Planeamiento de Sistemas de Informacin

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SEM
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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PLAN ESTRATEGICO
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el
mediano plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 2y
5 aos (por lo general, 3 aos). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos
de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar
las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en
su plan director.
Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es
cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica
unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por
la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos
principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este
ao", ya que estos no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del
tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 $ antes de diciembre del presente ejercicio".
Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para
favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que
implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn
encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa
de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o
varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones
de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el
mercado y su entorno".
ETAPAS:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario
entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que
luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las
necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y
"jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin.

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La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
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organizacin en todo coherente.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las
Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan
difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos
planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con
la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos
como el de organizar, elaborar proyecto etc.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO /DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

EMPRESA TCNICAS
Cartera de
negocios
INFOR. TI
Cadena de DIRECCIONAMIENTO
INTERNA
Valor
Fortalezas
Matriz PCI
Debilidades Misin
Matriz EFI
Visin
Cadena de
PRINCIPIOS ANLISIS Valor
CORPORATIVOS FODA Propuesta
Objetivos
Metas
Anlisis del Estrategias
entorno Genricas
Anlisis de
INFOR. EXTERNA las fuerzas
Oportunidades competitivas
Amenazas Matriz POAM
Matriz EFE FCE

Figura N 03. Esquema de Diagnstico Estratgico de una Empresa

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EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SI/TI

El proceso de planificacin estratgica de SI/TI es muy complejo y se ha de tratar con mucho cuidado, tanto
desde el punto de vista tcnico (los contenidos) como por la gestin y organizacin que requiere y por la
comunicacin, gestin de expectativas e involucramiento de directivos; y usuarios. Tambin requiere
habitualmente un equilibrio preciso entre las aspiraciones, las ambiciones y el sentido prctico de la gestin
de la transicin y la operacin del da a da; entre los nuevos proyectos y las aplicaciones heredadas
(legacy). Se puede decir que es ms un arte que una ciencia.

LOS RETOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SI/TI

"El proceso de formular la estrategia para un aprovechamiento efectivo de los SI/TI en la empresa es
complejo, si se quiere abordar globalmente. Debe atender diferentes dimensiones dentro de un marco ms
general y, por tanto, requiere una combinacin de aproximaciones y herramientas. Busca satisfacer a la vez
la eficiencia y la efectividad (de los SI/TI) y la obtencin de objetivos de valor aadido en trminos de
competitividad de la organizacin. La implementacin deber regular los temas del futuro inmediato y un
horizonte temporal en lnea con el horizonte de la estrategia de negocio. Mientras que las aplicaciones
crticas resultarn probablemente sistemas estratgicos, es probable que la cartera o portafolio futuro tenga
que cubrir necesidades de todos los cuadrantes. Adicionalmente, es muy probable que se necesite una
integracin mayor de la informacin y de los sistemas actuales. Esto puede ser una operacin muy
complicada, debido al peso de las aplicaciones y la infraestructura heredada.
Debemos tener muy claros los temas y las preguntas clave que hay que resolver, los estmulos o
motivaciones que conducen a la organizacin a abordar el plan, el tipo de aproximacin y foco del trabajo, las
personas clave y, sobre todo, qu aspiramos a obtener, cul es el objetivo principal y el beneficio ms
importante del plan. Un plan estratgico de SI/TI no deja de ser un proyecto.

CUESTIONES PREVIAS

Por qu y con qu finalidad realizar el plan. Objetivos o razones principales: por ejemplo, justificar
y priorizar inversiones, construir el futuro modelo de informacin o de tecnologa, alinear negocio y
sistemas, mejorar la interlocucin y posicin de SI/TI en la empresa, disponer de un diagnstico de
partida, desplegar un mtodo y cambiar la manera de hacer o el modelo de gestin, etc.
Las cuestiones clave del negocio: Que aconsejan realizar el plan y que han de conducir el
proceso: cambios en el entorno, la competencia, los procesos u organizacin interna, el equipo de
direccin de la compaa, etc. Disponer de una "plataforma caliente" (burning platform) que obligue a
abordar el plan ayuda al xito.
Las cuestiones clave de la tecnologa que aconsejan abordar el plan y que han de conducir, junto
con las anteriores, al proceso: obsolescencia de la infraestructura, cuestionamiento de las
plataformas de desarrollo, cambios en el entorno del mercado o del sector, crisis de un proveedor
estratgico, cambios en los procesos u organizacin interna de SI/TI, grave insatisfaccin de los
usuarios o fracaso de algunos proyectos, etc. Cul es la "plataforma caliente", los temas que
"queman" en SI/TI?
El alcance del plan. Es un plan corporativo o de unas unidades concretas? De las aplicaciones o
de la infraestructura? De arquitectura o de procesos de gestin de la IT? Con qu nivel de
detalle? En definitiva, qu incluye y qu no incluye el plan. Tambin el alcance en el tiempo
(generalmente, un plan de SI (aplicaciones) tiene un alcance de entre cuatro y cinco aos; un plan de
TI (infraestructura) tiene un alcance de entre ocho y diez aos; un plan de gestin de SI/TI, tambin
entre ocho y diez aos).
El enfoque del proyecto. El enfoque es el tipo de aproximacin o de abordaje del trabajo y
normalmente responde a un mtodo general o a variaciones en este mtodo: ms de arriba abajo (o
top-down , es decir, conducido desde la estrategia de negocio y TI o ms de abajo arriba (o bottom-
up, es decir, conducido desde el anlisis de las plataformas y las peticiones de los usuarios), ms
"tecnolgico" o ms de "negocio", ms "dirigista" o ms "participativo", etc.
La duracin del trabajo y el nivel de esfuerzo de personal propio, usuarios, directivos y,
eventualmente, partners o asesores externos. Una valoracin inicial del coste.
Las personas clave de la organizacin que deberan participar y con qu papel. Las personas a las
que se debe convencer.

