NSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO

SIMN BOLVAR

INVESTIGACIN TCNICA AUTOMOTRIZ

ESPECIALIZACIN:
MECANICA EN INYECCION A DIESEL

MATERIA:
CONTROL DE CALIDAD

TEMA:
ORGANIZACIN Y CONTROL DE CALIDAD

AUTOR:
JERRY MORENO GORTAIRE

TUTOR:
ING. JOSE SALAZAR

GUAYAQUIL ECUADOR
2017
 1. INTRODUCCIN
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo,
en que la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofa de la Calidad Total que se
proyecta como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la
competitividad de las empresa

2. LA NORMA O POLTICA DE CALIDAD

Segn el apartado 3.2.4 de la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestin de Calidad:
Fundamentos y vocabulario), la definicin del trmino Poltica de la Calidad es:
Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la Calidad tal como
se expresan formalmente por la Alta Direccin.

En pocas palabras, la poltica de calidad establece el marco sobre el cual una

organizacin desea moverse. Esta se define teniendo en cuenta las metas
organizacionales (misin, visin, objetivos estratgicos) y las expectativas y
necesidades de los clientes (internos y externos).

La poltica de calidad proporciona la base necesaria para la definicin de los objetivos

de calidad, es decir, estos deben ser coherentes con los lineamientos de la poltica.

Tal y como indica la norma, es necesario tener documentada la poltica a seguir por la
organizacin, respecto al sistema de gestin de calidad.

3. LA COMPAA SE ORGANIZA HACIA LA CALIDAD

Frente a este esquema, ha surgido en los ltimos aos un nuevo modelo de
organizacin, un nuevo modelo de empresa, una nueva tendencia en la
organizacin y de gestin de mano de obra.

La prioridad ofrecida a la calidad hace que la compaa sea decisivo y surja una nueva
lgica de organizacin.

Dentro de este marco es fundamental la injerencia del trabajador en la calidad de la

produccin.
Emergen nuevos sistemas participativos o formas de expresin de los trabajadores a
partir de la creacin de crculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de
correccin, etctera.

Formacin de equipos de trabajo. Predomina la organizacin del trabajo grupal y

se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que
se integran las tareas de control de la calidad a las de produccin, lo que
significa en la prctica flexibilidad en la asignacin de puestos de trabajo.

Reduccin de niveles y achatamiento de las pirmides de mando. La estructura

jerrquica, cuya altura supera la dimensin de la base, adquiere paulatinamente
una configuracin ms achatada. Las nuevas tcnicas hacen imprescindible la
horizontalizacin de las decisiones.

Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son enriquecidas o

ampliadas; las de produccin se complementan con las de control de calidad.
El operario de produccin debe tambin realizar tareas de mantenimiento y
reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo.

La polivalencia, denominacin que apunta hacia la posibilidad de realizar

distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecializacin, el parcelado
y la repeticin del sistema anterior. Se busca en general un trabajador ms joven,
con mayor nivel de educacin formal y con mayor aptitud hacia la
flexibilidad.

4. LAS TAREAS Y EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Las actividades que se incorporan a la funcin de calidad para lograr el propsito del
Sistema de calidad total son:

La optimizacin del diseo de productos y procesos que permitan evitar defectos

desde el principio, y cumplir los requisitos deseados por el cliente.

El establecimiento de un ciclo peridico de planificacin, control y mejora de la

calidad. La gestin de la calidad con este enfoque requiere una planificacin
cuidadosa. El movimiento de normalizacin internacional ha insistido en este
punto. Por su parte, el modelo de mejora de Juran se basa en su triloga de la
 calidad, que comprende la planificacin, control y mejora. Su enfoque distingue
tres componentes para la gestin de la calidad: un programa de ruptura orientado
a que ocurran las cosas buenas, atacando los problemas crnicos de calidad; un
programa de control, para prevenir la aparicin de cosas malas, que incide sobre
los problemas espordicos de calidad; y un programa de calidad anual para
desarrollar y perfeccionar las polticas de calidad.

