La Gerencia de Manufactura Exitosa

Un anlisis sobre la rentabilidad operacional

Por el Ing. Gabriel Gonzlez
Consultor PRFV/Composites

El objetivo primario de toda unidad de manufactura o produccin es la maximizacin del beneficio. Es

tan primario que en realidad, ni siquiera merece llamarse objetivo; es simplemente la razn de ser de
una empresa comercial. Y la medida ms bsica, tradicional y universal de esta razn de ser es la
rentabilidad.

La rentabilidad es, en los ms simples trminos, cuanto beneficio se obtiene por cada peso invertido. A
partir de esta definicin general, existen dos rentabilidades en funcin de qu beneficio, y que capital
invertido se considere. Cada una de las cuales les quita el sueo (o debiera) a los personajes claves en
la estructura organizativa de una empresa.

La Rentabilidad Financiera es la relacin porcentual entre el beneficio neto antes de impuestos (la
ltima lnea del estado de resultados de un balance), y el patrimonio neto (Activo menos Pasivo) de la
empresa, que adems del Capital invertido, incluye reservas, resultados no asignados, revalos de
activos, etc. Sin entrar en detalles contables financieros, diremos que mide el rendimiento global de
la empresa, en todas sus reas (produccin, comercial, administrativa y financiera), y como tal, desvela
principalmente al Gerente General (o al dueo) de la empresa. No entraremos en detalles con respecto
a esta rentabilidad pues no es el objeto del presente artculo.

La otra rentabilidad en cuestin, que es la que nos ocupa, es la Rentabilidad Operativa, que es la
relacin porcentual entre el beneficio neto antes de impuestos y efectos financieros, y el Activo (neto
de amortizaciones). Mide el rendimiento del Activo de la empresa. Los principales responsables (no
exclusivos) de mantener la tendencia positiva de este ndice son los Gerentes de Manufactura, y el
Gerente Comercial. Sin embargo, son habituales las disputas entre ambos sectores en el quehacer
diario, y a menudo se presentan circunstancias que parecen ponerlos en veredas opuestas, con relacin
a sus objetivos particulares. Esta aparente contradiccin se explica a partir de un anlisis sobre la
rentabilidad operacional.

Numerador y Denominador

Maximizar una relacin aritmtica implica aumentar el numerador, disminuir el denominador, o mejor
an, ambas simultneamente; nada muy sofisticado. Aumentar el numerador en la expresin de la
Rentabilidad Operativa significa aumentar el beneficio. Para el Gerente Comercial, esto implica lisa y
llanamente vender ms y a mejor precio. Como normalmente el mercado fija el precio, el impulso
comercial de una empresa de manufactura se orienta hacia el incremento de las ventas, sin preocuparse
demasiado por los costos de produccin, salvo que stos le impidan lograr un precio competitivo en el
mercado. No tienen ninguna responsabilidad aparente sobre los costos de produccin, la eficiencia o la
productividad, como as tampoco, ninguna responsabilidad aparente sobre la gestin de los activos,
con lo cual es poco lo que aparentemente pueden hacer con el denominador de la expresin de la
Rentabilidad Operativa. Apariencias al margen, esto es el pan nuestro de cada da en las empresas, al
menos las locales.

En cambio, el Gerente de Manufactura s puede afectar decisivamente tanto numerador como

denominador de la expresin que analizamos, con lo cual, puede y debe manejar las tres opciones
alternativas citadas arriba, particularmente la tercera, para maximizar la relacin aritmtica de la
Rentabilidad Operativa.

Opcin 1: Como aumentar el Beneficio Operativo?

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La obsesin de los Gerentes de Manufactura (y muchas veces tambin de la Gerencia General), como
las ventas lo son al Gerente Comercial, son los costos de produccin. Es absolutamente un clsico
entre nosotros que cuando las ventas no mejoran, o el mercado se muestra retrado, el ajuste por
excelencia suena algo as como hay que bajar los costos, y todas las miradas apuntan a la
Produccin. Es cierto y lgico que de todos los costos operativos, incluidos los costos directos, el
mayor porcentaje siempre se lo adjudica el rea de manufactura. Generalmente, e instintivamente se
comienza a pensar en recortar presupuestos, especialmente en mano de obra y en los costos
indirectos, sobretodo si el flujo de caja no es muy saludable. Pero qu sucede si estos recortes
comienzan a afectar nuestra capacidad operativa? Aqu comienzan las confusiones con ciertas tcnicas
de gestin, a veces usadas por moda, tales como re-ingeniera, downsizing, turn-around, etc.

El Gerente de Manufactura no debe perder el foco de su gestin. En este rubro, el de aumentar el

beneficio operativo, tiene dos llaves fundamentales, que en los balances contables se encuentran un
tanto difusas y escondidas: la Eficiencia y la Productividad.

