Professional Documents
Culture Documents
Pero no haba sido as de simple. En sus tres aos en Lenox Insurance Company, Sullivan
haba cumplido al pie de la letra el papel del CIO que Bennett haba descrito. Bennett haba
confiado en ella: Los ordenadores nunca han sido uno de nuestros puntos fuertes. Sabemos
que tenemos un poco para ponerse al da.Sullivan estaba orgulloso de cmo haba ayudado
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 1 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
a Lenox agarradera mediante la actualizacin de las aplicaciones clave, con lo que en las
nuevas tecnologas, y la reorganizacin y racionalizacin de la organizacin de servicios de
informacin.
En las ltimas semanas, sin embargo, como personal es de Lenox termin despliegue del
sistema, Sullivan comenz a darse cuenta de que su papel no era tan claro como ella haba
pensado que era despus de esa primera conversacin con Bennett. Ya no era cierto, que los
logros importaba. En el tiempo que haba tomado Lenox para entregar Lifexpress, dos
competidores haban puesto en marcha sistemas similares, y los ejecutivos de Lenox
estaban cada vez ms preocupados de que el proyecto de varios millones de dlares no
tendra el impacto en el mercado que haban esperado. A la angustia de Sullivan, su jefe,
Clay Fontana, director financiero de Lenox, fue claramente tratando de hacerla responsable
de ms de la creacin e implementacin del sistema de que estaba poniendo ella en el
gancho de los resultados del sistema, tambin.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 2 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Con Lifexpress, pens que haba cumplido con sus expectativas. Dentro de sus primeros
meses en Lenox, Sullivan haba movido rpidamente para organizar un equipo para evaluar
cmo la tecnologa podra estar mejor desplegado para apoyar la fuerza de campo de la
empresa. El equipo de ms de una docena de ejecutivos clave incluido Fontana, as como
varias personas de los servicios de informacin, operaciones de campo, marketing y ventas.
Tambin haba conservado algunos consultores de una empresa de tecnologa de la
informacin, que fueron muy bien considerado por su trabajo con las empresas en el mbito
de los seguros, para traer expertos externos y la perspectiva para el proceso.
En poco tiempo, Sullivan haba articulado una visin de cmo la compaa podra utilizar la
tecnologa para satisfacer los desafos que Bennett haba descrito, y ella haba convencido
comit de gestin de la empresa para invertir en Lifexpress. Se haba entregado el sistema a
tiempo y dentro del presupuesto, y haba cumplido todas las especificaciones que Bennett y
los dems altos directivos haban acordado. Despus de una fase de prueba relativamente
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 3 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Pero al parecer, Fontana no estaba viendo nada de eso. En sus ltimas reuniones semanales
de media hora, se haba convertido en Fontana impaciente con Sullivan siempre que ella
haba tratado de distinguir entre lo que poda controlar y lo que no poda. Y la reunin de esa
maana haba ella, en parte sin resolver profundamente porque Bennett se haba unido a la
discusin y pareca estar del lado de la CFO.
Haba entrado en la oficina de Fontana justo antes de 10, un par de minutos antes. l frunci
el ceo mientras lo actualiza sobre cmo los planes se llevaban a cabo para la formacin de
agentes de Lenox para usar el nuevo sistema.
Hemos pasado por esto antes, Sullivan haba respondido con paciencia. Un gran
porcentaje de los agentes de la vida nacional son ms jvenes y ms conocedores de la
tecnologa. A pesar de que estamos tarde, estoy seguro de que vamos a ponerse en marcha
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 4 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
antes de que termine el ao. La respuesta ha sido excelente desde aquellos en lnea hasta el
momento. Slo tenemos ms de una curva de aprendizaje con nuestros agentes. Sabamos
que iba. La formacin est tomando ms tiempo de lo que esperbamos. Eso es todo."
Tambin podra tener algo que ver con el hecho de que su sistema es supuestamente ms
fcil de usar que la nuestra, dijo Fontana. Antes de Sullivan pudiera responder, haba
aadido: Estoy tan preocupado que hasta el momento slo el 40 % de nuestra lnea de
productos est en el sistema. Sus gente me dice que el Manchester Mutua ya ha logrado
poner todos sus productos de seguros, adems de una buena parte de las ofertas de valores,
en su sistema. No necesito explicar por ti lo que significa que sus agentes pueden hacer en
trminos de venta cruzada. Cmo vamos con todo esto?
