FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ROBSON DANTAS BENTO

TERCEIRIZAO DE PAINIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS

ELETROELETRNICOS DE CONSUMO DO BRASIL

SO PAULO
2009
 ROBSON DANTAS BENTO

TERCEIRIZAO DE PAINIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS

ELETROELETRNICOS DE CONSUMO DO BRASIL

Dissertao apresentada Escola de

Administrao de Empresas de So Paulo da
Fundao Getulio Vargas, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao
de Empresas.

Campo de conhecimento: Gesto de Operaes

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio

SO PAULO
2009
Bento, Robson Dantas.
Terceirizao de painis para televisores: Caso Philips Eletroeletrnicos
de Consumo do Brasil / Robson Dantas Bento. - 2009.
127 f.

Orientador: Luiz Carlos Di Serio.

Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo.

1. Televiso Inovaes tecnolgicas Brasil. 2. Competitividade. 3.

Terceirizao. 4. Vantagem competitiva. I. Di Serio, Luiz Carlos. II.
Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo. III. Ttulo.

CDU 621.397.13
 ROBSON DANTAS BENTO

TERCEIRIZAO DE PAINIS PARA TELEVISORES: CASO PHILIPS

ELETROELETRNICOS DE CONSUMO DO BRASIL

Dissertao apresentada Escola de

Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getulio Vargas, como
requisito para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao de Empresas.

Campo de conhecimento:
Gesto de Operaes

Data de aprovao:

__/__/__

Banca Examinadora:

___________________________________

Prof. Dr. Luiz Carlos Di Serio (Orientador)

FGV-EAESP

Prof. Dr. Manoel Reis

FGV-EAESP

Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat

USP
 AGRADECIMENTOS

Ao professor doutor Luiz Carlos Di Serio, pela orientao valiosa e precisa no

desenvolvimento da dissertao.

Aos professores doutores Luiz Brito e Manoel Reis, pelas importantes contribuies
na qualificao do projeto.

Aos professores do MPA, pelo conhecimento transmitido e pelo incentivo

aprendizagem contnua.

Aos colegas de trabalho, por partilharem comigo suas experincias, refletidas nos
resultados da dissertao.

Aos amigos antigos e famlia, por compreenderem meu afastamento de vrias

atividades sociais neste perodo e por me motivarem a realizar o trabalho.

Aos novos amigos que fiz ao longo do curso, em especial ao Ricardo, Filipe, Rafael,
Marcio, Yassuki e Juliana, pelo companheirismo e por enriquecerem meus
conhecimentos.

Agradecimento muito especial minha esposa, Daniela, cujo amor por mim me
incentivou nesta e em todas as conquistas da minha vida. minha filha Catarina,
que trouxe mais equilbrio minha existncia e que sempre me espera com um
sorriso. Ao meu filho Bernardo, que vive em meu pensamento e me acompanha em
tudo que fao.
 RESUMO

O mercado de eletroeletrnicos de consumo (EC) um importante segmento da

indstria mundial, marcado por acirrada competio entre grandes empresas, que buscam
inovao contnua. Nesse universo, destaca-se o televisor, que vem se desenvolvendo cada
vez mais, principalmente com o advento das novas tecnologias. Atualmente, os aparelhos
com tela LCD (Liquid Cristal Display) esto entre os mais procurados por consumidores.
O rpido ganho de mercado de algumas companhias, a queda de participao de
outras e o significativo aumento da demanda caracterizam o mercado de televisores LCD.
Por conseguinte, a aplicao dessa tecnologia gera incertezas para as organizaes
atuantes nessa indstria e, assim, muitas delas optam por diferentes nveis de verticalizao
em sua produo, ou por no acreditarem em um ciclo de vida longo do produto, ou por
apresentarem limitaes no oramento, ou, ainda, por no possurem conhecimento para
desempenhar todos os processos da cadeia produtiva.
A Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil uma das empresas que
apresentam queda expressiva de participao nesse mercado, no conseguindo responder
ao crescimento da demanda com a mesma eficincia de seus concorrentes. Considerando-
se tal observao, o objetivo neste trabalho investigar se a perda de competitividade da
companhia est relacionada ao intenso processo de terceirizao de sua manufatura,
especificamente do painel para televisor LCD.
O trabalho de investigao embasa-se na teoria dos Custos Econmicos de
Transao (Transaction Costs Economics - TCE) e na teoria da Viso Baseada em
Recursos da Empresa (Resource-based View of the Firm - RBV), as quais, quando
aplicadas em conjunto, podem oferecer uma ampla compreenso dos impactos das
decises que envolvem as fronteiras das organizaes. A pesquisa tambm se fundamenta
em entrevistas com executivos da Philips, atuantes nas reas de gesto de operaes e
gerncia de negcios, cujas consideraes permitem verificar como a empresa compreende
a terceirizao de ativos e os possveis riscos inerentes a esse processo.
Os resultados revelam que existem fortes indicativos de que o modelo de
terceirizao de painis LCD adotado pela Philips gera impacto negativo na competitividade
da companhia, afetando, alm de sua produo, o controle de parte de sua cadeia de valor.

Palavras-chave: terceirizao, competitividade, custos econmicos de transao, viso

baseada em recursos.
 ABSTRACT

The market for consumer electronics (CE) is an important segment of the worldwide
industry, marked by fierce (aggressive) competition among big companies, seeking
continuous innovation. In this universe, we highlight the TV business which is continuously
growing, especially with the introduction of new technologies. Currently, devices with LCD
(Liquid Crystal Display) are among the consumers most wanted products.
The growth in market share of some companies, the drop of others, and the
exponential demand increase describe the LCD TVs market environment . Therefore, the
application of such technology creates uncertainty for organizations working in this industry.
Many of them decide on different levels of vertical integration for their production process, or
for not believing in a long life cycle of the products, or because of budget constraints, or even
for lacking knowledge on playing with the entire production chain.
Philips consumer electronics in Brazil is one of the companies that has been
impacted by significant fall in its market share, failing to meet the growing demand with the
same efficiency of its competitors. Considering this observation, the objective of this study is
to investigate whether the loss of competitiveness of Philips is related to the intense
outsourcing in its manufacturing process, specifically the panel for LCD TVs.
The research rests on the theory of Transaction Costs Economics (TCE) and the
theory of the Resource Based View of the Firm (RBV), which, when applied together, can
provide a broad understanding of the impacts of decisions involving the boundaries of
organizations. The research is also based on interviews with Philips executives, working in
the areas of operations and business management, in which the considerations of
ascertaining how the company considers outsourcing assets and the possible risks in this
process.
The results show strong indications that the outsourcing model of LCD panels
adopted by Philips generates negative impact on the company competitiveness, affecting,
not only its production but also, the control of supply value chain.

Keywords: outsourcing, competitiveness, transaction costs economics, resourced-based

view.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Esquema representativo da dissertao .................................................. 15

Figura 2 Esquema representativo do captulo 1 Fundamentao terica ........... 16
Figura 3 Fatores determinantes da competitividade da indstria ........................... 26
Figura 4 Ambiente decisrio decises de terceirizao ...................................... 39
Figura 5 Cenrios contraditrios e complementares da TCE e RBV...................... 57
Figura 6 Ambiente decisrio fatores relativos TCE e RBV ............................... 58
Figura 7 Esquema representativo do captulo 2 Metodologia de pesquisa ......... 59
Figura 8 Esquema representativo do captulo 3 Descrio do caso .................... 68
Figura 9 Segmentos do mercado mundial de EC ................................................... 70
Figura 10 Principais componentes utilizados na produo de telas LCD ............... 88
Figura 11 Integrao vertical Samsung + Sony ...................................................... 92
Figura 12 Integrao vertical LG + Philips.............................................................. 93
Figura 13 Estrutura de negcios da Philips no Brasil ............................................. 98

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Razes para terceirizao ....................................................................... 19

Tabela 2 Estrutura VRIO ........................................................................................ 51
Tabela 3 Estrutura VRIO e foras e fraquezas organizacionais ............................. 51
Tabela 4 Caractersticas da pesquisa .................................................................... 63
Tabela 5 Resultados por regio em bilhes de dlares ......................................... 71
Tabela 6 Base histrica do PIB Brasil .................................................................... 76
Tabela 7 Setor brasileiro de EC em volume (Base milhares de produtos) ............. 77
Tabela 8 Setor brasileiro de EC em valor (Base milhes de dlares) .................... 79
Tabela 9 Ticket mdio do setor brasileiro de EC em dlares ................................. 79
Tabela 10 Resultado da pesquisa ........................................................................ 101
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Mercado mundial de EC em quantidade ................................................. 69

Grfico 2 Mercado mundial de EC em bilhes de dlares...................................... 70
Grfico 3 Participao por segmento no mercado mundial .................................... 71
Grficos 4, 5, 6 e 7 Dez maiores marcas em volume por segmento EC em 2008 . 73
Grfico 8 Participao percentual histrica por regies mundiais .......................... 74
Grfico 9 Participao por segmento na Amrica Latina ....................................... 75
Grfico 10 Participao dos pases na Amrica Latina .......................................... 75
Grfico 11 Taxa de investimento pblico como percentual do PIB Brasil .............. 77
Grfico 12 Participao por segmento do mercado de EC no Brasil em volume ... 78
Grfico 13 Participao por segmento do mercado de EC no Brasil em valor ....... 79
Grfico 14 Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em volume ......... 82
Grfico 15 Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em valor ............ 82
Grfico 16 Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em volume ........... 83
Grfico 17 Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em valor ............... 84
Grfico 18 Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em volume/empresa .. 85
Grfico 19 Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em valor/empresa. ..... 86
Grfico 20 Evoluo do preo mdio de televisor LCD por empresa ..................... 87
Grfico 21 Participao acionria na LG Displays ................................................. 94
Grfico 22 Modelo de custos Philips LCD Mundial............................................... 100
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CD Compact Disc
CEO Chief Executive Office
CRT Cathode Ray Tube
DVD Digital Video Disc
EBITA Earnings before Interest, Taxes, and Amortization
EC Eletroeletrnicos de Consumo
EDI Eletronic Data Interchange
GFK Growth from Knowledge
LCD Liquid Cristal Display
LGD LG Philips Displays
PIB Produto Interno Bruto
RBV Resource-based View of the Firm
SCP Structure-Conduct-Performance
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
TCE Transaction Costs Economics
VRIO Valor-Raridade-Imitabilidade-Organizao
 SUMRIO

