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La demanda por satisfacer una necesidad hizo a Henry Martin crear ste
novedoso sistema. En esa poca los clientes tenan que esperar hasta 10 das
para retirar sus prendas, lo que causaba grandes molestias .
En Ecuador, Una hora Martinizing, fue el eslogan con el cual Bernardo Dvalos
Donoso rompi los esquemas de servicio de lavado de ropa de Quito el 8 de
marzo de 1967. El proceso que tradicionalmente duraba cerca de un da fue
reducido a 60 minutos. El xito fue inmediato. No hubo que esperar demasiado
para que la primera planta, instalada en la avenida Coln y Rbida, se abarrote de
clientes que llegaban con sus prendas para constatar la eficiencia del servicio.
Todo se bas en la adquisicin de tecnologa nueva que tena la capacidad de
lavar y secar un promedio de 20 libras de ropa por hora.
La segunda planta, abierta en la Santa Prisca y pasaje Carlos Ibarra, tena una
caracterstica: casi todo el proceso se efectuaba a la vista del pblico. El local
ofreca grandes ventanales en los cuales se ubicaban las secciones de lavado,
secado y planchado. De tal manera que este simple hecho convocaba a muchos
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curiosos a admirar las mquinas de la limpieza que funcionaba
sincronizadamente.
Aunque el ser eficientes y puntuales en la entrega no era suficiente. La empresa
puso en marcha un proceso de servicio integral. Para ello, consider lo que hoy
conocemos como imagen corporativa, es decir, dio a su empresa caractersticas
muy marcadas por las cuales los clientes acepten el servicio que reciban como
sinnimo de calidad. El aseo de las instalaciones fue uno de los puntales, la
cordialidad era bsica para aquellas personas que atendan al pblico y la
impecable presentacin del recurso humano, un requisito con el cual todos los
funcionarios cooperaban.2
2
Suplemento Institucional El Comercio, 31 de octubre del 2007
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Ubicacin del Negocio
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Grfico # 03. Organigrama Departamento Administrativo
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Grfico # 05. Organigrama Departamento de Recursos Humanos
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Grfico # 07. Organigrama Departamento Sistemas
Principios Corporativos:
La empresa Martinizing actualmente cuenta con principios corporativos que
guan su funcionamiento, estos principios se enuncian a continuacin:
Actuaremos con sentido de urgencia.
Valoraremos el trabajo en equipo.
Valoraremos las iniciativas y compromisos individuales con la organizacin.
Actuaremos con delicadeza, honestidad y honradez en el uso de los recursos
de la empresa.
El cliente es la fuerza motriz que mueve a la empresa.
Seremos justos con la gente y enrgicos con los problemas.
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1.2. BASE LEGAL
"El lavado en seco", es denominado as, pues en lugar de utilizar como disolvente
el agua, emplea diversos productos refinados como percloroetileno, que junto a
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varios compuestos qumicos solubles, permiten que la mancha sea tratada de
acuerdo a su naturaleza, sin afectar las fibras, conservando los colores de las
prendas, evitando el desgaste de los tejidos, prolongando la vida de las prendas,
y manteniendo en buen estado los adornos, forros y entretelas.4
1.3.2. Lavado en agua.- Existen prendas las cuales por su tipo de tela; o por
recomendacin de los fabricantes, no es susceptible de ser realizado una limpieza
en seco, igualmente prendas de uso frecuente como camisas, camisetas,
manteles, servilletas, toallas etc, que requieren de tratamientos especiales como
almidonado, o apresto adicional y terminados que no pueden ser realizados a
nivel domstico por los altos costos de energa, agua, desodorizado y productos
detergentes especficos que garantizan una limpieza de excelencia.4
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1.3.3. Lavado de artculos de cuero.- Este servicio consiste en el lavado y
renovado de prendas de cuero a travs de procesos especiales personalizados
para cada tipo de cuero, pudiendo utilizar lavado en seco, en agua o una
combinacin de este tipo de procesos para la adecuada limpieza de la prenda de
cuero, sin que en el proceso se pierda la textura del cuero, ya que para esto se
aplica aceites naturales originarios del cuero, lo cual impide que la prenda pierda
su flexibilidad y textura.
Adems dentro del servicio de limpieza de cuero se cuenta al renovado de
prendas de cuero, proceso que consiste en pintar o tinturar el cuero segn el
caso, para as recuperar su color y renovar el color de las prendas de cuero.
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Informativo Martinizing Iniciativas abril mayo 2007 - 10 -
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Evaluacin Gratuita: Gustosamente le daremos una consulta gratis y estimaremos
el cuidado de cualquier tejido nuevo o antiguo.
Lavado a Mano: Tratamos y limpiamos individualmente cada vestido a mano
nunca en combinacin con otros vestidos. Tomamos toda precaucin para
proteger los canutillos, bordados y encajes durante el proceso de limpieza.
Tratamiento Anti-azcar: Derramamientos conteniendo azcar, sal y cidos
frecuentemente se secan claros y no pueden verse. Estas manchas latentes no se
disuelven durante el proceso normal de lavado y frecuentemente se tornan de un
color caf con el tiempo. Nuestro nico tratamiento anti-azcar anunciado en
Modern Bride y Bride's asegura que toda el azcar, sal y cidos que se ven o
estn ocultos son removidos.
Inspeccin Personal Disponible: Usted puede inspeccionar su vestido antes de
completar la preservacin verdadera.
Proteccin Ambiental Pura y Duradera: Sellamientos al vaco o plsticos y otros
materiales cidos pueden deteriorar un traje. Usamos papel de seda libre de
cidos para proteger su traje y sellarlo en una caja de excelente calidad con una
ventana en polipropileno libre de cido para ver sus valiosas memorias.
Garanta Internacional: Especialistas en Vestidos de Novias Laboratorios estn
representados en ms de 500 ciudades alrededor del mundo. Retorne su traje a
cualquiera de los Especialistas en Vestidos de Novias participantes, quienes
inspeccionarn y prensarn (plancharn) su vestido a ningn costo. Tratamiento
impropio sin la supervisin de los Especialistas en Vestidos de Novias puede
causarle dao y comprometer la preservacin verdadera de su traje.
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1.3.6. Renovacin de almohadas.- Este servicio est diseado de forma
especial para las almohadas con relleno de pluma y consiste en descoser la
almohada y retirar el relleno y lavarlo en caso de que este sea de algodn o se
ozoniza por un tiempo determinado en caso de tratarse de plumas, con lo cual
estas quedan desinfectadas y sin ningn olor desagradable. Luego de esto se
vuelve a rellenar la almohada colocando mayor cantidad de relleno ya sea de
algodn o plumas. Si el cliente lo desea, se cambia el forro de la almohada, con lo
cual la almohada quedar renovada totalmente.
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Tomado de: www.martinizing-ec.com
1.3.8. Servicio a Domicilio.- Este servicio actualmente solo est disponible en los
valles de la ciudad de Quito y presta todos los servicios de un local tradicional de
Martinizing con la ventaja de la entrega a la hora y da sealada por el cliente
directamente en su domicilio. El nico servicio que no esta disponible en esta
modalidad es el servicio de una hora, el cual est disponible solo en las plantas.
1.3.9. Servicio de Una Hora.- Este es el servicio con el cual naci Martinizing y
consiste en el lavado de las prendas de vestir de forma muy rpida. Permitiendo
entregar a los clientes sus prendas en el mismo da en el que dejan a lavar sus
prendas. Pero este servicio solo esta disponible en las plantas de la empresa y en
un horario determinado, el cual es hasta las 15:00 horas de lunes a viernes y
hasta las 13:00 horas el da sbado.
Ambiente Laboral:
En la empresa Lavanderas Ecuatorianas C.A. matriz, existe un buen ambiente
de trabajo, en el que destaca el compromiso de cada uno de los empleados hacia
el crecimiento de la empresa. Para un buen manejo de las relaciones
interpersonales de cada uno de los miembros de la empresa existe un reglamento
interno y principalmente una cultura corporativa que busca el compromiso con la
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empresa y la adecuada interrelacin entre los diferentes miembros de la
organizacin.
En los ltimos aos se ha dado un fuerte impulso al dilogo entre los diferentes
empleados de la empresa y las autoridades, tal es el caso que peridicamente se
realizan reuniones con grupos de empleados y las autoridades de la empresa, en
las que los diferentes miembros de la empresa pueden expresar sus necesidades
y problemas que han percibido en la empresa, con lo cual se puede establecer
medidas correctivas; esto es un claro indicativo de la apertura con la que cuenta
la empresa hacia sus empleados.
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Las relaciones interpersonales en el interior de la organizacin son muy buenas
en cada una de las plantas y entre plantas; ya que para que exista una integracin
total entre las diferentes plantas y sucursales de la empresa se produce una
rotacin de personal entre las plantas, lo cual origina que las personas lleguen a
conocer a cada uno de los miembros de la organizacin y as poder
interrelacionarse mejor entre cada uno de los miembros. Esta rotacin es
realizada de forma que no afecte el desenvolvimiento en general de cada una de
las planta.
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Infraestructura:
La empresa Lavanderas Ecuatorianas Martinizing cuenta con la mayor
infraestructura en el pas en el servicio de limpieza y conservacin de prendas,
contando con 20 plantas y 138 sucursales a nivel nacional. Las plantas cuentan
con ubicaciones estratgicas que le brindan ventajas competitivas sobre sus
competidores. As por ejemplo se encuentra la presencia de Martinizing en los
principales centros comerciales del pas.
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www.martinizing-ec.com - 17 -
Anlisis de Mercado:
Martinizing cuenta con el 56% del mercado a nivel nacional, el restante est
distribuido entre 10 competidores, de los cuales se destaca la Qumica,
especialmente en la ciudad de Quito, el resto de competidores se encuentra
peleando por una participacin pequea del mercado.
El volumen de prendas lavadas al seco ha disminuido (-18% en Quito y -27,7%
en Guayaquil durante el perodo 1998-2002) debido en parte al cambio de usos y
hbitos, (la tendencia en el vestir es menos formal, esto se evidencia ms en las
ciudades de la costa)
El volumen de prendas lavadas en agua ha aumentado (7% en Quito y 5,7% en
Guayaquil durante el perodo 1998-2002), debido al incremento de lavanderas y
al menor desembolso que este servicio representa versus el lavado al seco.8
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GRFICO # 08 Diagrama de Causa Efecto de la Empresa Lavanderas Ecuatorianas C.A Martinizing
Falta de personal
de atencin al
Falta de manual publico
de procesos Falta de
informacin
detallada Falta de
comunicacin
Falta de
compromiso con
Falta de definicin los proyectos
de funciones
Falta de Procesos
Funcionales en
Diferentes reas
Nuevos productos
sustitutos
Inicio Falta de equipos y
Falta de manual sistemas
de procesos adecuados
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Interpretacin Diagrama Causa-Efecto.
Comercializacin.- Existen problemas debido ala falta de funciones claramente
definidas y delimitadas, a la falta de informacin oportuna y completa. Todo lo
cual en conjunto no ha permitido el poder desarrollar estrategias adecuadas que
permitan fortalecer la posicin de la empresa en el mercado.
Recursos Humanos.- Existe problemas con la falta de personal en el rea de
atencin al cliente, la cual presenta problemas por el tiempo requerido para
capacitar al nuevo personal que ingresa a la empresa; adems la falta de
comunicacin entre las diferentes reas genera retrasos en el cumplimiento de
varias actividades de importancia.
Produccin.- La falta de un manual de procedimientos dificulta el anlisis de los
procesos, lo cual impide de cierta manera que actividades que no generan un
valor agregado sean eliminados. De igual forma el no contar con un manual de
procedimientos impide el correcto establecimiento de indicadores de gestin que
permitan controlar todo el proceso productivo.
Ambiente externo.- El ambiente externo presenta gran influencia sobre toda
empresa, tal es el caso que los nuevos competidores, el ambiente socio-
econmico y la aparicin de productos sustitutos se vuelven factores de riesgo
para toda empresa, que no se mantenga en constante renovacin.
Sistemas.- Sin duda alguna la informacin es imprescindible para desarrollar
estrategias comerciales y evaluar las vigentes, razn por la cual la falta de
informacin detallada genera problemas en la generacin de estrategias que
apoyen a la empresa en el cumplimiento de metas y objetivos, tanto de ventas
como de satisfaccin del cliente.
1.6.1. Importancia.
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en la empresa, la misma que fortalezca su posicin actual y futura en el mercado
y le permita mantenerse como la empresa lder en su actividad econmica.
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permite cumplir de forma eficaz, eficiente y efectiva las metas y objetivos
propuestos por las organizaciones. Por tal motivo al desarrollar una propuesta de
mejoramiento de procesos en la empresa Martinizing se dar la pauta para iniciar
un cambio hacia la gestin por procesos dentro de dicha empresa; ya que se
expondr de forma clara como pueden ser mejorados diferentes procesos que
actualmente realiza la empresa y que no han sido revisados en mucho tiempo lo
cual los ha vuelto obsoletos.
1.6.2. Justificacin
Sin duda el contar con 40 aos en el mercado y una gran infraestructura han
hecho de Martinizing una empresa de gran solidez en su actividad, pero a la vez
ha originado que varios procesos no se hayan actualizado en mucho tiempo, lo
cual ha originado que en los ltimos aos la competencia se incremente
considerablemente, especialmente por parte de aquellas pequeas empresas que
pueden personalizar ms su atencin hacia el cliente. Esto ha originado que se
deba buscar la forma de reducir los tiempos en el servicio y mejorar la calidad.
Ante esto el desarrollo de una propuesta de mejoramiento de procesos toma gran
valor para la empresa; ya que de esta forma se podr establecer que procesos no
estn adecuadamente diseados y estn generando retrasos que se traducen en
un deficiente servicio y as se podr disear nuevos procesos ms eficientes y
eficaces que le permitan a la empresa enfrentar los nuevos retos que se estn
presentando en los ltimos aos.
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1.7. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
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1.8. MARCO TEORICO
Elementos de un Proceso
Entrada o Activador.- Es el punto de inicio del proceso y pueden ser materias
primas, informacin, dinero, personas, etc. y corresponde a la salida o resultado
de un proceso anterior.
Origen.- Identifica el rea o actividad que origina la entrada o activador del
proceso.
Responsable.- Es el gestor del proceso y/o actividades que lo conforman. Existe
un responsable por proceso y por actividad.
Actividades.- Son los grupos de tareas especficas que se ejecutan para la
produccin del producto o servicio.
Salida.- Es el resultado o producto del proceso o de la actividad.
Cliente o Receptor.- Es el que recibe la salida final del proceso. El receptor
puede ser interno o externo a la Institucin.
Indicador: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para evaluar las
actividades como los resultados. 10
Gestin de Procesos
La gestin de Procesos, corresponde a una poltica de mejoramiento continuo de
la empresa para avanzar en su desarrollo organizacional y permitir a la empresa
incrementar su eficacia y eficiencia.
Las empresas modernas estn pensando en forma diferente acerca de sus
procesos, que ya no se ven solo como simples procesos de produccin.
Actualmente la gerencia comprende que existen muchos procesos que emplean
materiales, equipos y personal para ofrecer diferentes tipos de produccin. Estos
se denominan procesos de la empresa y actualmente son an ms importantes
para la competitividad que los mismos procesos de produccin.
En los ltimos aos las empresas han adoptado una estrategia conocida como
mejoramiento de los procesos de la empresa, la misma que ha originado grandes
mejoramientos, los mismos que se destacan a continuacin de acuerdo a
Harrington J.:
Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
Mejor tiempo de respuesta.
10
Tomado del Manual del DR. MORENO, Galo - 26 -
Disminucin del costo.
Reduccin de inventarios
Mejoramiento en manufactura.
Mayor participacin de mercado.
Incremento en la moral de los empleados.
Menor burocracia.
Incremento de las utilidades.11
11
Rodrguez, Joaqun. Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. 3ra edicin. Editorial Thompson Learning..
Mxico 2004. Pg. 40 - 27 -
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la
competitividad de la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
- Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de
la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
- Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor
aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su
satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos
(que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos
o a las funciones (cmo se hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a
Efectividad parcial).
- El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor
- Organizacin en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas
no aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
comn
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en
relacin con la evaluacin del desempeo personal.12
12
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm - 28 -
conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de
incrementar la productividad a travs de:
Procesos de soporte: Proveen los recursos que precisan los dems procesos.
Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
12
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm
- 29 -
c. Asignacin de Procesos claves a su responsable:
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los
propietarios o responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados
de la supervisin y control de los procesos, es decir, los que se hacen
responsables de su correcto funcionamiento.
Mapa de Procesos
Un mecanismo de gran utilidad para la evaluacin de los procesos de trabajo es
el mapa de proceso. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que
se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo
conocemos. A travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o
13
http://calidad.umh.es/es/procesos.htm#principio
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pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo,
afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.
Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo nos permite
identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que
realizan, a quin afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor
de cada tarea o su contribucin al proceso. Tambin nos permite evaluar cmo
se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si
son paralelas (simultneas) o secunciales (una tarea no puede iniciarse hasta
tanto otra se haya completado).
Los mapas de procesos son tiles para:
conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente
analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad
utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos
de mejoramiento del proceso
orientar a nuevos empleados14
14
http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E008.html
15
http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E008.html
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Mapa de Procesos Cruzados
DA 1 DA 2 DA 3
Inicio del
Proceso Error corregido
Se Procesa solicitud
Aprobacin
de solicitud Fin
Se procesa y Se coordina
refiere visita
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esto es, agilizar el proceso. Sin embargo, en procesos sumamente complejos
puede resultar un diagrama demasiado cargado.
MAPA DE FLUJOGRAMA
El flujograma es una fotografa esquemtica de un proceso en la que se utilizan
smbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial. Es til
cuando iniciamos el anlisis de un proceso complejo, pues nos permite
representar todos los pasos y elementos que intervienen en el mismo, de una
forma simple. Una vez se tiene el proceso definido, puede ser til hacer un mapa
de procesos cruzados para iniciar un anlisis ms profundo del movimiento entre
unidades y tiempo del ciclo.16
Grafico # 10 Diagrama de Flujo
Status: Revisado
Proceso: SUPERVISION Fecha Elaboracin: 21/02/2002
Situacin: Futura
Subproceso: Supervisin In-situ
Fecha ltima revisin: 28/02/02
Pgina: 2 de 2
Ficha OK? Firma Ficha de Supervisin In- Envo de Ficha de Supervisin In-
Situ 5 situ para Consolidacin
S No Evaluacin Consolidada e
Integral
Solicita ampliacin
7
Si
Hay hallazgos
menores No 6
solventables?
Si
16
http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E008.html
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Revisin del Proceso
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la
empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y
observando su desarrollo. Esto se conoce como revisin del proceso.
A fin de prepararse para la revisin del proceso, se debe asignar miembros del
equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo
de revisin (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las
personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la actividad
que les corresponder evaluar. Cada ER debe:
Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera
que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se
encuentre en una mejor posicin de comunicar sus hallazgos al EMP.17
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso.
Especficamente la efectividad se refiere a:
17
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
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Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
18
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
19
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
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Para llevar a cabo el Mejoramiento Continuo, tanto en un proceso determinado
como en toda la organizacin, se debe tomar en consideracin que dicho proceso
debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el aprovechamiento total del
nuevo nivel de desempeo logrado.
Qu es Mejoramiento Continuo?
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
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Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a adaptar los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite identificar y eliminar procesos repetitivos o que no generen valor.
Desventajas
20
Tomado de: centro de estudios y gestin de la educacin en ciencias puras y aplicadas, Mdulo III. Gestin de
Procesos, Ing. Efran Naranjo Borja.
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y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a que una organizacin :
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos
dentro del sistema de procesos se puede conocer los resultados que obtiene cada
uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen al logro de los objetivos
generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados de los procesos,
se permite adems, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
Proceso22
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. El proceso de una empresa
tambin puede concebirse como una serie de actividades por medio de los cuales
los insumos son convertidos en productos terminados.
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
VALOR
AGREGAD
21
http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf
22
http://web.jet.es/amazarrain/Gestion_procesos.htm
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Proceso estratgico22
Son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y son
realizados por la direccin o por otras entidades.