Dnde estbamos la semana pasada, Sullivan haba dicho. Todava estamos esperando a
que la gente incapacidad para proporcionar los datos para que podamos hacer la
introduccin y pruebas. Con el debido respeto, la arcilla, que no es realmente un problema
de SI. Adems, recuerde que estuvimos de acuerdo en no poner los fondos de inversin de
Lenox en el sistema hasta que haba trabajado a cabo todos los errores.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 5 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Es su sistema, Diana,Fontana haba dicho. Usted sabe lo que la conclusin es. Hicimos esta
gran inversin en base a sus recomendaciones. Usted predijo que Lifexpress mejorara la
productividad y ayudar a la fuerza de ventas de cerca sobre las polticas ms nuevos .
Haba sido en torno a este punto en su conversacin que Bennett haba sucedido a caminar
por la oficina de Fontana. Jim, Fontana haba llamado al CEO. Podra visitar con nosotros
durante unos minutos? Diana y yo estamos en medio de una discusin sobre Lifexpress, y
quiero que se oiga algo de lo que ha compartido conmigo ayer .
Creo que hay que programar una reunin con el comit de gestin en esto, Bennett haba
ofrecido, sin mirar a ninguno ejecutivo. Diana debe hacer una actualizacin de dnde estn
las cosas. Baste con decir que no creo que estamos donde necesitamos o que se espera con el
tipo de inversin que hemos hecho.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 6 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Habl con uno de los agentes generales de la vida nacional del otro da, Bennett haba
continuado, y me dijo que estaban cerrando ofertas en la mayora de las polticas en menos
de la mitad del tiempo que est aparentemente llevndonos. Comenzaron su lanzamiento
ms de seis meses despus de que lanzamos Lifexpress, y vistazo a la cantidad de fuerza de
campo de Nacional est en su sistema. No pueden inscribirse agentes lo suficientemente
rpido como para el entrenamiento. Puede alguien explicarme por qu eso no est
sucediendo aqu?
Bennett no haba esperado una respuesta, ya sea ejecutivo. Sullivan abordar directamente,
por primera vez, haba aadido: Tenemos que encontrar la manera de arreglar esta cosa y
volver a la pista rpida. Estamos perdiendo mucho impulso. No creo que nos haya
mantenido suficientemente informados. Por favor, haga una cita para que nos encontremos,
y vamos a poner juntos una presentacin tan pronto como sea posible para el comit de
gestin.
Incluso antes de que el jefe del Ejecutivo haba salido de la oficina, Fontana haba sido
rpido para saltar.
Creo que no tengo nada que aadir a lo que dijo Jim. Mi consejo es conseguir sus patos en
una fila. Vamos a programar una hora la semana durante una hora para que podamos
representar a cabo su presentacin. Tenemos una gran cantidad de bases para cubrir. Estoy
preocupado por la reincidencia. Ms importante, podemos estar perdiendo de vista lo que
eran los requisitos originales. Vamos a pensar en eso antes de ir ms lejos .
Obtener mis patos en una fila, pens Sullivan, levantando la vista de su computadora. Lo que
en la tierra es que se supone que significa?
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 7 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Los errores de los gestores Lenox hechos son bastante comunes. A partir de las discusiones
en profundidad que hemos realizado con ms de 100 directores de TI de las organizaciones
grandes y medianas empresas en una variedad de industrias, es evidente que la mayora de
las empresas sienten que no estn recibiendo todo el valor de sus inversiones en tecnologa
de la informacin. Creemos que los siguientes cuatro puntos ciegos de la tecnologa que se
han destacado en este caso, son razones clave para dichos rendimientos pobres:
Visin insuficiente y liderazgo. Bennett y Fontana delegado la visin para el CIO recin
contratado. Visin simplemente no se puede delegar (o subcontratado, para el caso). Visin
tiene que ser compartido por los administradores de la compaa, que se cree en, y la accin.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 8 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Implementacin lenta. Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba que un proyecto de tres
aos era aceptable. En nuestra experiencia, las aplicaciones que afectan directamente a los
ingresos y la posicin competitiva se deben construir en un ao o menos. Tomando ms
tiempo aumenta el riesgo de que la empresa no va a obtener todo el valor de su inversin.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 9 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
proceso de descubrimiento que dar lugar a una visin compartida del papel de la tecnologa
en el negocio. En esa reunin, l debe anunciar que durante los prximos 18 meses va a atar
bonos mandos medios y ejecutivos a los comportamientos que promuevan la nueva visin.
Eso har que la atencin de sus directivos. En los prximos meses, Bennett debe hacer sus
administradores entienden que ellos son responsables de usar la tecnologa para ofrecer
valor y que no tener una sensacin de que se convertir en una carga significativa carrera.
