INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIN

Unidad Santo Toms

Planeacin Financiera

Unidad II: Elaboracin de presupuesto

Justificacin
Esta informacin permites conocer los aspectos ms relevantes para
implementar una de las herramientas ms importantes para el pleno desarrollo de
una empresa, como lo es la elaboracin de un presupuesto que como
herramienta administrativa que permite tener una planeacin, organizacin y
control en el proceso de ejecucin para verificar la eficiencia del proyecto a
desarrollar con el propsito de lograr todos los objetivos anteriormente
establecidos dndole una buena ejecucin a los ingresos y gastos.
Metodologa Para Elaboracin De Presupuesto
Elaboracin Del Presupuesto
La planeacin permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio de
diversas alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la ms
conveniente y establecer estrategias que aseguren resultados.
Esta actividad pretende predecir el futuro para evitar el desperdicio de tiempo y de
recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con la anticipacin
requerida.
La planeacin se va a regir por ciertos principios que se mencionan a
continuacin, los cuales se asemejan a los principios del control presupuestal que
veremos ms adelante. Si bien stos no son obligatorios, ciertamente favorecen la
eficiencia del proceso.
Principios Del Presupuesto
1) Principio de la unidad.
Este principio nos dice que debe de existir una coordinacin tal entre los diferentes
planes de forma que d la impresin de que se trata de un gran plan general. Esto
es con el fin de que exista comunicacin entre todos los departamentos de la
entidad para que sus actividades estn relacionadas entre s y se pueda cumplir
con el objetivo principal.
2) Principio de la flexibilidad.
Este principio se refiere a que todo plan debe contar con la posibilidad de adaptar
cambios cuando las necesidades as lo requieran. Hoy en da existen muchos
cambios en factores externos que afectan a la entidad, y es por esto que debe
estar preparada para poder cambiar los presupuestos y adaptarlos para que se
apeguen lo ms posible a la realidad.
3) Principio de precisin.
Indica que por tener que regir acciones concretas, los planes deben hacerse con
la mayor precisin posible y no permitir desviaciones. Para esto se tiene que estar
actualizado y conocer bien los factores que influyen en la empresa, tanto internos
como externos, a fin de que, como ya se dijo antes, los presupuestos se apeguen
lo ms posible a la realidad.
4) Principio de revelacin suficiente.
Este principio quiere decir que la informacin presentada en los presupuestos
debe contener, en forma clara y comprensible, todo lo necesario para estar en
posicin de juzgar la importancia y alcance de dichos elementos.
5) Principio de importancia relativa.
Lo que nos dice este principio es que la informacin contenida en los
presupuestos debe mostrar los aspectos importantes de la entidad relacionados
con su objetivo primordial, debiendo ser susceptibles de cuantificarse.
Planeacin a largo plazo.
La Planeacin a largo plazo normalmente no se expresa en trminos precisos
respecto a los diferentes departamentos de una empresa, sino que se presenta
en trminos globales en relacin a sus principales planes, basndose en una
anlisis realista de los aspectos negativos y positivos ao importantes de la
compaa, as como de su posicin en la industria, estableciendo sus metas
operativas y financieras para un cierto perodo.
Los principales planes a largo plazo de la empresa son:
A) Plan de Mercados: Se realiza una investigacin acerca del comportamiento de
los diferentes mercados que se relacionan con el producto. Algunas de las
variables que se toman en cuenta son el crecimiento de la economa, el
crecimiento de la poblacin, etc., para que as las ventas se puedan estimar con
mayor facilidad.
B) Plan de Necesidades de Insumos: Por medio de ste se van a conocer los
recursos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, como son la materia
prima, la mano de obra, instalaciones fsicas, energticos, etc.
C) Plan Financiero: Este plan consiste en definir la forma ms adecuada para
obtener liquidez y financiamiento, una vez determinados los ingresos y egresos
provenientes del plan de requerimientos de insumos.
Planeacin a corto plazo.
La planeacin a corto plazo es un subconjunto de la planeacin a largo plazo, y es
en sta donde se indican las acciones que se van a seguir en un perodo
determinado, generalmente de un ao.
En esta parte del proceso se prepara el presupuesto, que en la actualidad, como
ya se mencion, es la mejor tcnica con la que cuentan las empresas para
expresar en trminos cuantitativos las acciones que llevarn a cabo en un perodo
futuro determinado. Hay que aclarar que el presupuesto no va a predecir eventos
que sucedern en el futuro, sino que sirve para planear actividades para lograr
resultados.
Requisitos para la elaboracin de un buen presupuesto
Decir que un presupuesto tuvo xito, o que fue bien elaborado, no necesariamente
significa que los resultados logrados hayan sido idnticos a los presupuestados,