La formalizacin y estandarizacin de los procesos, as como su documentacin,

buscando asegurar el cumplimiento de las mejores prcticas preestablecidas. El
objetivo no es solamente, como con el control estadstico de la calidad,
identificar las races de los problemas y corregirlas. Ahora se pretende encontrar
las mejores soluciones, estandarizarlas y documentarlas para conocimiento y
prcticas universales, de modo que no vuelvan a producirse errores con el uso de
mtodos sub ptimos. Esta prctica consiste, pues, en especificaciones
documentadas de cmo deben ejecutarse las tareas y los procesos. La
importancia de tener un sistema de calidad documentado en manuales de calidad
y procedimientos estriba en que garantiza una poltica de calidad, procesos
estandarizados, seguimiento de defectos, acciones correctivas y revisiones
peridicas del sistema. La documentacin del sistema tambin aporta una base
para la mejora continua de la calidad, pues permite recopilar y elaborar
informacin sobre esta variable y ponerla a disposicin, de la direccin que
puede entonces gestionarla ms eficazmente.

El aseguramiento de la fiabilidad del sistema y de sus componentes mediante

programas adecuados de mantenimiento y verificacin.

La seguridad y la prevencin de riesgos laborales.

La aplicacin de los principios de prevencin y fiabilidad no slo se entiende
referida a los productos, sino tambin a los procesos, de modo que el objetivo
cero defectos se extiendan al de cero accidentes laborales.

La auditora del sistema de calidad para comprobar su eficacia, en primera

instancia por la propia empresa, luego por segundas partes y actualmente por
terceras partes (entidades de certificacin). La elaboracin de una serie de
normas internacionalmente aceptadas sobre el sistema de gestin de la calidad y
su documentacin ha servido de referencia para estas auditoras por terceras
 partes independientes, que pretenden acreditar si dicho sistema asegura a los
clientes que todos los procesos de la empresa estn planificados y controlados a
fin de entregarles un producto apto para el uso. Actualmente, la certificacin es
objeto de deseo por la mayora de las empresas como una prueba fiel y objetiva
de que su sistema de calidad es conforme con ciertas normas. Ahora bien, la
certificacin se comprende como un punto de partida para la mejora continua, y
no como la meta final

5. NORMAS DE SISTEMA DE CALIDAD

Se trata de aquellos procesos que afectan al producto final y que en lugar de ser
realizado directamente por la empresa son subcontratados a otras organizaciones.

Procesos de este tipo pudieran ser quizs el transporte de mercancas hasta el cliente,
laboratorios de ensayos para los productos de la empresa, mecanizado de piezas que
vuelven a la empresa para ser vendidas, etc.

La norma en este punto requiere que se identifique como un proceso ms dentro del
sistema de gestin de calidad, al proceso de control de estos procesos subcontratados. El
cmo controlarlos se detalla ms adelante.

ISO 9001 - Sistema de Gestin de Calidad

EN 9100 - Sistema de Gestin de Calidad Aeroespacial

PECAL - Requisitos de la OTAN para la Gestin de Calidad de los

Suministradores de Defensa

IATF 16949:2016 - Sistema de Gestin de Calidad de la Industria del

Automvil

SQAS - Sistema de Auditora de Calidad, Seguridad y Salud, y Medio Ambiente

en la Industria Qumica

EFQM - Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

ISO 13485 - Sistema de Gestin de Calidad de Equipos Mdicos

UNE 166002 - Sistemas de Gestin de la Investigacin, Desarrollo Tecnolgico

e Innovacin

UNE 179002 - Sistema de Gestin de Calidad para Empresas de Transporte

Sanitario
 IRIS - Norma Internacional de la Industria Ferroviaria

ISO 13816 - Sistema de Gestin de Calidad del Transporte Pblico

ISO 22716 - Gua de Buenas Prcticas de Productos Cosmticos

ISO/TS 29001 - Sistema de Gestin de Calidad de la Industria Petroqumica

6. REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

En otras palabras los requisitos generales son aquellos preceptos bsicos que deben
cumplirse en el diseo de un nuevo Sistema de Gestin de Calidad.

Identificacin de los distintos procesos necesarios para el Sistema de Gestin de

Calidad y su aplicacin en la organizacin.

Determinar la secuencia e interaccin de los procesos, definiendo el alcance de

cada proceso (inicio y final) y las interacciones, lo que es salida de un proceso es
entrada de otro.

Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control, en otras palabras

determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de los procesos sean eficaces.

Asegurarse de que se dispone de recursos y medios necesarios para apoyar los

procesos y realizar el seguimiento de los mismos.

Medir y analizar los procesos de forma continua, para lo cual se precisa de un

seguimiento, medicin y anlisis de estos procesos.En sta etapa hay que
identificar la informacin y resultados que interesa conocer, como registrarla y
el anlisis de la misma.

La informacin y anlisis dar lugar a acciones para rectificar y alcanzar los

resultados planificados, siempre bajo la mxima de mejora continua.

Los procesos que son externos a la organizacin, es decir contratados a

proveedores externos han de ser controlados, por lo que debemos establecer con
el proveedor los mtodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si
los procesos fueran propios.
Por supuesto para gestionar, hacer y controlar el sistema segn estos requisitos
generales se precisa de documentacin, procedimientos, registros etc.
 7. SISTEMA DE MEDICIN DEL SISTEMAS DE CALIDAD
TOTAL

La medida de desempeo puede ayudar a que las organizaciones mejoren su

rendimiento al identificar buenas prcticas y aprender de otros.

Por otra parte ayuda a asegurar a las organizaciones a focalizarse en sus prioridades
claves, y permite identificar a las reas con bajo desempeo sea cual sea el enfoque o
filosofa en el que se base el sistema de gestin en la Entidad lo cual ayuda a la toma de
decisiones para la mejora continua.

Evaluar: necesidad de conocer cuan bien se desempean su organizacin.

Controlar: Medir lo que la gente hace.

Presupuestar: Qu programas, actividades y unidades merecen financiamiento

adicional? A cules, si se pretende mejorar el desempeo global de una
organizacin, se les deben retirar recursos?

Motivar: Llamar la atencin de todos sobre aquellos aspectos de su propio

trabajo que, ciertamente, contribuyen al mximo en el mejoramiento del
desempeo.

Promover: Hacer llegar a todo nivel de la organizacin cuando se est realizando

un buen trabajo

Celebrar: Legitimar pblicamente sus logros significativos. Tales celebraciones

constituyen un importante ritual organizacional

Aprender: Qu es lo que est funcionando? Qu es lo que no funciona?

Cmo pueden saberlo los lderes?

8. Mejorar: Las primeras siete razones para medir el desempeo estn, todas
ellas, subordinadas a la octava razn: mejorar. Despus de todo, sea que los
directores utilicen sus medidas de desempeo para presupuestar, motivar o
aprender, asumen estas responsabilidades gerenciales como un esfuerzo para
mejorar.

8. AUDITORIA DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Se define auditora de calidad como un examen sistemtico e independiente para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las
disposiciones previamente establecidas y si estas disposiciones se han aplicado
efectivamente y son adecuadas para lograr los objetivos. Es decir, una auditora es un
examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los
resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y
para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas
para alcanzar los objetivos previstos.

Los objetivos de una auditora de un Sistema de la Calidad son por tanto:

Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la

calidad con los requisitos especificados.

Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los

objetivos de la calidad especificados.

Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.

9. LA RETROALIMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD

TOTAL
Las organizaciones pblicas que han implementado el CAF (Banco de Desarrollo de
Amrica Latina) tambin quieren comprobar los resultados obtenidos con su esfuerzo
para lo que demandan retroalimentacin.

As naci la idea de crear un sistema de retroalimentacin externa sobre la

implementacin de la gestin de calidad total con la ayuda del CAF.

Un sistema que no solo tiene que ver con el proceso de autoevaluacin, sino tambin
con la forma adoptada por las organizaciones para conseguir la excelencia a largo plazo.

Esta retroalimentacin externa proporcionada por pares expertos en materia de GCT

dotar a las organizaciones de una mayor comprensin de sus logros, adems de abrir
nuevas perspectivas de gestin de la calidad en el futuro. Adems, en caso de utilizar el
CAF de manera eficaz, las organizaciones pueden obtener un certificado, que les
permitir hacer visibles sus esfuerzos tanto de manera interna como externa
 10. LA MEJORAMIENTO
La mejora de la calidad o mejora en la calidad es un proceso, de filosofa anglo-
sajona, asociado a un sistema de gestin de la calidad, y orientado a la bsqueda
continuada del nivel de excelencia sobre la base de un contrato entre el candidato y un
organismo comercial de certificacin.

