EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PROCESOS ESTRATGICO I
AUTOR: Mario Csar Gonzlez Triana
NDICE INDICE

1. El proceso de administracin estratgica
1.1. Identificacin de misin y visin
1.2. Auditora Externa
1.2.1. Anlisis del macro entorno
1.2.2. Anlisis del Sector
1.3. Auditora interna
1.3.1. Anlisis de las reas funcionales
1.3.2. Anlisis de la cadena de valor
1.3.3. Benchmarking
1.3.4. Proceso de benchmarking
Acceso rpido

Referencias.
Lista de Textos
Lista de Figuras.

GENERALIDADES DESARROLLO

GLOSARIO BIBLIOGRAFA

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
 01 -------

1.1. Identificacin de misin y visin

1. El proceso de administracin estratgica
Misin: Expresa la razn de ser del negocio, debe responder tres pregunta bsicas:

Qu hacemos?

Cules son nuestros productos?

Quines son nuestros clientes?

Esta primera etapa debe ser el reflejo integral de la organizacin, es decir debe ser una
declaracin donde cada miembro de la empresa se sienta identificado ya que participo en el
proceso.

Visin: Expresa el anhelo en el largo plazo donde se aspira a posicionar la organizacin, la visin
define el objetivo fundamental del negocio.

Valores: Son las actitudes que deben orientar los comportamientos de los miembros de la
organizacin.

La identificacin de Misin, Visin y Valores constituyen el Direccionamiento Estratgico de la

empresa y que determinan el xito o fracaso del proceso

FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.2. Auditora Externa

Fig. 1. Modelo del proceso de administracin estratgica Permite establecer la posicin de la organizacin frente a las Oportunidades y Amenazas del
Fuente: Elaboracin propia.
Macro entorno y del sector o industria en la que compite la empresa.

Para desarrollar la auditora externa se deben adelantar los siguientes anlisis:

El modelo del proceso de administracin estratgica est compuesto por las siguientes etapas:
Anlisis del macro entorno.
Identificacin de la misin y visin de la organizacin. Anlisis del sector
Ejecucin de la auditora externa
Ejecucin de la auditora Interna 1.2.1. Anlisis del macro entorno
Definicin de objetivos de largo plazo Para desarrollar el anlisis se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Seleccin de la estrategia
Consultar fuentes
Implantacin y evaluacin de la estrategia
Analizar informacin cuantitativa

Identificar tendencias

Como producto de los anlisis efectuados, se deben identificar las oportunidades y amenazas
generadas por el macroentorno.

3 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 4

 02 -----

El macroentorno de la empresa est compuesto por los factores del medio ambiente externo Factores polticos-legales
que impactan directa o indirectamente, el desarrollo y sostenibilidad de la empresa.
Estos factores corresponden a las normas, leyes, regulaciones emanadas de los agentes
Los factores externos que impactan la empresa se pueden agrupar en poltico-legales, gubernamentales y organismos regulatorios.
econmicos, socioculturales, tecnolgicos y ambientales.
Estabilidad poltica del pas

Metodologa Acuerdos comerciales

Impuestos
El anlisis del macroentorno se desarrolla teniendo como referencia el modelo PESTA.
Legislacin laboral
El objetivo fundamental al aplicar el modelo es establecer la relacin entre el entorno y la
Legislacin ambiental
organizacin, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las operaciones de la
empresa, tambin se busca identificar las tendencias que permitan desarrollar acciones para Legislacin Mipyme
alcanzar los objetivos definidos por la empresa.
Zonas francas
Es importante tener en cuenta que, la empresa no tiene control sobre los factores del
macroentorno, pero recibe el impacto de cada factor y segn su incidencia se convierten en Factores econmicos
oportunidades o amenazas para la empresa.
Son los aspectos del sistema econmico.
Las oportunidades pueden ser aprovechadas por la empresa para conseguir sus objetivos
estratgicos en el largo plazo. Las amenazas son barreas que pueden obstaculizar el Producto interno bruto
crecimiento de la empresa y en un momento dado pueden poner en peligro la supervivencia de Tasa de Desempleo
la misma.
Tasas de inters
Una empresa para ser exitosa debe estar en capacidad de adaptarse a los cambios del Inflacin
macroentorno.
Impuestos
A continuacin, se presentan ejemplos de aspectos que se deben considerar al desarrollar el Devaluacin
anlisis de macroentorno:
ndice de precios al consumidor
Tasa representativa del mercado
Comportamiento de la balanza comercial
Fases del ciclo econmico

Para pensar:

En este momento en cul fase del ciclo econmico se encuentra el sistema econmico del
pas? (Auge, crisis, depresin, recuperacin).