sino que se tuvo una mejora en la empresa logrando una mayor eficiencia en la
operacin. Para que los presupuestos logren su cometido, las personas
encargadas de su elaboracin deben basarse en ciertos requisitos como:
1) Conocimiento de la Empresa.
Es muy importante que se tenga un conocimiento amplio de la empresa en cuanto
a sus objetivos, polticas y organizacin, ya que si no se elaboran de acuerdo a las
caractersticas principales, no tienen razn de ser y no servirn de nada. El
contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una empresa a
otra.
El conocer los objetivos y polticas de la empresa es de gran utilidad. Los primeros
nos van indicar a dnde queremos llegar, van a sealamos el campo de
operaciones, especificarn su tamao y horizontes esperados y definen sus
funciones; stos deben ser establecidos cuidadosamente, y de forma que sean
alcanzables. Las segundas sern las directrices a seguir para saber cmo
enfrentarnos a las distintas situaciones que se nos presenten; representan
actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en forma
consistente en todas sus operaciones.
En cuanto a lo que se refiere a la organizacin, es importante que exista un
organigrama general y otro por cada departamento para definir claramente las
reas de responsabilidad y las lneas de autoridad, pues en la elaboracin del
presupuesto intervendrn los gerentes de cada rea as como los subordinados.
2) Total apoyo de la alta gerencia.
Es muy importante el apoyo que se tenga por parte de los directivos en la
implantacin del presupuesto, pues es indispensable para su buena realizacin y
desarrollo. Esto hace que el presupuesto se convierta en un plan de accin
operativa y un patrn de control comparando lo presupuestado contra lo real.
3) Exposicin del plan o poltica.
Una vez que se han definido claramente los criterios de los directivos respecto al
plan, es necesario que se d a conocer en forma clara y concreta por medio de
manuales o instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar las
funciones de las personas que intervienen en la elaboracin del presupuesto. En
dichos mtodos tambin se incluir el perodo que abarcar el presupuesto, las
formas que se usarn con instrucciones para saber cmo llenarlas, y toda la
informacin necesaria.
4) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.
Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos de una
empresa formen parte del presupuesto general y ste sea como una unidad, es
necesario la presencia de una persona que acte como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en el plan; a esta persona se le puede denominar
Director del Presupuesto.
Lgicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario con
preparacin tcnica y con un conocimiento amplio de la compaa en cuanto a su
organizacin y aspecto financiero, as como del sistema contable de la entidad,
tomando en cuenta el tamao de la empresa y las necesidades de sta, porque,
como ya vimos antes, el Director del Presupuesto va a ver la empresa de manera
global, como un todo.
Es comn que el ms indicado para fungir como director del presupuesto sea el
Contralor, o en su caso el Gerente de Finanzas, porque tienen conocimientos
generales de todos los departamentos que integran a la empresa; adems de que,
gracias a su preparacin como Licenciado en Contadura, cuentan con los
conocimientos tcnicos apropiados, y enriquecidos por la experiencia del ejercicio
de su profesin en la industria y el comercio puede llegar a tomar decisiones
generales, adems de que existen empresas en las que varios jefes de
departamento le reportan, y l a su vez le reporta al Director General.
Cuando no existen ninguno de stos puestos en la compaa, el Director del
Presupuesto debiera ser el Gerente administrativo, el tesorero o, si la empresa es
muy pequea, el director de la misma.
Para sincronizar las actividades de cada departamento se elaborar un calendario
en el cual se indiquen las fechas en las que cada departamento deber tener lista
la informacin necesaria para que otros puedan desarrollar las estimaciones.
Toda esta informacin, al igual que el calendario de actividades, se enviar al
Director del Presupuesto para que pueda realizar su tarea de coordinacin,
procurando que las operaciones se realicen en el tiempo establecido, haciendo las
comparaciones peridicas que se requieren y obteniendo as las desviaciones.
5) Fijacin del Perodo Presupuestal
Otro de los requisitos indispensables para poder ejercer el control presupuestal es
la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. Esto depender de la
estabilidad o inestabilidad de las operaciones del negocio. Es conveniente que
coincidan las estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabo
las comparaciones y hacer las correcciones necesarias. En caso contrario,
probablemente los resultados no seran significativos.
En resumen, es aconsejable establecer perodos del presupuesto por un ao
dividido en meses, para poder comparar mensualmente los resultados obtenidos