La filosofa de este proceso se distingue y se opone a las normas oficiales de calidad, a

los concursos, a las emulaciones, a los diplomas, y a las etiquetas oficiales acordadas
unilateralmente por alguna autoridad pblica.

El trmino mejoramiento en la calidad con frecuencia designa las tentativas y las

acciones desarrolladas en vistas de la obtencin de una certificacin o a efectos de
conservar la misma, por ejemplo, la certificacin ISO 9001.

Las certificaciones de calidad obtenidas a travs de este proceso, su correspondiente

smbolo y su denominacin, son contempladas y sentidas como un interesante elemento
de marketing, y como una forma de mejoramiento del perfil de una institucin o de un
producto en el seno de la clientela y de la poblacin en general.

El mejoramiento en la calidad

puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin, pblica, privada, paraestatal,

o intergubernamental, con o sin fines de lucro, y con sede y actividades en cualquier
parte del mundo. Actualmente, este proceso de mejora en la calidad principalmente se
basa en la norma ISO 9001, cuya certificacin implica entre otras cosas la visita anual
de un auditor.

El mejoramiento en la calidad
implica las siguientes funciones al interior de una empresa o institucin :

1. estrategia empresarial ; estrategia de marketing ; estrategia directiva ;

2. recursos humanos, organizacin, gestin de competencias ;

3. mantenimiento de recursos materiales (locales, medios de comunicacin, medios

de transporte) ;

4. gestin de proyectos ;

5. comunicaciones internas y externas ;

6. planificacin de la produccin y de los servicios ;

7. estructuracin de estudios e investigaciones ;

8. gestin de informaciones con origen en los clientes ;

9. manejo de proveedores ;

10. calibraciones ;

11. medida de satisfaccin de los clientes ;

12. auditoras internas ;

13. cuidado del medio ambiente e higiene ;

14. mejoramiento continuo.

11. MANUAL DE CALIDAD

Un manual de calidad es el documento que establece los objetivos y los estndares de
calidad de una compaa. Describe, por tanto, sus polticas de calidad y los instrumentos
con los que la empresa o el negocio se dota para lograr los objetivos fijados en este
sentido. Es, en trminos generales, el documento marco que explicita el compromiso de
una empresa con la calidad y que determina, por ello, el sistema de gestin de la calidad
(SGC) con el que se dota para evaluar sus procesos, actividades, formatos y
procedimientos.

El manual de calidad de una empresa es, pues, un documento pblico que las
empresas ponen a disposicin de clientes, usuarios, proveedores e instituciones para que
conozcan, se ajusten y supervisen respectivamente los estndares de calidad con los que
la compaa se ha comprometido.

12. COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Control Total de la Calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la
calidad, mantenerla y mejorar los esfuerzos de los distintos grupos de la organizacin
para mantenerla al reducir costos de produccin y de servicio al mnimo sin descuidar la
satisfaccin total del cliente.

Las principales reas del costo de calidad se dividen en costos de control y costos por
fallas del control:

Los costos de control se miden en dos segmentos:

Costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que
incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos
insatisfactorios. Aqu se incluyen tales reas de costos como calidad en la
ingeniera y entrenamiento en calidad pralos empleados.

Costos de evaluacin, incluyen los costos de mantener los grados de calidad de

la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello
incluye reas de costo como inspeccin, pruebas, investigaciones externas,
auditorias de calidad y gastos similares.
 13. EFECTOS DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN LA
RENTABILIDAD
Es una idea bastante comn y lgica, por supuesto pensar que la calidad no cuesta,
gracias a su rentabilidad desde cualquier ngulo. Sin embargo, un gran nmero de
organizaciones que deciden medir sus costos de calidad suelen encontrar muchas
sorpresas. Aunque es frecuente que stas no cuenten con informes detallados acerca de
este importante elemento, esto no quiere decir que no exista, sino que no se ha
implementado un sistema de medicin ni de indicadores para calcular tales costos; esto
representa claramente una desventaja al momento de tomar medidas para solucionar
problemas al respecto, y tiene serias implicaciones en la productividad y rentabilidad de
la empresa. Es por ello que se han creado sistemas de medicin y se han establecido
indicadores para poder cuantificar las mejoras observadas, lo que en definitiva debe ser
abordado e implementado en cualquier compaa para constituir las bases de una
calidad slida.