Sabemos de CEOs que requieren los ejecutivos de negocios de alto perfil para girar a travs
de la organizacin de tecnologa de la informacin en algn momento de sus carreras.
Por supuesto, los gerentes de Lenox necesitarn ayuda en la comprensin de cmo crear
valor con l. Sullivan, el trabajo con el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, debe
llegar a la comunidad acadmica ya los operadores de comercio de tecnologa de clase
mundial muestra para esculpir un precio adecuado plan de estudios maquillaje nos-smart-
sobre-hacer-dinero-con-tecnologa para gestores de Lenox. Mientras tanto, Bennett y
Fontana, con la ayuda de Sullivan, necesitan dedicar tiempo a considerar cmo la tecnologa
va a dar forma a la competencia en su industria.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 10 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Sullivan puede ayudar mediante la publicacin de algo que hemos visto en uso en algunas
empresas innovadoras, un mapa asimilacin posterior a la implementacin semanal
(PDAM). Estos mapas se asemejan a los utilizados por los Centros para el Control de
Enfermedades; rastrean la propagacin de nuevos comportamientos de la tecnologa est
destinada a infundir. Tal mapa identificara de alto riesgo y de bajo riesgo y sin riesgo
unidades de negocio. Bennett debe ejercer presin sobre las unidades que luchan por
asimilar la tecnologa.
Lenox tambin debe explorar nuevos modelos de financiacin de las inversiones en TI.
Somos conscientes de algunos directores financieros progresivos que financian proyectos de
la forma en los bancos de inversin hacen: los gerentes de empresas compiten por el capital
de TI, y la financiacin va a aquellos proyectos que generarn el mayor retorno de la
inversin. En otras empresas, los CIO han dejado de utilizar los presupuestos del ao
calendario, la bsqueda de ellos demasiado lento e inflexible. En su lugar, separar fondos
para sostener las infraestructuras tecnolgicas subyacentes de sus empresas y de forma
oportunista financiar nuevos proyectos a medida que surgen. En aquellas empresas, todo el
equipo de administracin revisa peridicamente el estado de los proyectos, muy en la forma
en que los gestores de fondos de revisin del desempeo de cartera de grandes
organizaciones de fondos de inversin. Adems, dos veces al ao, Bennett debera convocar
cumbres de las personas inteligentes de tecnologa (como los CIO brillantes de empresas que
no compiten, analistas de la industria inteligentes y periodistas, consultores y acadmicos
de evaluacin comparativa, Topflight) para auditar lo grande que una explosin Lenox est
recibiendo por su dinero.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 11 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
propia voluntad) y que no va a ser una puerta giratoria en la oficina de su CIO desde hace
algn tiempo por venir. En nuestra opinin, la rpida rotacin CIO es un signo seguro de que
una empresa no es la gestin de la tecnologa de manera efectiva.
Esto es un desastre absoluto. gestores de Lenox actuar como si tuvieran todo el tiempo del
mundo para desarrollar sistemas para su negocio. En un mundo donde la competencia se
mueve rpidamente, y las necesidades de los clientes cambian rpidamente, simplemente
no tiene sentido gastar dos o tres aos el desarrollo de un sistema antes de que incluso se
puso en marcha en el campo. Peor an, Lenox no tiene nada de valor estratgico para
mostrar por sus esfuerzos.