Introduo ................................................................................................................. 11
1. Fundamentao terica ......................................................................................... 16
1.1. Terceirizao................................................................................................... 17
1.2. Competitividade .............................................................................................. 21
1.3. Custos Econmicos de Transao (Transaction Costs Economics - TCE)..... 29
1.4. Viso Baseada em Recursos (Resource-based View of the Firm RBV) ...... 40
1.5. Relao entre TCE e RBV em decises de terceirizao ............................... 53
2. Metodologia de pesquisa....................................................................................... 59
2.1. Definies metodolgicas ............................................................................... 59
2.2. Estudo de caso ............................................................................................... 61
2.3. Coleta de informaes .................................................................................... 63
2.4. Anlise e interpretao dos dados .................................................................. 65
2.5. Limitaes de pesquisa ................................................................................... 67
3. Descrio do caso ................................................................................................. 68
3.1. Indstria eletroeletrnica de consumo ............................................................ 69
3.1.1. Mercado mundial ...................................................................................... 69
3.1.2. Mercado Amrica Latina ........................................................................... 73
3.1.3. Mercado Brasil .......................................................................................... 76
3.1.3.1. Mercado de televisores LCD no Brasil............................................... 80
3.2. Indstria de TV LCD........................................................................................ 87
3.2.1. Caracterizao do produto ........................................................................ 87
3.2.2. Fornecedores ............................................................................................ 89
3.3. Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil .............................................. 95
3.3.1. Histrico .................................................................................................... 95
3.3.2. Estrutura de negcios ............................................................................... 98
3.4. Entrevista e questionrio ............................................................................... 100
3.4.1. Resultados dos fatores relativos teoria RBV ........................................ 102
3.4.2. Resultados dos fatores relativos teoria TCE ........................................ 105
Concluso ............................................................................................................... 110
Referncias bibliogrficas ....................................................................................... 117
Anexos .................................................................................................................... 121
 11

Introduo
Na sociedade globalizada, os grandes avanos tecnolgicos tm gerado mudanas
significativas, que afetam profundamente os meios de produo e, por conseguinte,
o panorama econmico, social e poltico mundial. Nesse contexto, surgem grandes
empresas ou tecnologias capazes de dominar totalmente um segmento de mercado.
Em contrapartida, organizaes j consagradas e dominantes enfrentam a falncia,
por no conseguirem acompanhar a velocidade das mudanas.

Em alguns setores como o de eletroeletrnicos de consumo (EC), em que a busca

por inovaes constante, cria-se uma acirrada competio, na qual as disputas se
embasam no desenvolvimento de novas tecnologias capazes de gerar forte barreira
de entrada e um diferencial competitivo.

Para enfrentar os desafios provenientes desse cenrio, as companhias seguem

diferentes modelos de verticalizao, dependendo de sua estratgia de longo prazo,
em que processos produtivos altamente verticalizados geram vantagens como
menores custos de transao, menor exposio variabilidade de suprimentos,
resposta mais rpida a variabilidade da demanda, maior autonomia sobre tecnologia
prpria, entre outras. Em contrapartida, modelos menos verticalizados possibilitam
maior foco no produto, menores nveis de investimento em ativos, menores custos
de produo. Dessa forma, as decises do que manter dentro das fronteiras da
empresa e do que comprar de fornecedores desempenham uma funo estratgica
de extrema relevncia.

Nos ltimos anos, tais atividades passam a apresentar uma nova dinmica, em
decorrncia da atuao da China no cenrio produtivo: visando a ampliar sua
competitividade no mercado mundial, o pas possibilita a substituio de produtos
caros por outros muito mais baratos, garantindo produo em larga escala e
penetrao em novos mercados.

No entanto, eles passam a apresentar maior ndice de defeitos ou at ciclo de troca

mais curto. Nesse prisma, se o ciclo de troca no necessariamente um problema
 12

j que no parece vantajoso um produto que dure muitos anos em um mundo

marcado por constantes inovaes tecnolgicas o maior ndice de defeitos
certamente traz impactos negativos imagem da marca e rentabilidade do bem de
consumo.

O setor de EC consolida-se, ento, em um ambiente mercadolgico norteado por

produtos de baixo custo, em que o fator qualidade se relaciona mais experincia
do consumidor na utilizao de um bem do que sua durabilidade. Nessa
perspectiva, as empresas procuram estabelecer cadeias produtivas vinculadas ao
centro produtivo chins ou em similares, como o taiwans e o coreano. Tal
movimento pode acontecer principalmente de duas formas: na primeira, as
organizaes instalam-se nos pases e fazem uso de sua legislao, de seus custos
e de seu modelo produtivo verticalizado; na segunda, terceirizam parte de sua
operao, buscando reduzir custos e riscos, adotando, assim, um modelo no-
verticalizado, com a terceirizao de produo e alianas estratgicas.

Como se sabe, decises empresariais que envolvem questes como o que se deve
produzir internamente e o que se deve comprar fora da companhia afetam
diretamente a sua competitividade. Com a terceirizao, possvel, por exemplo,
obter maior eficincia da cadeia produtiva e menores custos de produo.

Nesse sentido, Barney (1999) explica que as decises de selecionar quais

atividades devem ser mantidas dentro da empresa e quais devem ser realizadas fora
de suas fronteiras podem ser sustentadas pela teoria dos Custos Econmicos de
Transao (Transaction Costs Economics - TCE). Na mesma direo, Holcomb e
Hitt (2007) afirmam que a TCE tem sido o meio dominante para explicar decises de
terceirizao com base em um modelo puramente econmico, que busca eficincia
em custos e verifica as transaes entre os diferentes mecanismos de governana.

Mas Barney sugere que as decises sobre o que se produzir ou comprar no devem
ser analisadas somente sob a tica da TCE e ressalta que as capacidades da
empresa, juntamente com os recursos que ela detm, devem ser levadas em
considerao. Assim, prope tambm a aplicao da teoria da Viso Baseada em
 13

Recursos da Empresa (Resource-based View of the Firm RBV), para fortalecer a

anlise dessas decises.

Corroborando tais observaes, McIvor (2008) defende que nem a TCE e nem a
RBV isoladamente podem explicar por completo a complexidade das decises de
terceirizao. Todavia, h ainda poucas pesquisas que consideram a aplicao
conjunta das teorias (HOLCOMB; HITT, 2007), o que justifica o desenvolvimento de
trabalhos voltados para esse aspecto.

Questo de pesquisa e objetivos

Tendo-se em vista propiciar uma melhor compreenso dos impactos gerados por
processos de terceirizao na competitividade empresarial, a presente dissertao
tem como universo de pesquisa o setor de eletroeletrnicos e como tema de estudo
os impactos da competitividade decorrentes do nvel de terceirizao exercido por
uma companhia. Mais especificamente, trata-se aqui da terceirizao da produo
do painel LCD (Liquid Cristal Display) pela Philips Eletroeletrnicos de Consumo do
Brasil, que constitui um componente principal do televisor LCD, observando-se o
valor do painel na produo do televisor e o peso do televisor no faturamento
empresarial, bem como a diversidade estratgica das empresas atuantes no
segmento.

O estudo norteia-se pela seguinte pergunta de pesquisa:

A terceirizao de painis LCD da Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil

pode ser responsvel pela baixa competitividade da marca no mercado brasileiro de
televisores LCD?

O objetivo principal do trabalho consiste, ento, em investigar se a perda de

competitividade da Philips est relacionada ao intenso processo de terceirizao do
painel para televisor LCD, buscando-se compreender os impactos desse processo
na organizao. Como objetivo secundrio, pretende-se explicitar como se d a
aplicabilidade conjunta das teorias TCE e RBV em decises de terceirizao.
 14

A investigao configura-se em um estudo de caso nico e embasa-se nas teorias

TCE e RBV, as quais, conforme j mencionado, podem oferecer uma ampla
compreenso dos impactos das decises de terceirizao nas empresas. A pesquisa
tambm se fundamenta em entrevistas com executivos da Philips, atuantes nas
reas de gesto de operaes e gerncia de negcios, cujas consideraes
permitem verificar como a empresa compreende a terceirizao de ativos e os
possveis riscos inerentes a esse processo.

Estrutura do trabalho

No intuito de alcanar os objetivos estabelecidos, este estudo est estruturado em

trs captulos, alm da introduo e das consideraes finais.

No captulo 1, apresenta-se a fundamentao terica que embasa o trabalho de

investigao, buscando-se definir os conceitos de terceirizao e competitividade e,
ainda, explicitar a relao entre TCE e RBV em decises de terceirizao. No
captulo 2, apresenta-se a metodologia de pesquisa, destacando-se os
procedimentos adotados na coleta de informaes e a anlise e interpretao dos
dados coletados, bem como as limitaes de pesquisa. No captulo 3, apresenta-se
a descrio do caso Philips, apontando-se para os resultados obtidos nas
entrevistas realizadas.
 15

A figura 1, a seguir, ilustra a estrutura da dissertao:

Introduo
Fundamentao Terica

Terceirizao Competitividade TCE RBV

Porque, O que e Globalizada Fundamentos Fundamentos

para Quem Na Indstria Anlises Anlises
Terceirizar Fatores Aplicao Aplicao
Vantagens e determinantes
Desvantagens Medio

Sntese dos conceitos

Metodologia de Pesquisa

Pesquisa Estudo de Coleta de Anlise dos

Exploratria Caso Dados Dados
Qualitativa
Dados secundrios
Aplicada Entrevistas com profissionais da empresa
Longitudinal Questionrio
Ex-post facto
Estudo de Caso nico

Descrio do Caso

Indstria Indstria de Caracterizao Anlise da

Eletroeletrnica TV LCD da Philips Pesquisa

Concluso

Competitividade

Caso
TCE Philips LCD
RBV

Terceirizao

Limitaes do trabalho e sugestes para futuras pesquisas

Referncias Bibliogrficas e Anexos

Figura 1 Esquema representativo da dissertao

 16

1. Fundamentao terica
Neste captulo, apresentam-se os estudos que embasam a anlise do caso de
terceirizao de painis LCD da Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil e
seus possveis impactos na competitividade da empresa. Em um primeiro momento,
definem-se os conceitos de terceirizao e competitividade que norteiam este
trabalho. Na sequncia, explicitam-se as teorias TCE e RBV, bem como as relaes
que se estabelecem entre elas. Por fim, justifica-se por que tais teorias foram
selecionadas para a anlise do caso.