Procesos Operativos22
Ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para ste.
Procesos de soporte23
Proveen los recursos que precisan los dems procesos. Dan apoyo a los
procesos fundamentales que realiza un Servicio.
Subprocesos23
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
Sistema23
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la
gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Control
Conjunto de normas, procedimientos, actividades y tcnicas a travs de las cuales
se mide y corrige el desempeo para asegurar la consecucin de objetivos.
Polticas
Lineamientos generales dentro de los cuales se deben desempear los procesos.
Son orientaciones verbales o escritas de decisin permanente que se toma sobre
asuntos y problemas, cuya amplitud viene determinada por los objetivos de la
organizacin y sus lmites.
Procedimiento23
23
http://web.jet.es/amazarrain/Gestion_procesos.htm - 39 -
Es una secuencia de labores debidamente ordenadas, cuyo fin principal es llevar
a cabo una determinada labor. Los procedimientos se apoyan en los objetivos y
las polticas; ya que son consecuencia de los mismos.
Mtodo
Es la manera prescrita de realizar un trabajo considerando al objetivo,
instalaciones, as como al tiempo, costo y esfuerzo.
Efectividad24
Grado en el que una organizacin alcanza sus metas.
Eficiencia24
Cantidad de recursos que se emplean para obtener una unidad de producto.
ISO25
Es la International Organization for Standardization (Organizacin Internacional de
Normalizacin). Encargada de elaborar normas y patrones internacionales para
evaluar y homologar productos, etc.
Lavado en seco26
Lo que se conoce como "lavado en Seco", es un moderno sistema de limpieza,
que utiliza detergentes y procesos especiales, maquinaria sofisticada y personal
altamente calificado; permitiendo que, la mayora de prendas de vestir o ropa de
casa, puedan ser lavadas y planchadas, manteniendo su consistencia y colores
originales.
24
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
25
Tomado del Manual Dr. Moreno Galo
26
www.martinizing-ec.com - 40 -
Percloroetileno27
Es un solvente que apareci en la dcada de 1930, el mismo que cuenta con
varias caractersticas que lo hacen ideal para la industria de lavado en seco, como
son elevado poder de limpieza, menor volatilidad, no combustible.
Detergente27
Es una sustancia que limpia gracias a que reduce la tensin superficial del agua,
con lo cual las molculas del agua no permanecen demasiado unidas y el agua
puede arrastrar la suciedad.
Tensioactivos o surfactantes27
Son la sustancia detergente propiamente dicha. Segn las propiedades qumicas,
se clasifican en aninicos, catinicos, no inicos y anfteros (cada tipo tiene
propiedades limpiadoras diferentes).
27
www.tintorerias.com
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CAPTULO II
(p) (prev)
AO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
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Grfico # 11. PIB
PIB
50000
v 40000
a 30000
l $
o 20000
r 10000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ao
PIB
Para tener una mejor visin de lo que significa un incremento del PIB, en cada
uno de los habitantes y en sus consumos, se presentan las cifras del PIB Per
Capita el cual es el valor del PIB dividido entre el nmero de habitantes. Este
valor nos indica de acuerdo a las cifras expuestas, que se cuenta con un mayor
ingreso el mismo que permite una mayor produccin y consumo de bienes y
servicios.
TABLA # 02. PIB Per Capita
Ao 2000 2001 2002 (1) 2003 (2) 2004 (2) 2005 (3) 2006
Valor 1296 1703 1967 2230 2505 2761 2970
(1) Provisional (2) Casi Definitivo (3) Previsin
Fuente: Banco Central del ecuador
3000
v 2500
r 2000
a
1500
l
$ 1000
o 500
0
2000 2001 2002 (1) (2) (2) (3)
2003 2004 2005 2006
ao
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CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Se puede observar que el crecimiento del PIB Per capita es constante lo cual es
positivo para el pas y por lo tanto para las empresas de servicio como
Martinizing; ya que existir mayor nmero de personas que utilizarn diferentes
servicios entre los que estarn los de limpieza y conservacin de prendas.
Calificacin: Media.
INFLACIN
- 44 -
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
De acuerdo a los datos presentados se puede apreciar que existe una tendencia a
la baja por parte de la inflacin, lo cual es algo positivo ya que se reduce la
prdida de poder adquisitivo de las personas, lo cual permitir que mantengan sus
consumos de bienes y servicios. En el caso de Martinizing sus clientes podrn
continuar con su consumo normal de los servicios de la empresa e incluso
incrementarlos si la tendencia de la inflacin logra mantenerse.
Calificacin: Baja
Valor 10,13% 9,98% 9,81% 10,26% 9,58% 10,26% 9,35% 10,73% 9,87%
Ao Jun 24 2007 Jul 01 2007 Jul 08 2007 Jul 15 2007 Jul 22 2007 Jul 29 2007 Ago 05 2007 Ago 12 2007 Ago 19 2007
Valor 8,99% 9,79% 10,12% 10,61% 10,85% 9,97% 10.92% 10.92% 10.92%
Ao Ago 26 2007 Sep 02 2007 Sep 09 2007 Sep 16 2007 Sep 23 2007 Sep 30 2007 Oct 07 2007
- 45 -
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA
De acuerdo a los datos presentados se puede observar que las tasas de inters
en los ltimos meses se han mantenido de cierta forma estables, pero en un valor
que se puede considerar como alto. Para la empresa Martinizing al igual que para
las dems empresas una reduccin de las tasas de inters activas son de gran
beneficio ya que permitir acudir a las instituciones financieras para solicitar
prestamos y realizar inversiones en el negocio pagando intereses razonables por
dichos prestamos.
Calificacin: Baja
Asamblea Constituyente
Sin lugar a dudas dentro del factor poltico, la asamblea constituyente que est
prxima a iniciar sus funciones trae consigo una gran incertidumbre, la misma que
ha generado el estancamiento de varios proyectos por parte de diferentes
empresas, entre las cuales se encuentra Martinizing la cual ha detenido por un
tiempo un proyecto de inversin en una nueva planta de produccin, la cual ha
quedado detenida hasta que la asamblea constituyente inicie sus funciones y se
elabore un nuevo estudio para determinar la factibilidad del mismo en el cual se
tomen en cuenta las nuevas disposiciones dadas por la asamblea y que puedan
afectar al proyecto.
Es importante sealar que las perspectivas que han dado las personas
seleccionadas para integrar la asamblea constituyente, en lo referente al
direccionamiento que esta tome han generado varias incertidumbres que poco a
poco han empezado a ser despejadas, especialmente en mbitos de inters
nacional como es el econmico.
- 46 -
A continuacin se presenta un extracto de las propuestas econmicas realizadas
por el bloque de alianza pas el cual al contar con la mayora de asamblestas
elegidos sin lugar a dudas ser el bloque que lograr imponer sus ideas en la
asamblea.
28 www.alianzapais.com
- 47 -
Se trata de establecer un marco constitucional que nos permita impulsar un
proceso deliberado, planificado, de reorganizacin productiva en base a la
concertacin de intereses entre el Estado, empresarios, trabajadores, pequeos
productores urbanos y campesinos, asociaciones, cooperativas y otras formas de
organizacin econmica, en el marco de un proyecto de largo plazo. Por igual
comprendemos la necesidad de robustecer el mercado interno y el aparato
productivo domstico. Este sera una especie de prerrequisito para conformar un
sistema productivo competitivo y abierto a la competencia con el exterior. Aqu es
necesario adoptar, entre otras, medidas que propicien la transformacin y
dinamismo de la agricultura, modificar los patrones de consumo, mejorar la
distribucin del ingreso, calificar masivamente la mano de obra, emprender una
reforma educativa y fomentar la absorcin y generacin del progreso tcnico. Una
economa en crecimiento genera excedentes para la acumulacin productiva.
Esta estrategia no podr llevarse a cabo sin una reforma del Estado. La versin
simplista respecto del papel del Estado gira fundamentalmente en torno a la
amplitud de su intervencin directa y la direccin de la poltica macroeconmica.
Pero la dinmica del desarrollo nacional no es solo una cuestin econmica sino
tambin poltica, tanto como social y cultural. Lo que debe transformarse no es
solamente la calidad y dimensin del Estado sino tambin el sistema poltico en
su conjunto. Una estrategia as definida dara cuenta de la heterogeneidad del
pas. Lo que se quiere con este esfuerzo es elevar el nivel de vida de todos los
ecuatorianos y ecuatorianas, de impregnar equidad social.28
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA
28 www.alianzapais.com
- 48 -
Aunque es importante destacar que por el momento la incertidumbre es grande y
detiene inversiones muy necesarias en toda empresa.
Calificacin: Baja
Dentro de este factor se analizar los diferentes aspectos legales que ejercen
influencia sobre la empresa Martinizing.
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
- 49 -
perspectivas positivas, como son una reduccin del IVA lo cual convierten a este
factor en una oportunidad.
Calificacin: Media
Ministerio de Trabajo
El ministerio de trabajo es el organismo encargado de fijar las diferentes leyes
laborables, las mismas que deben ser cumplidas de forma obligatoria.
La empresa Martinizing cumple con todas las disposiciones establecidas en el
derecho laboral, el cual es el conjunto de principios y normas jurdicas que
regulan las relaciones entre empleadores y trabajadores, cualesquiera que sean
sus modalidades y condiciones29.
As se cumple con el pago de utilidades, dcimo tercero y cuarto sueldo,
cumplimiento de vacaciones, pago de horas extras, fondos de reserva, etc.
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA
Las leyes laborables presentan una gran influencia sobre la empresa Martinizing;
ya que el mayor costo de produccin de la empresa es precisamente el de mano
de obra. Razn por lo cual es una amenaza para la empresa, un cambio en las
leyes laborables que genere una elevacin en los costos de mano de obra.
Calificacin: Media
Dentro de este factor se analizar los diferentes aspectos sociales que ejercen
influencia sobre la empresa Martinizing.
DESEMPLEO
29 ORTIZ, Fernando. Legislacin Laboral, Ed. Ayar Grafic. 7- Edicin , Quito Ecuador 2004. Pg. 23
- 50 -
A continuacin se presenta informacin del desempleo en los ltimos aos, en el
cual se puede observar una reduccin del desempleo, el mismo que todava se
mantiene elevado.
Valor 10,60% 10,99% 11,12% 11,01% 10,75% 9,82% 9,71% 9,30% 10,21%
Mes Feb 28 2006 Mar 31 2006 Abr 30 2006 May 31 2006 Jun 30 2006 Jul 31 2006 Ago 31 2006 Sep 30 2006 Oct 31 2006
Valor 10,60% 10,43% 10,25% 10,09% 10,73% 10,15% 9,94% 10,40% 9,98%
Mes Nov 30 2006 Dic 31 2006 Ene 31 2007 Feb 28 2007 Mar 30 2007 Abr 30 2007 May 31 2007 Jun 30 2007 Jul 31 2007
Valor 9,82% 9,03% 9,89% 9,90% 10,28% 10,03% 9,10% 9,93% 9,43%
Fuente: www.cedatos.com
Tasa de Desempleo
12,00%
Porcentaje
10,00%
8,00%
Ene 31 2006
Ene 31 2007
Jul 31 2005
Jul 31 2006
Jul 31 2007
Mar 31 2006
Mar 30 2007
May 30 2005
May 31 2006
May 31 2007
Sep 30 2005
Sep 30 2006
Nov 30 2005
Nov 30 2006
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
En los datos presentados se puede apreciar con claridad que existe una
tendencia a la baja en lo referente a la tasa de desempleo, lo cual es muy positivo
para el pas y para la empresa Martinizing; ya que de esta forma el mercado de
clientes puede incrementarse.
Calificacin: Media
- 51 -
MIGRACIN
La migracin es un factor social de gran influencia en la economa del pas en los
ltimos aos; ya que los emigrantes con sus remesas han permitido fortalecer la
economa del pas; pero a la vez han generado graves problemas sociales en las
familias desintegradas.
Fuente: INEC
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
- 52 -
En los datos presentados se puede apreciar con claridad que existe un nmero
importante de Ecuatorianos que ha migrado y la tendencia apunta a que este
nmero se incremente en los prximos aos. Este hecho desde el punto de vista
econmico es de gran apoyo para la economa del pas debido a las remesas que
son enviados por los emigrantes, las mismas que permiten un mayor consumo de
bienes y servicios. Razn por la cual para la empresa Martinizing el que exista un
elevado envi de remesas permite un mayor consumo de los servicios de la
empresa, lo cual es una oportunidad para incrementar las ventas.
Calificacin: Media
Punto de Venta
Sin lugar a dudas el factor tecnolgico tiene gran importancia para toda empresa,
especialmente para aquellas dedicadas a ofrecer servicios, los cuales por sus
caractersticas son evaluados en base a factores como el tiempo y la calidad de
atencin recibida. Es por este motivo que la empresa Martinizing se encuentra
cambiando el sistema de punto de venta, en cada una de sus sucursales ms
importantes. El nuevo sistema de punto de venta permite una mayor agilidad en al
atencin al cliente y principalmente permite establecer la trasabilidad de cada una
de las prendas que ingresan a nuestra empresa, con lo cual la integridad de las
mismas est garantizada.
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
- 53 -
Nueva Tecnologa
Sin lugar a dudas el desarrollo de nueva tecnologa permite a la empresa contar
con nuevo equipo que permita mejorar la calidad del servicio y reducir
considerablemente los costos. Pero tambin el desarrollo de nueva tecnologa
facilita que nuevas empresas de menor infraestructura que la existente en
Martinizing, puedan ingresar al mercado y competir con la empresa, lo cual es una
seria amenaza para la empresa.
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA
- 54 -
industrial, como resultados de los procesos de produccin. Dentro de esta
normativa la empresa Martinizing genera desechos peligrosos como son los
solventes lquidos los cuales son txicos y se recomienda su reutilizacin, para
esto Martinizing cuenta con maquinara en la cual las personas no mantienen
contacto directo con el solvente evitando as riesgos de contaminacin. Otro
residuo peligroso que genera la empresa son los lodos de lavandera los cuales
son txicos y no pueden ser eliminados a travs de procesos convencionales por
lo cual se recomienda el encapsulamiento de los mismos a travs de una
empresa calificada para el manejo de desechos. .
La empresa Martinizing ha desarrollado un sistema de eliminacin de desechos el
mismo que cumple con todos los requisitos establecidos por el municipio de Quito,
tales como son clasificar los residuos peligrosos, sealando claramente los
procesos que los generan, la cantidad, el manejo interno, el almacenamiento, el
tratamiento y la entrega a las empresas responsables de manejar dichos
desechos.
CONNOTACIN GERENCIAL
AMENAZA
Sin duda los cada da ms rigurosos controles ambientales originan que varias
actividades industriales en las cuales se produce desechos peligrosos, se vean
obligadas a cambiar y transformar sus practicas en el manejo de desechos, lo
cual es muy positivo. Pero tambin genera mayores costos al tener que contratar
empresas especializadas en el manejo de desechos y principalmente obliga a
que muchas actividades en las que se manejan productos txicos sean
reubicadas lo cual puede generar problemas para aquellas empresas como
Martinizing requieren de contar con sus plantas en ubicaciones adecuadas para la
comercializacin del servicio y que al ser obligadas a reubicarse genera serios
problemas.
Calificacin: Alta.
2.1.2.1 PROVEEDORES
- 55 -
A continuacin se presentan a los principales proveedores de la empresa
Martinizing:
1. Martimpex (Proveedor de equipos y suministros)
2. Hangers (Fbrica de armadores)
3. TYDCO (Distribucin de Combustible)
4. Puntonet. (Telecomunicaciones)
5. Proseguros
6. Fabricable
7. Quimelia (Detergente para lavado en seco y hmedo)
8. Sisintemp (Desarrollo de software)
9. Montgar (industria plstica)
10. Grupo Mas (Soluciones tecnolgicas)
11. Audit. Advisory Services (Auditora)
12. Visin (Publicidad)
13. Foto 1 (Publicidad)
CONNOTACIN GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Sin duda alguna el contar con proveedores que ofrecen productos y servicios de
calidad y a precios competitivos son una ventaja competitiva; ya que permiten
mantener a la empresa funcionando adecuadamente. En el caso de Martinizing
cuenta con proveedores que son de gran apoyo para el adecuado
desenvolvimiento de las actividades de la empresa, razn por la cual los mismos
se convierten en una oportunidad de ofrecer cada da un mejor servicio.
Calificacin: Alta.
- 56 -
2.1.2.2 CLIENTES
Para una mejor atencin de los clientes existe una distribucin determinada de
plantas que procesan las prendas de las diferentes sucursales; esta distribucin
se ha realizado en base a la capacidad de produccin necesaria para que las
plantas funcionen de forma ptima.
Esta distribucin es la siguiente:
Planta 1:
Suc. Jardn
Planta 2:
Suc. Alemania Suc. Granda Centeno Suc. Recreo
Suc. Atahualpa Suc. Hugo Ortiz Suc. Recreo 2
Suc. Chillogallo Suc. La Granja Suc. Ro Coca
Suc. Cordero Suc. Magdalena Suc. San Francisco
Suc. Ejercito Suc. Maosca Suc. Santa Anita
Suc. El Carmelo Suc. Mariscal Suc. Santa Prisca
Suc. Floreana Suc. Quito Tenis Suc. Villaflora
Planta 3:
Suc. Quicentro Shopping
Planta 5:
Suc. Albeniz Suc. Guanguiltagua Suc. Seis de diciembre
Suc. Bosmediano Suc. Inca Suc. Vicentina
Suc. Eloy Alfaro Suc. Kennedy Suc. Corua
Suc. Gaspar de VillaroelSuc. La Luz
Suc. Gonzlez Surez Suc. Multicentro
- 57 -
Planta 6:
Suc. Andaluca Suc. Flavio Alfaro
Suc. Brasil Suc. Pomasqui
Suc. Condado Suc. Rosario
Suc. Cordillera Suc. San Carlos
Suc. Cotocollao Suc. Condado Megamaxi
Suc. El Pinar
Planta 7:
Suc. Agua Clara Suc. Carcelen 3 Suc. Ramn Borja
Suc. lamos Suc. Don Bosco Suc. Real Audiencia
Suc. Brasilia 2 Suc. Granados Suc. Cumbay
Suc. Carcelen 1 Suc. Los Mortios
Suc. Carcelen 2 Suc. Miravalle
Suc. Tumbaco 2
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
A travs del anlisis realizado podemos deducir que existe un elevado nmero de
clientes fieles a Martinizing, mucho ms que eso el nombre de Martinizing esta
ampliamente establecido en el mercado, el mismo que es sinnimo de calidad y
garanta. La base de clientes con la que cuenta Martinizing es la ms grande en
su ramo lo cual es una ventaja competitiva frente a sus competidores.
Calificacin: Alta
2.1.2.3 COMPETIDORES
Tintoreras
Martinizing cuenta con alrededor de 100.000 clientes lo cual significa un 56% del
mercado, lo cual deja un 44% del mercado que se encuentra dividido entre 10
empresas competidoras; de las cuales se destaca La Qumica, La Colon,
Supersec y Lavanderas Norte, las cuales han logrado su mercado bsicamente
en base a una estrategia de nicho la cual tiene su base en una estrategia de
- 58 -
precios bajos, con los cuales Martinizing no puede competir debido a que alcanzar
dichos precios requerira reducir considerablemente los costos de produccin lo
cual afectara la calidad que es el principal diferenciador de Martinizing.
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA
A travs del anlisis realizado podemos deducir que existe una elevada
participacin del mercado por parte de Martinizing, mientras que la competencia
posee el segmento que prefiere precios a calidad ante lo cual Martinizing no
tendra una amenaza seria por parte de la competencia ya que para igualar la
calidad y distribucin de la empresa los competidores requeriran realizar fuertes
inversiones, las cuales ante el bajo nivel de retorno sobre la inversin no sera
probable.
Calificacin: Baja
Lavanderas Caseras
Este tipo de lavanderas ha tenido un impresionante crecimiento en los ltimos
aos, sin embargo a pesar de ello estas lavanderas no han generado una
verdadera competencia para la empresa ya que estn destinadas al mercado de
lavado en agua al peso el cual representa menos del 1% de los ingresos de la
empresa Martinizing.