Factores sociales culturales

Son las condiciones de tipo socio-cultural en las que se desempea la empresa.

5 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 6



Variacin de la tasa de fecundidad Aumento de las especies en peligro de extincin.

Variacin de la tasa de mortalidad Costos ambientales
Variacin de la Tasa de expectativa de vida
Variacin de los hbitos de compra 1.2.2. Anlisis del Sector
Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religiosa, Poltica, Sexual) El sector o industria en la que compite la empresa est conformado por las compaas que
Nivel promedio de escolaridad producen el mismo tipo de productos o servicios.

Actitud ante productos extranjeros, ante la piratera y contrabando Por ejemplo, los diferentes hoteles que compiten en el pas integran el sector hotelero.
Tamao de la poblacin
Cada sector tiene unas caractersticas propias que determinan las acciones a desarrollar por las
Nivel de formacin del cliente empresas para competir exitosamente.
Distribucin de la poblacin
Objetivos del anlisis del sector

Determinar el grado de atractivo para seguir compitiendo en el sector.
Para pensar:
Identificar las caractersticas del sector.
Cules cambios de la poblacin han determinado el surgimiento de nuevos productos y
servicios? Metodologa

Factores tecnolgicos El anlisis sectorial se desarrolla teniendo como referencia el anlisis de las cinco fuerzas
competitivas desarrollado por Michael Porter.
Son los aspectos relacionados a la tecnologa disponible que puede facilitar los procesos de la
empresa.

Desarrollo en mquinas, equipos y procesos.

Nuevas tecnologas.
Software administrativo
Inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D)

Para pensar:

Cules han sido los cambios generados por el desarrollo de las telecomunicaciones?

Factores ambientales

Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempea su accin.

Normas para proteccin del medio ambiente

Reglamentacin para manejo de desechos

7 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 8



2) Rivalidad entre empresas del sector:

Nmero de empresas que compiten en el sector
Rentabilidad promedio del sector
Crecimiento del sector
Tamao de los competidores
Posicionamiento de competidores
Capacidad financiera de los competidores

En un sector donde el nmero de empresas que compiten es reducido, la competencia no es

agresiva.

Un sector que est creciendo, genera un alto nivel de competencia entre las empresas del
sector

La rentabilidad promedio est determinada por el nmero de empresas que compiten, a mayor
nmero de empresas competidoras menor rentabilidad.

En un sector que tenga una alta rentabilidad, la competencia interna entre las empresas del
sector es menor.
Figura 2. Anlisis de las cinco fuerzas, modelo propuesto por Porter, M.
Fuente: Adaptado de Porter. (1987). En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil determinada por su tamao,
posicionamiento y capacidad financiera, se pueden desarrollar acciones estratgicas ofensivas.
Las cinco fuerzas identificadas por Porter (2000), afectan a todas las empresas del sector, sin
embargo la influencia ser variable para cada una. La rivalidad interna es determinante para garantizar el xito de las estrategias desarrolladas por
las empresas del sector, ya que la respuesta ante una accin estratgica puede originar
El anlisis sectorial es fundamental para disear las estrategias a utilizar por la empresa.
represalias como reduccin de precios, aumento de publicidad, aumento de la calidad.
Para adelantar el anlisis sectorial se deben considerar entre otros los siguientes aspectos:
En un sector donde las barreras de salida (inversiones en activos fijos, aspectos sentimentales,
1) Poder de negociacin de los clientes: aspectos contractuales) son altas, aumenta el nivel de competencia interna.

Nmero de clientes 1) Amenaza de nuevos entrantes

Volumen de compra (%) Si en un sector la entrada de nuevos competidores es fcil, el nivel de competitividad es alto.
Costo de cambio
Las barreras de entrada que existen en un sector son fundamentales para reducir la posibilidad
Valor agregado del producto o servicio suministrado de nuevos entrantes.
Se debe considerar el nmero de clientes que tiene la empresa, a mayor nmero de clientes Ejemplos de barreras de entrada:
disminuye el poder de negociacin de los mismos.
Alto nivel de inversin
Puede ocurrir que una empresa tenga un amplio nmero de clientes pero uno de ellos adquiere
un volumen considerable del producto ofrecido; en este caso este cliente de alto volumen de Acceso a los canales de distribucin
compra tiene una posicin dominante y por consiguiente posee un alto nivel de negociacin. Economas de escala desarrolladas