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El proceso de organizacin, gestin y comunicacin del plan. Antes, durante y despus de la

realizacin.

FASES DEL PLAN

CONCEPTOS PREVIOS

Un PLAN se desarrolla a travs de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera,

cada programa se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS. Por ltimo, los proyectos se
ejecutan a travs de ACTUACIONES, unidad mnima de efectos de la planificacin; por debajo de
estas estaran las tareas o ACTIVIDADES.

PROYECTO : Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una

duracin predeterminada. Un proyecto es la unidad operativa del plan o instrumento del desarrollo
socio-econmico. Constituye el elemento operativo del plan, ya que mediante la implementacin de
los diversos proyectos se logran los objetivos contemplados en los planes de desarrollo econmico.
En otras palabras, el plan se materializa mediante la ejecucin de los proyectos. Ejemplos de
Proyectos: Un Coliseo, un Estadio, una Carretera, una Irrigacin, un Canal de regado, un Sistema
Elctrico en un distrito.

PROGRAMA. Un programa es un conjunto organizado de medios para conseguir un determinado fin

u objetivo. Ejemplos de Programas: Sistema Vial Regional, Programa de Irrigaciones Regional,
Programa Regional de Electricidad.

PLAN: Conjunto de programas, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales.
Un plan es un documento tcnico que constituye un instrumento de la planificacin de carcter
orientador en el que se precisan los grandes objetivos objetivos generales y metas a obtener as
como las acciones para su ejecucin. El plan requiere del concurso de programas y proyectos para
que su realizacin se haga efectiva. Ejemplos de Planes Nacionales: Plan Nacional de Carreteras, de
Irrigaciones.

UN PLAN DE SISTEMAS ES UN PROYECTO

Un plan de sistemas requiere una gestin global del proyecto, como cualquier otro tipo de proyecto,
estructurada por las fases del ciclo de vida y los mbitos de conocimiento. El modelo de referencia el PMBoK
de PMI, es el ms adaptado a las profesiones TIC.

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FASES DEL PROCESO DE SI/TI

Con actividades ms especficas:

Fase 1: Reconocer y comprender los objetivos y prioridades del negocio y las implicaciones sobre los
sistemas de informacin. Conocer tambin las necesidades permanentes de gestin, que se expresan en el
mapa de procesos, identificar los procesos crticos del core business y la fuente de las ventajas competitivas
de la empresa (qu hacemos bien, en qu somos mejores) y el posicionamiento actual y deseado en el
mercado. El producto principal de esta fase es un documento de prioridades de gestin para el periodo, con
los parmetros y necesidades clave de informacin para medir el xito.

Fase 2: Entender la situacin de partida de SI/TI en conjunto (recursos asignados, descomposicin y

evolucin histrica) de los sistemas de informacin actuales (nivel de cobertura, flexibilidad y robustez de las
aplicaciones), las tecnologas (arquitectura, eficiencia y nivel de servicio), las capacidades y recursos de SI/TI
y el nivel de satisfaccin (calidad percibida) de los usuarios y directivos de negocio. Tambin usualmente, se
analiza las tendencias del sector de SI/TI dentro del mercado y cul es la situacin de nuestros competidores.

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Estos anlisis se pueden hacer con relacin a las necesidades actuales del negocio o bien con relacin a las
necesidades futuras detectadas principalmente en el anlisis de los SI/TI actuales que refleje la distancia con
las necesidades futuras del negocio y de la tecnologa (anlisis del gap: conocer el nivel de cumplimiento de
la norma de sus sistemas de gestin, y qu accin correctiva - en su caso - es necesario tomar).
Fase 3: Producir la estrategia futura de SI/TI. Qu espera la empresa de los SI/TI en los prximos aos,
cules son los objetivos especficos y las directrices de la tecnologa y la gestin de SI/TI. En esta fase se
identifican y se califican las iniciativas estratgicas principales con relacin a su impacto/valor para el
negocio, con relacin al esfuerzo/coste que representan y el nivel de riesgo asociado. Asimismo, se
establece el modelo de informacin futuro de alto nivel (datos, procesos, aplicaciones e infraestructura) que
ha de soportar estas prioridades. Las necesidades intrnsecas de SI/TI es decir, las iniciativas que aseguren
la disponibilidad de una infraestructura competitiva y eficiente para soportar el plan son tambin iniciativas
estratgicas que han de someterse al mismo proceso de calificacin y priorizacin.
Fase 4, Una vez aprobada la estrategia y la cartera de iniciativas o proyectos principales, hay que analizar la
relacin entre ellas, la disponibilidad de recursos, la madurez de las tecnologas y la relacin, de nuevo, con las
principales iniciativas/proyectos del negocio para establecer el calendario, el momento y la secuencia de
implantacin, las necesidades de nuevos recursos y capacidades, y los aspectos de gestin, seguimiento,
actualizacin y comunicacin del plan para la implantacin. El producto principal de esta fase es un plan de
proyectos, desplegado en el tiempo, con las necesidades de recursos asociados y la valoracin econmica.

Un elemento permanente a lo largo del proceso del plan es establecer mecanismos de gestin de proyecto
que aseguren la utilizacin ms efectiva de los recursos propios y externos y la comunicacin con las
principales partes interesadas, directivos, usuarios principales y socios tecnolgicos. Una parte relevante de
la gestin del cambio es el manejo de las expectativas de la misma organizacin de SI/TI, que
frecuentemente percibir el plan como una oportunidad pero tambin como una amenaza de su statu quo.

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