CONNOTACION GERENCIAL
AMENAZA
A travs del anlisis realizado podemos deducir que las lavanderas caseras en
realidad constituyen una amenaza muy limitada; ya que estas se encuentran en
un mercado que no es el fuerte de la empresa Martinizing, ante lo cual la
incidencia de estas empresas no se constituye en una verdadera amenaza.
Calificacin: Baja
- 59 -
Existen varios organismos de control que ejercen influencia sobre la empresa
Martinizing, de ellos analizaremos a los siguientes:
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
Ministerio de Trabajo
Este es otro organismo de control de gran importancia; ya que es el organismo
que verifica que se estn cumpliendo todas las disposiciones del derecho laboral,
lo cual en el caso de la empresa Martinizing se cumplen a totalidad.
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
- 60 -
En el caso de este organismo de control este se encarga de verificar el
cumplimiento de las diferentes disposiciones legales en torno al derecho laboral,
lo cual no es una amenaza ante el estricto cumplimiento que tiene Martinizing de
las diferentes disposiciones, al contrario se convierte en una oportunidad ante la
competencia la cual en muchos casos no cumple todas las disposiciones.
Calificacin: Baja
Auditoria externa
La auditora externa es realizada cada ao entre los meses de noviembre y
febrero, y permite establecer con claridad que todos los ingresos y egresos de la
empresa estn adecuadamente justificados. Esta auditora da soporte a los
diferentes estados de resultados de la empresa.
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
El contar con una auditoria externa que analiza los diferentes asientos contables y
sus respaldos es una obligacin de la empresa, pero a la vez tambin es la
oportunidad de demostrar con total claridad que la empresa Martinizing presenta
con respaldos toda su informacin contable, dando muestra de la total
transparencia de la empresa.
Calificacin: Baja
CONNOTACION GERENCIAL
OPORTUNIDAD
- 61 -
entrada para los competidores; ya que actualmente Martinizing es una de las
pocas empresas de su ramo que cuentan con un plan totalmente delimitado y
aprobado referente al manejo de desechos peligrosos.
Calificacin: Media
39%
2%
59%
- 62 -
Interpretacin: El 59% de los encuestados seala que la ambigedad de su
puesto es un obstculo menor, un 39% que es un obstculo medio y un 2% que
es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
51%
16%
33%
- 63 -
Interpretacin: El 51% de los encuestados seala que la ambigedad de las
polticas es un obstculo medio, un 33% que es un obstculo menor y un 16%
que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
44%
25%
31%
- 64 -
Interpretacin: El 44% de los encuestados seala que las condiciones fsicas
inadecuadas son un obstculo medio, un 31% que es un obstculo menor y un
25% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
40%
11%
49%
- 65 -
Interpretacin: El 49% de los encuestados seala que la excesiva dedicacin a
tareas de poca importancia es un obstculo menor, un 40% que es un obstculo
medio y un 11% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Al analizar los resultados se concluye que la mayora de los encuestados
consideran que no existe una excesiva dedicacin a tareas de poca importancia;
aunque estas podran ser varias, por lo cual se observa un nmero importante
que consideran a este como un obstculo medio, lo cual se convierte en una
debilidad media para la empresa.
Calificacin: Baja
Exceso de trabajo
Se obtuvo el siguiente resultado:
Exceso de Trabajo
36%
19%
45%
- 66 -
Interpretacin: El 45% de los encuestados seala que el exceso de trabajo es un
obstculo medio, un 36% que es un obstculo menor y un 19% que es un
obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
29%
29%
42%
- 67 -
Interpretacin: El 42% de los encuestados seala que la falta de equipos o
herramientas para realizar el trabajo se convierten en un obstculo menor, un
29% que es un obstculo medio y un 29% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Grfico # 23. Falta de materiales y/o materia prima para realizar el trabajo
Falta de Materiales o Materia Prima para Realizar el Trabajo
33%
24%
43%
- 68 -
Interpretacin: El 43% de los encuestados seala que la falta de materiales para
realizar el trabajo se convierten en un obstculo menor, un 33% que es un
obstculo medio y un 24% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
42%
10%
48%
- 69 -
Interpretacin: El 48% de los encuestados seala que el poco tiempo para el
cumplimiento del trabajo se convierten en un obstculo menor, un 42% que es un
obstculo medio y un 10% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
34%
11%
55%
- 70 -
Interpretacin: El 55% de los encuestados seala que la existencia de tareas
cuyo resultado est fuera de su control se convierten en un obstculo menor, un
34% que es un obstculo medio y un 11% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
29%
10%
61%
- 71 -
Interpretacin: El 61% de los encuestados seala que la existencia de tareas
muy repetitivas o montonas se convierten en un obstculo menor, un 29% que
es un obstculo medio y un 10% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
39%
24%
37%
- 72 -
Interpretacin: El 39% de los encuestados seala que la existencia de trmites
internos lentos o complicados se convierten en un obstculo medio, un 37% que
es un obstculo menor y un 24% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
- 73 -
Grfico # 28. Falta de presupuestos o recursos econmicos
45%
20%
35%
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
- 74 -
Grfico # 29. Sistemas de contabilidad de costos
100%
0%
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Indicadores de Gestin
Mediante la Plenaria de planeacin estratgica desarrollada por la empresa se
establecieron los principales indicadores de gestin que sern medidos cada mes
durante todo el 2008 y los cuales cuentan con grupos responsables definidos.
- 75 -
CONNOTACIN GERENCIAL
Fortaleza
50%
- 76 -
Interpretacin: El 10% de los recepcionistas encuestados consideran que el
sistema informtico para la atencin al cliente es muy bueno, un 50% lo califica
como bueno y un 40% como regular.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Al analizar los resultados obtenidos, se puede sealar que existe cierta debilidad
con el sistema informtico actual; ya que este genera varios inconvenientes que
han ocasionado que se lo califique como regular por un porcentaje alto de los
encuestados, los cuales sealan que este genera demoras en la atencin al
cliente y errores que deben estar siendo verificados. Es considerada como de
nivel medio esta debilidad debido al desarrollo de un nuevo sistema de punto de
venta el cual corrige los errores detectados en los sistemas actuales.
Calificacin: Media
0%
60%
- 77 -
Interpretacin: El 60% de los recepcionistas encuestados sealan que el equipo
de computacin recibe ocasionalmente mantenimiento; en tanto que el otro 40%
seala que esto se realiza rara vez.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
100%
0%
- 78 -
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Innovacin Tecnolgica
A travs de una conversacin con el Gerente de Sistemas se logr establecer la
importancia y gran funcionalidad del nuevo sistema de punto de venta, el mismo
que inicialmente ha sido puesto en funcionamiento en una sucursal, pero que para
el prximo ao se realizar su instalacin en las diferentes plantas y principales
sucursales.
CONNOTACIN GERENCIAL
Fortaleza
Sin duda alguna el contar con un nuevo sistema de punto de venta que elimina los
errores y permite anlisis ms completos y variados es una fortaleza para la
empresa
Calificacin: Alta
- 79 -
TABLA # 21. Falta de apoyo de los compaeros de trabajo
Obstculo Obstculo Obstculo
TOTALES
Menor Medio Grave
# # #
OBSTCULO % % % Sumatoria Promedio
Personas Personas Personas
Falta de apoyo de
los compaeros 15 29% 28 54% 9 17% 52 1.00
de trabajo
54%
17%
29%
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Al analizar los resultados se concluye que existe problemas con la falta de apoyo
de los compaeros o trabajo en equipo, lo cual se convierte en un obstculo para
realizar un mejor desempeo y alcanzar mejores resultados.
Calificacin: Media
- 80 -
Falta de apoyo de otras reas / departamentos
Se obtuvo el siguiente resultado:
49%
24%
27%
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
- 81 -
limita la posibilidad de tener xito en el desarrollo de diferentes estrategias y
proyectos globales. No se piensa de forma global en la empresa sino que esta es
dividida por departamento cada uno de los cuales defiende sus propios intereses.
Calificacin: Alta
32%
43%
25%
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
- 82 -
Al analizar los resultados se concluye que existe un serio problema problemas
con la falta de comunicacin entre el personal de la empresa, lo cual se traduce
en malos entendidos o desconocimiento de diferentes proyectos y estrategias que
deberan ser perfectamente conocidas.
Calificacin: Alta
34%
43%
23%
- 83 -
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
48%
11%
41%
- 84 -
Interpretacin: El 48% de los encuestados seala que la falta de informacin
para ejecutar el trabajo se convierten en un obstculo medio, un 41% que es un
obstculo menor y un 11% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
33%
10%
57%
- 85 -
Interpretacin: El 57% de los encuestados seala que la falta de instrucciones
para ejecutar el trabajo se convierten en un obstculo menor, un 33% que es un
obstculo medio y un 10% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
Supervisin inadecuada
Se obtuvo el siguiente resultado:
Supervisin Inadecuada
43%
11%
46%
- 86 -
Interpretacin: El 46% de los encuestados seala que la falta de una supervisin
adecuada se convierten en un obstculo menor, un 43% que es un obstculo
medio y un 11% que es un obstculo grave.
CONNOTACIN GERENCIAL
DEBILIDAD
11%
0%
45%
- 87 -
Interpretacin: El 89% de los recepcionistas encuestados consideran a la
capacitacin proporcionada por la empresa como muy buena o buena; en tanto
que un 11% la considera como regular.
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
0%
40%
- 88 -
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
Puntos de Venta
100%
0%
CONNOTACIN GERENCIAL
FORTALEZA
- 89 -
Al analizar los resultados es evidente que el contar con puntos de venta en los
principales centros comerciales y ciudades del pas, le dan a Martinizing una
posicin privilegiada en el mercado la cual difcilmente puede ser alcanzada por
algn competidor.
Calificacin: Alta
30,00
La Coln
20,00
Presentacin de
Horarios de
Garanta
Experiencia
complementarios
Calidad del
Promociones
Servicio a domicilio
Ubicacin
Publicidad
Atencin
Precio
planchado
atencin
los Locales
Servicios
- 90 -
limpieza y conservacin de la prendas frente a sus competidores; 65,38% en
calidad de lavado, 62,50% en calidad de planchado, 58,65% en atencin; 48,72%
en precio; 57,69% en experiencia; 57,05% en ubicacin; 60,26% en horarios de
atencin; 62,26% en garanta; 53,85% en promociones; 50,48% en servicio a
domicilio; 64,10% presentacin de locales.
CONNOTACIN GERENCIAL
Fortaleza
- 91 -
FODA
HOJA DE TRABAJO
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
El crecimiento del PIB significa una mayor produccin, lo cual se traduce en mayor La Tasa de Inters activa se mantiene en niveles elevados, lo cual dificulta el
consumo de bienes y servicios, dentro de los cuales podemos sealar los servicios de poder obtener financiamiento a un costo razonable y rentable para la empresa.
limpieza y conservacin de prendas. Impidiendo proyectos de financiamiento.
Existe una tendencia a la baja de la inflacin, la cual se traduce en poder mantener el El factor poltico por motivos de la Asamblea Constituyente genera incertidumbre,
poder adquisitivo y por lo tanto poder mantener el consumo de bienes y servicios. lo cual se traduce en una para de las inversiones hasta conocer las medidas que
adopte la asamblea constituyente.
Las leyes tributarias que se perciben apuntan a una reduccin del IVA, lo cual permitira Las leyes laborables, podran sufrir cambios en la Asamblea Constituyente, lo
reducir el precio final al consumidor, generando un incremento en el consumo de bienes y cual podra generar problemas en los costos de produccin de la empresa; al
servicios. tener un elevado costo en la mano de obra.
La tasa de desempleo presenta una tendencia a la baja, lo cual seala que un mayor El desarrollo de nueva tecnologa se ha convertido en una amenaza para la
nmero de personas cuentan con empleo y por lo tanto con recursos para ser usados en el empresa al tener que competir con nuevas mquinas de lavado para el hogar y
consumo de bienes y servicios. principalmente la posibilidad que competidores puedan contar con maquinaria
que no requiere de la infraestructura que cuenta Martinizing.
La elevada migracin presente en los ltimos aos, le ha dado a la economa ingresos El establecimiento de nuevas disposiciones legales en el tema ambiental podra
adicionales por concepto de remesas; las mismas que han permitido que se eleve el generar dificultades en los canales de comercializacin de la empresa;
consumo de bienes y servicios. al limitar las ubicaciones en las cuales se pueden desarrollar plantas de lavado y
en torno al manejo de desechos que se requiera establecer.
El desarrollo de software, le ha permitido a la empresa Martinizing, el poder desarrollar un El continuo incremento de competidores en la industria de lavado en seco; a
nuevo sistema de punto de venta, el mismo que le permite desarrollar un mejor servicio y originado que estos establezcan nichos en los cuales se desenvuelven y que
ampliar la informacin de los clientes y los procesos de produccin. dificultan un mayor crecimiento de la empresa.
Un porcentaje elevado de los principales proveedores, ya han trabajado con la empresa El considerable incremento de lavanderas caseras le reduce a Martinizing el
por varios aos, lo cual ha permitido asegurar el cumplimiento de estndares de calidad mercado de lavado al peso en agua, el cual aunque no es el fuerte de la
por parte de estos. empresa; si es un complemento que permite atraer nuevos clientes.
Existe un posicionamiento de la marca Martinizing, la misma que le ha permitido contar con
un elevado nmero de clientes fieles a la marca.
El establecimiento de mayores controles por parte del Ministerio de trabajo, beneficia a la
empresa; ya que esta cumple con todas las leyes y reglamentos del derecho laboral; en
tanto que los competidores en muchos casos no lo realizan; lo cual les permite reducir
costos.
El establecimiento de controles ambientales por parte del Municipio de Quito, le dan a
Martinizing una barrera de entrada para otras empresas; ya que la empresa cuenta con un
sistema de manejo de desechos, con el cual no cuentan otras empresas del sector.
- 92 -
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
La ambigedad de los puestos es mnima de acuerdo a un 59% de los encuestados en El 67% de los encuestados seal que existen casos en los cuales no existen
toda la empresa. polticas o estas son ambiguas.
El 55% de los encuestados seal que los resultados de las tareas encaminadas a su
cargo en su mayora estn dentro de su control. El 69% de los encuestados seal que existen condiciones fsicas inadecuadas.
El 61% de los encuestados seal que las tareas desarrolladas por los diferentes cargos El 51% de los encuestados seal que existe una excesiva dedicacin a tareas de
no son montonas, lo cual enriquece al cargo. poca importancia.
El 100% de los encuestados seal la existencia de indicadores de gestin
El 55% de lo encuestados seal que existe exceso de trabajo en muchas reas.
adecuadamente determinados y con controles permanentes.
Se desarrolla un cambio del equipo de computacin y del software, el mismo que ya esta El 58% de los encuestados considera que existe falta de equipos o herramientas
presupuestado. para mejorar el desempeo en el trabajo.
El 89% del personal de atencin al cliente calific como muy buena la capacitacin
El 57% de los encuestados considera que existen momentos en los cuales existe
proporcionada por la empresa.
falta de materiales o materia prima para trabajar.
El 100% de los encuestados seal que normalmente se cuenta con todos los El 52% de los encuestados seal que existe una elevada presin para realizar
implementos para proporcionar un buen servicio. diferentes trabajos en tiempos cortos.
El 100% de los encuestados seal que la gran cantidad de puntos de venta e El 64% de los encuestados opinan que los trmites internos son lentos y
infraestructura de la empresa generan una fuerte barrera de entrada a la competencia. complicados.
Los ndices de vulnerabilidad obtenidos del estudio de mercado de la empresa denotan
El 65% de los encuestados seal que no existen presupuestos adecuadamente
que la empresa mantiene una solidez que no se ve amenazada en el corto plazo por la
establecidos para diferentes reas.
competencia.
El 100% de los encuestados seal la falta de un sistema de contabilidad de costos.
El 40% de los encuestados calific como regular al sistema informtico de atencin
al cliente.
De acuerdo al 100% de los encuestados el mantenimiento del equipo de
computacin es ocasional o muy raro.
El 100% de los encuestados seal que una parte importante del hardware se
encuentra obsoleto.
El 71% de los encuestados seal que no existe un verdadero trabajo en equipo.
El 73% de los encuestados seal que no existe apoyo adecuado entre las
diferentes reas.
El 75% de los encuestados seala que la comunicacin entre los diferentes
miembros de la empresa no es adecuada.
El 77% de los encuestados denotan la necesidad del establecimiento de un
programa de incentivos o recompensas econmicas.
El 59% de los encuestados sealan que existe falta de informacin para realizar su
trabajo.
- 93 -
TABLA # 31. Matriz de Impacto Interno de MARTINIZING
TECNOLOGIA
Sistema informtico utilizado para la atencin al pblico X 3D
Mantenimiento equipo de computacin X 3D
Estado del Hardware X 1D
Innovacin Tecnolgica X 5F
RECURSOS HUMANOS
Falta de Apoyo de los compaeros de Trabajo X 3D
Falta de Apoyo de otras reas X 1D
Falta de comunicacin entre el personal X 1D
Falta de incentivos o recompensas econmicas X 3D
Falta de Informacin para ejecutar el trabajo X 1D
Supervisin Inadecuada X 5D
Capacitacin X 5F
COMERCIALIZACION
Capacitacin Personal de atencin al pblico X 5F
Implementos necesarios para un buen servicio X 3D
Ubicacin e infraestructura de puntos de venta X 5F
Factores de calidad X 5F
- 94 -
TABLA # 32. Matriz de Impacto Externo de MARTINIZING
FACTOR LEGAL
Servicios de Rentas Internas X 3O
Ministerio de Trabajo X 3A
FACTOR SOCIAL
Desempleo X 3O
Migracin X 3O
FACTOR TECNOLGICO
Punto de Venta X 5O
Tecnologa X 3A
FACTOR AMBIENTAL
Manejo de Desechos X 5A
MICROAMBIENTE
Proveedores X 5O
Clientes X 5O
Tintoreras X 1A
Lavanderas Caseras X 1A
Organismo de Control: Servicio de Rentas
Internas X 1O
Organismo de Control: Ministerio de Trabajo X 1O
Organismo de Control: Auditoria Externa X 1O
Organismo de Control: Municipio de Quito X 3O
- 95 -
TABLA # 33, Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
Lavanderas Caseras
Manejo de Desechos
Ministerio de Trabajo
Tecnologa
Tintoreras
TOTAL
DEBILIDADES
1 3 3 5 1 1
Ausencia de polticas o ambigedad de polticas 1 1 1 3 3 1 1 10
Condiciones Fsicas Inadecuadas 1 1 5 3 5 1 1 16
Excesiva dedicacin a tareas de poca importancia 5 1 1 1 1 1 1 6
Exceso de trabajo 3 1 5 3 3 1 1 14
Falta de equipos y/o herramientas para realizar el trabajo 5 1 3 5 3 1 1 14
Falta de materiales y/o materia prima para realizar el trabajo 5 1 3 3 3 1 1 12
Plazos muy cortos para el cumplimiento del trabajo 3 1 3 5 3 1 1 14
Falta de presupuestos o recursos econmicos 1 3 5 5 5 1 1 20
Sistema de contabilidad de costos 3 1 1 3 1 1 1 8
Sistema informtico utilizado para la atencin al pblico 3 1 1 5 1 1 1 10
Mantenimiento equipo de computacin 3 1 1 5 3 1 1 12
Estado del Hardware 1 1 1 3 3 1 1 10
Falta de Apoyo de los compaeros de Trabajo 3 1 1 1 5 1 1 10
Falta de Apoyo de otras reas 1 1 1 1 3 1 1 8
Falta de comunicacin entre el personal 1 1 1 3 1 1 1 8
Falta de incentivos o recompensas econmicas 3 3 3 1 1 1 1 10
Falta de Informacin para ejecutar el trabajo 1 1 3 3 5 1 1 14
Supervisin Inadecuada 5 1 3 3 3 1 1 12
Implementos necesarios para un buen servicio 3 1 3 5 3 1 1 14
TOTAL 23 45 61 55 19 19
- 96 -
TABLA # 34, Matriz de Vulnerabilidad
Punto de Venta
Proveedores
Migracin
Clientes
TOTAL
3 1 1 3 3 3 5 5 5 1 1 1 3
No ambigedad de las funciones del puesto 5 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 1 19
Tareas cuyo resultado est fuera de su control 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 17
Tareas No repetitivas o montonas 3 1 1 1 1 1 1 3 3 5 3 3 3 3 29
Indicadores de Gestin 5 3 3 3 3 3 1 5 5 5 3 3 5 5 47
Innovacin Tecnolgica 5 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 5 29
Capacitacin 5 1 1 1 1 1 1 5 5 5 3 3 3 5 35
Capacitacin Personal de atencin al pblico 5 1 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 1 1 21
Implementos necesarios para un buen servicio 3 1 1 1 1 1 1 5 5 5 1 1 1 1 25
Ubicacin e infraestructura de puntos de venta 5 1 1 1 1 1 1 3 1 5 1 1 1 1 19
Factores de calidad 5 1 1 1 1 1 1 5 5 5 3 3 3 3 33
TOTAL 12 12 12 14 12 10 38 34 42 20 20 22 26
Elaborado por: Henry Cisneros
- 97 -
TABLA # 35. ANLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZA
Incertidumbre Asamblea
1 Producto Interno Bruto 1 Constituyente
2 Descenso de la Inflacin 2 Ministerio de Trabajo
3 Tasa de inters Activa 3 Tecnologa Competidores
ANALISIS 4 Servicio de Rentas Internas 4 Manejo de Desechos
5 Reduccin del Desempleo 5 Tintoreras
6 Migracin 6 Lavanderas Caseras
7 Punto de Venta
8 Proveedores
9 Clientes
Organismo de Control: servicio
10 de rentas internas
Organismo de Control:
11 ministerio de trabajo
ANALISIS Organismo de Control:
12 Auditora externa
Organismo de Control:
13 Municipio de Quito
- 98 -
Falta de equipos y/o (5)(7) (5)(3)
herramientas para realizar el
5trabajo
Falta de materiales y/o materia
6prima para realizar el trabajo
Plazos muy cortos para el (7)(7) (7)(5,6)
7cumplimiento del trabajo
Falta de presupuestos o recursos (8)(7) (8)(4)
8econmicos
Sistema de contabilidad de
9costos
Sistema informtico utilizado para (10)(7,9) (10)(5,6)
10la atencin al pblico
Mantenimiento equipo de (11)(7,8)
11computacin
12Estado del Hardware (12)(7)
Falta de Apoyo de los (13)(9)
13compaeros de Trabajo
14Falta de Apoyo de otras reas (14)(8) (14)(4,5,6)
Falta de comunicacin entre el (15)(4,5,6)
15personal
Falta de incentivos o (16)(5,6)
16recompensas econmicas
(17)(7)
Falta de Informacin para
17ejecutar el trabajo
18Supervisin Inadecuada (18)(4)
Implementos necesarios para un
19buen servicio
Diseo: Henry Cisneros
ESTRATEGIA F.O
- 99 -
(6)(7,8,10,11,12,13) Desarrollar programas de capacitacin continua
permitir a la empresa ofrecer un mejor servicio y reducir costos
(7)(7) Capacitar al personal de atencin al pblico es fundamental para
fortalecer la imagen de calidad y servicio de la empresa.