9 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 10



Alto nivel de curva de experiencia Si los insumos entregados por el proveedor son especializados (diferenciados), se genera un
Aranceles alto poder de negociacin del proveedor ya que la sustitucin de un producto por otro es muy
difcil.
Regulacin gubernamental
1) Amenaza de sustitutos:
Posesin de patentes y licencias
Acceso a materias primas Factores que pueden generar la sustitucin: precio, calidad, caractersticas del producto, salud

El nivel de rentabilidad est determinado por el nmero de empresas que compiten en un Los productos sustitutos provienen de un sector diferente al propio, por ejemplo:
sector por lo tanto, en la medida que un sector tenga barreras de entrada ser atractivo para
mantenerse o entrar a competir en el mismo. El acero ha sido sustituido por el aluminio en la fabricacin de autos, los factores que generado
la sustitucin son: menor peso del aluminio, lo que determina desarrollar motores de menor
Se puede dar la situacin en la que a pesar de existir barreras de entrada, se da el ingreso de consumo de combustible.
nuevos competidores porque pueden contar con productos de alta calidad, precios bajos,
mejores desarrollos de marketing. El azcar ha sido sustituido por los edulcorantes artificiales; la sustitucin se ha originado por
factores de salud.
Es importante que el estratega identifique los posibles nuevos entrantes para desarrollar
acciones que le permitan enfrentar a los nuevos competidores. El vidrio ha sido sustituido por el plstico en la produccin de envases.

Cada nuevo competidor representa un peligro ya que su entrada genera disminucin de la La posibilidad de sustitutos genera un lmite de precio que se puede cobrar antes que los
rentabilidad y puede representar para los competidores actuales la prdida de la cuota de clientes se cambien al sustituto. Este aspecto determina la ganancia y genera una competencia
mercado. ms intensa.

Poder de negociacin de los proveedores: En la medida que el precio del sustituto disminuya aumenta la competencia.

Nmero de proveedores Factores que determinan el grado de atractividad de un sector

Costo de cambio
La competitividad propia de las empresas que compiten en el sector
Nivel de diferenciacin de los insumos
La existencia de barreras de entrada para nuevos competidores y las barreras de
Para Analizar esta amenaza se debe tener en cuenta que en todo sector hay tres tipos de salida para abandonar el sector.
proveedores: El nivel de negociacin de los clientes.

Proveedores de insumos o materias primas La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos.

Proveedores de tecnologa
1.3. Auditora interna
Proveedores de servicios
Si el nmero de proveedores del sector es reducido, estos tienen una posicin Permite establecer la posicin de la organizacin frente a las Fortalezas y Debilidades propias.
dominante y pueden fijar condiciones como precios, formas y plazos de pago, tiempos
de entrega. La auditora es un proceso donde participan todos los miembros de la empresa partir de la
recopilacin y anlisis de la informacin de las diferentes operaciones.
Si el costo de cambio de un proveedor es alto para una empresa, el proveedor tiene un alto
nivel de negociacin. Para desarrollar la auditora Interna se pueden utilizar las siguientes herramientas:

Anlisis de las reas funcionales de la empresa

11 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 12



Anlisis de la cadena de valor Planeacin adecuada en todos los niveles de la organizacin.

Benchmarking Organizacin: Se refiere a las actividades que generan una estructura de tares y relaciones de
subordinacin.
1.3.1. Anlisis de las reas funcionales
Aspectos bsicos a considerar:
Este anlisis consiste en la verificacin de cada rea de la empresa para identificar las fortalezas Diseo de la estructura organizacional.
y debilidades de la misma.
Correcta descripcin y asignacin de puestos.
Se pueden considerar las siguientes reas funcionales en una empresa tipo: Cultura organizacional.

Administracin Grado de control.

Marketing Unidad de mando.

Finanzas y Contabilidad Direccin: Esta actividad se enfoca en la administracin del recurso humano y comprende:
Produccin y operaciones
Motivacin: Se analizan los elementos que la organizacin emplea para que los individuos
Sistemas de administracin de informacin mantengan un comportamiento personal que permita generar un ambiente laboral adecuado.

Administracin Se deben tener en cuenta aspectos como:

Las funciones de la administracin (Gerencia) se dividen cuatro actividades: Tipo de liderazgo.