Actualmente, las empresas deben ser proactivas en saber lo que su competencia es hasta lo
que los clientes necesitan, y deben ser capaces de actuar sobre esa informacin de forma
rpida. En otras palabras, deben ser capaces de detectar y responder. Ms que eso, deben
detectar y responder de manera continua y, cada vez, sean capaces de tomar sus decisiones
en tiempo real, el ritmo de los ordenadores y de las telecomunicaciones.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 12 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Nada se ganara una caza de brujas. Si alguien debe ser despedido, debera ser todos los
jefes-CEO, CFO y CIO-porque son igualmente responsables de este desastre. La verdadera
solucin al dilema comenzar cuando el CEO, CFO y CIO reconocen que han depositado su
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 13 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Sin embargo, me gustara dejar caer el director financiero del equipo. Fontana realmente no
entiende lo que est pasando, y l est buscando cabezas de turco. De hecho, l es un filtro
disfuncional entre el CEO y el CIO.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 14 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Sullivan no ha hecho su trabajo. Ella era todo demasiado impaciente para aceptar la
confianza Bennett coloca en su hace tres aos. Ahora, sin embargo, despus de no poder
hacer frente al desafo, ella quiere que recurrir a una vieja excusa funcional: He construido
el sistema a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto, as que lo hice mi
trabajo Ella no comprende la la naturaleza y la magnitud de su papel.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 15 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Sin embargo, el caso es realmente la historia del fracaso de Sullivan. Un CIO debe crear un
ambiente en el que los programas de cambio de base tecnolgica se pueden implementar
con xito. Tena Sullivan actu como un CIO, se habra reconocido varias seales tempranas
advirtindole de que no sera capaz de hacer su trabajo con eficacia, y habra ofrecido
rpidamente Bennett y Fontana opciones correctivas. (A pesar de que no se ve lo suficiente
de Bennett a lo conocen, buenos directores generales bienvenida a desafos a sus ideas,
siempre y cuando se producen despus de la consideracin y anlisis apropiados.) Veamos
ms de cerca esas seales de advertencia:
Las computadoras no eran uno de los puntos fuertes de Lenox porque sus directivos no
entienden cmo la tecnologa podra alcanzar sus objetivos de negocio. Las
organizaciones no pueden corregir una situacin como esta, simplemente mediante la
contratacin de un nuevo CIO. Sullivan sobreestimado el impacto que pudiera tener
dentro de dicha organizacin. Ella debera haber trabajado para mejorar la competencia de
Lenox en esta rea. Necesitaba mostrar los gerentes de empresas de Lenox cmo otras
empresas utilizan la tecnologa y luego guan a ellos, ya que defendieron este tipo de
proyectos dentro de sus propias unidades.
Sullivan organiz un equipo para establecer la visin para el proyecto, pero nunca
consigui el compromiso de las operaciones de ventas, marketing, y sobre el terreno. Ella
debera haber reconocido que su liderazgo activo fue crtico para la implementacin
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 16 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Sullivan razn, se quej de la falta de una estrategia de producto, pero no para insistir en
que Lifexpress tiene un objetivo comercial claro que estaba bien fundamentado en la
estrategia corporativa. Ella debera haberse dado cuenta de que no poda proporcionar
una visin de la tecnologa en ausencia de un / / ventas visin de marketing de producto.
Por qu era un proyecto de tres aos? Un CIO experimentado aprende rpidamente para
controlar el alcance de un proyecto y gestionar las expectativas. Lifexpress debera haber
sido diseado para maximizar el potencial de los productos ms rentables de Lenox. Eso
habra permitido Lenox a poner en marcha el sistema mucho ms pronto. Tal sistema
tambin puede haber sido menos complejo y por lo tanto ms fcil de ensear a los
agentes.
Sullivan est condenado? Ciertamente no. Ella es obviamente una mujer brillante con un
buen historial de entrega de soluciones de TI. Sin embargo, ella tiene que entender que su
papel no es slo para escribir programas a tiempo y bajo presupuesto. Los grandes proyectos
funcionan mejor cuando hay un promotor del negocio pasin, cuando el propsito del
negocio es clara, cuando los usuarios son una parte integral del concepto y diseo de fases,
cuando los gerentes se aplican rigurosamente la regla 80/20 para controlar el alcance del
proyecto y evaluar adecuadamente el tiempo al mercado, cuando los equipos construyen
prototipos y ajustarlos antes de desplegar sistemas completos, y cuando el personal tcnico
tiene las habilidades y la motivacin para entregar.
Estoy seguro de Sullivan sabe todo esto, al menos de forma retrospectiva. En este punto, se
debe hacer cuatro cosas.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 17 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Ella debe hablar abierta y sinceramente con Fontana y Bennett. Ambos ejecutivos deben
estar en esa reunin: la que trabaja Fontana, pero ella ha aceptado la misin de Bennett. Esta
sesin es Juegos Olmpicos de Sullivan; que hacer o deshacer de ella. Ella tiene que estar en
su mejor momento para convencer a los dos ejecutivos que ella sabe cul es el problema y
puede solucionarlo. Sullivan debe describir claramente los ingredientes crticos para el xito
del proyecto y luego confesar a su falta de reconocimiento de que esos ingredientes que
faltaban.
Ella debe enfocar el proyecto. Con su nuevo patrocinador del negocio, Sullivan debe trabajar
para hacer que el sistema de soporte de los productos que tienen el mayor potencial de
beneficio. Al hacerlo, no slo va a disear un sistema que puede tener un impacto sino que
tambin va a haber comenzado Lenox en el camino hacia una estrategia de producto clara.
Se debe trabajar con unos pocos agentes con talento y entrenar bien. A continuacin, podra
hacerlos modelos a seguir para el resto de difundir ampliamente sus xitos.