Expresada simplemente, la Eficiencia es lograr una

produccin con la menor cantidad de recursos
econmicos (incluido los recursos humanos, claro)
posible. Esto significa definir, medir, controlar y
reducir al mnimo, los desperdicios. Hablando de
definir el desperdicio, no solo se trata del material que
va al contenedor por recortes, mal uso o rechazos, sino
tambin del que se va en las piezas innecesariamente
(sobre-espesores, retrabajos, reparaciones), de las horas
hombre involucradas en esos sobre-espesores,
retrabajos y reparaciones, adems de los productos
desclasados o de segunda seleccin o cualquier
disminucin de categora por defectos. Todos los citados, suelen ser enormes cantidades de recursos
econmicos desaprovechados, e incrementar la Eficiencia en pos de un aumento del Beneficio
Operativo, solo significa, evitarlos.

Por su parte, la tan famosa Productividad, tiene implcito el valor tiempo. Se refiere a lograr una
produccin en el menor tiempo posible. Nada tiene que ver en su concepto con los recursos
econmicos empleados. Mayor productividad es producir ms en el mismo tiempo, desde ya con la
misma capacidad instalada. El Beneficio Operativo se aumenta si logramos producir ms en el mismo
perodo de tiempo. Considerando que se tienen los equipos apropiados y la mano de obra
adecuadamente entrenada y capacitada, la clave para el Gerente de Manufactura en el aspecto de la
Productividad, tiene que ver con la confiabilidad de los equipos productivos y los no productivos
(servicios auxiliares: aire comprimido, agua, potencia, vapor). Y confiabilidad significa tener un alto
grado de certidumbre de que los mismos nos van a permitir fabricar lo requerido en el tiempo
esperado. La clave a la que me refiero se llama Mantenimiento Preventivo.
Un buen programa de Mantenimiento Preventivo, efectivamente
implementado, incluyendo un stock de repuestos crticos, tiende a
minimizar o evitar los tiempos por paradas improductivas. Si bien
conceptualmente es difcil de aceptar que existan paradas que puedan
llamarse productivas, se consideran as a aquellos perodos de tiempo sin
produccin en los cuales se calibran las mquinas y equipos, se reajustan
los materiales, o se cambian las matrices para fabricar un nuevo
producto. Estos tiempos tambin afectan a la Productividad, pero son
inevitables de acuerdo a nuestra lnea de productos. Aqu al Gerente de
Manufactura le cabe la responsabilidad de una adecuada Programacin
de la Produccin, y que las tareas involucradas en aquellas calibraciones,
ajustes y cambios, se encuentren sistematizadas, y sean ejecutadas

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eficientemente. Normalmente estas paradas productivas son esperadas y planificadas, por lo cual
habitualmente no tienen gran incidencia en la Productividad, como s lo tienen las paradas
improductivas, casi siempre inesperadas, por fallas de equipos de produccin o servicios, poco
confiables.

En resumen, el foco de los Gerentes de Manufactura para incrementar el Beneficio Operativo, que
redunde en una mayor Rentabilidad Operativa, debe apuntar a minimizar los desperdicios de recursos
econmicos y los tiempos improductivos. As lograrn una importante sinergia entre Eficiencia y
Productividad.

Opcin 2: Cmo disminuir el Activo (improductivo)?

Precisamente la contribucin del gerente de Manufactura en la disminucin del denominador de la

expresin de la Rentabilidad Operativa, est en la eliminacin de los activos fsicos improductivos que
estn bajo su rbita. Estos se traducen en capital monetario inmovilizado que seguramente podra
aplicarse al ciclo operativo, quizs, disminuyendo el endeudamiento.

Una de las fuentes principales de activos improductivos son los stocks de Bienes de Cambio,
particularmente las Materias Primas y la Produccin en Proceso o semi-elaborados.

Con relacin a las Materias Primas, una adecuada gestin

de las mismas implica para el Gerente de Manufactura,
trasladar el mximo posible de dicho stock a los proveedores.
Para ello se debe realizar un anlisis detallado del tiempo de
repuesta en la entrega de cada uno de ellos. Se entiende por
tiempo de repuesta al tiempo realmente confirmado con la
experiencia, que media entre la efectiva realizacin del
pedido, hasta la efectiva disposicin de los materiales para
producir (incluido las demoras propias en tareas
administrativas, control de calidad, preparaciones y ajustes
sobre la materia prima en cuestin, etc.). El stock de cada
Materia Prima debera ajustarse solo al consumo promedio
diario por la cantidad de das del tiempo de repuesta referido,
con algunos das de margen de seguridad, que depender de
ciertos aspectos logsticos, por ejemplo, stock que mantiene
el proveedor en sus depsitos, medio de transporte, distancias
involucradas, grado de rechazos posibles, y otras
circunstancias que permitan evaluar una potencial demora en
el tiempo de repuesta. Por supuesto que una vez establecidos
estos stocks, se deben determinar tambin los
correspondientes stocks de pedido o de reposicin, de modo
que los pedidos se realicen oportunamente.