Comunicacin.
Planeacin
Enfoque al trabajo en equipo.
Organizacin
Satisfaccin personal del trabajador.
Direccin
Administracin de personal: Se enfoca en los empleados (Administracin de recursos
Control. humanos).

Planeacin: Esta actividad tiene como objetivo definir planes y objetivos para que el futuro Se debe tener en cuenta:
sema lo menos incierto posible.
Mecanismos de Seleccin, capacitacin de empleados
La planeacin busca que la empresa puede enfrentar los cambios de forma ms segura y pueda Administracin de sueldos y salarios
encarar cualquier eventualidad.
Mecanismos de evaluacin del desempeo.
El proceso de planeacin debe involucrar a todos los miembros de la organizacin de forma que Plan de carrera.
haya identidad con los objetivos definidos.
Polticas disciplinarias.
Ente otros aspectos a verificar en esta rea se deben considerar:
Marketing
Utilizacin de elementos de la administracin estratgica.
Objetivos correctamente definidos. El proceso de marketing comprende siete diferentes etapas:

13 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 14



Anlisis de clientes. El resultado expresado en las razone financieras reflejan una situacin determinada en un
momento especfico, por ello es necesario el anlisis y comparacin de las mismas a travs del
Venta de productos y servicios
tiempo y comparando las razones con el promedio de la industria.
Planeacin de productos y servicios
Se deben considerar cinco tipos de razones financieras:
Fijacin de precios
Distribucin. 1 Razones de liquidez.

Investigacin de mercados. 2 Razones de apalancamiento.

Anlisis de oportunidades. 3 Razones de actividad.

4 Razones de rentabilidad.
Factores a tener en cuenta:
5 Razones de crecimiento.
Segmentacin efectiva de los mercados.
Se deben considerar los siguientes aspectos en la evaluacin financiera:
Posicionamiento de la empresa.
Comportamiento de la cuota de mercado. Capacidad de reunir el capital que necesita en el corto plazo.

Caractersticas de los canales de distribucin. Capacidad para atender las deudas y el crecimiento del negocio.

Presencia de la empresa en internet. Capacidad de reunir por medio de la relacin Pasivo / capital, el capital necesario a
largo plazo.
Calidad del servicio de la organizacin.
Disponibilidad de capital de trabajo.
Finanzas y Contabilidad.
Produccin y operaciones
La posicin financiera de la organizacin refleja su posicin competitiva.
Esta funcin consiste en las actividades que transforman las materias primas en productos y
Identificar las fortalezas y debilidades financieras es un aspecto fundamental para la servicios.
formulacin de estrategias y su implantacin exitosa.
En el anlisis de produccin y operaciones se deben evaluar aspectos como:
Financieramente los siguientes aspectos son fundamentales para evaluar y definir la posicin de
la empresa: Eleccin de la tecnologa.

Diseo de procesos.
Liquidez.
Nivel de endeudamiento Calidad de los procesos
Capital de trabajo. Ubicacin y organizacin de la instalacin.
Rentabilidad
Ubicacin de proveedores y clientes
Uso de activos
Confiabilidad de los proveedores
Flujo de efectivo
Antigedad de las mquinas.
Para analizar la situacin financiera de la empresa se utilizan las razones financieras que se
calculan a partir del estado de resultados y el balance general de la empresa. Control de inventarios.

15 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 16



Sistemas de administracin de informacin Figura 3. La cadena de valor.

Fuente: Porter (1987).
En la actualidad la toma de decisiones en la empresa requiere el apoyo de bases de datos y
equipos de computacin que permitan atender efectivamente las decisiones estratgicas del La cadena de valor del negocio divide las actividades del mismo en dos tipos:
negocio.
Actividades primarias
En esta actividad se debe tener en cuenta: Actividades secundarias
Calidad de la informacin utilizada. Actividades primarias: son las actividades de la empresa que impactan directamente en la
Confiabilidad de los equipos de computacin. produccin de bienes y servicios. Estas actividades son:
Seguridad para el acceso de la informacin sensible para la operacin del negocio. Logstica de entrada: Proveedores, materias primas.
Capacitacin para la gestin de la informacin. Operaciones: Maquinaria, procesos.
Habilidad de los gerentes para el manejo de la informacin Logstica externa: Inventario de productos, distribucin.
Como resultado de la auditora interna se deben identificar las fortalezas y debilidades de las Marketing y ventas: Publicidad, promocin, precios, canales.
diferentes reas. Servicio: Mantenimiento, garantas, servicio post-venta.
Es importante desarrollar esta auditora de forma detallada ya que esta informacin ser la Actividades secundaria o de apoyo: como lo indica su nombre son las reas que soportan a las
base para construir posteriormente la Matriz de evaluacin de factores internos MEFI. actividades primarias.