Antes que nada, para una organizacin debe ser crucial tener claro en qu elementos se
soporta su nocin de calidad. Ya que su definicin es una tarea compleja, pues est
ligada a la evolucin de la naturaleza del sistema de gestin que se haya implementado
y la base para calcular los indicadores de los costos de calidad depende de cada tipo de
empresa, es aconsejable no comparar los costos entre diferentes compaas, debido
principalmente a la diferencia de criterios que se pueden seguir para su valoracin (a
menos que se tenga completa certeza del carcter idntico de los criterios de ambas).

Por esta razn, actualmente se cuenta con algunas tcnicas para recopilar informacin
contable sobre costos de calidad, tales como las partidas contables (en las que se recurre
a un plan de cuentas de contabilidad de la organizacin para registrar los costos de
calidad), el precio por persona (con el cual se calcula el costo de tener roles destinados
especficamente para detectar, corregir o solucionar defectos), el precio por defecto (con
el que se determina el costo promedio de una inconsistencia y despus se multiplica por
el nmero de stas), o la desviacin de lo ideal (que puede usarse para comparar la
cantidad de materia prima que requiere un proceso reciente y la cantidad que se supone
que debe consumir desde su diseo).

Adems de herramientas como stas, es muy aconsejable que la alta gerencia sea la que
tenga la iniciativa y lidere un proyecto como ste. Asimismo, la organizacin en general
deber disponer de procedimientos claros de medida y valoracin de factores
consumidos, del stock y productos realizados. Estos elementos constituyen informacin
precisa que permitir calcular los rendimientos y resultados de su actividad, as como
las desviaciones, para luego hacer evidente la formacin del costo total en la empresa
(el cual se basa en el costo directo o bsico elementos primarios que se integran en el
proceso productivo, as como de los costos generales industriales o indirectos equipo
capital o inmovilizado: maquinarias e instalaciones productivas).

Posteriormente, es preciso establecer los objetivos del sistema de gestin de costos, para
luego clasificarlos en funcin de los intereses de la organizacin. De esta manera, debe
implementarse un sistema contable de costos de calidad que a su vez estar
directamente vinculado al sistema de informacin de contabilidad de costos y al sistema
de contabilidad administrativa, que pondr de manifiesto los nexos entre las reas o
departamentos de la compaa. Despus, este sistema debe ser complementado con
indicadores de costos especficos para cada proceso, diferenciando tangibles
(indicadores financieros) e intangibles (indicadores no financieros), procurando al
mximo transformar estos ltimos en indicadores financieros.

La principal razn para considerar y llevar a cabo un ejercicio de tal magnitud en una
organizacin, se basa en incrementar dramticamente su productividad entendiendo
que la esencia de cualquier gestin empresarial reside en medir la relacin entre los
productos obtenidos respecto a los recursos utilizados en el proceso de produccin y su
rentabilidad la relacin entre el valor del producto, bienes o servicios, y el valor de los
ingresos, o factores utilizados para su obtencin. Esta mejora tendr un efecto
contundente en la reduccin de costos fijos de la empresa y en la competitividad de la
firma. Adicionalmente, tal reduccin en costos fijos se lograr eliminando cualquier
desperdicio por existencias, en movimientos, y por exceso de produccin. Igualmente,
se obtendr un incremento considerable de la tasa de valor aadido gracias a la
eliminacin de desperdicios por mala calidad, por proceso, en transporte, y por exceso
de operaciones.