Na figura 2, representa-se a estrutura do captulo:

Fundamentao Terica

Terceirizao Competitividade TCE RBV

Porque, O que e Globalizada Fundamentos Fundamentos

para Quem Na Indstria Anlises Anlises
Terceirizar Fatores Aplicao Aplicao
Vantagens e determinantes
Desvantagens Medio

Sntese dos conceitos

Figura 2 Esquema representativo do captulo 1 Fundamentao terica

 17

1.1. Terceirizao

No contexto mercadolgico contemporneo, a terceirizao uma prtica bastante

utilizada pelas organizaes que tm como objetivo reduzir custos e aumentar a
qualidade de seus produtos. De acordo com Prahalad e Hamel (1990), ao transferir
suas atividades-meio para empresas contratadas, uma companhia pode concentrar
esforos em sua atividade-fim e, dessa forma, tornar-se mais competitiva. Uma vez
que nesta dissertao o objetivo investigar os impactos da terceirizao na
competitividade empresarial, faz-se necessrio compreender esse processo,
definindo-se o seu significado, suas vantagens e desvantagens. A seguir,
apresentam-se as consideraes de alguns estudiosos sobre o tema.

Chase, Aquilano e Jacobs (2006) definem terceirizao como a transferncia de

algumas atividades internas e responsabilidades de deciso de uma empresa para
provedores externos, com as condies do acordo firmadas em contrato. Contudo,
explicam que o ato de terceirizar ultrapassa o mbito contratual e de consultoria,
pois no processo no se transferem somente as atividades, mas tambm os
recursos que levam sua realizao, incluindo-se as pessoas, as instalaes, os
equipamentos, as tecnologias e outros ativos.

Pearce e Robinson (2009) tambm compreendem terceirizao como a execuo de

trabalho por fontes externas companhia. Eles destacam que, cada vez mais, as
organizaes se convencem de que a melhor forma de implementar suas estratgias
buscar fora de suas fronteiras profissionais ou empresas capazes de executar
atividades no-essenciais com eficincia e menor custo, preocupando-se apenas
com suas atividades essenciais.

Os autores descrevem um estgio mais avanado de terceirizao, classificando-o

como terceirizao dos processos de negcio. Nesse contexto, terceirizam-se, por
exemplo, a gesto de recursos humanos, de compra de suprimentos, de finanas e
controladoria, de cuidado com os clientes, de cadeia de suprimentos e logstica, de
engenharia, de pesquisa e desenvolvimento, de vendas e marketing, de ativos de
desenvolvimento de produtos e servios. Em outros termos, as companhias
 18

transferem grande parte de suas atividades e, de forma geral, concentram-se muito

mais na gesto da marca e no gerenciamento dos diversos elos da cadeia de valor
criados nas relaes entre as empresas.

Holcomb e Hitt (2007), por sua vez, concebem a terceirizao de um ponto de vista
estratgico, como um acordo organizacional que se materializa quando
organizaes transacionam em mercados intermedirios para fornecer capacidades
especficas que superem as capacidades existentes. Nesse prisma, a ao
estratgica de terceirizar passa a ser importante para empresas envolvidas, no
somente pelo valor criado por meio de redues de custo, mas tambm pelo valor
adicional obtido para a cadeia quando as empresas aumentam seu nvel de
relacionamento.

Com base nesses estudiosos, considera-se, no presente trabalho, que a

terceirizao consiste na subcontratao de um processo com o objetivo principal de
adicionar valor s empresas relacionadas. J que se trata de uma ao estratgica,
torna-se importante compreender os motivos que levam as companhias a terceirizar.
Chase, Aquilano e Jacobs destacam as seguintes razes:

Razes Organizacionais
Aumentar a eficcia focando o que a empresa faz melhor;
Aumentar a flexibilidade para atender a mudanas de condies no negcio, demanda
por produtos e servios e tecnologia;
Transformar a organizao;
Aumentar o valor do produto e servio, satisfao do cliente e o valor para o acionista.
Razes Relativas a Melhoria
Melhorar o desempenho operacional;
Obter expertise, competncias e tecnologias que de outra forma no esto disponveis;
Melhorar a administrao e controle;
Melhorar a gesto de risco;
Adquirir idias inovadoras;
Melhorar a qualidade e a imagem associando-se com provedores superiores.
Razes Financeiras
Reduzir o investimento em ativos e liberar esses recursos para outras finalidades;
Gerar caixa transferindo o ativo para o provedor.
Razes Relativas a Receita
Ganhar acesso ao mercado e oportunidades de negcio atravs da rede do provedor;
Acelerar a expanso utilizando a capacidade, processos e sistemas desenvolvidos pelo
provedor;
Expandir as vendas e a capacidade de produo durante perodos em que essa
capacidade de produo no pode ser financiada;
Explorar comercialmente competncias existentes.
 19

Razes Relativas a Custo

Reduzir custos atravs do desempenho de um provedor superior e da estrutura de
menor custo do provedor;
Transformar custos fixos em custos variveis.
Razes Relativas a Funcionrios
Oferecer aos funcionrios um plano de carreira melhor;
Aumentar o compromisso e a energia em reas no-centrais.

Tabela 1 Razes para terceirizao

Fonte: Chase, Aquilano e Jacobs (2006, p. 258)

Na mesma direo dos estudos de Pearce e Robinson (2009), McIvor (2008)

acrescenta que os processos de terceirizao frequentemente so motivados por
fatores econmicos, como melhoria da eficincia e redues de custo. Isso explica o
fato de muitas empresas terem se especializado em setores de atividades como
design, manufatura, marketing, recursos humanos, logstica, em vez de se limitarem
apenas a atividades perifricas, como limpeza e segurana. O terico observa que,
embora o termo esteja em destaque nos ltimos anos, as companhias sempre
tomaram decises envolvendo as fronteiras de suas operaes.

No se pode negar que a atividade de terceirizar um processo irreversvel no

mundo globalizado. Desse modo, refora-se a necessidade de compreenso de
seus impactos na competitividade empresarial. Em seus estudos, Pearce e Robinson
(2009) explicitam as vantagens e desvantagens decorrentes da terceirizao. De
modo geral, as vantagens esto diretamente relacionadas com as razes para se
terceirizar, citadas anteriormente por Chase, Aquilano e Jacobs (2006). As
desvantagens, por sua vez, nem sempre so abordadas pelas empresas e sero
retomadas neste trabalho quando da aplicao das teorias de TCE e RBV no
universo da pesquisa.

Segundo os autores, as vantagens da terceirizao consistem:

na reduo de custos, quando comparada com a atividade feita internamente;

na reduo do montante de capital de investimento e aumento de capacidade
de produo;
na manuteno do foco e de recursos em atividades crticas do negcio;
 20

na permisso para a empresa controlar e ampliar as fontes essenciais de

vantagem competitiva, devido ao maior foco nessas atividades;
na transferncia de conhecimento, gerada pelo aumento de expertise e pelo
escopo de trabalho executado pelos parceiros e terceiros.

Quanto s desvantagens, estas podem ser assim especificadas:

perda de controle e experincia no gerenciamento de fornecedores;

criao de futuros competidores;
provvel perda de conhecimentos importantes sobre produtos e servios;
possibilidade de reaes negativas de clientes e investidores;
dificuldade para se criar e gerenciar contratos legais, especialmente para
servios;
empresas usualmente ficam presas a contratos de longo prazo, que deixam
de ser competitivos;
muitas empresas enfrentam dificuldade por parte das companhias para
manter com qualidade o servio proposto;
algumas organizaes ganham concorrncia e depois no conseguem manter
com qualidade o servio proposto. H grande dificuldade em se reconhecer
essa situao;
aumento da fragmentao de culturas, resultando em trabalhadores pouco
remunerados, com pouca iniciativa e pouco entusiasmo.

Observa-se que as vantagens podem conduzir a empresa a aumentar sua eficincia,

entretanto elas nem sempre so suficientes para que se garanta um maior grau de
competitividade: as desvantagens devem ser estudadas com ateno pelas
organizaes que pretendem se valer desse processo como medida estratgica para
agregar valor e aprimorar os negcios.
 21

1.2. Competitividade

Conforme mencionado, a terceirizao pode ser considerada uma medida

estratgica, que propicia a reduo de custos e atribui mais qualidade a aes
gerenciais e operacionais da empresa, tornando-a mais competitiva. Entretanto, o
termo competitividade muito amplo e seu significado relaciona-se a fatores
contextuais diversos, tais como os ambientes poltico, econmico e social em que se
insere uma companhia, bem como sua efetiva capacidade de gerir seus negcios
e de se relacionar com o cliente. Segundo Silva (2001, p. 1),

o fato de uma empresa ser hoje lder de mercado no significa, necessariamente,

que ela continuar sendo competitiva no futuro. Da mesma forma, a empresa que
no possui, hoje, um bom posicionamento no mercado, poder situar-se melhor no
futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente, corrigir rumos e tomar decises
acertadas.

Porter (1985) relaciona competitividade ao posicionamento da organizao no

contexto industrial: ela precisa encontrar uma posio em que possa se defender
das foras ou influncias que ameaam os seus resultados. Assim, o
posicionamento da companhia que determina a sua rentabilidade: se ela est bem
posicionada, capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura
industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,
modesta. O autor observa que a competitividade pode ser considerada como a
capacidade de a organizao ser bem sucedida em mercados que tenham
concorrentes.

Ele explica ainda que empresas alcanam vantagem competitiva sustentvel quando
apresentam desempenho acima da mdia por um longo perodo de tempo e, embora
possam apresentar inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus
concorrentes, essa vantagem obtida basicamente de duas formas: por baixo custo
ou por diferenciao. A vantagem por meio do baixo custo ser alcanada com o
controle de gastos; j a vantagem por meio da diferenciao ser alcanada se a
companhia criar um produto ou servio que no tenha concorrente no mercado em
que atua.
 22

Barney (2007), por sua vez, considera que a competitividade decorrente do

desempenho da organizao, da sua capacidade de aproveitar as oportunidades e
neutralizar ameaas externas e fraquezas internas. Desse modo, a vantagem
competitiva relaciona-se ao controle que a companhia exerce sobre recursos raros,
valiosos, imitveis, insubstituveis etc.