(8)(8) Contar con proveedores calificados asegurar el contar con
suministros en el tiempo y cantidad necesarios para no generar problemas
en la produccin.
(9)(9) Mantener e incrementar establecimientos para reforzar la posicin de
la empresa.
(10)(7,8,9,10,11,12,13) Medir de forma continua el desenvolvimiento de los
principales indicadores de calidad permitir que estos se logren mantener y
superar cada da.
ESTRATEGIA F.A
- 100 -
ESTRATEGIA D.O
(1)(7,8,9,13) Aclarar la funcin de las polticas y su razn de ser en toda la
organizacin.
(2)(11,13) Mejorar las condiciones fsicas en las cuales se desenvuelve el
trabajo de los diferentes empleados; mucho ms an cuando se requiere
cumplir con un adecuado manejo de desechos de cierta peligrosidad para
la salud.
(4)(8,9) Mejorar la distribucin de funciones permitir reducir la cantidad de
trabajo de algunos cargos mejorando el desempeo global de la empresa.
(5)(7) Implementar el nuevo sistema de punto de venta en todos los
establecimiento de la empresa permitir contar con una herramienta que
permita tomar mejores decisiones.
(7)(7) (17)(7) Establecer los tiempos necesarios para el cumplimiento de
una determinada tarea.
(8)(7) Realizar una inversin importante para la implementacin del nuevo
sistema de punto de venta.
(10)(7,9) Sustituir el actual sistema de atencin al pblico por el nuevo
punto de venta en base al cual se ofrecer un mejor servicio al cliente.
(11)(7,8) Desarrollar un plan de mantenimiento para todo el equipo de
computacin permitir evitar los costos por fallas que pudieron ser
evitadas.
(12)(7) Renovar una parte importante del hardware, para impulsar el nuevo
sistema de punto de venta.
(13)(9) (14)(8) Establecer un correcto alineamiento del personal de la
empresa para que el trabajo en equipo se pueda desarrollar con xito.
ESTRATEGIA D.A
(1)(4,5,6) Establecer polticas claras y de conocimiento por toda la
empresa.
(2)(4) Redistribuir el espacio fsico para crear un mejor entorno laboral.
(5)(3) Desarrollar procesos ms eficientes.
(7)(5,6) Estructurar tiempos adecuados para el cumplimiento de diferentes
labores.
- 101 -
(8)(4) Estructurar los presupuestos anuales con la participacin de un
mayor nmero de integrantes de la empresa.
(10)(5,6) Implantar el nuevo sistema de punto de venta durante el presente
ao en cada una de las sucursales.
(14)(4,5,6) (15)(4,5,6) Alinear bajo la misin y principios corporativos de la
empresa a cada uno de los empleados.
(16)(5,6) Desarrollar programas de incentivos econmicos para los
diferentes miembros de la empresa.
(18)(4) Establecer un sistema de supervisin del manejo de desechos.
- 102 -
CAPITULO III
- 103 -
3.2.1 MATRIZ DE PRINCIPIOS Lavanderas Ecuatorianas C.A
MARTINIZING
Grupo
Principios
Trabajo en X X
equipo
Iniciativa y X X
compromiso
Responsabilid X X X X
ad
Puntualidad X X X X
Sentido de X X
urgencia
Profesionalism X X X X
o
- 104 -
TABLA # 37. Matriz de Valores
VALORES
Honestidad X X X X
Respeto X X X X
Confiabilidad X X X
Amabilidad X
Lealtad X
Servicio X X X
Transparencia X X
- 105 -
Iniciativa y compromiso.- Al
desarrollar nuevos proyectos para
le empresa y apoyarla en todo
momento.
www.martinizing-ec.com
Valores:
- 106 -
TABLA # 39. Valores con los Directivos
Confiabilidad.- Es ganarse el
apoyo de las dems personas a
travs de buenas decisiones y
saber reconocer los errores en la
toma de decisiones.
www.ordisa.com
- 107 -
TABLA # 40. Principios con los Empleados
Iniciativa y compromiso.- Al
buscar y apoyar formas de mejor el
trabajo, de tal modo que se
beneficie la empresa.
Responsabilidad.- Es cumplir de
forma adecuada con todas las
actividades designadas.
www.tractebel.com.mx
Valores:
- 108 -
TABLA # 41. Valores con los Empleados
www.ordisa.com
Transparencia.- Es actuar de
forma correcta en cada momento y
aclarar cada duda que se presente.
Es tomar decisiones con base en
fundamentos slidos. www.tai.net.mx
PRINCIPIOS:
www.tractebel.com.mx
- 109 -
Puntualidad.- Es cumplir con los
tiempos establecidos para la
cancelacin de acuerdo a lo
establecido en los contratos
respectivos.
Profesionalismo.- Es saber
seleccionar a los proveedores ms
adecuados en base a estrictos
anlisis para as contar con
proveedores que impulsen la
consecucin de las metas de la
empresa.
Elaborado por: Henry Cisneros.
Valores:
www.ordisa.com
Respeto.- Es tratar
adecuadamente a los proveedores,
sin importar el tamao y
representatividad que estos
tengan.
Servicio.- Es establecer
mecanismos que permitan una
adecuada entrega de equipos y
suministros por parte de los
proveedores. www.poligran.edu.co
- 110 -
CON LOS CLIENTES
PRINCIPIOS:
Iniciativa y compromiso.- Es
esforzarse por cumplir con los
requerimientos realizados por los
clientes, de forma que sus
necesidades queden satisfechas.
www.tractebel.com.mx
Responsabilidad.- Es cumplir
correctamente con cada uno de los
compromisos contrados con el
cliente.
www.blog.iespana.es
Profesionalismo.- Es saber
asesorara al cliente y sealarle con
claridad los beneficios y
desventajas del servicio sin ocultar
informacin de importancia para
este.
- 111 -
Valores:
www.ordisa.com
Respeto.- Es tratar
adecuadamente a todos los
clientes; ya que son la razn de ser
de la empresa. Todos los clientes
deben ser tratados con total
amabilidad y cortesa
independientemente del volumen
de compras que realicen.
www.poligran.edu.co
3.3 MISIN
- 112 -
TABLA # 46. Elementos claves para la formulacin de la misin:
MISION30
VISION
En el ao 2010 Martinizing se mantendr como lder en el mercado de
limpieza y conservacin de prendas, con importantes niveles de rentabilidad
y un claro enfoque en el cliente, el mismo que le permitir crecer a nivel
nacional e internacional; apoyado en un gran equipo humano, alineado con
la organizacin y con tecnologa de punta.
- 114 -
3.5 OBJETIVO GENERAL PARA LA EMPRESA MARTINIZING
- 115 -
Alcanzar el alineamiento de todo el
personal de la empresa.
- 116 -
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
- 117 -
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS ADMINISTRATIVOS
- 118 -
OBJETIVOS DE SISTEMAS Y TECNOLOGIA
A continuacin se detalla los objetivos de sistemas y tecnologa:
TABLA # 52. Objetivos de sistemas y tecnologa
- 119 -
Recursos Recursos Alinear al Contar con Comunicar
Humanos Humanos personal de la un personal los objetivos
empresa para alineado con de la
facilitar el los objetivos organizacin
cumplimiento de la y sus
de objetivos. organizacin beneficios
para con
cada
integrante
de la
empresa.
OBJETIVOS DE PRODUCCION
A continuacin se detalla los objetivos de produccin:
3.6 POLTICAS
Actualmente no existe un documento en el cual se registren de forma conjunta
todas las polticas que guan a la organizacin, con lo que se cuenta es con
- 120 -
ciertas polticas por departamento. Razn por la cual a continuacin se seala las
polticas que considero deben estar presente en la organizacin:
Polticas Administrativas
3.7 ESTRATGIAS
- 122 -
n de desarrollar los temas de la
capacitacin una escuela que deben eficiencia
de ser tratados del
capacitacin y un personal,
para el cronograma traducida
personal de la adecuado en una
empresa, para la mayor
especialmente capacitaci satisfaccin
en el rea de n. por parte
atencin al del cliente.
cliente.
- 123 -
ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LA EMPRESA MARTINIZING
ESTRATEGIA CORPORATIVA31
ESTRATEGIAS ESPECFICAS
- 125 -
VOS Crear una cultura organizacional clara Comunicar de forma continua la cultura X
que se quiere alcanzar.
- 126 -
3.8 MAPA ESTRATGICO PARA EMPRESA MARTINIZING GRAFICO # 44 MAPA ESTRATEGICO
MISION
OBJETIVOS (MEDIANO PLAZO) VISION 2010
Martinizing un gran equipo Incrementar el volumen de ventas OBJETIVOS (LARGO PLAZO) En el ao 2010 Martinizing se
humano, expertos en limpieza y de los diferentes locales. Ampliar la cobertura de la empresa mantendr como lder en el mercado
cuidado de sus prendas, nuestra Diversificar los servicios con los Crear una cultura organizacional clara de limpieza y conservacin de
prioridad es el cliente. que cuenta la empresa. Implantar el nuevo sistema de punto de prendas, con importantes niveles de
venta en los principales rentabilidad y un claro enfoque en el
Desarrollar procedimientos que cliente, el mismo que le permitir
establecimientos de Martinizing.
permitan incrementar la crecer a nivel nacional e
Reducir los costos de produccin
rentabilidad de la empresa. internacional; apoyado en un gran
Mejorar la calidad de atencin al equipo humano, alineado con la
cliente organizacin y con tecnologa de
OBJETIVOS (CORTO PLAZO) punta.
Desarrollar estndares de Crear valor agregado para el cliente
atencin al cliente Desarrollar un plan de capacitacin
Disear procedimientos eficaces. Desarrollar estndares de calidad
para produccin ESTRATEGIA (2010) OBJETIVO GENERAL
Mejorar la comunicacin
existente dentro de la Estudiar los sectores que no estn Proporcionar una propuesta de
siendo atendidos por la empresa y mejoramiento de los procesos
organizacin. existentes en la empresa Martinizing,
su potencial.
Alinear al personal de la empresa de forma que se establezcan procesos
para facilitar el cumplimiento de
ESTRATEGIA (2009) Comunicar de forma continua la orientados hacia la satisfaccin de las
Desarrollar nuevos productos y cultura que se quiere alcanzar.
objetivos. necesidades de los clientes internos y
promocionarlos para que permitan
Realizar un inventario de procesos externos, facilitando de esta manera
incrementar las ventas.
que permite volver ms eficiente la adopcin de una administracin
Desarrollar alianzas estratgicas que por procesos, la misma que permita
permitan una diversificacin de
los procesos productivos.
alcanzar las metas planteadas por la
productos y servicios. empresa en el corto y largo plazo.
Emplear la capacidad instalada y reducir
ESTRATEGIA (2008) los principales costos de produccin
Establecer un nuevo estndar de Establecer un programa de capacitacin POLITICAS
para el personal de atencin al cliente. 1. La conducta demostrada por el personal de la empresa, debe tener un fuerte compromiso con la
atencin al cliente y darle un
continuo seguimiento a su Establecer procedimientos para asegurar organizacin, el mismo que le permita actuar con honestidad, responsabilidad, puntualidad y
el cumplimiento de los requerimientos de
cumplimiento respeto hacia cada uno de los miembros de la organizacin, sin importar su posicin en la misma.
los clientes
Conformar un comit que desarrolle Realizar un anlisis de procesos de 2. Todo el personal de la empresa tiene la obligacin de brindar un trato cordial y amable a cada uno
los procedimientos necesarios para produccin y establecer estndares. de nuestros clientes internos y externos
mejorar el desempeo de cada rea.
Comunicar los objetivos de la 3. Actuar de forma responsable con los recursos de la empresa.
organizacin y sus beneficios para 4. El cliente es la fuerza motriz y razn de ser de la organizacin.
ENFOQUE
con cada integrante de la empresa. Satisfaccion al cliente en base a un 5. La honestidad y profesionalismo con nuestros clientes deber estar siempre presente en nuestros
- 127 -
equipo alineado y procesos actos.
productivos eficientes
Elaborado por: Henry Cisneros.
CAPITULO IV
Proceso32
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. El proceso de una empresa
tambin puede concebirse como una serie de actividades por medio de los cuales
los insumos son convertidos en productos terminados.
- 128 -
Grfico # 45 DIAGRAMA DE CALIDAD
LAVANDERIAS ECUATORIANAS C.A. MARTINIZING
CLIENTES
Requerimiento de NORMAS Y LEYES
servicios de limpieza
y conservacin de
prendas *SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS,
*MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO,
*SERVICIO DE RENTAS INTERNAS,
*MUNICIPIO DE QUITO,
*POLTICAS INTERNAS DE LA EMPRESA,
CLIENTES CLIENTES
PROCESAMIENTO
CAPACITACION
RECEPCIN DE
ACUDEN A SOLICITAR EL SALEN SATISFECHOS CON EL
SERVICIO AL
ENTREGA DE
DE PRENDAS
SERVICIO DE LIMPIEZA EN SERVICIO RECIBIDO DE LA
PRENDAS
PRENDAS
SECO DE SUS PRENDAS EMPRESA (ROPA BIEN
ENTRADA SALIDA
*SOFTWARE Y HARDWARE
*Sistema de punto de venta y de
contabilidad.
*Equipo de comunicacin.
*Maquinaria y equipo de
Limpieza de prendas de ltima
Tecnologa.
TECNOLOGIA
- 129 -
4.2. CADENA DE VALOR EMPRESARIAL
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no
valor agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los canales
esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no
sufre alguna transformacin.
33 www.monografias.com
- 130 -
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
34 http://andresnaranjo.typepad.com/implementando/2007/03/la_cadena_de_va.html
- 131 -
GRAFICO # 46. CADENA DE VALOR GENERICA DE LA EMPRESA MARTINIZING
Principios
Valores
Misin
Visin
Objetivos
Polticas COMPRAS PRODUCCIN COMERCIALIZACION
Estrategias
E
N S
T A
R L
A - Registro - Desmanche - Marketing
I
Proveedores - Planchado - Ventas
D - Compras contado - Inspeccin - Distribucin D
A - Compras crdito - Costura - Anlisis nuevas sucursales
A
- Importaciones - Inspeccin 2 - Pronsticos
S - Bodega - Empaque S
- 132 -
GRAFICO # 47. CADENA DE VALOR ESPECIFICA DE LA EMPRESA MARTINIZING
Principios
Valores
Misin
Visin
Objetivos
Polticas RECEPCION PROCESAMIENTO ENTREGA DE SERVICIO AL
Estrategias DE PRENDAS CLIENTE
PRENDAS
SALIDAS
- Revisin de prendas - Desmanche - Revisin de ordenes completas - Atencin reclamos.
- Registro de - Planchado - Cobro del valor de la nota de - Capacitacin personal
ENTRADAS
- 133 -
4.3 DISEO DE PROCESOS
Antecedentes: Durante los aos 70, la USAF (Fuerza Area de los Estados
Unidos) abord un proyecto denominado ICAM (Integrated Computer Aided
Manufacturing) para incrementar la productividad a travs de la aplicacin
sistemtica de medios computarizados. Este proyecto requiri el establecimiento
de un modelo de lenguaje para el anlisis e intercambio de informacin de los
sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0 (Integration DEFinition language 0).
35 domingo.rey@es.bureauveritas.com
- 134 -
Grfico # 48. Magnitudes bsicas del IDEF0
CONTROLADORES
Funcin o
SALIDAS
ENTRADAS
Actividad Modelo
(PRODUCTO)
(INSUMOS)
MECANISMOS
(RECURSOS)
En realidad, esas magnitudes del modelo constituyen una variante del clsico
modelo de bases de datos: entity-relationship.
36 http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/model_simulac/modelo_idef0
- 135 -
jerrquicos de mayor detalle hasta llegar a un punto en que se disponga de datos
suficientes para poder planificar los cambios que se consideren necesarios
- 136 -
La metdica del IDEF trabaja con una lgica de desglose que permite pasar del
anlisis de un proceso global al de sus subprocesos (similar a la lgica en la
programacin por objetos). Esto es lo que visualiza la figura siguiente
CONTROL
Sub-
ENTRADA
actividad 1
SALIDA
Sub-
actividad 2
Sub-
actividad 3
MECANISMOS
- 137 -
TABLA # 57. Tipos de conexiones
- 138 -
Grfico # 52 IDEF0 de la
Empresa Martinizing Misin
Visin
Polticas
Estrategias
Ministerio de Trabajo
Superintendencia de Compaas
Servicio de Rentas Internas de Quito
Clientes satisfechos
Control y seguimiento de las ENTREGA DE con el servicio.
fechas de entrega de prendas Cumplimiento de
PRENDAS fechas establecidas
Recaudaciones.
Software y hardware.
