor responsabiliti);
dezvoltarea personal (se va aprecia comportamentul voluntar ndreptat
spre mbogirea propriilor cunotine, deprinderi i abiliti necesare la
locul de lucru, suplimentare celor specificate n fia postului) etc.

4.7. Valorificarea principiilor managementului participativ

Prin participare se subnelege procesul de implicare mental, emoional i
comportamental a cadrelor didactice n realizarea obiectivelor instituiei de
nvmnt. Vom preciza c participarea este mai mult dect consimmntul
pentru ceva ce s-a decis deja. Rar se ntmpl ca oamenii s nu fie motivai atunci
cnd sunt consultai asupra problemelor i aciunilor ce-i afecteaz i n care sunt
implicai, prin urmare, participarea corect, real, efectiv, ofer deopotriv
motivaie i cunotine pentru finalizarea cu succes a diferitelor activiti din cadrul
instituiei de nvmnt.
S-a demonstrat c participarea rspunde la un numr de motivaii de baz, cum
sunt recunoaterea, afilierea, acceptarea i, nainte de toate, d angajailor un sens
al realizrii.
Managementul participativ pune accent pe principiile managementului
consultativ (una dintre forme, prin care salariaii sunt ncurajai s gndeasc i s
contribuie cu idei proprii n luarea de decizii); managementului democratic (o
form avansat a managementului consultativ, care implic crearea i utilizarea
grupului de consens); pe crearea de comitete i cercuri pentru calitate, create cu
scopul soluionrii diferitelor probleme de serviciu; pe programe de sugestii
(Cutiile de idei), la care participarea este de obicei n scris.
Motivarea solicit i aciuni concrete de automotivare, dintre care:
1. Alegerea profesiei in funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile
i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important
de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, munca fcut cu
sentimentul c nu corespunde propriilor nclinaii genereaz un sentiment de
insatisfacie continu.
2. Asigurarea satisfaciei lucrului bine fcut. A munci bine nu este numai o
norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern,
important a satisfaciei sufleteti.
3. Participarea activ in rezolvarea problemelor instituiei. Contiina unei
activiti de simplu executant reprezint una dintre cele mai puternice surse de
insatisfacie care poate fi contracarat prin implicarea n toate problemele
colectivului. Aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al
directorului.
4. Acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este,
ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectiv.
Din analizele efectuate, reiese faptul c este oportun ca n cadrul sistemului
/instituiei de nvmnt s se realizeze un proces autentic de motivare a cadrelor
didactice. n acest sens:
va exista i va funciona sistemul de motivare i meninere a unui mediu
motivant de activitate;
strategia de stimulare a angajailor cu potenial de dezvoltare, a
performerilor;
va fi asigurat un climat propice implicrii contiente a ntregului corp
profesoral n atingerea obiectivelor strategice;
va funciona un contract colectiv i individual de munc negociat i asumat
de ctre toate prile implicate i se va monitoriza realizarea strict a
prevederilor acestora;
va exista o politic i un plan de promovare al cadrelor didactice cu
performane n activitate;
vor fi organizate concursuri de promovare a profesorilor performeri;
va funciona strategia de valorificare a potenialului individual i stimulare a
potenialului inovativ;
se vor promova consecvent principiile managementului participativ;
 va funciona managementul comunicrii organizaionale;
se va promova comunicarea managerial motivaional; vor fi anihilai
factorii perturbatori ai procesului de comunicare;
managementul conflictelor va corespunde cerinelor de ordin psiho-socio-
organizaional;
va fi monitorizat atmosfera/climatul organizaional i starea de bine din
instituie;
se va desfura programe de dezvoltare a climatului etic i de meninere a
strii de bine n instituie;
va fi promovat justiia organizaional, comportamentul civic
organizaional;
vor fi desfurate activiti de consiliere psihologic a cadrelor didactice;
vor fi organizate i prestate servicii psiho-social-culturale pentru cadrele
didactice etc.