O terico coloca que a definio de competitividade parte do entendimento do

desempenho, onde este define desempenho como a diferena entre o valor que os
clientes de uma empresa esto dispostos a pagar por seus produtos e o custo de
desenvolvimento e de venda desses produtos. Essa diferena denominada valor
econmico: as organizaes que conseguem criar maior valor econmico em
relao aos seus concorrentes obtm vantagem competitiva sobre eles. Aquelas que
ganham o mesmo valor econmico de seus clientes alcanam um status de
paridade.

Para melhor se compreender o conceito de competitividade, deve-se relacion-lo ao

contexto da globalizao em que se insere a sociedade contempornea. Diversos
autores como Di Serio e Vasconcellos (2009), Hitt, Ireland e Hoskisson (2002),
Porter (1999) e Pearce e Robinson (2009) citam a relevncia da competio global
e, por conseguinte, da necessidade de as empresas criarem vantagem competitiva
sustentvel, por meio da implementao de estratgias que gerem valor nico.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) enfatizam que, atualmente, todas as empresas

enfrentam concorrncia globalizada e no mais operam em mercados regionais
relativamente seguros. Assim, o xito nesse panorama competitivo requer das
companhias capacidades especficas e habilidades para utilizar sabiamente recursos
escassos; antecipar-se constantemente s frequentes alteraes nas preferncias
dos clientes; adaptar-se a mudanas tecnolgicas rpidas; identificar, enfatizar e
gerenciar eficazmente tudo aquilo que possa fazer melhor que os seus concorrentes;
estruturar continuamente suas operaes para que os objetivos possam ser
alcanados com maior eficincia; administrar para a obteno de melhor empenho
de uma fora de trabalho culturalmente diversificada.
 23

A globalizao pode ser definida como a integrao mais estreita dos pases e dos
povos do mundo, que tem sido ocasionada pela enorme reduo de custos de
transporte e de comunicaes e pela queda de barreiras artificiais aos fluxos de
produtos, servios, capital, conhecimento e, em menor escala, de pessoas por
intermdio das fronteiras nacionais.

No cenrio empresarial, esse fenmeno permitiu um relacionamento mais intenso

entre empresas e clientes, rompendo as barreiras geogrficas. Os consumidores
ficam, ento, cada vez mais expostos ao assdio de produtos de organizaes
localizadas em vrias partes do mundo e, desse modo, intensifica-se a concorrncia
e, consequentemente, a competitividade (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009).

Para Porter (1999), a globalizao permite que as organizaes conquistem

vantagem competitiva independentemente de sua localizao, por meio da
coordenao das atividades em muitos pases. Isso no quer dizer, no entanto, que
esse fenmeno eliminou a importncia da localizao na competio, pois as
empresas lderes mundiais esto sediadas em poucos pases e, s vezes, em um
nico pas.

Dentro do contexto de competitividade, Pearce e Robinson (2009) exploram o tema

indstrias globais e dizem que essas apresentam uma configurao na qual o seu
sucesso est associado a fontes confiveis de vantagem competitiva. Eles definem
indstrias globais como aquelas que englobam empresas cujas posies
competitivas em mercados geogrficos ou nacionais so fundamentalmente afetadas
pelo seu posicionamento competitivo global. Dessa forma, para evitar desvantagens
estratgicas, empresas em indstrias globais so virtualmente solicitadas a
competirem em base mundial ampla. So exemplos de indstrias globais as
indstrias de petrleo, ao, automveis, televisores, computadores etc.

De acordo com os autores, esse tipo de indstria possui, basicamente, quatro

caractersticas:

diferenas em preo e custo de pas a pas devido a flutuaes de moeda;

diferenas em salrios, taxas de inflao e outros fatores econmicos;
 24

diferenas de necessidade dos compradores de pas para pas;

diferenas em competidores e modos de concorrncia de pas para pas;
diferenas em regras de negcio e regulamentao governamental entre
diferentes pases.

A concorrncia de indstrias globais requer que dois componentes fundamentais

sejam considerados na estratgia de negcios das empresas: o mtodo utilizado
para se obter cobertura global e a estratgia genrica competitiva. No que se refere
cobertura global, trs mtodos podem ou devem ser empregados:

o licenciamento de empresas de outros pases para produzirem e distriburem

produtos da marca;
a manuteno da produo domstica e exportao de produtos para outros
pases;
o estabelecimento de fbricas em outros pases para que a indstria venha a
competir diretamente nesses mercados.

Quanto estratgia genrica global, as empresas devem considerar:

competio com ampla linha de produtos da indstria global;

foco estratgico global, posicionando-se em um segmento particular da
indstria global;
foco estratgico nacional, utilizando vantagens resultantes de diferenas de
mercados nacionais, que lhes permite um posicionamento diferenciado e
global diante de seus concorrentes;
estratgia de nicho protegido, tendo em vista os pases onde podem obter
concesses que inibem ou restringem competidores globais.

Di Serio e Vasconcellos (2009) explicam que a noo de competitividade no deve

ser atrelada metfora equivocada da interveno governamental (figura do
Estado), por exemplo, quando o Estado o principal agente gerador de
competitividade em custos ao garantir subsdios a indstrias, e relacionam tal
conceito s fontes de prosperidade de cada pas. A prosperidade, para eles,
 25

consiste na capacidade de produo relativa a uma indstria, e a competitividade,

por sua vez, relaciona-se diretamente produtividade.
A produtividade pode ser entendida como a eficcia com que so utilizados os
recursos. A tradicional definio desse termo consiste na avaliao dos resultados
gerados a partir da entrada de um dado conjunto de insumos. Nessa tica, quanto
maior e melhor for o nvel de resultados obtidos com o mesmo conjunto de insumos,
maior ser a produtividade. Os autores afirmam que, para a economia, a
produtividade a chave subjacente noo de competitividade e reforam que as
duas noes esto intimamente ligadas.

Alm da produtividade, outros fatores podem ser relacionados diretamente

competitividade da indstria e um dos mais citados, conforme j mencionado, a
estratgia da companhia. Nesse sentido, a competitividade pode ser descrita como a
capacidade da empresa para formular e implementar estratgias concorrenciais que
lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no
mercado.

Di Serio e Vasconcellos (2009) expem os fatores determinantes da competitividade,

chamando a ateno para o fato de que esses enriquecem ainda mais a
complexidade de decises, configuraes e escolhas empresariais:

fatores internos so aqueles que esto sob o controle da empresa, que

pode modific-los de acordo com suas necessidades. Decises sobre as
estratgias a serem adotadas, sistemas de gesto, polticas de capacitao e
treinamento e investimentos em novas plantas e tecnologia so exemplos
desses fatores;
fatores estruturais so representados pelas condies reinantes na indstria
ou no setor em que atua a companhia. As condies da concorrncia e do
mercado consumidor, o grau de verticalizao, as escalas de operao, a
propriedade dos meios de produo e o sistema fiscal e tributrio so fatores
estruturais inerentes indstria e afetam-na sem que ela tenha controle direto
sobre eles, podendo apenas posicionar-se de forma estratgica diante deles;
fatores sistmicos so aqueles com influncia alm do setor ou da indstria,
como, por exemplo, as condies macroeconmicas, a taxa de cmbio, a taxa
 26

de juros, as polticas tributrias, regulatrias, ambientais e de incentivo ao

desenvolvimento de novas tecnologias etc.

A figura 3 abaixo ilustra tais fatores:

Fatores
internos Fatores
empresa sistmicos
Macro-
Estratgia e economicos
Gesto Internacionais
Sociais
Capacidade Tecnolgicos
para Fatores estruturais (setoriais)
Inovao Infra-
Mercado Configurao da Concorrncia estruturais
Capacidade Industria
Produtiva Fiscais e
Financeiros
Setores

Recursos
Humanos Poltico-
Institucionais

Figura 3 Fatores determinantes da competitividade da indstria

Fonte: Di Serio e Vasconcellos (2009, p.159)

Conforme dito anteriormente, uma empresa tem vantagem competitiva sobre outra
quando cria mais valor econmico que sua rival. Mas, ainda que o valor econmico
seja compreendido como a diferena entre o valor percebido pelo cliente quanto aos
benefcios de um determinado produto ou servio e os custos de produo e venda
desse produto ou servio, no sempre fcil mensurar a competitividade, pois no
uma tarefa simples compreender e medir as percepes dos clientes.

De um modo geral a competitividade deve ser avaliada de duas formas:

potencial quando apresentada como eficincia econmica, traduzindo-se

mediante a relao insumo-produto, ou seja, pela capacidade da empresa de
converter insumos em produtos com o mximo de rendimento e ao menor
custo. Dessa forma, o domnio das tcnicas mais produtivas determinaria se
uma empresa poderia concorrer com maior ou menor competitividade;
 27

relativa quando apresentada como desempenho e expressa na forma de

participao alcanada de uma firma em um mercado e em um dado
momento no tempo. Sintetiza fatores como preo, no-preo, qualidade de
produtos, habilidade de servir ao mercado e capacidade de diferenciao de
produtos.

Para melhor compreenso do posicionamento competitivo da empresa, faz-se

necessrio primeiro entender qual sua competitividade potencial por meio de
indicadores de desempenho e, assim, completar a anlise, compreendendo-se seu
posicionamento de mercado diante de seus concorrentes. Em outras palavras, ao se
tratar a competitividade potencial, dois principais mtodos tm sido usados como
fatores de medio: o primeiro estima a competitividade da empresa por meio de
indicadores simples de desempenho financeiro e o segundo vale-se da anlise dos
indicadores ajustados de desempenho (BARNEY, 2007).

Os indicadores simples de desempenho referem-se a medidas financeiras comuns

que trazem um grande nmero de informaes sobre as operaes empresariais.
Eles so o resultado de relao matemtica entre dois ou mais fatores e refletem o
desempenho da empresa em um determinado momento. Alguns exemplos desses
indicadores so: retorno sobre o ativo; margem bruta; ganho por ao; fluxo de caixa
por ao; ganhos antes do desconto de juros e taxas (Earnings before Interest,
Taxes, and Amortization EBITA).