contra lo planeado, con el fin de detectar desviaciones y as prever en lo que sea
posible para el mes siguiente.
6) Sistema adecuado de Contabilidad y Costos.
Este requisito es indispensable para el establecimiento de un sistema de
presupuestos, ya que se refiere a los sistemas contables que maneja la empresa
para el registro de sus operaciones.
Bsicamente, el presupuesto est ligado a los registros histricos de las
operaciones, tanto para tomar la informacin necesaria para poder elaborarlo,
como para llevar a cabo las comparaciones peridicas con los, presupuestos ya
preparados.
Cada empresa deber tener un sistema contable de acuerdo a sus caractersticas
y necesidades, de forma que pueda tener informacin veraz, oportuna y confiable
para ver qu tan cerca o lejos sta de alcanzar los objetivos fijados en los
presupuestos y as ayudar a la toma de decisiones.
La contabilidad de costos es una fase amplificada de la contabilidad general o
financiera de una entidad industrial o mercantil que proporciona rpidamente a la
gerencia los datos relativos a los costos de producir o vender cada artculo o de
suministrar un servicio particular. De aqu se deriva su importancia, ya que sta
permite la elaboracin de estados financieros ms exactos por cuanto toca a la
determinacin de costos de produccin y de ventas; al control de los elementos
del costo; y a que facilita la planeacin de utilidades, la eleccin de alternativas, y,
por lo tanto, la elaboracin del presupuesto.
El sistema de contabilidad de costos se instalar de acuerdo a las necesidades de
la empresa, y deber ser acorde a los objetivos de la misma. Tambin se tendr
que indicar la mecnica contable del sistema para seguir siempre los mismos
lineamientos.
7) Direccin y Vigilancia.
Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento empezar a
elaborar su presupuesto con las recomendaciones que ayudarn a poner en
prctica dichos planes.
El siguiente paso ser revisar peridicamente las estimaciones y las actividades
que se van desarrollando y, de ser necesario, modificarlas.
Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y minucioso, y que la
persona encargada de vigilarlo posea los conocimientos necesarios para ver que
se cumpla y se lleven a cabo las modificaciones cuando las circunstancias as lo
requieran. De esta manera, el presupuesto podr ser un verdadero instrumento de
control para la empresa.
Presupuesto de Ingresos
El presupuesto de ingresos de una Entidad local est formado por la previsin de
los recursos que la entidad espera obtener en el ao para financiar los gastos que
figuran en el presupuesto de gastos.Los importes que figuran en el presupuesto de
ingresos se denominan crditos del presupuesto de ingresos y son una estimacin
o previsin, a diferencia del presupuesto de gastos que suponen el lmite de una
autorizacin para gastar.
Esta diferencia es importante, puesto que si en la ejecucin del presupuesto de
gastos los importes consignados no se pueden sobrepasar, excepto con las
salvedades que establece la normativa, la ejecucin del presupuesto de ingresos
se realizar por la cantidad que efectivamente se obtenga en el ao, con
independencia de la cantidad que se haya previsto obtener en el presupuesto
inicial.El presupuesto de ingresos se configura pues, como importe de los
derechos de cobro que una Entidad local prev obtener para atender a sus
gastos.El presupuesto de ingresos se referir a un mbito temporal concreto, que
ser el mismo al que se refiere el presupuesto de gastos, el ao natural.
Presupuesto de Ventas
Es un plan de accin para cumplir una meta, expresado en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas.
Importancia del presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro,
que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. El plan de ventas debe
ser realista y los pronsticos debe ser preparados cuidadosamente, de esta forma
los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern confiables, ya que el
presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de
gastos administrativos, gastos de ventas, compras y de produccin.
Paso para realizar el presupuesto de ventas
De pendiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades que posea la
administracin, los pasos a seguir pueden ser distintos, pero en esta ocasin lo
primera que debemos de hacer es lo siguiente:
Preparar Pronsticos de Ventas
Un pronstico es una valoracin considerada de las futuras condiciones que
rodean a una situacin en particular. Un pronstico debe manifestar los supuestos
en que se basa. Los pronsticos de ventas son una fuente importante de
informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte
de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier
decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos.
Pronsticos de ventas de la empresa
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el
mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin
deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin
de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las
polticas de marketing que puedan implementarse.