ALMACENES DE MAT. SEMI-ELABORADO Y ALMACEN DE MATERIAL Otro rubro normalmente descuidado por los Gerentes de
Manufactura es el la Produccin en Proceso, es decir,
100000
RETENIDO AO 2000
90000

80000
MAT. SEMI-ELABORADO

MATERIAL RETENIDO
productos sin terminar, o demorados por problemas de
70000

60000
OBJETIVO PLANTA calidad, que requieren retrabajos o reparaciones. Ms all de
que estos desperdicios de recursos deben evitarse, los mismos
PESOS

50000

40000
eventualmente existen, y es prctica habitual que estos
productos quedan en proceso o sin terminar por tiempos
30000

20000

10000
indeterminados, o incluso sencillamente pasan al olvido. La
mejor forma para lidiar con ellos, segn mi experiencia, es
0

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

MES

hacerlos permanentemente evidentes, ya que los mismos

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suelen almacenarse en lugares apartados, donde no molesten. Es conveniente delimitar un rea,
claramente identificada y visible, cercana al rea de almacenamiento de productos terminados, y
adems establecer un tiempo de permanencia mximo en dicha zona. De esta manera se evita la
acumulacin descontrolada de productos no disponibles para la venta, pero que poseen recursos
econmicos aplicados en ellos.

Otro activo improductivo mucho menos visible y contemplado por nadie en las empresas, lo
constituyen los Bienes de Uso en desuso. Es casi un hecho que en toda empresa existen equipos,
maquinarias, y herramientas (por ejemplo matrices de productos discontinuados) que son reemplazadas
por nuevas generaciones de las mismas, y que son guardadas por las dudas o porque poseen algn
valor residual. Pasan aos juntando polvo y ocupando espacio que tiene valor. Incluso algunos pasan a
formar parte de una especie de chacarita para eventuales reparaciones u otros usos alternativos. El
Gerente de Manufactura debe analizar estos bienes y buscarles un destino ms provechoso,
convirtindolos en activos productivos, normalmente pesos. No est mal reservar algunos
componentes en la chacarita, pero esto debe realizarse con un criterio totalmente realista y minimalista.
An si se descubre que algunos de estos bienes no tienen valor para otros fuera de la empresa (para
una chacarita externa, casi todo tiene valor), muchas ms veces de lo pensado, es ms conveniente
deshacerse de ellos, que conservarlos. Tenga en cuenta que el espacio que ocupan puede serle de
utilidad, o al menos, puede reducir la carga de fuego que potencialmente afectara al resto de planta en
caso de un incendio.

En resumen, el foco de los Gerentes de Manufactura para disminuir el Activo, que redunde en una
mayor Rentabilidad Operativa, debe apuntar a reducir al mnimo razonable los stocks de materias
primas, a controlar y eliminar de inmediato la produccin en proceso, y a convertir en productivos los
bienes de uso en desuso.

En busca de la Rentabilidad

No se ha pretendido menoscabar la importancia de importantes herramientas de gestin, que sin duda

si son bien ejecutadas, conducen decididamente hacia la excelencia operativa, y tambin aportan a
mejorar la rentabilidad, aunque de una manera indirecta y a largo plazo. Tal es el caso de la
implementacin de sistemas integrados de gestin de la Calidad Total, Medio Ambiente, e Higiene y
Seguridad Ocupacional, iniciativas de calidad Six Sigma, Cuadro de Mando Integral, Subcontratacin
de actividades no centrales, o Gestin de los Procesos, entre otras.

Pero alcanzar una creciente Rentabilidad Operativa en el corto plazo es garanta de xito inmediato
para el Gerente de Manufactura. Y para ello debe comenzar explorando los aspectos aqu sealados,
que estn bajo su rbita de responsabilidad exclusiva, y que apuntan directamente al ojo de la
tormenta. Debe determinar indicadores, medir regularmente, analizar, seleccionar opciones de
mejora, y actuar en consecuencia, de manera consistente. Y como en toda iniciativa de mejora, debe
lograr el compromiso, el involucramiento, y la disciplina de todo el personal de la planta.

Mayor informacin:

Ing. Gabriel N. Gonzlez

Consultor en PRFV/Composites
Tf. 0351-4713489
e-mail: dianaygabriel@hotmail.com

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