A utilizao de indicadores simples implica vantagens e desvantagens. Como

vantagens pode-se considerar a facilidade de obteno desses dados nas
organizaes ainda mais se elas forem de capital listado em bolsas de valores e
o fato de esses clculos serem altamente conhecidos e aplicados pelas companhias,
garantindo-lhes base comparativa. Como desvantagem observa-se que tais
indicadores no deixam claro se o ganho gerado suficiente para cobrir o custo de
capital da organizao. Por exemplo, se uma organizao capaz de gerar margem
bruta positiva de 15% e o custo de captao de novos investimentos for de 20% e se
uma segunda organizao for capaz de gerar margem bruta positiva de 10%, mas
seu custo de captao for de apenas 5%, uma anlise simples indicaria que a
 28

primeira empresa tem uma margem maior e, portanto, seu produto seria mais
competitivo, o que nesse caso, no verdade.

Quanto aos indicadores ajustados de desempenho, estes buscam medir o

desempenho empresarial por meio da comparao entre sua receita e seu custo de
capital.

O custo de capital consiste no retorno necessrio esperado sobre o capital

empregado para se realizar um projeto e inclui os custos do ativo e do passivo.
Assim, uma companhia que gera um retorno menor que seu custo de capital no
est apta para continuar a atrair capital. Entretanto, se ela gera um retorno maior
que esse custo, torna-se apta a captar mais recursos. Como se pode observar, o
custo de capital da empresa um importante componente para que se
compreendam os seus custos.

Basicamente os indicadores ajustados de desempenho classificam-se em retorno do

capital investido, lucro econmico, valor econmico de mercado e Q de Tobini. A
grande vantagem desses mtodos de medio refere-se ao fato de que eles cobrem
as principais desvantagens dos indicadores simples de desempenho financeiro.
Como desvantagem, eles requerem um total entendimento por parte da companhia
de suas prticas financeiras e da implicao de tais prticas nos relatrios de
lucratividade. Isso cria uma grande complexidade e se no houver compreenso
plena de todas as consideraes feitas para o clculo do indicador, pode-se perder a
base comparativa.

Por fim, quando obtidos os indicadores financeiros, sejam eles simples ou ajustados,
esses devem ser comparados aos mesmos de outras companhias. Esse mtodo
visa a determinar o fator relativo de competitividade.

Todavia, destaca-se que os indicadores de desempenho financeiro, simples ou

ajustados, apesar de poderem ser empregados em qualquer empresa, apresentam
emprego limitado quando se tenta medir a competitividade de um determinado
produto. Isso se deve ao fato de que as companhias divulgam dados consolidados
 29

de suas operaes aos seus acionistas e dificilmente divulgam dados por categoria
de produtos.

Tomando-se como exemplo o caso Philips, em que se busca compreender se o

televisor LCD produzido por essa empresa competitivo diante dos televisores
produzidos por seus concorrentes, observa-se que esse o tipo de informao no
divulgado abertamente ao mercado.

1.3. Custos Econmicos de Transao (Transaction Costs Economics - TCE)

De acordo com Milgron e Roberts (1992), o conceito de custo de transao tem suas
origens em Ronald Coase, em seu prestigiado trabalho The nature of the firm, de
1937, em que se levanta a seguinte pergunta: luz dos mecanismos de eficincia
dos mercados competitivos enfatizados na teoria econmica, por que tantas
atividades econmicas ocorrem fora dos sistemas de preo, ou seja, entre empresas
nas quais as transaes de mercado so substitudas por direes centralizadas?
Coase conclui que alguns custos para se transacionar no mercado podem ser
eliminados pelas companhias e apresenta a seguinte proposio:

Se partes negociam para chegar a um acordo eficiente e se suas intenes ou

preferncias no apresentam nenhum efeito de ganho futuro, ento o valor criado da
atividade (y) (onde y = lista de todos os fatores influenciadores de deciso, como
aceitao social, aplicao de proposta de emprego, localizao, polticos etc.) que
ser acordado entre as partes no depender do poder de negociao de nenhuma
delas ou nem mesmo dos ativos que cada uma possui no incio da negociao. Ao
contrrio, ser somente a eficincia que determinar a atividade escolhida. Outros
fatores podem afetar somente decises sobre como os custos e benefcios sero
divididos (x) (onde x = riqueza do tomador de deciso) (Coase, apud MILGRON;
ROBERTS, 1992, p. 38).

Milgron e Roberts (1992, p. 38) explicam desta forma o teorema de Coase:

Em situaes prticas de negcio, a forma como os benefcios de um acordo so

divididos entre as partes ir depender de quais ativos cada uma traz para a mesa de
 30

negociao, do grau de pacincia que cada uma apresenta, das oportunidades

externas disponveis etc. Todavia, se as partes entram em uma negociao eficiente,
ou seja, se conseguem um acordo no qual no existe a possibilidade de ganhos
futuros mtuos e se o princpio de maximizao de valor se aplicar, ento,
independentemente de quanto dinheiro ser trocado de mos no momento do
acordo, (Y) escolhido ser para maximizar o valor total das partes do acordo. Desse
modo, somente os custos de distribuio e benefcios sero afetados pela fora de
negociao de cada uma das partes e essa distribuio ser demonstrada nos (Xs).

Coase , ento, o primeiro a introduzir o conceito de custos de transao para

explicar a natureza e os limites das empresas. Ressalta-se que a teoria econmica
tradicional da poca sugeria que, porque o mercado eficiente, deve sempre ser
mais barato terceirizar que desempenhar internamente (isto , aqueles que eram os
melhores na prestao de cada bem ou servio mais barato j estavam fazendo
isso).

O autor observa, contudo, que h uma srie de custos de transao associados ao

uso do mercado e assim, o custo de obteno de um bem ou servio no mercado,
efetivamente mais alto do que o valor efetivo do bem. Dessa forma, custos como os
de pesquisa e informao, de negociao, de proteo de segredos comerciais e de
aplicao da lei, potencialmente podem incrementar ao custo de aquisio de algum
produto ou servio. Coase como isso sugere que as empresas iro se formar quando
puderem se organizar para produzir o que necessitam internamente e, de alguma
forma, passarem a evitar esses custos.

Um dos principais autores a avanar na teoria de Coase Williamson (1985), que

define custos de transao como os custos de negociar, redigir e garantir o
cumprimento de contratos. Trata-se, fundamentalmente, de custos originados pelas
relaes entre as companhias, que podem ser maiores ou menores, dependendo de
fatores como assimetria de informao e potencial de oportunismo.

O autor assinala que tais custos surgem quando uma ou mais partes de uma
transao tem a chance de agir de forma oportunista, buscando ganhos particulares,
onerando a outra parte. Nesse sentido, eles no somente incluem o comportamento
 31

oportunista, mas tambm a tentativa de evit-lo. Um componente desses custos so

certamente os custos de desenvolvimento dos contratos (com os advogados para
redigirem e garantirem a adeso s leis), cujo principal propsito garantir proteo
para cada uma das partes envolvidas na transao (BESANKO; DRANOVE;
SHANLEY, 1996).

A definio de custos de transao importante para explicar o que leva uma

empresa a integrar-se verticalmente, utilizando transaes internas em vez de
transaes externas, agregando fases ao seu processo produtivo, ao aumentar o
nmero de processos intermedirios que antes tinha de buscar no mercado. Eles
podem ser divididos em ex-ante e ex-post. No primeiro caso, trata-se basicamente
dos custos de preparao, negociao e estipulao de salva-guardas contratuais.
No segundo, trata-se das diversas formas de custo associadas execuo do
contrato propriamente dita, desde o custo de estruturas de governana para sua
coordenao at os custos para corrigir eventuais desajustes (WILLIAMSON, 1985).

A TCE embasa-se, ento, em um teorema que envolve negociao e criao de

acordos entre partes. Nesse prisma, propicia anlises que visam a encontrar fatores
com potencial de aumentar os custos da transao entre os agentes em
determinada atividade econmica. A teoria ganha muita importncia, inclusive em
trabalhos empricos (BARNEY, 1999), como mtodo aplicado anlise de decises
que envolvem as fronteiras das organizaes. Em outras palavras, sua relevncia
justifica-se pelo fato de oferecer um mtodo analtico mais robusto, aplicado s
decises sobre o que se produzir internamente e o que se comprar fora da
companhia. O mtodo consiste na avaliao do ambiente relacional e de fatores
ligados s partes da transao que seriam capazes de criar ou aumentar os custos
de transao relativos deciso de se comprar algo pronto de fornecedores
(decises de terceirizao).

Para aplicao da TCE deciso sobre o que terceirizar, necessrio compreender

alguns fatores relacionados a custo de transao, tais como os tipos de custos de
transao, as dimenses de transao, os fatores que interferem na transao e a
estrutura de governana da transao, explicitados a seguir.
 32

1. Tipos de custos de transao

Diferentes formas organizacionais e arranjos institucionais e contratuais representam

diferentes problemas de coordenao e motivao, que do origem aos custos de
transao. Tais custos, associados a problemas de coordenao, surgem da
necessidade de determinar preos e outros detalhes da transao, para fazer com
que compradores e vendedores conheam a existncia e/ou a localizao um do
outro, levando-os a atividades de transao.

Em alguns contextos mercadolgicos, os custos associados com coordenao

relacionam-se aos recursos de pesquisas que os vendedores aplicam no mercado
para entender a experincia do comprador: em propaganda e marketing, para fazer
com que o produto fique conhecido, ou ainda em decises gerenciais, para
determinar que preo atribuir aos produtos. Em relao ao comprador, esse tipo de
custo pode ser resultado, por exemplo, do tempo que ele leva para encontrar o
produto que procura no preo que deseja. Custos de coordenao podem
representar ainda o benefcio perdido com a no-realizao da transao.

Quanto aos custos associados com problemas de motivao, esses so

essencialmente de dois tipos. O primeiro tipo est associado com uma situao na
qual as partes da potencial transao no possuem todas as informaes relevantes
e necessrias para determinarem se o acordo mutuamente aceitvel e se seus
termos sero alcanados. Milgron e Roberts (1992) relacionam esse primeiro tipo a
informao incompleta e a assimetria de informao. Nesse caso, as circunstncias
provavelmente no iro resultar em um acordo, pois uma das partes poder sentir-se
prejudicada. Entretanto, se houver acordo, ele ser caro, a fim de evitar um potencial
comportamento oportunista.