Sullivan tiene que ayudar a los lderes de Lenox articular su visin y les muestran las
posibilidades que ofrece la tecnologa. Por encima de todo, ella tiene que entender que su
papel como CIO de hoy es para mostrar los gerentes de lnea de alto nivel de Lenox cmo
utilizar la tecnologa con xito para cambiar sus negocios.
John King es presidente del Grupo de Informacin Rey, una empresa de consultora,
tecnologa de la informacin en Peachtree City, Georgia. Rey era previamente el director de
tecnologa de la informacin para una importante aerolnea de Estados Unidos.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 18 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
La situacin Sullivan encuentra a s misma en debe ser familiar para muchos CIO. Sin duda
es para m. He cometido un error similar una vez, as que s lo fcil que es para los
administradores de tecnologa de la informacin a caer en esta trampa. Sullivan ha
conseguido, sin saberlo, a asumir la responsabilidad no slo por lo que puede hacer (ofrecer
sistemas), sino tambin por lo que no puede hacer (asegrese de que el nuevo sistema de
distribucin alcanza los resultados de los gestores de Lenox de esperar). Ya sea que ella y su
organizacin puede solucionar los problemas que se enfrentan es una pregunta abierta.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 19 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
Hace varios aos, cuando era un CIO, he desarrollado el concepto de un sistema de anlisis
de marketing. Hice el terreno de juego para el sistema, se pusieron por delante en la venta de
sus mritos a la organizacin, y lo ha desarrollado. Al igual que muchas otras Sullivan y CIO,
vi una oportunidad para la empresa y fui a por ello. Los buenos directores de TI no quieren
ser meros operadores de computadoras y tomadores de la orden (como en Dime lo que
quieres, y voy a entregarlo). Ellos quieren ser parte de las iniciativas empresariales y
empuje de su propia cuenta. Pero en su afn de hacer que las cosas sucedan, pueden perder
de vista lo que pueden y no pueden llevar a cabo dentro de una organizacin.
Me encontr con problemas para que el sistema aceptado. No tena control sobre los
empleados que utilizaran el sistema y no podran influir en su comportamiento. Muy
pronto, todas las flechas apuntaban a m. Afortunadamente, el jefe de desarrollo de
marketing tom la propiedad del sistema y resuelve los problemas. Vio valor de negocio
potencial del sistema de la empresa.
La prxima vez me empuj para un nuevo sistema, lo primero que vendi al ejecutivo de
lnea de negocio que podra hacer que funcione. Sullivan debera haber hecho lo mismo.
Slo un ejecutivo de lnea de negocio en Lenox podra haber hecho el trabajo de
implementacin y traer a casa los resultados de negocio.
Francamente, creo que la rendicin de cuentas debe ser documentada. El caso de negocio
formal para cualquier nuevo sistema debera identificar claramente qu ejecutivo de
negocios tendrn que rendir cuentas por ello, de cmo y cundo se gasta el dinero, para
saber cmo se lograrn los resultados, y de cmo se medir el xito.
Pero eso no ayuda Sullivan ahora. Su nico recurso es trabajar muy estrechamente con el
jefe de ventas, aunque, dado todo lo que ha pasado en Lenox, sospecho que la organizacin
de ventas ser dispuesto en este punto para asumir la responsabilidad de hacer funcionar el
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 20 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
sistema. Es impopular entre el CEO y el CFO, y detrs de los esfuerzos de los competidores.
Eso significa que el CIO debe ya sea empleados de campo influencia para utilizar el sistema
de forma mucho ms eficaz o se ha declarado la rendicin de cuentas errneas al CFO y el
CEO. Por el amor de Sullivan, espero que ella es buena en influir en las personas.
Una versin de este artculo apareci en el mayo-junio de 1997 cuestin de la Harvard Business Review .
comentarios
Leave a Comment
ENVIAR
0 COMENTARIOS
UNIRSE A LA CONVERSACIN
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 21 de 22
El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
DIRECTRICES DE PUBLICACIN
Esperamos que las conversaciones que tienen lugar en HBR.org ser enrgica y constructiva, y estimulante. Para hacer comentarios, los
lectores deben iniciar sesin o registrarse . Y para asegurar la calidad de la discusin, nuestro equipo moderador revisar todos los
comentarios y puede editarlos para mayor claridad, la longitud y la relevancia. Los comentarios que sean excesivamente promocional, mal
intencionada, o fuera de tema pueden ser borrados por el juicio de los moderadores. Todos los envos sern propiedad de la Harvard
Business Publishing.
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 22 de 22