Elaborado por: Henry Cisneros Documentacin
- 139 -
Prendas Procesadas
4.4 INVENTARIO DE PROCESOS
Es importante sealar que existen diferentes tipos de procesos, los mismos que
se sealan a continuacin:
37
Tipos de Procesos
1. Procesos estratgicos. Estos son aquellos que en la estructura son
ejecutados por un Centro Corporativo y que obedecen a las actividades que
estn asociadas a las prioridades estratgicas de la compaa. Sus objetivos
siempre estn alrededor de mejorar la gestin y el control, hacer la definicin
de la estrategia y asimilar y planear el cambio organizacional.
2. Procesos Bsicos, lo que se conoce como "el core" del negocio. Estos son
aquellos que son la razn de ser del negocio. Esencialmente mercadear,
producir, despachar, vender y soportar un producto o servicio. Estos son la
razn de ser de la compaa.
3. Procesos de soporte o apoyo a la organizacin. Son aquellos que deben
operar para mantener la operacin en correcto funcionamiento. Por ejemplo, la
gestin de la contabilidad, el recurso humano, la tecnologa y otras funciones.
Algunos de estos procesos pueden ser tercerizados (outsourcing) pues no
siempre es esencial tenerlos dentro de la organizacin.
37 http://andresnaranjo.typepad.com/implementando/2007/03/la_cadena_de_va.html
- 140 -
La empresa Martinizing cuenta con los siguientes procesos en sus plantas:
RECEPCION
Recepcin de Prendas
Entrega de Prendas
Marcado de Prendas
Realizacin y revisin de guas.
PRODUCCIN
Lavado y planchado de prendas de seco
Lavado y planchado de prendas de agua
LOGSTICA
Distribucin de ordenes a sucursales
Coordinacin del transporte
Para determinar aquellos procesos que por su importancia deben ser analizados
se proceder a realizar 6 preguntas consideradas como claves para una
adecuada seleccin. Adicionalmente se clasificar a los diferentes procesos en:
o Estratgicos (E)
o Bsicos (B)
o De Soporte (S)
- 141 -
Preguntas:
- 142 -
Tabla # 58 Seleccin de Procesos.
Recepcin de Prendas 1 1 1 1 1 1 6 X X
Entrega de Prendas 1 1 1 1 1 1 6 X X
Marcado de Prendas 0 1 1 1 1 1 5 X X
Realizacin y revisin de guas. 0 1 0 0 1 1 3 X
PRODUCCION
Procesamiento de Prendas en Seco 1 1 1 1 1 1 6 X X
Procesamiento de Prendas en Agua 1 1 1 1 1 1 6 X X
LOGISTICA
- 143 -
4.6 MAPA DE PROCESOS SELECCIONADOS
PROCESO ESTRATGICO
NECESIDADES DE CLIENTES
CLIENTES SATISFECHOS
PROCESO BASICO
Recepcin de Prendas
Entrega de Prendas
Marcado de Prendas
Procesamiento de Prendas en Seco
Procesamiento de Prendas en Agua
PROCESO DE SOPORTE
Revisin y Depsito de caja
Distribucin de ordenes a sucursales
Realizacin de inventario
- 144 -
4.7 ANALISIS DE LOS PROCESOS SELECCIONADOS
Sueldo Anual
Sueldo por min =
12 meses . 30 das . 8 horas. 60 min
- 145 -
TABLA # 59. Hoja de costos de Mano de obra
1 Jefe de Planta 500,00 6.000,00 500,00 170,00 500,00 15,00 250,00 729,00 8149,00 0,047
2 Asistente 300,00 3.600,00 300,00 170,00 300,00 15,00 150,00 437,40 4957,40 0,029
3 Recepcionista 240,00 2.880,00 240,00 170,00 240,00 15,00 120,00 349,92 3999,92 0,023
4 Desmanchador 240,00 2.880,00 240,00 170,00 240,00 15,00 120,00 349,92 3999,92 0,023
5 Planchador 240,00 2.880,00 240,00 170,00 240,00 15,00 120,00 349,92 3999,92 0,023
6 Empacador 200,00 2.400,00 200,00 170,00 200,00 15,00 100,00 291,60 3361,60 0,019
7 Inspectora 240,00 2.880,00 240,00 170,00 240,00 15,00 120,00 349,92 3999,92 0,023
8 Chofer 240,00 2.880,00 240,00 171,00 240,00 16,00 128,00 349,92 4008,92 0,023
TOTAL 2.200,00 26.400,00 2.200,00 1.361,00 2.200,00 121,00 1.108,00 3.207,60 36.476,60 0,211
ELABORADO POR: Henry Cisneros
- 147 -
4.7.1.2 HOJA DE COSTOS DE OPERACION
Costo Total
Costo de Operacin por min =
12 meses . 30 das . 24 horas . 60 min
VALOR
COSTO OPERATIVO
COSTOS OPERATIVOS MENSUAL ANUAL POR MINUTO
- 148 -
Papelera 72,51 870,12 0,0017
Varios 68,35 820,2 0,0016
Mantenimiento muebles 52,63 631,56 0,0012
Perdidas y Reclamos 52,23 626,76 0,0012
Mantenimiento Equipo Computacin 52 624 0,0012
Depreciacin Equipo Computacin 38,15 457,8 0,0009
Sanitarios 29,57 354,84 0,0007
TOTAL 8364,97 100379,64 0,1936
A continuacin se presenta una tabla que resume los costos por minuto tanto de
mano de obra como de costos de operacin, la misma que servir para el
establecimiento de los costos de cada una de las actividades de los procesos
seleccionados:
- 149 -
4.7.2 DIAGRAMA DE PROCESOS.
SI NO
Operacin, actividad X
Control, inspeccin o X
revisin.
Transporte o movimiento X
de informacin o
productos
Demora, interrupcin, X
atraso por cualquier
motivo.
Archivo o almacenamiento X
- 151 -
Para iniciar con la diagramacin de procesos es de gran importancia establecer
algunas formulas que nos permitirn cuantificar la eficiencia del proceso que se
est analizado, tanto en tiempo como en costos; estas formulas se presentan a
continuacin:
Eficiencia en Tiempo =
Agrega Valor Tiempo
Tiempo Total
Eficiencia en Costo =
Agrega Valor Costo
Costo Total
- 152 -
TABLA # 63 Diagrama: Procesamiento de prendas en Seco
2 Desmanche 25 0,58 10
9 Inspeccin 35 0,81 2
10 Empacado 30 0,57 3
Ordenamiento y Colocacin de
11 ordenes en percha 16 0,3 5
248 7,452 31
EFICIENCIA EN TIEMPO 70%
EFICIENCIA EN COSTO 74%
Elaborado por: Henry Cisneros
- 153 -
TABLA # 64 Diagrama: Procesamiento de prendas en Agua
Es un tiempo durante la
inspectora cumple otras
1 Inspectora Remoja las Prendas 5 0,12 funciones
Inspectora lava a mano las
2 prendas 18 0,41 1
10 Empaque 5 0,1 3
134 3,384 15
- 154 -
TABLA # 65 Diagrama: Realizacin de Inventario
8 Archivo 2 0,09 5
219 16,202 30
- 155 -
TABLA # 66 Diagrama: Revisin de Depsito
91 2,639
- 156 -
TABLA # 67 Diagrama: Marcado de Prendas
215 0,082416667
S IM B O L O G IA TIE M P O C O S TO $ D IS T AN C IA N O V E D AD E S
R E S P O N S AB L E Y
N- AC T IV ID AD E S AV N AV AV N AV MET ROS
186 0,0713
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 44%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 44%
- 158 -
TABLA # 69 Diagrama: Recepcin de Prendas
RESULTADO: Realizacion de nota de venta COSTO TOTAL: $0,1154 VOLUMEN 191 ordenes por dia
- 159 -
TABLA # 70. Diagrama: Distribucin a sucursales
15 0,35
R evisin de guas de
2 sucursales 20 0,38
15 0,35
5 T ransporte 10 0,23
C arga y descarga en Sucursal
6 Bosm ediano 5 0,12
7 T ransporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
8 Eloy alfaro 5 0,12
9 T ransporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
10 G uanguiltagua, 5 0,12
11 T ransporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
12 G aspar de Villaroel 5 0,12
13 T ransporte 5 0,12
- 161 -
Tabla # 70 Diagrama: Distribucin a sucursales
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l 6
1 4 d e D ic ie m b re 5 0 ,1 2
1 5 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l E l
1 6 in c a 5 0 ,1 2
1 7 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
1 8 A lb e n iz 5 0 ,1 2
1 9 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l L a
2 0 lu z 5 0 ,1 2
2 1 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
22 D on Bosco 5 0 ,1 2
2 3 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
2 4 R a m o n B o rja 5 0 ,1 2
2 5 T ra n s p o rte 10 0 ,2 3
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
2 6 R e a l a u d ie n c ia 5 0 ,1 2
2 7 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
28 Kenneddy 10 0 ,2 3
2 9 T ra n s p o rte 25 0 ,5 8
3 0 D e s c a rg a e n P la n ta 5 15 0 ,3 5
3 1 T ra n s p o rte 10 0 ,2 3
3 2 D e s c a rg a e n P la n ta C a m is a s 10 0 ,4 6
TOTAL 138 90 1 ,8 3 1 ,9 9
228 3 ,8 1 9
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 61%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 48%
- 163 -
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS SELECCIONADOS
Grfico # 54. Diagrama de Flujo Proceso Lavado en seco
DIAGRAMA DE FLUJO
P.1 PROCESO: PRODUCCION
P.1.01 SUBPROCESO: LAVADO EN SECO
Desmanche Planchado Inspeccin Empacado
Inicio
Desmanchador
abre los bultos
Desm
anche
Ordenar Ticket
Ingreso
de
prendas a
mquina
Planchad Arma
o de
Prendas
do e
inspec
Empa
Inspeccin cado
Ordenamiento y
colocacin de ordenes
en percha
Fin
- 164 -
Grfico # 55. Diagrama de Flujo Proceso Lavado en Agua
DIAGRAMA DE FLUJO
P.1 PROCESO: PRODUCCION
P.1.02 SUBPROCESO: LAVADO EN AGUA
Desmanche Planchado Inspeccin Empacado
Inicio
Remoja
las
prendas
Lava a
mano las
prendas
Lavado
en
mquina
Planchad Secado
o de de
Prendas Prendas
Armado e
Inspeccin
Empaque
Segunda inspeccin
de prendas
Fin
- 165 -
Grfico # 56. Diagrama de Flujo Proceso Realizacin de Inventario
DIAGRAMA DE FLUJO
A.1 PROCESO: ADMINISTRACIN DE PLANTA
A.1.01 SUBPROCESO: REALIZACIN DE INVENTARIO
Jefe de Planta Asistente
Inicio
Impresin
del
inventario
Revisin
de
ordenes
en percha
Revisin de clientes
corporativos
Revisin de ordenes
en el sistema
Faltan
ordenes
Anlisis y
bsqueda
de ordenes
faltantes
Cuadre
de
Archiv
Inventari
o
o
Fin
- 166 -
Grfico # 57. Diagrama de Flujo Proceso Revisin de Depsito
DIAGRAMA DE FLUJO
A.1 PROCESO: ADMINISTRACIN DE PLANTA
A.1.02 SUBPROCESO: REVISIN DE DEPOSITO
Banco Asistente
Inicio
Apertura y revisin de
cajas de sucursales
Registro de
dinero en
formulario
Revisin de caja 1
de planta
Revisin de caja 2 de
planta
Registro de
dinero en
formulario
Recuento de dinero
Realizacin
Deposito de papeletas
de depsito
Banco
Archiv
o
Fin
- 167 -
Grfico # 58. Diagrama de Flujo Proceso Marcado de Prendas
DIAGRAMA DE FLUJO
P.1 PROCESO: PRODUCCION
P.1.03 SUBPROCESO: MARCADO DE PRENDAS
Casilleros Marcado
Inicio
Apertura de orden
Revisin de informacin
de prendas
Colocacin
de nmeros
de marcado
Registro de
requerimient
o especial y
banderas
Cepillado de
bolsillos y
bastas
Adornos
pueden
daarse
Retirar o
proteger
adornos
Doblado de la orden
Casille
ro
Fin
- 168 -
Grfico # 59. Diagrama de Flujo Proceso Recepcin de Prendas
DIAGRAMA DE FLUJO
C.1 PROCESO: COMERCIALIZACION
C.1.01 SUBPROCESO: RECEPCIN DE PRENDAS
Marcado Recepcin
Inicio
Bienvenid
a al
cliente
Revisin de prendas
Requerim
iento
especial
Registro de
requerimie
nto especial
Ingreso de
informaci
n al sistema
Tarjeta de
descuento 1
Verificacin y aplicacin
de descuento
- 169 -
Grfico # 60. Diagrama de Flujo Proceso Recepcin de Prendas (Continuacin)
DIAGRAMA DE FLUJO
C.1 PROCESO: COMERCIALIZACION
C.1.01 SUBPROCESO: RECEPCIN DE PRENDAS
Marcado Recepcin
Informaci
n de
promocio
1
nes
Pago
adelantad
o
Cobrar el
valor de
la orden
Registra
r el pago
Entrega
nota de
venta y
despedid
Fin
- 170 -
Grfico # 61. Diagrama de Flujo Proceso Entrega de Prendas
DIAGRAMA DE FLUJO
C.1 PROCESO: COMERCIALIZACION
C.1.02 SUBPROCESO: ENTREGA DE PRENDAS
Percha Recepcin
Inicio
Bienvenid
a al
cliente
Tiene
Nota de
venta
Verificacin en sistema de
nota de venta
Bsqueda de la
orden
Presentaci
Verificacin de n y revisin
marcados de orden
Esta
cancelado
?
Se cobra el
valor de la
orden
Se registra
pago
Informaci
n servicios
y despedida
FIN
- 171 -
Grfico # 62. Diagrama de Flujo Proceso Distribucin de ordenes y documentos a
sucursales
DIAGRAMA DE FLUJO
L.1 PROCESO: LOGISTICA
L.1.01 SUBPROCESO: DISTRIBUCIN DE ORDENES Y DOCUMENTOS A
SUCURSALES
Recepcin Chofer Empacador
Inicio
Clasificac
in de
ordenes
Revisin de guas de
sucursal
Carga de
ordenes
Carga de
document
os
Carga y
descarga
Sucursal
Faltan
sucursale
s
Carga y
descarga
en planta
Descarga
en planta
Camisas
FIN
- 172 -
4.7.3 PRESENTACIN DE REPORTES DE LOS PROCESOS
Los diagramas presentados en la seccin anterior nos han permitido establecer la
eficiencia y caractersticas de los diferentes procesos analizados, los mismos que
se expondrn a las partes interesadas, a travs de memorandos, los mismos que
se presentan a continuacin:
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Frecuencia: 9 Cargas
Volumen: 35Kg
Costo: $ 7,45
Novedades Cualitativas
Al abrir los bultos de sucursales no existe una verificacin de las ordenes que
llegan.
Durante la actividad de inspeccin se quedan ordenes incompletas, ocasionando
que se mezclen diferentes cargas de ropa y no pueda existir una medida exacta
de esta actividad.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 173 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de Febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Frecuencia: 5 Cargas
Volumen: 8Kg
Costo: $ 3.38
Novedades Cualitativas
Durante el remojo la inspectora cumple otras actividades no relacionadas con el
procesamiento de prendas en agua.
Las prendas no son pesadas para ingresar a la mquina, pudiendo existir un
desaprovechamiento de la capacidad.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 174 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de Febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Volumen: 1
Costo: $ 16,20
Novedades Cualitativas
No existe un registro de las ordenes que presentan algn inconveniente o que
fueron enviados a recuperacin del servicio.
No existe un adecuado control sobre las ordenes pendientes en planta.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 175 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Tiempo: 91 minutos
Costo: $ 2.64
Novedades Cualitativas
La demora en el envo a deposito, depende en gran medida de nmero de
personas en el banco.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 176 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Costo: $ 0.08
Novedades Cualitativas
Existen demoras si no se coloca marcado correcto.
La demora en el retiro o proteccin de adornos depende del tipo de adorno.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 177 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de febrero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Costo: $ 0.07
Novedades Cualitativas
Existen demoras si el cliente no cuenta con la nota de venta.
La principal demora se produce por prendas mal ubicadas o la bsqueda de
ordenes que no estn listas.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 178 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de enero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Costo: $ 0,1154
Novedades Cualitativas
Existen demoras al momento de cobrar las notas de venta debido a no contar con
sueltos para cambio.
Otro motivo de demora es que al cobrar la persona encargada de caja se
encuentra atendiendo a otro cliente y no puede cobrar en ese momento.
Al realizar descuentos no se esta solicitando la presentacin de la tarjeta.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 179 -
MEMO INTERNO
FECHA: 21 de enero del 2008
De mis consideraciones:
Novedades Cuantitativas
Frecuencia: Diaria
Costo: $ 3.82
Novedades Cualitativas
Existen un elevado tiempo de permanencia por parte del chofer en la planta
debido en gran medida a demoras; por prendas de sucursal que no estn listas y
que necesita esperar para transportar a las sucursales.
Atentamente,
Henry Cisneros
- 180 -
4.8. ANLISIS DE RENDIMIENTO
TABLA 71. Anlisis de Rendimiento Global
Proceso Analizado Frecuencia Volumen AV NAV Total Eficiencia AV NAV Total Eficiencia
1 Procesamiento de Prendas en seco 9 cargas diarias 35Kg 174 74 248 70% 5,540 1,910 7,45 74%
2 Procesamiento de Prendas en agua 4 cargas diarias 8Kg 113 21 134 84% 2,900 0,480 3,38 86%
3 Realizacion de inventarios 1 vez por semana 1 inventario 163 56 219 74% 12,000 4,200 16,2 74%
8 Distribucin a Sucursales 1 vez al da 1 vez por da 138 90 228 61% 1,830 1,990 3,82 48%
TOTALES O PROMEDIOS 1050,0000 568,0000 1618,0000 65% 22,9617 10,7974 33,7591 68%
- 181 -
TABLA 72. Observaciones
OBSERVACIONES
1 Al abrir los bultos de sucursales no existe una verificacin de las ordenes que
llegan.
Durante la actividad de inspeccin se quedan ordenes incompletas,
ocasionando que se mezclen diferentes cargas de ropa y no pueda existir una
medida exacta de esta actividad.
- 182 -
CAPITULO V
- 183 -
Simplificacin.- El mejoramiento de procesos simplifica las diferentes actividades
de los procesos, de forma que estos se simplifiquen y reduzcan las necesidades
de recursos, incrementando la eficiencia del proceso.
- 184 -
5.1 DISEO DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Para determinar los cambios que se deben aplicar en cada uno de los procesos
analizados es indispensable emplear herramientas que nos permitan determinar
las mejoras que se pueden emplear, tales como:
Las herramientas que se emplearn para la mejora de cada uno de los procesos
seleccionados son las siguientes:
Hojas ISO
Flujo Diagramacin
Hoja de Mejoramiento
El formato bsico de una hoja ISO esta constituido por la identificacin, objetivo y
alcance del proceso como identificadores principales. Adicionalmente se asigna
un cdigo al proceso y la fecha del anlisis del mismo.
Luego se identifican cada una de las actividades del proceso, junto a sus
respectivos responsables, para determinar quienes se encargaran del control de
- 185 -
cada actividad. Finalmente la hoja ISO expone las relaciones del proceso con
otros procesos, la terminologa e identifica a las personas responsables de la
elaboracin, revisin y aprobacin de los cambios propuestos para el proceso.
Por lo expuesto se puede sealar que la hoja ISO bsicamente nos permite
determinar los cambios que debern realizarse en el proceso analizado para
reducir el tiempo y los costos del proceso y dar un mayor valor agregado al
cliente.
FLUJOGRAMA38
38
. http://www.adrformacion.com/cursos/calidad/leccion3/tutorial2.html
- 186 -
adecuado del proceso y as determinar las modificaciones necesarias para
mejorarlo.
Bsicamente un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que
seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de
realizar una serie de acciones, llegamos a una salida. Cada paso se apoya en el
anterior y sirve de sustento al siguiente.
1. Objetivo
2. Cliente
3. Origen
4. Resultado
5. Responsable
6. Participantes
7. Definiciones
- 187 -
Realizaremos una lista con las actividades principales, entradas ( inputs ), salidas
( outputs ) y decisiones.