O segundo tipo est associado a problemas de motivao devido a acordos

imperfeitos, originados pela inabilidade das partes de vincularem promessas a
ameaas. Considere-se como exemplo um fornecedor que, ao efetivar um contrato,
necessita de um alto investimento em mquinas para poder atender demanda do
cliente. Nessa situao, o cliente pode iniciar uma busca por reduo de custos e
ameaar cancelar o contrato, deixando o fornecedor sem escolha, por conta da alta
 33

especificidade do ativo. Nessa situao, tambm podero ocorrer perdas de

oportunidades ou ainda proteo contra comportamentos oportunistas e isso tanto
pode evitar que contratos sejam firmados quanto pode gerar contratos muito
custosos.

2. Dimenses de transao

De acordo com a TCE, h diversas formas de organizar as transaes, que se

diferem basicamente por meio de seus atributos ou suas dimenses. Segundo
Milgrom e Roberts (1992), cinco os atributos desempenham um papel importante na
anlise dos custos de transao:

especificidade do investimento requerido para conduzir a transao;

frequncia com que transaes similares acontecem e durao em que
perodo de tempo elas se repetem ;
complexidade da transao e incerteza sobre qual o desempenho
requerido;
dificuldade de medir desempenho da transao;
conectividade da transao com outras transaes, envolvendo outras
pessoas.

A especificidade diz respeito ao nvel de customizao associada com a transao.

Nveis altos de especificidade do ativo, por exemplo, significam que este tem baixo
ou nenhum valor fora da transao. Os custos, nesse caso, podem configurar-se na
forma de ativo especfico fsico (nvel de produto ou servio especfico); ativo
especfico humano (nvel de conhecimento especializado envolvendo a transao);
lugar especfico (localizao). A especificidade do ativo pode ser no-especfica
(altamente padronizada), idiossincrtica (altamente customizada para a organizao)
ou mista (incorporando elementos customizados e padronizados na transao).

Para os autores, a especificidade do ativo o mais importante atributo a ser

analisado nas transaes, pois, dependendo do nvel de especificidade,
fornecedores somente aceitam a transao mediante pedido firme. Alm disso,
 34

transaes que requerem investimentos especficos normalmente tambm requerem

um contrato que proteja o investidor contra o seu cancelamento antecipado ou
contra renegociaes oportunistas para os seus termos.

O tema frequncia e durao remete aos tipos de contratos necessrios para se

efetivar a transao e, basicamente, podem ser de dois tipos, conforme explicam
Milgron e Roberts (1992):

tratando-se de relao nica, como, por exemplo, a venda de um imvel, as

partes do contrato buscaro todos os mecanismos disponveis para controlar
a transao e provavelmente iro em busca de contratos padronizados cujas
disputas sero resolvidas em juzo;
tratando-se de relao frequente, espera-se uma variedade diferente de
mecanismos que controlem a relao. Nesse caso, as disputas normalmente
so resolvidas em juzo e possvel determinar os procedimentos e
processos em contrato para a soluo das diferenas. Geralmente, quando
transaes similares ocorrem frequentemente durante um longo perodo de
tempo e envolvendo sempre uma das partes, torna-se valioso nesse processo
desenvolver e introduzir rotinas para gerenciar a transao.

Os autores enfatizam o benefcio das relaes de longo prazo, com frequentes

interaes e relacionamentos prximos e confiveis. Eles afirmam que, nesse
contexto, h grandes possibilidades de as partes se relacionarem, favorecendo
umas s outras pela habilidade de recompensarem as boas parcerias e castigarem
as ms e pela possibilidade de trabalharem juntas para desenvolverem e melhor
compreenderem as rotinas, reduzindo, assim, custos de coordenao.

No que se refere a complexidade e incertezas, os referidos tericos assinalam que a

forma padro de duas partes se organizarem em uma transao de mercado por
meio de um contrato que especifique o que se espera de cada uma delas. Para
determinados produtos ou servios, a elaborao contratual torna-se fcil, mas para
outros h tantas incertezas que essa tarefa se torna extremamente complexa.
 35

A complexidade do ambiente e as incertezas que podem se associar a ele criam

situaes que dificilmente podem ser previstas e, como resultado, aumentam os
custos da transao, que se materializam na criao de clusulas que protejam as
partes contra situaes de oportunismo, variaes de demanda ou fornecimento de
difcil previso. Os contratos elaborados nesse contexto convergem mais para a
especificao de direitos, obrigaes e procedimentos do que para padres de
desempenho esperados.

Quanto dificuldade de medir desempenho, deve-se considerar que, mesmo em

casos nos quais o desempenho esperado de uma das partes seja perfeitamente
previsto, s vezes sua medio pode tornar-se um processo difcil e caro. Como
ilustrao, cita-se o ndice de falhas de uma mquina operada por diversos
funcionrios. Nesse caso, pode ser difcil determinar qual funcionrio no est
operando corretamente a mquina ou no est realizando manuteno preventiva.
Observa-se a a dificuldade de incentivar adequadamente, a menos que uma
medio correta e acurada possa ser feita. Nos casos em que a medio se torna
um processo complicado, as partes normalmente tentam torn-lo mais simples ou
reduzem a importncia da medio. Ambas as solues resultariam em um contrato
mal especificado e mais custoso.

Por fim, em relao conectividade com outras transaes, esse fator diz respeito
intensidade com que certas transaes esto conectadas a outras. No caso da
Philips, por exemplo, a transao relativa ao fornecedor de painis LCD est
completamente ligada transao relativa ao molde plstico utilizado na montagem
do televisor. Uma vez definido o painel que ser utilizado, todos os outros
componentes passam a ser desenvolvidos em uma estrutura que suporte o seu uso.
Nesse caso, existe a dependncia de uma rede de fornecimento, que cria um
potencial ambiente de oportunismo, complexidade e incertezas.

3. Fatores que interferem na transao

Alm dos fatores mencionados por Milgron e Roberts (1992), McIvor (2008) cita mais
quatro elementos que podem produzir dificuldades transacionais especificamente
 36

ligadas a processos de terceirizao. Tais fatores relacionam-se ao tipo de custo de

transao, sendo que os trs primeiros podem ser atribudos a custos de motivao
e o quarto, a custo de coordenao:

racionalidade limitada relaciona-se com a limitao cognitiva que a mente

humana apresenta, que aumenta a dificuldade de entendimento total das
complexidades em todas as possveis decises;
oportunismo refere-se deciso de se agir obtendo-se vantagem de uma
debilidade ou situao da outra pessoa ou organizao;
informao impactada acontece quando h assimetria de informao entre
as partes de um contrato, ou mais especificamente entre o comprador e o
fornecedor, significando que uma das partes tem mais informao ou, ainda,
informaes mais relevantes que a outra;
nmero reduzido de negociaes relacionado com a quantidade de fontes
de transao, ou seja, as opes de fornecedores que o comprador teria para
efetivar a transao.

4. Estrutura de governana

Barney (1999) enfatiza a importncia da TCE em decises de o que terceirizar e

refora trs conceitos importantes para a compreenso nesse contexto: governana,
oportunismo e especificidades. Uma vez que os fatores oportunismo e
especificidades j foram descritos acima, explicita-se a seguir o conceito de
governana.

A governana o mecanismo pelo qual as empresas gerenciam as trocas

econmicas. Em outras palavras, trata-se da forma como as organizaes decidem
se relacionar entre si. Tais formas, segundo Barney (1999), podem ser agrupadas
em trs categorias:

governana de mercado usada por empresas para gerenciar trocas

financeiras quando interagem de forma pontual com outras organizaes do
mercado. Esse tipo de relao acontece, por exemplo, quando uma refinaria
 37

usa governana de mercado para ganhar acesso a leo cru comprado em

spot market; quando uma empresa do ramo da eletrnica compra
componentes eltricos padronizados de um distribuidor de componentes ou,
ainda, quando um processador de alimentos compra alimentos de fazendas
produtoras. Tais procedimentos usualmente apresentam custos mais baixos
de transao;
governana intermediria empregada quando as companhias desenvolvem
complexos contratos e outras formas de alianas estratgicas, incluindo joint-
ventures, para realizar trocas financeiras. Por exemplo, empresas varejistas
usam governana intermediria para obter produtos por meio de negociaes
de contratos de fornecimento de longo prazo. Muitas vezes, essas
negociaes estabelecem formas mais avanadas de relacionamento, e
cliente e fornecedor entram em processos mais colaborativos, estabelecendo
sistemas conjuntos de troca de informao, como Eletronic Data Interchange
(EDI), ou ainda transferem operaes crticas para perto da alta gesto do
cliente;
governana hierrquica utilizada quando as empresas trazem as trocas para
dentro de suas fronteiras e operam de forma verticalizada. Por exemplo, uma
empresa de manufatura usa governana hierrquica quando detm e opera
uma fbrica fornecedora de produtos que ela mesma vende. Um varejista usa
governana hierrquica quando opera uma cadeia composta de vendas e
distribuio dos produtos que vende. Nesses dois casos, as partes envolvidas
nas trocas no operam de forma independente. Ao contrrio, o terceiro
envolvido nessa operao o prprio gestor, que tem o direito de determinar
as aes e as decises nos elos da cadeia.

Conforme sugerido por McIvor (2008) e Holcomb e Hitt (2007), a anlise dos fatores
que interferem na transao, quando relacionados s categorias de governana,
auxilia na tomada de decises envolvendo processos de terceirizao. Observe-se
que tais decises esto fundamentadas essencialmente em uma anlise econmica
e buscam reduzir custo de produo e maximizar o lucro nas operaes.
 38

Observe-se ainda que, quando as organizaes decidem utilizar unicamente a TCE

para analisar decises envolvendo suas fronteiras, faz-se necessrio analisar todo o
ambiente em que iro desempenhar sua atividade econmica e associ-la aos
fatores da TCE. Essa anlise sugere, ento, o nvel de governana pelo qual a
companhia dever optar para que tenha os menores custos para sua operao
(GROVER; MALHOTRA, 2003).

Partindo-se do princpio de que uma organizao pode escolher entre produzir tudo
o que consome ou comprar tudo o que necessita, ou seja, considerando-se que uma
empresa pode escolher ser totalmente verticalizada ou totalmente no-verticalizada
para obter matria-prima e componentes necessrios a sua produo, as estruturas
no-verticalizadas tero dois tipos de governana disponveis: governana de
mercado e governana intermediria. Para estruturas verticalizadas, o nvel de
governana ser a hierrquica.

Importante destacar os custos de motivao e coordenao nas diversas categorias

de governana, que tendem a ser menores quando as transaes ocorrem em
governana de mercado. Por outro lado, em governana intermediria, uma vez que
a relao estabelecida de longo prazo, com relativa especificidade de ativos, alta
complexidade, potenciais de oportunismo etc., esses custos usualmente tendem a
ser maiores.