En suma, visto desde diferentes aspectos, el diseo, adopcin e implementacin de un

sistema de gestin de costos de calidad es actualmente un elemento imprescindible en la
comprensin de las dinmicas internas reales de cualquier organizacin.
Adicionalmente, tomar medidas para solucionar problemas al respecto representa una
ventaja enorme en trminos de productividad, rentabilidad y competitividad, y debe ser
un tema abordado e suficientemente manejado por los lderes empresariales para fundar
las bases de una calidad slida y a largo plazo. El mejoramiento de la calidad es la
manera ms sencilla, econmica y poderosa de ahorrar reduciendo costos. Lo nico que
se necesita es nuevo conocimiento y una pequea inversin de tiempo y recursos para
obtenerlo si an no cuenta con ste.

14. COSTOS POR FALLAS

Los costos por falla en el control, causados por los materiales y productos que no
satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambin en dos segmentos:

Costos por fallas internas, que incluyendo los costos de calidad insatisfactoria
dentro de la compaa, tales como desechos, deterioro y material vuelto a
trabajar.

Costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria
fuera de la compaa, como fallas en el desempeo del producto y quejas de los
clientes.

A continuacin se consideran los siguientes costos de calidad y se dan ejemplos

donde se incurren en estos costos dentro de una empresa:
A. Costos de Prevencin.
B. Administracin de la calidad.
C. Estudios de procesos.
D. Costos de Evaluacin.
E. Inspeccin y pruebas de materiales comprados.
F. Pruebas de produccin.
G. Costos por fallas internas.
H. Desperdicios.
I. Re-procesos.
J. Costos por fallas externas.
 K. Gastos de la garanta.
L. l.Servicio al producto.

Los costos de calidad tienen distintas aplicaciones las cuales pueden ser las
siguientes:
A. Instrumento de Medida
B. Herramienta de Diagnostico.
C. Base para los presupuestos.

15. ENFOQUE JAPONS A LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD

El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los

consumidores y de los inversionistas

La calidad la definen como la uniformidad alrededor del objetivo, y su finalidad es el

mejoramiento contnuo con miras a la perfeccin

Los japonense usan el costo de la calidad para orientar la accin y no como un fin en s
mismo.

Diversas prcticas facilitan la gerencia de calidad: lotes pequeos, minimizacin de

inventario en productos en proceso, mantenimiento, revisin diaria de mquinas y
crculos de calidad. (Charles Fine,1.985)

La calidad es un camino y no un destino. El incremento de la calidad es una forma

esencial de vida y no un objetivo de negocios.

17. MEDICION DE LA CALIDAD

La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de
servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un
servicio si no se tiene en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema
que permita cuantificarlos.

Para disear un sistema de medicin efectivo, hay que considerar los tres principios
expuestos a continuacin:
 1. Dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay que disear nunca un
sistema de medicin partiendo de supuestos o creencias sobre las necesidades
de los clientes o atendiendo a las necesidades de los diferentes miembros de
la empresa. Los tres tipos de mediciones (proceso, producto y satisfaccin)
deben estar en consonancia con lo que realmente importa al cliente. Por
ejemplo, no se debe establecer un objetivo de entrega en cuatro das cuando la
mayora de los clientes esperan una entrega al da siguiente.

2. Seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y establecer un sistema de

medicin compensado entre mediciones de proceso, producto y satisfaccin.
Es sabido que las personas suelen hacer lo que se les dice que hagan y aquello
por lo que se les recompensa. Por tanto, resulta imprescindible considerar el
nmero y las caractersticas de las medidas propuestas.

3. Otorgar importancia al sistema de medicin. Es la nica manera de conseguir

que los empleados presten atencin y orienten su comportamiento hacia el
cliente. La vinculacin del sistema de medicin con sistemas de remuneracin
y de recompensa resulta fundamental.

18. LOS CIRCULOS DE LA CALIDAD

Es un grupo pequeo que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad
dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo
mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad
con participacin.

CARACTERSTICAS:

1. Es un nmero pequeo de empleados (entre 3 y 10) que participan

voluntariamente ensu propio desarrollo y en el de la empresa.
 2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas
relacionados consu rea de trabajo.

3. Por consenso deciden abordar la solucin de problemas; siguiendo los 8 pasos

de lasolucin de problemas.

4. Un miembro del grupo acta como lder, quien es el responsable de citar a

reuniones,redactar informes, pedir apoyo, etc.