- 188 -
TABLA # 74. FORMATO FLUJO DIAGRAMACION
R ESU LT AD O : C O ST O T O T AL : VO L U M EN
10
T O T AL
EFIC IEN C IA EN C O ST O
- 189 -
5.1.3 HOJA DE MEJORAMIENTO
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
PROCESO:
OBJETIVO:
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
B. SITUACION PROPUESTA
- 190 -
5.2.1 PROCESO: Procesamiento de Prendas en Seco
TABLA # 76. Hoja ISO: Procesamiento de Prendas en Seco
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P roceso: P rocesam ien to d e P ren d as en S eco C d ig o: F ech a:
O b jetivo: L im p iar las p ren d as d e acu erd o a lo s req u erim ien to s d e lo s clien tes PS001 2 8 /0 1 /2 0 0 8
A lcan ce:
1 D esm an ch ad o r D e s m a n c h e d e la s p re n d a s d e la c a rg a p o r in g re s a r
In g re s o d e p re n d a s a m q u in a y la va d o e n s e c o d e a c u e rd o a l s is te m a o p e ra tivo d e la
2 D esm an ch ad o r m q u in a
3 D esm an ch ad o r R e tiro d e p re n d a s p ro c e s a d a s d e la m q u in a d e la va d o
4 P lan ch ad o res C o lg a d o d e P re n d a s in m e d ia ta m e n te d e s p e s d e l re tiro d e la m q u in a
5 P lan ch ad o res P la n c h a d o d e p re n d a s d e a c u e rd o a la d is trib u c i n re a liza d a
6 In sp ecto ra A rm a d o e in s p e c c i n d e o rd e n e s
S e g u n d a in s p e c c i n , s e ve rific a e l c u m p lim ie n to d e re q u e rim ie n to s e s p e c ia le s y s e c o lo c a e l
7 In sp ecto ra s e llo c o rre s p o n d ie n te d e c u m p lim ie n to y s e re a liza la in s p e c c io n fin a l
8 E m p acad o r S e ve rific a m a rc a d o s y e l s e llo e n lo s re q u e rim ie n to s e s p e c ia le s y s e p ro c e d e a l e m p a c a d o
9 E m p acad o r O rd e n a m ie n to y C o lo c a c i n d e o rd e n e s e n p e rc h a
R elacin con otros p rocesos: P ro cesam ien to d e p ren d as en agu a, en trega d e p ren d as y d istrib u ci n a su cu rsales
F orm u larios: T erm in olog a: d esm an ch e, arm ad o d e p ren d as
C am b ios R evisad o p or: A p rob ad o p or: E lab orad o p or:
M ejoras 3 H en ry C isn ero s
F u sin 0
E lim in acin 2
C reacin 0
- 191 -
TABLA # 77. Flujodiagramacin: Procesamiento de prendas en seco
D IAG R AM A D E AN AL IS IS D E P R O C E S O : P R O C E S AM IE N T O D E P R E N D AS E N S E C O
IN G R E S A: P ren d as p o r p ro cesar T IEM PO T O T AL 248 m in F R EC U EN C IA 9 cargas diarias
R E S U L T AD O : P ren d as L av ad as C O ST O T O T AL : $7,45 VO L U M EN 35K g.
9 Inspeccin 35 0,81 2
10 E m pacado 30 0,57 3
O rdenam iento y C olocacin de
11 ordenes en percha 16 0,3 5
248 7,452 31
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 70%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 74%
- 192 -
TABLA # 78. Flujodiagramacin: Procesamiento de prendas en Seco Mejorado
FLUJODIAGRAMACION MEJORADA DEL PROCESO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN SECO
DIAG RAM A DE ANALISIS DE PRO CESO : PRO CESAM IENTO DE PRENDAS EN SECO M EJO RADO
ING RESA: Prendas por procesar T IEMPO T OT AL 227 m in FRECUENCIA diaria
RESULTADO : Prendas Lavadas COST O T OT AL: $ 6,97 VOLUMEN 9 cargas de 35Kg.
227 6,969 24
EFICIENCIA EN TIEM PO 82%
EFICIENCIA EN CO STO 83%
HOJADE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
PS 001 29/01/2008
PROCESO: Procesamiento de prendas en seco
ALCANCE:
A. SITUACIONACTUAL
No se verifica que las ordenes de sucursal se encuentren completas.
El desmanchador abre los bultos en la maana
El desmanchador tiene que ordenar los tickets
En inspeccin se llegan a mezclar diferentes cargas de prendas
La primera inspeccin sirve para realizar ordenes y efectuar una breve inspeccin.
La segunda inspeccin sirve para ordenar las prendas, quitar pelusa y verificar el estado de las prendas
El empaque y ordenamiento de prendas no es continuo,
B. SITUACIONPROPUESTA
Verificacin de ordenes correspondientes a sucursales, por parte del empacador.
Al abrir los bultos, se realiza el ordenamiento de los tickets
Identificacin de cada carga.
La primera inspeccin sirve para realizar ordenes y efectuar una breve inspeccin.
La segunda inspeccin sirve para ordenar las prendas y verificar que se cumpla con los requerimientos
especiales.
El empaque y ordenamiento de prendas se realiza por grupos, evitando la acumulacin de ordenes.
- 194 -
ANLISIS CUANTITATIVO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN SECO
N Actividades 11 9 N Actividades
Operacin 5 5 Operacin
Transporte 1 1 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 0 0 Archivo
- 195 -
5.2.2 PROCESO: Procesamiento de prendas en Agua
O bjetivo: Limpiar las prendas de acuerdo a los requerimientos de los clientes PA 002 28/01/2008
Alcance:
- 196 -
TABLA # 81. Flujodiagramacin: Procesamiento Actual de prendas en Agua
Es un tiempo durante la
inspectora cumple otras
1 Inspectora Remoja las Prendas 5 0,12 funciones
Inspectora lava a mano las
2 prendas 18 0,41 1
10 Empaque 5 0,1 3
134 3,384 15
Es un tiempo durante la
Inspectora Remoja las inspectora cumple otras
1 Prendas 5 0,12 funciones
Inspectora lava a mano las Se requiere de mayor tiempo
2 prendas 20 0,46 1 para un mejor proceso.
10 Empaque 5 0,1 3
124 3,154 15
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
PA 002 29/01/2008
PROCESO: Procesamiento de prendas en agua
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
No existe una adecuada separacin de los tickets de las ordenes que se procesan en agua.
No se pesa la cantidad de ropa que se procesar.
El lavado de las prendas no cuenta con una medicin de tiempo del ciclo de lavado.
El secado de las prendas no cuenta con una medicin de tiempo del ciclo de secado
En inspeccin se llegan a mezclar diferentes cargas de prendas
B. SITUACION PROPUESTA
Separacin de tickets de ordenes procesadas en agua
Toma de peso de las prendas que ingresan para determinar la cantidad optima de prendas en mquina
El lavado de las prendas contar con una medicin de tiempo del ciclo de lavado.
El secado de las prendas contar con una medicin de tiempo del ciclo de secado
En inspeccin se realizar un control que permita no mezclar cargas diferentes.
- 199 -
ANLISIS CUANTITATIVO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN AGUA
N Actividades 10 10 N Actividades
Operacin 6 6 Operacin
Transporte 2 2 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 0 0 Archivo
- 200 -
5.2.3 PROCESO: Realizacin de Inventario
TABLA # 84. Hoja ISO: Realizacin de Inventario
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P roceso: R ealizaci n d e In ven tario C dig o: F ech a:
R elacin con otros p rocesos: P ro cesam ien to d e p ren d as en seco , en trega d e p ren d as y d istrib u ci n a su cu rsales
F orm u larios: T erm inolog a: arm ad o d e p ren d as
C am bios R evisado p or: A p rob ad o p or: E lab orad o por:
M ejoras 2 H en ry C isn ero s
F usin 1
E lim inacin 0
C reacin 1
- 201 -
TABLA # 85. Flujodiagramacin: Realizacin de inventario
8 Archivo 2 0,09 5
219 16,202 30
- 202 -
TABLA # 86. Flujodiagramacin: Realizacin de inventario Mejorado
S IM B O L O G IA TIE M P O C O S TO $ D IS T AN C IA N O V E D AD E S
R E SP O N S AB L E Y
N- AC T IVID AD E S AV N AV AV N AV M ET R O S
8 A rchivo 2 0,15 5
174 13,166 30
E F IC IE N C IA EN T IEM P O 79%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 79%
- 203 -
HOJA DE MEJORAMIENTO
TABLA # 87. Hoja de Mejoramiento: Realizacin de inventario
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
RI 003 29/01/2008
PROCESO: Realizacin de Inventario
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
La impresin es lenta debido a la calidad de las impresoras
La revisin de ordenes en percha toma mucho tiempo debido especialmente a ordenes de agua en desorden
Falta de un reporte de clientes corporativos y de ordenes pendientes
Nueva verificacin y busqueda de ordenes en el sistema
Cuadre de inventario
B. SITUACION PROPUESTA
Mejor mantenimiento de impresoras y correcta colocacin de papel.
Establecimiento de un ordenamiento para prendas de agua
Establecimiento de un reporte de clientes corporativos.
Contar con un registro de ordenes pendientes.
Reduccin de verificacin y busqueda de ordenes en el sistema
Cuadre de inventario
- 204 -
ANLISIS CUANTITATIVO: REALIZACIN DE INVENTARIO
N Actividades 8 8 N Actividades
Operacin 4 4 Operacin
Transporte 0 0 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 1 1 Archivo
- 205 -
5.2.4. Proceso: Revisin de Depsito
TABLA # 88. Hoja ISO: Revisin de Depsito
N .- R esponsable A ctividades
R elacin con otros procesos: P rocesamiento de prendas en seco, entrega de prendas y distribucin a sucursales
Formularios: Terminologa: armado de prendas
C ambios R evisado por: A probado por: E laborado por:
M ejoras 2 H enry C isneros
Fusin 1
E liminacin 1
C reacin 0
91 2,639
- 207 -
TABLA # 90. Flujodiagramacin: Revisin de Depsito Mejorado
Revisin de cajas de
1 sucursales. 18 0,52
Revisin de caja 1 y 2 de
2 planta 10 0,29
Registro de valores en el
3 sistem a 10 0,29
78 1,827
- 208 -
Hoja de Mejoramiento
TABLA # 91. Hoja de Mejoramiento: Revisin de Depsito
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
RD 004 29/01/2008
PROCESO: Revisin de Deposito
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
El asistente abre y revisa las cajas de las sucursales
Se registra en el formulario correspondiente los valores enviados por cada sucursal a la planta
Se procede a revisar las cajas de la planta.
Se registra el dinero de las cajas de planta en el formulario correspondiente.
Se vuelve a contar el dinero
Se realiza la papeleta de deposito
Se envia a depositar el dinero
B. SITUACION PROPUESTA
El asistente abre y revisa las cajas de las sucursales
Se procede a adicionar el dinero de las cajas de planta, las cuales debieron ser verificadas al momento de la
entrega
Se registran los valores en el sistema
Se vuelve a contar el dinero
Se registra el dinero en el sistema
Se realiza la papeleta de deposito
Se envia a depositar el dinero
- 209 -
ANLISIS CUANTITATIVO: REVISIN DE DEPSITO
RESUMEN SITUACION RESUMEN SITUACION
ACTUAL PROPUESTA
N Actividades 8 8 N Actividades
Operacin 4 4 Operacin
Transporte 0 0 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 1 1 Archivo
- 210 -
5.2.5 PROCESO: MARCADO DE PRENDAS
TABLA # 92. Hoja ISO: Marcado de Prendas
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P r o c e so : M a r c a d o d e P r e n d a s C d ig o : F echa:
N .- R e sp o n sa b le A c tiv id a d e s
A p e rtu ra d e o rd e n y re v is i n d e in fo rm a c i n d e p re n d a s p a ra c o n firm a r re g is tro d e a n o m a lia s
1 R e c e p c io n ista e in fo rm a c i n g e n e ra l.
- 211 -
TABLA # 93. Flujodiagramacin: Marcado de Prendas
D IAG R AM A D E AN AL IS IS D E P R O C E S O : M AR C AD O D E P R E N D AS
IN G R E S A: P ren d as p o r m arcar T IE M P O T O T AL 215 seg F R E C U E N C IA d iaria
R E S U L T AD O : P ren d as m arcad as C O S T O T O T AL : $0,08 VOLUMEN 190 o rd en es
S IM B O L O G IA TIE M P O C O S TO $ D IS T AN C IA N O V E D AD E S
R E S P O N S AB L E Y
N- AC T IV ID AD E S AV N AV AV N AV MET ROS
215 0,082416667
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 77%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 77%
- 213 -
TABLA # 94. Flujodiagramacin: Marcado de Prendas Mejorado
Apertura de orden y
Revisin de informacin de
1 prendas 25 0,009583
Colocacin de nmeros de
marcado, banderas y Existe demora si no se colocaron
2 requerimientos especiales 60 0,023 los marcados correctos
180 0,069
- 214 -
Hoja de Mejoramiento
TABLA # 95. Flujodiagramacin: Marcado de Prendas Mejorado
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
MP 005 29/01/2008
PROCESO: Marcado de Prendas
OBJETIVO: Colocar un marcado que permita identificar las prendas de cada cliente.
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
Se abre la orden y se verifica el nmero de prendas
Revisin superficial de la informacin de las prendas
Colocacin de nmeros de marcado
Se colocan las banderas de acuerdo al requerimiento especial, si este existe.
Se cepillan los bolsillos y bastas
Se verifica si existen adornos que puedan daarse
Se retiran o protegen los adornos
Se Dobla la orden
Se coloca la orden en un casillero segn la fecha de entrega
B. SITUACION PROPUESTA
Apertura de orden y verificacin inmediata de la informacin del ticket
Colocacin de nmeros de marcado y banderas de requerimientos especiales.
Cepillado de bolsillos y bastas de todas las prendas
Verificacin de adornos que requieran retirarse
Retirar o proteger adornos segn las carctersticas del mismo
Doblado de la orden y colocacin en el casillero correspondiente a la fecha y hora de entrega.
- 215 -
ANLISIS CUANTITATIVO: MARCADO DE PRENDAS
N Actividades 9 5 N Actividades
Operacin 4 3 Operacin
Transporte 0 0 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 1 1 Archivo
- 216 -
5.2.6 PROCESO: RECEPCIN DE PRENDAS
TABLA # 96. Hoja ISO: Recepcin de Prendas
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P r o c e s o : R e c e p c i n d e P re n d a s C d ig o : F echa:
N .- R e s p o n s a b le A c tiv id a d e s
1 R e c e p c i n is ta B ie n v e n id a a l c lie n te
2 R e c e p c i n is ta R e v is i n d e p r e n d a s , d e a c u e r d o a e s ta n d a r e s e s ta b le c id o s
3 R e c e p c i n is ta C o n s u lta r s o b r e a lg u n r e q u e r im ie n to e s p e c ia l
4 R e c e p c i n is ta R e g is tr o d e l r e q u e r im ie n to e s p e c ia l d e fo r m a c la r a y p r e c is a .
In g r e s o d e la in fo r m a c i n a l s is te m a y c o n s u lta s o b r e ta r je ta d e d e s c u e n to , v e r ific a c i n d e la
5 R e c e p c i n is ta m is m a y a p lic a c i n d e l d e s c u e n to .
6 R e c e p c i n is ta In fo r m a c i n c la r a d e s e r v ic io s a d ic io n a le s y p r o d u c to s .
7 R e c e p c i n is ta C o n s u lta a l c lie n te s i d e s e a p a g a r la o r d e n .
S e c o b r a e l v a lo r c o r r e s p o n d ie n te d e fo r m a r p id a y s e r e g is tr a e l p a g o d e la o r d e n d e fo r m a
8 R e c e p c i n is ta in m e d ia ta .
9 R e c e p c i n is ta S e e n tr e g a la n o ta d e v e n ta y s e d e s p id e c o r d ia lm e n te a l c lie n te .
R e la c i n c o n o tr o s p r o c e s o s : P ro c e s a m ie n to d e p re n d a s e n s e c o , e n tre g a d e p re n d a s y d is trib u c i n a s u c u rs a le s
F o r m u la r io s : T e r m in o lo g a : a rm a d o d e p re n d a s
C a m b io s R e v is a d o p o r : A probado por: E la b o r a d o p o r :
M e jo r a s 2 H e n ry C is n e ro s
F u s i n 2
E lim in a c i n 0
C r e a c i n 0
- 217 -
TABLA # 97. Flujodiagramacin: Recepcin de Prendas
- 218 -
TABLA # 98. Flujodiagramacin: Recepcin de Prendas Mejorado
RESULTADO: Realizacion de nota de venta COSTO TOTAL: $0,1127 VOLUMEN 191 ordenes por dia
- 219 -
Hoja de Mejoramiento
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
RP 007 29/01/2008
PROCESO: Recepcin de Prendas
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
Bienvenida al cliente
Revisin de prendas de acuerdo a cada recepcionista
Escasa consulta sobre requerimientos especiales.
Registro del requerimiento especial
Ingreso de informacin de prendas al sistema
Escasa consulta sobre tarjeta de descuento
No solicitud de presentacin de tarjeta para la aplicacin del descuento.
Escasa informacin de servicios adicionales y pocas solicitudes de pago por adelantado
Demoras en los cambios por sueltos o por la persona encargada de caja
B. SITUACION PROPUESTA
Bienvenida al cliente
Revisin de prendas de acuerdo a estandares fijados
Frecuente consulta sobre requerimientos especiales.
Registro del requerimiento especial de forma clara
Ingreso de informacin de prendas al sistema y verificacin de tarjeta de descuento
Informacin clara sobre servicios adicionales
Consulta al cliente sobre pago por adelantado.
Rpido cobro del pago debido a cajas personales y suficientes sueltos.
Entrega de nota de venta y despedida cortes al cliente.
- 220 -
ANLISIS CUANTITATIVO: RECEPCION DE PRENDAS
N Actividades 12 9 N Actividades
Operacin 6 6 Operacin
Transporte 0 0 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 1 0 Archivo
- 221 -
5.2.7. PROCESO: ENTREGA DE PRENDAS
TABLA # 100. Hoja ISO: Entrega de Prendas
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P r o c e s o : E n tre g a d e P re n d a s C d ig o : F ech a:
N .- R e s p o n s a b le A c tiv id a d e s
1 R e c e p c io n is ta B ie n v e n id a a l c lie n te
6 R e c e p c io n is ta V e rific a r q u e la o rd e n e s te c a n c e la d a
7 R e c e p c io n is ta C o b ra r e l v a lo r d e la n o ta d e v e n ta y d a r d e b a ja d e l s is te m a in m e d ia ta m e n te e l tic k e t
8 R e c e p c io n is ta D e s p e d ir c o rd ia lm e n te a l c lie n te
R e la c i n c o n o tr o s p r o c e s o s : P ro c e s a m ie n to d e p re n d a s e n s e c o , e n tre g a d e p re n d a s y d is trib u c i n a s u c u rs a le s
F o r m u la r io s : T e r m in o lo g a : a rm a d o d e p re n d a s
C a m b io s R e v is a d o p o r : A probado por: E la b o r a d o p o r :
M e jo r a s 2 H e n ry C is n e ro s
F u s i n 2
E lim in a c i n 0
C r e a c i n 0
- 222 -
TABLA # 101. Flujodiagramacin: Entrega de Prendas
D IAG R AM A D E AN AL IS IS D E P R O C E S O : E N T R E G A D E P R E N D AS
IN G R E S A: C lie n te d e s e a re tira r o rd e n e s T IE M P O T O T A L 186 seg F R E C U E N C IA 18 d ia ria
R E S U L T AD O : E n tre g a d e p re n d a s a c lie n te CO ST O T O T AL: $ 0 ,0 7 VOLUMEN 1 8 4 o rd e n e s
S IM B O L O G IA TIE M P O C O S TO $ D IS T A N C IA N O V E D AD E S
R E S P O N S AB L E Y
N- AC T IV ID AD E S AV N AV AV N AV METROS
1 B ie n ve n id a a l c lie n te 5 0 ,0 0 1 9 1 7 1
D e b e ve rific a rs e e n e l s is te m a , s i
e xis te n o rd e n e s p e n d ie n te s d e l
2 C lie n te tie n e n o ta d e ve n ta c lie n te
P u e d e n e xis tir d e m o ra s s i la
P re s e n ta c i n d e n o ta d e p re n d a h a s id o m a l u b ic a d a o
3 ve n ta 4 0 ,0 0 1 5 3 3 n o e s t lis ta
4 B u s q u e d a d e la o rd e n 85 0 ,0 3 2 5 8 3 10
V e rific a c i n d e m a rc a d o s 15 0 ,0 0 5 7 5
P re s e n ta c i n y re vis i n d e la
5 o rd e n 20 0 ,0 0 7 6 6 7 1
6 L a o rd e n e s t c a n c e la d a 0
7 S e c o b ra e l va lo r d e la o rd e n 22 0 ,0 0 8 4 3 3 2
S e re g is tra e l p a g o d e l c lie n te
y s e d a d e b a ja d e l s is te m a la
8 o rd e n 15 0 ,0 0 5 7 5 1
S e in fo rm a d e lo s s e rvic io s
a d ic io n a le s y s e d e s p id e a l
9 c lie n te 20 0 ,0 0 7 6 6 7
TOTAL 82 1 0 4 0 ,0 3 1 4 3 3 0 ,0 3 9 8 6 7 15
186 0 ,0 7 1 3
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 44%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 44%
- 223 -
TABLA # 102. Flujodiagramacin: Entrega de Prendas Mejorado
T O T AL 80 64 0,030667 0,024533 14
144 0,0552
- 225 -
Hoja de Mejoramiento
TABLA # 103. Hoja de mejoramiento: Entrega de Prendas
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
EP 007 29/01/2008
PROCESO: Entrega de Prendas
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
Bienvenida al cliente
Consulta sobre la nota de venta y espera a la presentacin de la misma.