Deve-se notar tambm que a anlise dos fatores e as relaes que estabelecem
entre si podem resultar em diferentes repostas para questes do tipo essa operao
deve ser ou no terceirizada? ou essa terceirizao teria impacto negativo na
competitividade do produto?. Nesse sentido, McIvor (2008) cita diversos trabalhos,
muitas vezes no conclusivos a esse respeito, como, por exemplo, o trabalho de
Rindfleisch e Heide, de 1997, que indica que a influncia do fator frequncia em
decises de manter governana hierrquica no apresenta uma correlao positiva,
pois quanto maior a frequncia, menor a necessidade de se buscar governana
hierrquica. Harrigan (1986), por sua vez, confirma que incertezas devem reduzir o
nvel de verticalizao, ou seja, quanto maior for o nmero de incertezas na
transao, maior ser a chance de existir nesse ambiente um nvel de governana
de mercado. Walker e Weber (1987) sugerem um aumento no nvel de terceirizao,
 39

por considerarem que lidar com incertezas mais fcil para fornecedores que
possuem altos volumes de produo.

Por outro lado, Williamson (1981) afirma que nem incertezas nem frequncia
isoladamente podem explicar as decises por governana hierrquica e que fatores
como especificidade do ativo tm um poder muito maior nesse tipo de deciso, j
que os grandes investimentos em ativos especficos geram forte potencial de
oportunismo.

Barney (1999) tambm enfatiza o peso que a alta especificidade do ativo tem em
decises envolvendo as fronteiras das empresas. Assim, quando se opta por
terceirizar um ativo altamente especfico, a empresa tende a apresentar um
comportamento oportunista; para mitigar essa situao, a outra parte tende a criar
barreiras defensivas, o que aumenta o custo de transao. Como resultado, o ativo
altamente especfico tende a ser mantido dentro da fronteira da empresa, em um
modelo tpico de governana hierrquica.

A figura 4 representa o ambiente decisrio e os diferentes fatores que impem

presses s decises estratgicas de terceirizao:
Atributos de Fatores
Transao Impactantes

Hierrquica
- Nivel de Verticalizao +

Governana

Intermediria

Mercado

Atritutos de Fatores
Transao Impactantes

Figura 4 Ambiente decisrio decises de terceirizao

Fonte: figura elaborada pelo pesquisador
 40

1.4. Viso Baseada em Recursos (Resource-based View of the Firm RBV)

Pesquisas quanto habilidade dos gestores, lderes institucionais, economic rents e

crescimento das empresas tm sido recentemente empregadas no desenvolvimento
de um rigoroso modelo terico para analisar as foras e fraquezas das empresas.
Essa estrutura terica denomina-se Resouce-based View of the Firm, ou viso
baseada em recursos (RBV), e foca sua anlise em recursos classificados como
idiossincrticos e caros de se copiar, que so controlados pelas organizaes e que
so fontes de vantagem competitiva.

Pearce e Robinson (2009) descrevem a RBV como um mtodo de analisar e

identificar a vantagem estratgica de uma companhia por meio do entendimento da
combinao de seus ativos, conhecimentos, capacidades e intangveis como uma
organizao. Barney (1991), por sua vez, corrobora a ideia de que esse conjunto de
recursos e capacidades, se empregados de forma diferenciada, podem, de fato, criar
vantagem competitiva para a empresa.

A RBV, assim como outras teorias, evoluiu a partir dos fundamentos de outras
teorias. Entre elas, destacam-se o estudo tradicional das competncias distintas, de
Hitt e Ireland (2002); a anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus
terras menos produtivas, de David Ricardo, em 1817 (apud BARNEY; CLARK,
2007); os estudos de Penrose, de 1959 (apud BARNEY; CLARK, 2007), sobre o
crescimento das empresas e, por fim, o estudo das implicaes econmicas do
antitruste, de Barney e Clark (2007). Abaixo, apresenta-se um breve resumo desses
estudos.

1. Estudo tradicional das competncias distintas

De acordo com Hitt e Ireland (2002), competncias distintas so atributos

apresentados por certas empresas que as tornam mais eficientes e efetivas que
outras na busca por vantagens competitivas. Entre tais competncias, destaca-se a
competncia da gerncia geral, cuja qualidade e cujo desempenho geram impacto
nos resultados obtidos pelas companhias.
 41

Entretanto, ainda que se reconhea a importncia do papel da gerncia geral no

desempenho empresarial, ela no pode ser considerada a nica fonte de
competncia distinta. Estudos demonstram que h limitaes nesse mtodo quando
se tenta explicar os motivos que levam organizaes a apresentarem desempenho
superior a outras (BARNEY; CLARK, 2007). Assim, considerar a gerncia geral
como explicao nica para desempenho superior, implica ignorar uma ampla
variedade de atributos das empresas que podem ser importantes para a
compreenso global de seu desempenho.

O estudo tradicional das competncias distintas contribui para o desenvolvimento da

RBV, ao destacar a importncia dos fatores internos da empresa, como o recurso
materializado na figura da gerncia geral como fonte de gerao de vantagem
competitiva.

2. Anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus terras menos
produtivas, de David Ricardo, em 1817

Ricardo (apud BARNEY; CLARK, 2007) analisa os rents de terras mais produtivas
versus terras menos produtivas e, nesse caso, no enfoca a gesto das terras, pois
est interessado nas consequncias econmicas geradas pelas caractersticas
nicas das terras cultivadas, ou seja, a qualidade do solo. Sua anlise revela que,
diferentemente dos muitos fatores relativos produtividade, o suprimento total no
pode ser aumentado significativamente para responder a aumentos repentinos de
demanda e preos. Os fatores de produo, nesse caso, seriam ento perfeitamente
inelsticos. Sua concluso a de que, sob tais condies, possvel que aqueles
que possuam ativos (terras) com alta qualidade produtiva possam maximizar seus
rents.

Tradicionalmente, a maioria dos economistas tem implicitamente assumido que

poucos fatores de produo possuem produtividade inelstica. Nessa direo,
muitos modelos econmicos presumem que, se os preos desses fatores subirem,
mais fatores sero produzidos, aumentando-se a produo e assegurando-se que os
fornecedores apresentem rents normais.
 42

A anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas colabora com a RBV ao expor
que certas capacidades nicas so capazes de gerar vantagem competitiva, aqui
representada pela maximizao dos rents.

3. Estudo sobre o crescimento das empresas, de Penrose, em 1959

Um dos principais estudos que originaram a teoria RBV o trabalho The theory of
growth of the firm, de Edith Penrose (apud BARNEY; CLARK, 2007). Nele, a autora
descreve a empresa como um conjunto de quatro recursos produtivos, cujas
competncias distintivas se baseiam em seus recursos e suas capacidades, que
podem ser representados por seus ativos tangveis e intangveis. O objetivo do
referido trabalho entender o processo pelo qual as empresas crescem, bem como
os limites desse crescimento.

Segundo Penrose, os modelos econmicos tradicionais tm analisado o crescimento

das companhias com base em hipteses e ferramentas da microeconomia
neoclssica. Uma dessas hipteses a de que o crescimento pode ser
apropriadamente modelado como se fosse simples funo de produo. Em outras
palavras, modelos econmicos tradicionais assumem que empresas simplesmente
observam condies de oferta e demanda do mercado e traduzem tais condies
para os nveis de produo que maximizem seu lucro (Nelson; Winter, apud
BARNEY; CLARK, 2007).

Para a autora, essa uma noo abstrata do que a empresa , apesar de esse
modelo continuar a ser empregado em algumas circunstncias. Na tentativa de
entender as limitaes do crescimento das empresas, a pesquisadora conclui que
essa abstrao no suficiente para ajud-la em seu trabalho e busca outra forma
de compreender as organizaes, considerando, para tanto, sua estrutura
administrativa, que liga e coordena atividades de inmeros indivduos e grupos, e,
ainda, seus recursos produtivos.

Nesse contexto, o papel da gesto empresarial entender e empregar os recursos

produtivos controlados pela companhia por meio de sua estrutura administrativa. Em
outros termos, o crescimento de uma empresa limitado por dois fatores: (a) pelas
 43

oportunidades produtivas que existem como funo do pacote produtivo de recursos

controlados pela empresa e (b) pela estrutura administrativa estabelecida para
coordenar o uso desses recursos.

Os estudos de Penrose (1959) contribuem sobremaneira para a teoria RBV. A autora

observa que os pacotes de recursos produtivos controlados pela empresa podem
variar significativamente e destaca que as organizaes so fundamentalmente
heterogneas, mesmo que estejam na mesma indstria. Alm disso, ela estipula
diversas definies para recurso; ao contrrio de economistas tradicionais, como
Ricardo, que concentram sua ateno em apenas alguns recursos que deveriam ser
inelsticos em ofertas (como as terras), Penrose estuda as implicaes competitivas
de recursos produtivos inelsticos, tais como equipes gerenciais, grupos de alta
gesto e caractersticas empreendedoras.

4. Estudo das implicaes econmicas do antitruste

De acordo com Barney e Clark (2007) truste consiste no uso do poder de mercado
pela empresa para restringir a produo e aumentar preos, de modo a no atrair
novos competidores ou eliminar a concorrncia. Para os autores, existem muitas
maneiras de realizar prticas anticompetitivas: uma prefeitura, por exemplo, pode
dar para uma determinada companhia exclusividade de certo recurso existente na
cidade, o que far com que esta possa produzir com menos custos, ou ento
prender a nova organizao em entraves legais.