5. Los empleados deben estar capacitados sobre las herramientas bsicas.

6. El grupo se rene al menos una vez por semana.

7. Sus propuestas de solucin son consideradas por un grupo de directivos.

8. Cuando es posible, ellos mismos ponen en prctica soluciones y verifican el

impacto delos mismos

19. RELACIN CON EL PROVEEDOR

Una organizacin y sus proveedores se benefician mutuamente y aumenta la capacidad
de ambas partes de crear riqueza.

El proveedor sobrevive gracias al comercio que realiza con la organizacin. Su

supervivencia depende de esta, ayudndose mutuamente y atendiendo las necesidades
de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relacin y la eficacia de las
dos organizaciones.

La empresa necesita tener confianza con los proveedores y una buena relacin entre si
para un buen funcionamiento.
 20. RELACION CON LOS EMPLEADO
Cuando un empleador contrata a un nuevo empleado, no slo se trata de traer un nuevo
miembro al centro de trabajo, tambin est empezando una nueva relacin. Como los
empleadores y los empleados a menudo trabajan en cuartos cercanos, necesariamente
desarrollan relaciones. La gestin de estas relaciones es vital para el xito empresarial,
ya que las fuertes relaciones pueden llevar a una mayor felicidad del empleado y a
aumentar la productividad. Para obtener estos beneficios, debes tener en mente la
dinmica de la relacin entre el empleador y el trabajador

Fundamentos sobre la relacin

Por lo general, las relaciones entre el empleador y el empleado deben ser mutuamente
respetuosas. El grado de cercana en estas relaciones depender tanto del empleador
como del empleado. Algunos empleadores optan por mantener a sus empleados a
distancia y, al hacerlo, se aseguran de que no haya confusiones en cuanto a la jerarqua
que existe entre ellos. Otros eligen ser ms amigables con sus empleados, viendo esto
como una manera de aumentar la felicidad del empleado. Aunque ninguna opcin es
totalmente correcta o incorrecta, es aconsejable evitar acercarse demasiado a los
empleados, ya que el hacerlo puede hacer que la lnea entre el empleador y el empleado
se difumine.

Confianza mutua

La relacin entre el empleador y el empleado debe ser de mutua confianza. El

empleador est confiando en el empleado para realizar su trabajo y, al hacerlo, mantener
el negocio funcionando sin problemas. Por el contrario, el empleado est confiando en
que el empleador le pague y le apoye econmicamente tanto a l como a su familia.

Aumentar la relacin

Al igual que en todas las relaciones, la relacin entre el empleador y el empleado es la

que debe desarrollarse con el tiempo. Los empleadores pueden promover la
construccin de relaciones hablando abiertamente con sus empleados sobre sus vidas,
preguntarle a sus familias y aprender acerca de sus intereses. Asimismo, los empleados
pueden promover la construccin de esta relacin al ser abierta con su empleador y
compartir informacin sobre s mismos y sus vidas.
Lmites

Aunque el tipo de relacin entre el empleado y el empleador que se considera apropiado

vara de una empresa a otra, los lmites existen en casi todas las empresas. Por lo
general, no es prudente que los empleadores desarrollen relaciones romnticas con sus
empleados. Asimismo, los empleadores deben ejercer cuidado para asegurar que la
relacin que se desarrolla con un empleado no es notablemente ms cercana que las
relaciones que se desarrollan con otras personas, ya que esto puede llevar a tener
preocupaciones sobre el favoritismo o los problemas similares de injusticia en el lugar
de trabajo.

21. CALIDAD Y COMERCIALIZACIN

La calidad y comercializacin es el conjunto de las acciones encaminadas a
comercializar productos, bienes o servicios.

Las tcnicas de comercializacin abarcan todos los procedimientos y manera de trabajar

para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribucin (Ugarte et al.,
2003). Por tanto, comercializar se traduce en el acto de planear y organizar un conjunto
de actividades necesarias que permitan poner en el lugar indicado y el momento preciso
una mercanca o servicio logrando que los clientes, que conforman el mercado, lo
conozcan y lo consuman.
As, comercializar un producto es encontrar para l la presentacin y el
acondicionamiento susceptible de interesar a los futuros compradores, la red ms
apropiada de distribucin y las condiciones de venta que habrn de dinamizar a los
distribuidores sobre cada canal.