Las actividades secundarias son:

1.3.2. Anlisis de la cadena de valor
Infraestructura de la empresa Contabilidad, finanzas, planeacin.
El Modelo de cadena de valor desarrollado por Michael Porter (2000), es una herramienta que
permite identificar fortalezas y debilidades del negocio. Direccin de recursos humanos: Reclutamiento, capacitacin, desarrollo.
Desarrollo de la tecnologa: Mejora de productos y procesos
Realizacin o adquisiciones: compra de materia prima, maquinaria, mercancas.

El anlisis de la cadena de valor consiste en identificar los costos asociados a cada una de las
actividades primarias de forma que se evidencien las fortalezas y debilidades que permitan o
dificulten el desarrollo de una ventaja competitiva.

Dicho de otra forma, el anlisis de la cadena de valor permite identificar las actividades de la
empresa que se pueden convertir en competencias distintivas.

1.3.3. Benchmarking

Es un proceso que permite analizar y comparar los productos, servicios y prcticas del negocio
frente a las mejores prcticas de los competidores o al lder del sector.

17 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 18



1.3.4. Proceso de benchmarking

El proceso de Benchmarking est compuesto por los siguientes pasos:

1 Identificar el rea analizar

2 Definir medidas de desempeo del rea.
3 Realizar mediciones
4 Seleccionar las empresas de su clase para compararse.
5 Calcular las brechas entre la medicin del rea y las de las empresas objeto de la
comparacin.
6 Desarrollar planes para reducir o eliminar las brechas
7 Implantar los planes de mejoramiento.
8 Efectuar nuevas mediciones y comparar.

Figura 4. Mapa conceptual de benchmarking
Fuente: EdeP. (2011).

Es importante desarrollar el anlisis de la cadena de valor y el benchmarking de forma detallada

ya que esta informacin y la generada por el anlisis de las reas del negocio, ser la base para
construir posteriormente la Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI.

19 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 20

 03 -------

GLOSARIO DE TRMINOS REFERENCIAS.

Accin tctica: Son aquellas acciones tomadas para mejorar una estrategia, comprende menos Lista de Textos
recursos y ms generales, y es relativamente fcil de implantar y de revertir.
Porter, M. E., & Rosas, S. M. E. (2000). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis
Actividades de valor agregado: Son las que agregan valor (desde el punto de vista del cliente) a
de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Continental.
los productos o servicios que son el resultado del proceso.
Lista de Figuras.
Benchmarking: Es una herramienta analtica empleada para determinar si las actividades de la
EdeP. (2011). Mapa conceptual de benchmarking. (Mapa). Recuperado de
cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin con las de sus rivales y as
http://ecopolitica.net/trabajo-especial-desarrollo-conceptual-del-benchmarking-y-
favorecer las ganancias en el mercado. Implica la medicin de los costos de las actividades de la
consideraciones-de-aplicacion-practica/
cadena de valor en una industria para determinar las mejores prcticas entre las empresas
competidoras, con la finalidad de duplicar o mejorar tales prcticas. El benchmarking permite a Gonzlez, M. (2016). Modelos del proceso de administracin estratgica. (Diagrama).
una empresa tomar acciones para mejorar su competitividad al identificar (y mejorar) las
Gonzlez, M. (2016). Modelo de anlisis del macroentorno. (Diagrama).
actividades en las cuales las empresas rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio,
reputacin u operacin. Porter, M. (1987). Anlisis de las cinco fuerzas. (Diagrama). Recuperado de
http://www.5fuerzasdeporter.com/
Declaracin sobre la misin de la organizacin: Es una afirmacin genrica del propsito
Porter, M. (1987). La cadena de valor. (Diagrama). Recuperado de
general de la misma.
http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/
Estrategia: Principios y metas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para

alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra como una institucin
pretende llegar a sus objetivos, las estrategias pueden ser: a corto plazo (1ao), a mediano
plazo (5 a 6 aos), a largo plazo (aproximadamente de 5 a 20 aos).

Estrategia Competitiva: Consiste en ser diferentes. Significa escoger en forma deliberada

ciertas actividades que den al cliente una exclusiva combinacin de valor, la estrategia es
disear un adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto que es lo
que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerle al cliente.

21 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 22