Presupuesto de costos y gastos

La diferencia de estos dos conceptos es que los Costos de Produccin se
establecen en base a los desembolsos que la empresa hace para lograr su
actividad de produccin. Ahora bien, como sabemos el presupuesto es quien
proporciona el monitoreo y el control de los ingresos y egresos que tiene una
empresa y evala el uso adecuado de los recursos. El presupuesto de costos y
gastos debe ser expresado en base a sus activadores principales, es decir, quin
o qu genera esos gastos.
En el presupuesto se miden los gastos de ventas, evaluando la inversin que se
hace por ejemplo en publicidad, comisiones, vendedores y todo lo que influye en el
proceso de ventas del producto ofertado. Los gastos administrativos que evalan
lo relacionado a personal, servicios generales, nmina, y todo lo que implica
mantener monitoreado y en funcionamiento un negocio. Finalmente los gastos
financieros son en los que se incurren cuando la empresa toma un financiamiento
para estimular su actividad empresarial.La idea siempre es tomar en cuenta desde
el principio todos estos renglones de manera organizada y sistematizada, hoy da
existen diversas herramientas informticas que ayudan a un mejor manejo de
presupuesto, lo importante es hacer uso de esas herramientas presupuestarias sin
olvidar el sentido comn.
Presupuesto Variable
el presupuesto variable se reajusta constantemente de acuerdo con las
variaciones de volumen y de costo. Al preparar presupuestos variables, los costos
se dividen en costos fijos Y costos variables. Costos fijos son aquellos que
novaran con el volumen del negocio, y variables aquellos que varan en razn
directa a dicho volumen. Por ejemplo, el alquiler, intereses de prstamos y seguros
son gastos fijos, que no se ven afectados en general por el volumen. El dueo del
edificio no se preocupa por el volumen y exige su alquiler. Los costos directos de
mano de obra y materiales son variables, y varan directamente con el volumen.
Por ejemplo, si un obrero recibe un dlar por unidad por una operacin
determinada, recibir dos dlares por dos unidades, cinco dlares por cinco
unidades, etc. Estos costos pueden ser trazados en un grfico que indique su
cantidad de acuerdo con cada volumen, y su influencia sobre la probabilidad de
ganancias del negocio.
Presupuesto de Gastos Fijos
Presupuestos de gastos indirectos de fabricacin

El objetivo es definir con antelacin para el perodo de la proyeccin, los gastos

indirectos de fabricacin que se han de incurrir. Los elementos que definen el nivel
de gasto de fabricacin son: el nivel de la produccin y las necesidades de la
planta de produccin independientemente del nivel de actividad.