22. JUSTO A TIEMPO

El sistema de Justo a Tiempo comenz como el sistema de produccin de la Toyota.

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a
la fabricacin en un negocio"

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto
terminado.

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a
nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingenieria de
produccin.

1. La filosofa JAT en s misma.

2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes.
5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JAT.

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el

punto medular de todo el fenmeno JAT.

Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin
embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el
segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el
JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera
como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.

Beneficios o ventajas del justo a tiempo

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado

esta tcnica.

1. Reduce el tiempo de produccin.

2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material comprado.
5. Reduce inventarios.
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7. Reduccin de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
11. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin,
sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios
para aplicarlo efectivamente.

23. PERFECCIN EN CONTRA DE LOS NIVELES DE CALIDAD

ACEPTABLE

El nivel de calidad aceptable es el nivel de calidad ms bajo del proceso de un

proveedor, que se considerara aceptable como un promedio del proceso. Usted desea
disear un plan de muestreo que acepte con frecuencia un lote particular de productos
en el AQL.
Por ejemplo, usted recibe un embarque de microchips y su nivel de calidad aceptable
(AQL) es 1.5%.

Al reconocer que no siempre tomar la decisin correcta (riesgo de muestreo), usted

establece el riesgo del productor (alfa) en 0.05. Esto significa que aproximadamente
95% de las veces usted aceptar correctamente un lote con un nivel de calidad de 1.5%
o ms y 5% de las veces usted rechazar incorrectamente un lote con un nivel de calidad
de 1.5% o ms.

El AQL describe lo que aceptar el plan de muestreo, mientras que el nivel de calidad
rechazable (RQL) describe qu rechazar el plan de muestreo

Procedimientos de control en el banco de ensayo

No es posible controlar completamente el funcionamiento de cada producto, ya que

muchos mtodos de ensayo destruyen el producto. Este tipo de control de calidad se
llama ensayo destructivo. Por tanto, estos procedimientos de ensayo se pueden tan slo
aplicar en una parte pequea, pero representativa, de la produccin.

El mejor ejemplo que citar aqu es la fabricacin de municin. Comprobar la produccin

entera significara no tener nada disponible al final. Por tanto, el ejrcito estadounidense
desarroll ya antes de la segunda guerra mundial un sistema que permite una calidad
constante tambin en productos que se pueden controlar solamente mediante ensayos
destructivos: el "military estndar" 105-D. De esta referencia se iba desarrollando en las
pasadas dcadas el AQL utilizado actualmente.

AQL Calidad al ms alto nivel

Para determinar el AQL el "Aceptable Quality Level" (Nivel de Calidad Aceptable) se

toma una cantidad parcial segn un procedimiento bien definido, del lote de produccin
total por muestreo. Estas muestras se controlan segn las normas y especificaciones
determinadas y el resultado permite sacar deducciones sobre la calidad del lote total. Es
lgico que cuanto ms se exige de un producto, tanto ms rgidas son las normas de
control prescritas. Por tanto, el AQL es un procedimiento estadstico para determinar la
calidad.

24. LOS INNOVADORES

Dadas las caractersticas del entorno socio-econmico actual, la innovacin es

prioritaria para la supervivencia de la empresa. Como, por otro lado, la difusin de
aplicacin de sistemas de gestin de la calidad ha sido muy amplia en las ltimas
dcadas, es importante y oportuno estudiar hasta qu punto la aplicacin de estos
sistemas est facilitando u obstaculizando la innovacin. En esta ponencia presentamos
los resultados de una investigacin para conocer esta relacin. Al realizar un anlisis
bastante exhaustivo de la literatura de corte terico as como de los estudios empricos
sobre el tema, hemos descubierto que no hay una relacin simple ni unvoca entre
innovacin y gestin de la calidad, la complejidad de la relacin puede comprenderse
mejor al profundizar en los resultados de estos estudios, que presentan una gran riqueza
de argumentos y conclusiones. En esta ponencia presentamos una sntesis de estos
trabajos, que hemos clasificado para facilitar su comprensin y relacin