Busqueda de la orden
Verificacin de los marcados de la orden
Presentacin de la orden al cliente
Verificar si la orden esta cancelada por adelantado.
Cobrar el valor de la orden y entregar el dinero a la persona de caja para que esta entrega el
cambio y saque del sistema el ticket.
Escasa informacin de servicios adicionales
Despedida del cliente.
B. SITUACION PROPUESTA
Bienvenida al cliente
Consulta sobre la nota de venta y verificacin de la misma en el sistema, verificar fecha y hora
de entrega
Busqueda de la orden, para lo cual las perchas tanto de agua como de seco deben estar
adecuadamente ordenadas.
Presentacin de la orden al cliente, sealando las prendas que se esta entregando
Verificar si la orden esta cancelada por adelantado.
Cobrar el valor de la orden y dar de baja inmediatamente del sistema por parte de la persona que
esta atendiendo; para lo cual debe existir una caja para cada recepcionista.
- 226 -
ANLISIS CUANTITATIVO: ENTREGA DE PRENDAS
N Actividades 10 8 N Actividades
Operacin 5 4 Operacin
Transporte 0 0 Transporte
Demoras 0 0 Demoras
Archivo 0 0 Archivo
- 227 -
5.2.8. PROCESO: Distribucin de ordenes a Sucursales
TABLA # 104. Hoja ISO: Distribucin de ordenes a sucursales
H O J A IS O " M A R T IN IZ IN G "
P roceso: D istrib u ci n d e o rd en es a su cu rsales C d ig o: F ech a:
2 C h o fer R e vis i n d e g u a s p o r s u c u rs a le s
3 C h o fer C a rg a d e o rd e n e s y d o c u m e n to s a l c a m i n .
4 C h o fer T ra n s p o rte
5 C h o fer C a rg a y d e s c a rg a e n p rim e ra s u c u rs a l
6 C h o fer T ra n s p o rte
7 C h o fer C a rg a y d e s c a rg a e n s e g u n d a s u c u rs a l
8 C h o fer
R elacin con otros p rocesos: P ro cesam ien to d e p ren d as en seco , en trega d e p ren d as y d istrib u ci n a su cu rsales
F orm u larios: T erm in olog a: arm ad o d e p ren d as
C am b ios R evisad o p or: A p rob ad o p or: E lab orad o p or:
M ejoras 2 H en ry C isn ero s
F u sin 1
E lim in acin 2
C reacin 0
DIAG RAM A DE ANALISIS DE PRO CESO : distribucin de ordenes y docum entos a sucursales
ING RESA: T IEMPO T O T AL 228 FRECUENCIA Diaria
RESULTADO : CO ST O T O T AL: $ 3,82 VO LUMEN
15 0,35
5 Transporte 10 0,23
Carga y descarga en Sucursal
6 Bosm ediano 5 0,12
7 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
8 Eloy alfaro 5 0,12
9 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
10 G uanguiltagua, 5 0,12
11 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
12 G aspar de Villaroel 5 0,12
13 Transporte 5 0,12
- 229 -
Continuacin: Flujodiagramacin: Distribucin de rdenes a sucursales
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l 6
1 4 d e D ic ie m b re 5 0 ,1 2
1 5 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l E l
1 6 in c a 5 0 ,1 2
1 7 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
1 8 A lb e n iz 5 0 ,1 2
1 9 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l L a
2 0 lu z 5 0 ,1 2
2 1 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
22 D on Bosco 5 0 ,1 2
2 3 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
2 4 R a m o n B o rja 5 0 ,1 2
2 5 T ra n s p o rte 10 0 ,2 3
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
2 6 R e a l a u d ie n c ia 5 0 ,1 2
2 7 T ra n s p o rte 5 0 ,1 2
C a rg a y d e s c a rg a e n S u c u rs a l
28 Kenneddy 10 0 ,2 3
2 9 T ra n s p o rte 25 0 ,5 8
3 0 D e s c a rg a e n P la n ta 5 15 0 ,3 5
3 1 T ra n s p o rte 10 0 ,2 3
3 2 D e s c a rg a e n P la n ta C a m is a s 10 0 ,4 6
TOTAL 138 90 1 ,8 3 1 ,9 9
228 3 ,8 1 9
E F IC IE N C IA E N T IE M P O 61%
E F IC IE N C IA E N C O S T O 48%
- 230 -
TABLA # 106. Flujodiagramacin: Distribucin de ordenes a sucursales Mejorado
5 Transporte 10 0,23
C arga y descarga en Sucursal
6 Bosm ediano 5 0,12
7 Transporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
8 Eloy alfaro 5 0,12
9 Transporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
10 G uanguiltagua, 5 0,12
11 Transporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal
12 G aspar de Villaroel 5 0,12
13 Transporte 5 0,12
C arga y descarga en Sucursal 6
14 de D iciem bre 5 0,12
15 Transporte 5 0,12
- 231 -
Continuacin: Flujodiagramacin: Distribucin de rdenes a sucursales Mejorado
Carga y descarga en Sucursal El
16 inca 5 0,12
17 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
18 Albeniz 5 0,12
19 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal La
20 luz 5 0,12
21 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
22 Don Bosco 5 0,12
23 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
24 Ram on Borja 5 0,12
25 Transporte 10 0,23
Carga y descarga en Sucursal
26 Real audiencia 5 0,12
27 Transporte 5 0,12
Carga y descarga en Sucursal
28 Kenneddy 10 0,23
29 Transporte 25 0,58
31 Transporte 10 0,23
179 2,847
- 232 -
HOJA DE MEJORAMIENTO
TABLA # 107. Hoja de Mejoramiento: Distribucin de rdenes a sucursales
HOJA DE MEJORAMIENTO
CODIGO FECHA
DS 008 29/01/2008
PROCESO: Distribucin de ordenes a sucursales
ALCANCE:
A. SITUACION ACTUAL
Clasificacin de ordenes por sucursales
Existen demoras debido a que las ordenes no se encuentran listas al momento de llegar el chofer a la planta
Revisin de guas de sucursales, las cuales constantemente deben ser modificadas debido a ordenes que
salen a ltimo momento.
Cargas de ordenes en el camin, las cuales en muchas ocasiones no completan sus guas respectivas
Cargas de documentos en el camin
Transporte
Carga y descarga en sucursales.
B. SITUACION PROPUESTA
Clasificacin de ordenes por sucursales
- 233 -
ANLISIS CUANTITATIVO: DISTRIBUCIN DE RDENES A SUCURSALES
N Actividades 34 32 N Actividades
Operacin 17 16 Operacin
Transporte 14 14 Transporte
Demoras 2 0 Demoras
Archivo 0 0 Archivo
- 234 -
OBSERVACIONES Y SOLUCIONES DE LOS PROCESOS MEJORADOS
PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN SECO
1. Las rdenes que llegan a la planta desde sucursales deben ser verificadas
de acuerdo a la gua enviada.
2. El ingreso de prendas a mquina y su retiro posterior debe realizarse con
tiempos exactos.
3. Cada carga procesada debe estar bien identificada y limitada, de forma que
no se mezcle con prendas de otras cargas de ropa.
4. En la segunda inspeccin se debe contar con un sello que sirva para
confirmar el cumplimiento de los requerimientos especiales solicitados.
5. El sello de cumplimiento de requerimientos especiales colocado en la
inspeccin deber servir como mecanismo para que el empacador regrese
aquellas ordenes que no presenten un requerimiento especial cumplido,
con lo cual se elimina la posibilidad de despachar ordenes sin el adecuado
cumplimiento de los requerimientos realizados por el cliente.
PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN AGUA
1. El pesar la carga de ropa que ingresar a la lavadora de agua debe ser un
proceso habitual, es decir no se puede ingresar una carga de ropa sin
haberla pesado.
2. Los ciclos de lavado deben ser cumplidos de acuerdo a las
especificaciones de cada mquina.
3. Los ciclos de secado de igual forma deben ser adecuadamente tomados y
cumplidos, para evitar desperdicios o mala utilizacin de los equipos.
REALIZACIN DE INVENTARIO
1. Se debe establecer un nuevo ordenamiento para prendas de agua; el
mismo que facilite la bsqueda de ordenes.
2. Se debe contar con un registro de clientes corporativos, el cual detalle las
rdenes ya entregadas pero que se encuentran pendientes por cancelar;
para que de esta forma dichas rdenes ya no aparezcan en inventario.
3. Contar con un registro de ordenes pendientes debido a reprocesos o
demoras en otras plantas y as incluso poder darles un mejor seguimiento a
dichas prendas.
- 235 -
REVISIN DE DEPSITO
1. Es de gran importancia que las cajas de planta sean revisadas
inmediatamente a su entrega, para al siguiente da en el depsito no
volverlas a contar, sino simplemente registrarlas porque ya fueron
revisadas anteriormente.
2. Se debe verificar que los valores enviados por las sucursales sean los
correctos y en caso de diferencias comunicarlas enseguida a la sucursal.
3. El registro en el sistema debe realizarse una vez que se hayan verificado
todas las cajas para reducir el tiempo de ingreso de la informacin al
sistema.
MARCADO DE PRENDAS
1. Es de gran importancia verificar que la informacin que contiene cada ticket
sea la correcta en relacin a la prenda que se marca.
2. Los requerimientos especiales deben ser registrados con sus respectivas
banderas.
3. Se debe verificar la fecha y hora de entrega de la orden para colocarla en
el casillero correcto y no se produzcan errores que no permitan la entrega
oportuna de la orden.
RECEPCIN DE PRENDAS
1. Se debe cumplir con el estndar de atencin establecido, para prestar una
mejor atencin a los clientes.
2. Las prendas deben ser revisadas de acuerdo a los estndares establecidos
para cada tipo de prenda.
3. La consulta al cliente sobre algn requerimiento especial es de gran
importancia y debe ser un hbito en cada recepcionista.
4. Al consultar sobre tarjetas de descuento se debe siempre solicitar la
presentacin de la misma para poder aplicar el descuento respectivo.
5. informar al cliente sobre los servicios adicionales y consultar si se desea
pagar por adelantado.
6. Registrar y cobrar el pago adelantado de forma rpida, para lo cual se
contar con cajas personales.
- 236 -
ENTREGA DE PRENDAS
1. Se debe verificar la fecha y hora ofrecida para la entrega y as evitar
bsquedas innecesarias.
2. Para reducir el tiempo de bsqueda de las prendas de agua es de gran
importancia que se establezca un nuevo ordenamiento de las prendas de
agua.
3. Al presentar las rdenes al cliente es de gran importancia que se seale de
forma clara las prendas que se estn entregando para as evitar reclamos
posteriores por rdenes incompletas.
4. Se debe informar a los clientes de promociones y servicios adicionales.
5. Registrar y cobrar la orden de forma rpida, para lo cual se contar con
cajas personales.
DISTRIBUCIN DE RDENES A SUCURSALES
1. Las prendas deben estar listas y en orden al momento de llegada del
chofer, para de esta forma evitar demoras debido a la bsqueda de
rdenes que no se encuentran listas.
2. Se debe contar con una ruta claramente delimitada, la misma que incluya
tiempos estimados y un mapa de la misma, de forma que se realice un
mejor control del transporte.
3. Las guas deben ser adecuadamente registradas y guardadas para
respaldo de las rdenes enviadas.
- 237 -
MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVA
TABLA # 108. Matriz de Anlisis Comparativa
Tiempos
Tiempos (minutos) Costos (dlares) Tiempos (minutos) Costos (dlares) Tiempos (minutos) Costos (dlares) (minutos)
Proceso Analizado Frecuencia Volumen Total Eficiencia Total Eficiencia Total Eficiencia Total Eficiencia Total Eficiencia Total Eficiencia Total
1 Procesamiento de Prendas en seco 9 cargas diarias 35Kg 248 70% $7,450 74% 227 82% $6,970 83% -21,00 12% -0,480 8% -3780,00
2 Procesamiento de Prendas en agua 5 cargas diarias 8Kg 134 84% $3,380 86% 124 88% $3,160 89% -10,00 4% -0,220 3% -1000,00
3 Realizacion de inventarios 1 vez por semana 1 inventario 219 74% $16,200 74% 174 79% $13,210 79% -45,00 4% -2,990 5% -180,00
4 Revisin de Depsito 1 vez al da 1 deposito 91 20% $2,640 20% 78 26% $1,830 32% -13,00 6% -0,810 12% -260,00
190 ordenes diarias
5 Marcado de Prendas aprox. 190 ordenes 3,58 77% $0,082 77% 3,000 81% $0,069 81% -0,58 4% -0,013 4% -2770,83
184 ordenes diarias
6 Entrega de Prendas aprox. 184 ordenes 3,10 44% $0,071 44% 2,400 56% $0,055 56% -0,70 11% -0,016 11% -3220,00
191 ordenes diarias
7 Recepcin de Prendas aprox. 191 ordenes 4,95 66% $0,115 67% 4,833 72% $0,113 73% -0,12 6% -0,003 6% -557,08
8 Distribucin a Sucursales 1 vez al da 1 vez por da 228 61% $3,820 48% 179 69% $2,850 58% -49,00 9% -0,970 10% -980,00
TOTALES O PROMEDIOS 931,6333 66% $33,759 68% 792,2333 74% $28,257 76% -139,40 0% -$5,502 8% -12747,92
PRESENTACIN
- 239 -
INTRODUCCIN
39
. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm
- 240 -
OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL
PROCESO ESTRATGICO
Pronostico de ventas y programacin de
produccin
NECESIDADES DE CLIENTES
CLIENTES SATISFECHOS
PROCESO BASICO QUE GENERAN VALOR
Recepcin de Prendas
Entrega de Prendas
Procesamiento de Prendas en Seco
Procesamiento de Prendas en Agua
PROCESO DE SOPORTE
Revisin y Depsito de caja
Marcado de Prendas
Distribucin de ordenes a sucursales
Realizacin de inventario
- 241 -
Anlisis de Procesos Mejorados:
TABLA # 109. Manual de Procesos: Lavado en Seco
MANUAL DE PROCESOS
ENTRADAS
1 Desmanche de las prendas de la carga por ingresar
Ingreso de prendas a mquina y lavado en seco de * Prendas que requieren ser limpiadas o
2 acuerdo al sistema operativo de la mquina planchadas
* Personal capacitado
*Equipo de primera tecnologa *
6 Armado e inspeccin de ordenes Suministros adecuados
Segunda inspeccin, se verifica el cumplimiento de
requerimientos especiales y se coloca el sello
correspondiente de cumplimiento y se realiza la CONTROLES
7 inspeccion final
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de errores de produccin
* Tasa de cumplimiento de requerimientos especiales
- 242 -
Grfico # 64. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Lavado en Seco
Inicio
Desm
anche
Ingreso
de
prendas a
mquina
Planchad Armado
o de e
Prendas inspecci
n de
Inspeccin y Empa
verificacin de cado
requerimientos
Ordenamie
nto y
colocacin
en percha
Fin
- 243 -
TABLA # 110. Manual de Procesos: Lavado en Agua
MANUAL DE PROCESOS
* Personal capacitado
*Equipo de primera tecnologa *
7 Planchado de prendas Suministros adecuados
CONTROLES
8 Armado e inspeccin de ordenes
10 Empacado
LIMITES DEL PROCESO
INICIO: Clientes dejan sus prendas para ser limpiadas o planchas
FIN: Prendas ya procesadas se encuentran en percha para que el cliente las retire.
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de cumplimiento de estandares de tiempo en lavado
* Tasa de cumplimiento de estandares de tiempo en secado
Inicio
Remoja
las
prendas
Lava a
mano las
prendas
Lavado
en
mquina
Planchad Secad
o de
Prendas o de
Prend
Armado e
Inspeccin
Fin
- 245 -
TABLA # 111. Manual de Procesos: Realizacin de Inventario
MANUAL DE PROCESOS
ENTRADAS
1 Impresin del inventario
CONTROLES
7 Archivo
* Verificacin fsica de prendas
* Constatacin de prendas en otras
plantas
- 246 -
Grfico # 66. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Realizacin Inventario
DIAGRAMA DE FLUJO
A.1 PROCESO: ADMINISTRACIN DE PLANTA
A.1.01 SUBPROCESO: REALIZACIN DE INVENTARIO
Jefe de Planta Asistente
Inicio
Impresin
del
inventario
Revisin
de
ordenes
en percha
Revisin de clientes
corporativos
Revisin de ordenes
en el sistema
Faltan
ordenes
Anlisis y
bsqueda de
ordenes
faltantes
Cuadre de Archiv
Inventario o
Fin
- 247 -
TABLA # 112. Manual de Procesos: Revisin de Depsito
MANUAL DE PROCESOS
ENTRADAS
1 Revisin de cajas de sucursales.
* Formulario de depsito
*Formularios en computadoras *
6 Realizacin de papeleta de deposito Personal responsable
CONTROLES
7 Envo a deposito
* Verificacin de valores frente a
registros de centro de cmputo. *
Verificacin de billetes
8 Archivo de deposito
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de cumplimiento de tiempo de depsito
- 248 -
Grfico # 67. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Revisin de Depsito
DIAGRAMA DE FLUJO
A.1 PROCESO: ADMINISTRACIN DE PLANTA
A.1.02 SUBPROCESO: REVISIN DE DEPOSITO
Banco Asistente
Revisin de caja 1 y
2 de planta
Registro de
valores en el
sistema
Recuento de
dinero
Registro de
dinero en
formulario
Depsito Realizacin
de
papeletas
de depsito
Archiv
o
Fin
- 249 -
TABLA # 113. Manual de Procesos: Marcado de Prendas
MANUAL DE PROCESOS
* Personal capacitado
Doblado y colocacin de la orden en el casillero * suministros adecuados
6 correspondiente a la fecha y hora de entrega * materiales especializados
CONTROLES
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de cumplimiento de marcado correcto
* Tasa de cumplimiento de cepillado
- 250 -
Grfico # 68. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Marcado de Prendas
DIAGRAMA DE FLUJO
P.1 PROCESO: PRODUCCION
P.1.03 SUBPROCESO: MARCADO DE PRENDAS
Casilleros Zona de Marcado
Inicio
Apertura de orden y
revisin de
informacin
Colocacin
de nmeros
de marcado
Cepillado de
bolsillos y
bastas
Adornos
pueden
daarse
Retirar o
proteger
adornos
Doblado y
colocacin en
casillero
Fin
- 251 -
TABLA # 114. Manual de Procesos: Recepcin de Prendas
MANUAL DE PROCESOS
ENTRADAS
1 Bienvenida al cliente
* Personal capacitado
*Equipo de primera tecnologa *
6 Informacin clara de servicios adicionales y productos. Suministros adecuados
CONTROLES
7 Consulta al cliente si desea pagar la orden.
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de registro de anomalias
* Tasa de registro de tarjeta de descuento
- 252 -
Grfico # 69. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Recepcin de Prendas
Inicio
Bienvenid
a al
cliente
Revisin de prendas
Requerim
iento
especial
Registro de
requerimie
nto especial
Ingreso de
informaci
n al sistema
Informaci
n de
promocion
Desea
cancelar
Se cobra y
registra el
valor
Entrega de
nota de
venta y
despedidas
FIN
MANUAL DE PROCESOS
ENTRADAS
1 Bienvenida al cliente
* Personal capacitado
6 Verificar que la orden este cancelada *Sistema informtico de recepcin
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de cumplimiento del proceso de entrega
* Tasa de cumplimiento del tiempo del proceso
- 254 -
Grfico # 70. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, Entrega de Prendas
Bienvenid
a al
cliente
Tiene
Nota de
venta
Presentacin de nota
de venta
Bsqueda de la
orden
Presentaci
n y revisin
de orden
Est
cancelado
?