Su determinacin depender de que el sistema de costeo sea directo o por

absorcin.
Los pasos a seguir han de ser los siguientes:
Con costeo por absorcin Con costeo directo
Materiales indirectos Materiales indirectos
x Precio unitario x Precio unitario
= Gastos indir. Fab. Variables = Gastos indir. Fab. Variables
- Gastos indir. Fab. fijos
= Gastos indir. De Fab. Totales
Los gastos indirectos de fabricacin se han de ajustar, para ser expresados en
monedas cada uno de los futuros meses a los cuales se proyecte, de acuerdo con
los ndices pautados en el desarrollo de la hiptesis de trabajo.
Presupuesto de gastos de comercializacin
El objetivo es definir de forma apriorstica, para el perodo de la proyeccin, los
gastos que demandar la gestin de ventas en todas las etapas del ciclo de
comercializacin.
Estos gastos se han de ajustar clasificando las distintas partidas que los
conforman segn el perodo o mes en el cual se estime se han de originar. Luego,
se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones en el poder
adquisitivo de la moneda a ocurrir desde el perodo o mes estimado hasta la fecha
del cierre del perodo de la proyeccin.
Presupuestos de gastos de administracin
El objetivo es determinar en forma anticipada para el perodo de la proyeccin
todos los gastos del perodo que no correspondan directamente a la financiacin o
la gestin de ventas.
Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar de
acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
administracin de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera:
Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los
conforman segn el perodo o mes en el cual se estime se han de originar. Luego,
se han de aplicar los coeficientes representativos de las variaciones del poder
adquisitivo de la moneda ocurrido desde perodo o mes de origen estimado hasta
la fecha del perodo de cierre de la proyeccin.

Presupuestos de gastos financieros netos

Una herramienta de gravitante importancia para poder disponer de informacin
fundamentada en la estimacin de los resultados financieros netos, esta
representada por el presupuesto financiero y sus saldos emergentes. El
conocimiento anticipado de la generacin de excedentes financieros o de
surgimiento de dficits financieros habilita el desarrollo alternativo de decisiones
anticipadas. Ante la necesidad de cubrir saldos financieros negativos se han de
analizar las distintas fuentes de recursos, tales como: bancarias, financieras,
proveedores, accionistas; En cuanto a su factibilidad y costo. A partir de all se
podrn determinar los gastos financieros estimados de ese endeudamiento o
fuente.
Resulta fundamental sustentar de una manera consistente las hiptesis de trabajo
que se asumen en relacin a la evolucin de las distintas funciones de las tasas
de inters, ndices. Crecimiento de precios, rendimientos; para arribar a una
razonable determinacin de los resultados financieros proyectados.
El objetivo es determinar apriorsticamente para el perodo de la proyeccin los
resultados financieros netos emergentes de la obtencin y la concesin de
financiacin.

Presupuesto de flujo de efectivo (Cash Flow)

El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es un
presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de
efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo
determinado.
La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura
disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un excedente de
efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones, por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un

mayor efectivo, podemos, por ejemplo:
solicitar oportunamente un financiamiento.
solicitar el refinanciamiento de una deuda.
solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al
contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crdito.
cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor
crdito.
presupuesto de efectivo

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o nuevos equipos.
invertirlo en la adquisicin de mayor mercadera.
invertirlo en la expansin del negocio.
usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en
acciones.
Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario
de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable
(cuando los futuros ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si
seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada.

Conclusiones
Los diversos presupuestos atinentes a la gestin manufacturera dependen del
tamao pronosticado de operaciones producidas y estas, a su vez, se concretan
para responder a las expectativas comerciales y a diferentes objetivos financieros,
como la maximizacin d utilidades y el mximo empleo de los medios tecnolgicos
disponibles.
Cuando se considera que la presupuestacin es la extensin de hechos histricos,
pasaran a un segundo plano la revisin de las estrategias, la evaluacin de las
polticas y la formulacin de objetivos interpretativos de las capacidades y
restricciones empresariales, en cuyo caso la gerencia sencillamente procura
defenderse del embate inflacionario.
En consecuencia, los presupuestos fabriles constituyen la visin monetaria de las
estrategias y polticas instauradas por la direccin en las reas de inventarios,
intensidad del control de calidad, programas de mantenimiento, distribucin fsica
de planta, modernizacin de procesos productivos, abastecimiento,
sistematizacin de operaciones, racionalizacin de los procesos administrativos
vinculados a la manufactura y sistemas de remuneracin.

Bibliografas
Copeland, Ronald M. (1979). Presupuestos de contabilidad Administrativa.
Editorial Limusa
Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos. Editorial Mc. Graw Hill.
Venitzky, Guillermo. Planeamiento estratgico y presupuestos. Editorial Librera
S.A.
Merlo, Jos. Control de gestin y control presupuestario. Editorial Mc. Graw Hill.