Se cobra el
valor de la
orden
Informaci
n servicios
y despedida
FIN
MANUAL DE PROCESOS
CONTROLES
7 Carga y descarga en segunda sucursal
* Hora de llegada a sucursales
* Recorrido establecido
* Guas de ordenes
INDICADORES DE GESTIN:
*Tasa de cumplimiento de revisin de guas
* Tasa de cumplimiento del tiempo establecido para la ruta
- 256 -
Grfico # 71. Manual de Procesos: Diagrama de Flujo, distribucin de rdenes a
sucursales
Inicio
Clasificac
in de
Revisin de guas de ordenes
sucursal
Carga de
Carga y ordenes y
descarga documentos
Sucursal
Faltan
sucursale
s?
Carga y
descarga
en planta
Descarga
en planta
Camisas
FIN
- 257 -
CAPITULO VI
2. Proceso Mejorado.
3. Factores de xito.
4. Indicadores de Gestin.
Gestin de Procesos40
40
. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioprocesos.htm
- 258 -
direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no
en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.
Cadena de Valor.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas
de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de
los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional
que se basa en la cooperacin.
41
. www.domingo.reyes.bureauveritas.com
- 259 -
Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar
un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el
mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la
Cadena de Valor.42
42
. www.monografias.com - 260 -
GRAFICO # 72. Cadena CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA MARTINIZING
de Valor
Principios
Valores
Misin
Visin
Objetivos
Polticas RECEPCION PROCESAMIENTO ENTREGA DE SERVICIO AL
Estrategias DE PRENDAS CLIENTE
PRENDAS
SALIDAS
- Revisin de prendas - Desmanche - Revisin de ordenes completas - Atencin reclamos.
- Registro de - Planchado - Cobro del valor de la nota de - Capacitacin personal
ENTRADAS
- 261 -
6.2. FACTORES DE XITO
Para establecer los factores de xito y realizar una mejora global en una
organizacin; el punto de partida es el anlisis e identificacin de su posicin
actual dentro de su mercado y a la vez dentro de la sociedad, para en base a los
resultados poder establecer los objetivos y metas que planea alcanzar la
organizacin. Este anlisis inicia con el establecimiento de la misin, visin y
valores de la empresa. Todo lo cual ya fue realizado en los tres primeros captulos
de la presente tesis y en base a los cuales podemos definir los siguientes factores
de xito para la empresa Martinizing
EQUIPO ALINEADO
INNOVACIN TECNOLOGICA
COMUNICACIN EFECTIVA
RENTABILIDAD
- 262 -
por esto que el establecimiento de indicadores de gestin es un paso bsico para
realizar una mejora continua de los procesos.
Los indicadores de gestin son mediciones de los logros y el cumplimiento de la
misin y objetivos de un determinado proceso.
Los indicadores de gestin sirven como herramientas a los dueos del proceso,
para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual se
traduce en una mejor calidad del producto o del servicio resultado de ese proceso.
- 263 -
Para el Negocio y Actividades
- Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de cada una de las
actividades.
- Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio,
para determinar que tan bien se estn cumpliendo los objetivos planteados.
- Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que pueden
requerir reforzar o reorientar esfuerzos.
Para la Organizacin
- Disponer de informacin corporativa, que permita contar con parmetros
para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y
las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.
- Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
- Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades
claves de la organizacin y la gestin general de la empresa con respecto
al cumplimiento de su misin y objetivos.
- Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la
organizacin.43
43
. www.inlac.org.com
- 264 -
6.4.1 PROCESO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN SECO
Grfico # 73. Cadena de valor: Procesamiento de prendas en seco
Principios
Valores
Misin
Visin Lavado en Retiro de Colgado de Armado e Segunda
Objetivos Desmanche seco prendas Terminado inspeccin Inspeccin EmpacadoOrdenamiento
Polticas Prendas
Estrategias
Se Ingreso de Retiro de las Colgado de Planchado de Se arman las Se verifica el Se verifica el Se procede a
desmanchan prendas a la prendas prendas prendas de ordenes de cumplimiento de marcado de las la colocacin
todas las mquina de procesadas de la inmediatamente acuerdo a acuerdo a los requerimientos ordenes para de las ordenes
prendas que lavado y mquina de despus de la estndares nmero de especiales. empaque y se en percha, de
estn por cumplimiento de lavado en seco. salida de la establecidos y marcado. procede al acuerdo al
ingresar a la los tiempos mquina de las distribucin de empacado de las orden
mquina, de establecidos de prendas. prendas Se realiza una mismas, de establecido.
acuerdo al la mquina. realizada. Se realiza una segunda acuerdo a
tipo de inspeccin de las inspeccin para estndares
mancha de prendas. verificar la fijados.
cada prenda. calidad en el
procesamiento
de las prendas.
- 265 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN SECO
- 266 -
6.4.2. PROCESO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN AGUA
Grfico # 74. Cadena de valor: Procesamiento de prendas en agua
Principios
Valores
Misin
Visin Lavado a Transporte Lavado en Secado Terminado
Objetivos Remojo de mano Transporte Armado Inspeccin
Polticas mquina
Prendas
Estrategias
Se pesan las Se lavan a mano Se trasladan las Se colocan las Se trasladan las Se colocan las Planchado de Se verifica el Se realiza una
prendas que se las prendas que prendas lavadas prendas en la prendas ya prendas en las prendas de cumplimiento de segunda
procesaran, se presenten mayor a mano a la lavadora de agua lavadas desde la cantidades y acuerdo a requerimientos inspeccin
clasifican las suciedad. lavadora de de acuerdo a la lavadora a la tiempos estndares especiales. para verificar
prendas por el agua. capacidad secadora por establecidos para establecidos y la calidad en
color y tipo de establecida y a la parte de la la secadora. distribucin de el
tela y se las cantidad de inspectora. prendas Se procede al procesamiento
deja en detergente realizada. armado de de las
remojo. recomendada, ordenes prendas.
para asi evitar
desperdicios.
- 267 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: PROCESAMIENTO DE PRENDAS EN AGUA
TABLA # 120. Indicadores de Gestin: Procesamiento de prendas en Agua
- 268 -
6.4.3. PROCESO: REALIZACIN DE INVENTARIO
Grfico # 75. Cadena de valor: Realizacin de Inventario
Principios
Valores
Misin
Visin Revisin de Revisin de Revisin de Cuadre de Archivo
Objetivos Impresin ordenes en ordenes en Anlisis y inventario
Polticas ordenes en
percha registro bsqueda de
Estrategias
sistema ordenes
Se realiza con Con el inventario Se debe contar Se verifica en el Una vez que se Se verificar que Finalmente se
suficiente impreso se con un registro sistema las ha cumplido con el inventario este procede a
anticipacin la procede a tachar de las ordenes ordenes de los los pasos cuadrado y se archivar el
impresin del las ordenes que que se clientes anteriores y si proceder a inventario.
inventario se encuentran en encuentran en corporativos, existen ordenes firmarlo y
verificando la percha, para lo otras plantas para para lo cual pendientes se las sealar las
adecuada cual se requiere de esta forma en tambin debera deber verificar ordenes
colocacin del del jefe de planta base al registro existir un en el sistema y se pendientes y su
papel y y su asistente establecer que registro proceder a su motivo.
calidad de la para agilitar el ordenes del adecuado y as bsqueda en la
tinta para proceso. inventario estar verificar su planta.
evitar tener por llegar y entrega.
que volver a Adems las evitar tener que
imprimir el ordenes de agua buscarlas en la
inventario por tambin deben planta.
errores de contar con un
impresin. ordenamiento
adecuado para
evitar demoras.
- 269 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: REALIZACIN DE INVENTARIO
TABLA # 122. Indicadores de Gestin: Realizacin de Inventario
- 270 -
6.4.4. PROCESO: REVISIN DE DEPOSITO
Grfico # 76. Cadena de valor: Revisin de Depsito
Principios
Valores
Misin
Visin Registro de Recuento de Realizacin de Envi a
Objetivos Revisin de Revisin caja valores Registro de papeleta depsito Archivo
Polticas dinero
cajas de 1 y 2 de dinero
Estrategias
sucursales planta
Se abren las Se procede a Se procede a Se realiza un La cantidad total Con la Se enva el total Se enva el
cajas de las registrar las cajas ingresar los recuento total del del dinero informacin del dinero a comprobante de
diferentes de planta, las diferentes dinero para su registrado se verificada se depositar al depsito a
sucursales de cuales deben ser valores de las verificacin con ingresa al realiza la banco, oficinas y se
planta y se verificadas a su cajas al sistema la informacin sistema papeleta de intentando evitar archiva una
verifican sus entrega para no ingresada al depsito. las horas de copia del mismo.
valores, por volverlas a sistema. mayor afluencia
parte del contar. al banco.
asistente de
planta
- 271 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: REVISIN DE DEPSITO
- 272 -
6.4.5. PROCESO: MARCADO DE PRENDAS
Grfico # 77. Cadena de valor: Marcado de Prendas
Principios
Valores
Misin
Visin Marcado Cepillado Verificacin de Doblado y
Objetivos Apertura y Proteger colocacin de
Polticas adornos
revisin de Adornos rdenes
Estrategias
informacin
Se abre la orden por Se procede a la Se procede al Se verifica que la Si existen adornos que Finalmente se dobla la
marcar y se verifica colocacin de los cepillado tanto de prenda no cuente con puedan daarse en el orden y se la coloca en
primeramente que nmero de marcado, bolsillos como de adornos o estampados proceso, se los deber el casillero respectivo
la informacin del tanto en las prendas bastas, verificando que que puedan sufrir dao retirar en caso de que de acuerdo al proceso
ticket sea la como en los accesorios los bolsillos queden en el proceso no puedan ser y a la fecha y hora de
correcta, tanto en si los hubiera. libres de objetos y protegidos con papel entrega.
relacin a las suciedades. aluminio y se
caractersticas de especificar el lugar de
las prendas como a Se colocan las colocacin del adorno
sus anomalas. banderas o el nmero de
correspondientes si botones retirados.
existe algn
requerimiento en
especial
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INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: MARCADO DE PRENDAS
- 274 -
6.4.6. PROCESO: RECEPCIN DE PRENDAS
Grfico # 78. Cadena de valor: Recepcin de Prendas
Principios
Valores
Misin
Visin Revisin de Consulta de Registro de Informacin Consulta de
Objetivos Bienvenida prendas requerimien Ingreso de al cliente pago Cobro de la Despedida
Polticas requerimien
tos informacin Adelantado orden
Estrategias
tos
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INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: RECEPCIN DE PRENDAS
TABLA # 128. Indicadores de Gestin: Recepcin de Prendas
- 276 -
6.4.7. PROCESO: ENTREGA DE PRENDAS
Grfico # 79. Cadena de valor: Entrega de prendas
Principios
Valores
Misin
Visin Solicitud de Presentacin Bsqueda Verificacin Cobro de la
Objetivos Bienvenida ticket de ticket Presentacin de pago orden Despedida
Polticas de la orden
de la orden adelantado
Estrategias
- 277 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: ENTREGA DE PRENDAS
- 278 -
6.4.8. PROCESO: DISTRIBUCIN DE ORDENES Y DOCUMENTOS A SUCURSALES
Grfico # 80. Cadena de valor: Distribucin de rdenes a sucursales
Principios
Valores
Misin
Visin Revisin de Carga de Transporte Carga y Transporte Descarga en
Objetivos Clasificacin guas rdenes descarga en planta
Polticas de rdenes sucursal camisas
Estrategias
- 279 -
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO: DISTRIBUCIN DE RDENES Y DOCUMENTOS A SUCURSALES
- 280 -
6.5. DISEO DE ORGANIZACIN POR PROCESOS DE MARTINIZING
Grfico # 81. Mapa de Procesos Seleccionados
PROCESO ESTRATGICO
Pronostico de ventas y programacin de
produccin
NECESIDADES DE CLIENTES
CLIENTES SATISFECHOS
PROCESO BASICO QUE GENERAN VALOR
Recepcin de Prendas
Entrega de Prendas
Procesamiento de Prendas en Seco
Procesamiento de Prendas en Agua
PROCESO DE SOPORTE
Revisin y Depsito de caja
Marcado de Prendas
Distribucin de ordenes a sucursales
Realizacin de inventario
- 281 -
ESTRUCTURA POR PROCESOS
Grfico # 82. Estructura por Procesos
- 282 -
6.6 RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
TABLA # 134. Responsabilidades y Competencias: Procesamiento de prendas en seco
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Procesamiento de Prendas en Seco
4 Planchadores Cuelgan las prendas retiradas de la mquina de lavado, para que estas no se arruguen
Distribuyen las prendas para el nmero de planchadores y proceden a realizar el terminado
5 Planchadores de las prendas de acuerdo a los estndares fijados para cada tipo de prenda.
Inspecciona las prendas que van saliendo y procede a armar las ordenes de acuerdo a los
6 Inspectora nmeros de marcado.
Verifica el cumplimiento de requerimientos especiales y coloca el sello correspondiente de
7 Inspectora cumplimiento y realiza la inspeccion final de las prendas
- 283 -
TABLA # 135. Responsabilidades y Competencias: Procesamiento de prendas en Agua
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Procesamiento de Prendas en Agua
10 Empacador Verifica los nmeros de marcado de las ordenes y procede al empacado de las mismas.
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TABLA # 136. Responsabilidades y Competencias: Realizacin de Inventario
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Realizacin de Inventario
2 Jefe de Planta y asistente Verifican una por una las ordenes existentes en percha
3 Jefe de Planta y/o asistente Revisan las ordenes de los clientes corporativos de acuerdo al registro establecido
4 Jefe de Planta y/o asistente Revisan las ordenes pendientes o con problemas de acuerdo al registro establecido
Proceden a buscar en la planta las ordenes pendientes de acuerdo a las caractersticas de
5 Jefe de Planta y/o asistente las prendas obtenida en el sistema.
6 Jefe de Planta y/o asistente Cuadra el inventario identificando las ordenes pendientes y sus motivos
- 285 -
TABLA # 137. Responsabilidades y Competencias: Revisin de Depsito
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: REVISION DE DEPOSITO
2 Asistente Registro de las cajas de planta 1 y 2, las cuales se verifican a la entrega de las mismas
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TABLA # 138. Responsabilidades y Competencias: Marcado de Prendas
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Marcado de Prendas
1 Recepcionista Abre la orden y verifica la informacin contenida en el ticket referente a las prendas.
3 Recepcionista Cepilla los bolsillos y bastas de cada una de las prendas para retirar las suciedades
5 Recepcionista Protege los adornos que puedan daarse o los retira si es necesario.
6 Recepcionista Verifica la fecha y hora de entrega, dobla la orden y la coloca en el casillero respectivo.
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TABLA # 139. Responsabilidades y Competencias: Entrega de Prendas
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Entrega de Prendas
Objetivo: Entregar adecuadamente las prendas dejadas por el cliente para lavado
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TABLA # 140. Responsabilidades y Competencias: Distribucin de rdenes a Sucursales
RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
Proceso: Distribucin de ordenes a sucursales
8 Chofer
- 289 -
CAPITULO Vll
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES.
Se determin que los factores externos representan una amenaza baja para
la empresa, siempre y cuando estos no sufran cambios profundos, situacin
en la cual si se pondra en riesgo la situacin econmica de la empresa,
debido especialmente a que ofrece servicios considerados no indispensables.
- 290 -
dentro de la organizacin, lo cual ha impedido que las metas y objetivos de la
organizacin puedan alcanzarse de forma menos compleja.
- 291 -
7.2 RECOMENDACIONES.
Analizar los resultados del presente trabajo y ponerlo en prctica con una de
las plantas de Martinizing para posteriormente ampliarlo a las otras plantas,
para lo cual se requiere de la capacitacin del personal y principalmente de la
comunicacin de los beneficios que dicha aplicacin tendra para la empresa
y para cada uno de sus integrantes, para que de esta forma exista el
compromiso requerido para este tipo de organizacin por procesos.
Aplicar las estrategias planteadas en base al anlisis FODA, las mismas que
permitirn hacer frente de mejor forma las amenazas de los factores externos,
las mismas que por su carcter no pueden ser eliminadas por la empresa.
- 292 -
Analizar y difundir el mapa estratgico planteado en el presente trabajo, con
la finalidad de establecer los objetivos y estrategias que permitirn alcanzar la
visin establecida para la empresa en el ao 2010.
- 293 -
7.3 ANEXOS
ANEXO # 01. Organigrama General de Martinizing.
- 294 -
ANEXO # 02. Extracto Constitucin: Lavanderas Ecuatorianas Martinizing
- 295 -
ANEXO # 03. REPORTE DE ENTORNO LABORAL
DATOS GENERALES
AREA: MARTINIZING
NMERO DE ENCUESTAS: 61
- 296 -
claras para
ejecutar su
trabajo
Falta de
materiales y/o
materia prima 20 43% 15 33% 11 24% 46 1.00
para realizar el
trabajo
Falta de
presupuestos o
19 35% 24 44% 11 20% 54 1.00
recursos
econmicos
Liderazgo
inadecuado de
20 38% 21 40% 11 21% 52 1.00
los ms altos
niveles
Plazos muy
cortos para el
25 48% 22 42% 5 10% 52 1.00
cumplimiento del
trabajo
Redundancia o
duplicacin de
22 51% 15 35% 6 14% 43 1.00
sus tareas con
otros puestos
Supervisin
21 46% 20 43% 5 11% 46 1.00
inadecuada
Tareas cuyo
resultado est
24 55% 15 34% 5 11% 44 1.00
fuera de su
control
Tareas muy
repetitivas o 32 62% 15 29% 5 10% 52 1.00
montonas
Trmites internos
lentos / 20 37% 21 39% 13 24% 54 1.00
complicados
Tabla proporcionada por el departamento de Recursos Humanos
- 297 -
BIBLIOGRAFA
- 298 -
DIRECCIONES INTERNET:
http://andresnaranjo.typepad.com/implementando/2007/03/la_cadena_de_va.ht
ml
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm
http://web.jet.es/amozarrian/Gestion_procesos.htm
http://members.tripod.com/AndreaBenki/a_de_negocios.htm
http://members.tripod.com/AndreaBenki/enfoque_sistemico.htm
http://www.adrformacion.com/cursos/calidad/leccion3/tutorial2.html
http://www.esepolicarpa.gov.co.
http://www.calidad.uhm.es/es/procesos
http://www.espol.edu.ec/gye/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.ht
m
http:// www.inlac.org.com
http://www.martinizing-ec.com
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
www.tintorerias.com
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
http://www.ues.edu.sv/facult/ing/metodo.html
- 299 -