As companhias dominantes tambm podem exercer prticas anticompetitivas, como

o estabelecimento de preos predatrios e a formao de cartis. Na prtica de
preos predatrios, a empresa estabelece o preo de seu produto abaixo de seus
custos, visando a eliminar a concorrncia, valendo-se do seu "poder de mercado"
para impedir a entrada de novos competidores e assim manter a sua posio e
usufruir de lucros econmicos excessivos. Na prtica de cartis ou "acordos entre
empresas do mesmo ramo", as organizaes sobem seus preos na mesma
margem para no perder consumidores ou, ainda, baixam esses preos para
eliminar um novo concorrente.
 44

Os economistas sempre estiveram interessados nas implicaes polticas e sociais

das teorias de uma forma geral. Nesse sentido, com base na concluso de que o
bem-estar social maximizado quando os mercados so perfeitamente competitivos,
esses estudiosos tm desenvolvido vrias tcnicas para descrever quando uma
indstria no perfeitamente competitiva. Em uma de suas observaes, eles
afirmam que a no-competitividade da indstria ocorre quando ela dominada por
somente uma empresa (monoplio) ou por um pequeno nmero de empresas
cooperando entre si (oligoplio). Nesse tipo de configurao, de acordo com as
teorias econmicas tradicionais, os preos sero altos, o que no ocorreria se
existissem empresas competindo entre si e, dessa forma, o bem-estar social seria
menor que o bem-estar em mercados perfeitamente competitivos (BARNEY;
CLARK, 2007).

Nesse contexto, surge o mtodo SCP (structure-conduct-performance) estrutura-

comportamento-desempenho , que sugere que a estrutura empresarial na indstria
define a amplitude de atividades em que a empresa pode se engajar
(comportamento) e, por sua vez, o desempenho dessa empresa na indstria.

Barney e Clark (2007) explicam que as bases da teoria sobre as implicaes do

antitruste esto no trabalho de Harold Demsetz, que, em 1973, publicou um artigo no
Journal of Law and Economics, argumentando que a estrutura da indstria no a
nica determinante do desempenho das empresas. Demsetz refora ainda que no
se pode afirmar que o desempenho superior de uma organizao pode ser
associado apenas ao fato de ela estar engajada em prticas anticompetitivas. Ele
conclui que algumas companhias frequentemente apresentam desempenho superior
ou porque tm sorte, ou porque so mais competentes em enderear as
necessidades dos clientes.

Embora se reconhea a importncia dos estudos mencionados, Barney (1991)

quem desenvolve a teoria RBV, por meio de pesquisas sobre gerenciamento
estratgico. Tal pesquisa pode ser entendida como uma tentativa de preencher os
espaos criados pela estrutura SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and
Threats) (PORTER, 1980), ou seja, uma tentativa de ir alm da ideia de sugestes
 45

de que foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so importantes na

compreenso da vantagem competitiva.

O autor ressalta que Porter (1980, 1985) e seus associados desenvolveram diversos
modelos e estruturas para analisar oportunidades e ameaas ambientais. Para
Barney (1991), o trabalho de Porter sobre o modelo das cinco foras, a relao
entre a estrutura do setor, as oportunidades estratgicas e os grupos estratgicos
podem ser entendidos como um esforo de explicitar os conceitos de oportunidades
e ameaas ambientais como ameaas teoricamente rigorosas, embora altamente
aplicveis.

Porm, a estrutura SWOT revela que a anlise ambiental no importa o quo

rigorosa ela seja apenas um dos componentes que levam compreenso das
fontes de vantagem competitiva em uma organizao. Para se alcanar um
entendimento mais profundo, necessria a anlise das foras e fraquezas internas
da companhia.

Para Barney (1991), a anlise ambiental mais relevante quando se estudam

ambientes no atraentes, com altas ameaas e baixas oportunidades, nos quais
empresas com persistente desempenho superior operam. Mesmo a anlise mais
cuidadosa e completa do ambiente competitivo dessas entidades no pode, por si
s, explicar seu sucesso. Tais explicaes devem incluir os atributos internos das
empresas suas foras e fraquezas como fontes de vantagem competitiva.
Seguindo prticas mais recentes, os atributos internos consistem nos recursos e nas
capacidades empresariais.

Os recursos de uma companhia incluem todos os ativos financeiros, fsicos,

humanos e organizacionais usados por ela para desenvolver, fabricar e entregar
produtos ou servios para seus clientes. As capacidades, por sua vez, incluem
somente os atributos internos que habilitam a empresa a coordenar e explorar os
seus recursos. Segundo Barney (2007), os recursos podem ser divididos em quatro
categorias:
 46

capital financeiro inclui todos os diferentes tipos de recursos monetrios que

a empresa usa para criar e implementar estratgias, como, por exemplo,
dbito, patrimnio, lucros retidos etc.;
capital fsico inclui a tecnologia fsica da organizao, tais como fbricas,
equipamentos, localizao geogrfica e acesso a matria-prima;
capital humano inclui treinamento, experincia, julgamento, inteligncia,
relacionamento, ideias dos trabalhadores e dos gestores da empresa. Pode
ser entendido como a matria pensante e os meios usados para se atingir o
conhecimento;
capital organizacional inclui a histria, as relaes, a confiana e a cultura
organizacional, que so atributos dos grupos de pessoas associadas
companhia, junto com sua estrutura hierrquica e formal, seu sistema de
controle gerencial explcito e suas polticas de remunerao.

Na RBV, o modelo de anlise para avaliao da fora competitiva de um recurso

engloba seu valor, seu grau de raridade, seu grau de imitabilidade e sua
organizao e por isso denominado modelo VRIO. Por meio dele, propem-se
questes que buscam determinar se um recurso ou capacidade de uma empresa
uma fora ou uma fraqueza. Na sequncia, trata-se de cada um desses fatores, com
base nos estudos de Barney (2007).

A questo de valor

No processo de avaliao das implicaes competitivas dos recursos e das

capacidades de uma empresa, os executivos devem primeiro responder seguinte
pergunta sobre valor:

Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela

explore oportunidades e/ou neutralize ameaas?

De modo geral, as empresas respondem sim para essa questo. A Sony, por
exemplo, tem muita experincia em projeto, fabricao e venda de tecnologia
eletrnica miniaturizada e vem usando esse recurso para explorar diversas
 47

oportunidades de mercado, incluindo CD players, televises e cmeras de vdeo

portteis.

Entretanto, h empresas que respondem no para a pergunta proposta. Uma delas

a Sears, que no reconheceu as mudanas no mercado de varejo criadas pela
WalMart e por lojas de varejo especializadas. De certa forma, o sucesso histrico da
Sears, junto com o seu comprometimento de manter-se fiel forma tradicional de
operar no mercado, fez com que ela perdesse oportunidades mercadolgicas
importantes e, por conseguinte, perdesse valor. Observe-se que, embora os
recursos e as capacidades de uma companhia possam ter agregado valor a um
recurso no passado, mudanas no gosto dos clientes, na estrutura do setor ou na
tecnologia podem torn-lo menos valioso no futuro.

Um outro fator que pode alterar o valor de um recurso so as mudanas ambientais,

que podem reduzir um valor em um determinado contexto e em outros deix-lo
inalterado. Diversas empresas enfrentam essas mudanas, encontrando novas
formas de aplicar suas foras tradicionais. Entre elas, a AT&T desenvolveu
reputao como fornecedora de servios telefnicos de longa distncia
comercializando agressivamente seus servios concorrentes com os da MCI, Sprint
e outras operadoras.

Em suma, ao responderem pergunta sobre valor, os executivos associam a anlise

de recursos e capacidades internas com a anlise ambiental de oportunidades e
ameaas. Os recursos das empresas no tm valor em um vcuo; ao contrrio, tm
valor apenas quando exploram oportunidades e/ou neutralizam ameaas. Os
modelos desenvolvidos por Porter (1980, 1985) e seus associados podem ser
usados para isolar potenciais oportunidades e ameaas que os recursos controlados
por uma empresa podem explorar ou neutralizar.

Questo de raridade

O conhecimento de que os recursos e as capacidades de uma organizao so

valiosos uma considerao inicial importante para se compreenderem as fontes
internas de vantagem competitiva. Porm, se um determinado recurso controlado
 48

por diversas companhias concorrentes, ento ele tem poucas chances de ser fonte
de vantagem competitiva para qualquer uma delas. Ao contrrio, recursos valiosos
mais comuns (ou seja, no raros) so fontes de paridade competitiva. Para
executivos que buscam avaliar as implicaes competitivas de seus recursos e
aptides, essas observaes levam segunda questo crtica:

Quantas empresas concorrentes j possuem esses recursos e aptides valiosos?

Contudo, embora os recursos e as capacidades devam ser raros entre organizaes

concorrentes para que sejam fonte de vantagem competitiva, isso no significa que
recursos comuns, mas valiosos, no sejam importantes. Na verdade, eles podem ser
essenciais para a sobrevivncia da empresa. Por outro lado, se os recursos so
valiosos e raros, podem permitir que a empresa obtenha vantagem competitiva pelo
menos temporria. As aptides da WalMart no desenvolvimento e uso da coleta de
dados no ponto de vendas para controlar estoque deu a ela uma vantagem
competitiva sobre a K-Mart, que at recentemente no tinha acesso a essas
informaes precisas.

Questo de imitabilidade

Uma companhia que possui recursos e capacidades valiosos e raros pode conseguir
pelo menos uma vantagem competitiva temporria. Se, alm disso, as empresas
concorrentes enfrentam uma desvantagem de custo para imitar esses recursos e
capacidades, aquelas que as possuem podem conseguir vantagem competitiva
sustentada. Tais observaes remetem questo da imitabilidade:

As empresas sem recursos ou capacidades enfrentam uma desvantagem de custo

para obt-los se comparadas com as empresas que j os possuem?

Obviamente, a imitao crtica para se compreender a capacidade dos recursos e

a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentveis. Esse fator pode ocorrer
pelo menos de duas formas: duplicidade e substituio, sendo que a imitao por
duplicidade ocorre quando uma organizao imitadora constri o mesmo tipo de
recursos ou capacidades da empresa que est imitando. Por exemplo, se uma
 49

companhia tem vantagem competitiva devido s suas habilidades em pesquisa e

desenvolvimento, ento uma empresa duplicadora vai tentar copiar esses recursos
desenvolvendo suas prprias habilidades de pesquisa e desenvolvimento. J a
imitao por substituio ocorre quando uma empresa substitui alguns recursos por
outros. Se esses recursos substitutos tiverem as mesmas implicaes estratgicas e
no custarem mais caro para serem desenvolvidos, ento a imitao por meio de
substituio levar paridade competitiva no longo prazo.

Tanto a duplicao quanto a substituio podem oferecer algumas barreiras s

empresas que optam por imitar o recurso ou a capacidade de uma organizao com
vantagem competitiva. Essas barreiras so fontes de desvantagem em custo e entre
elas esto as condies histricas nicas e a complexidade social. Ao explicar a
primeira delas, Barney (2007) assinala que, medida que as empresas se
desenvolvem, elas criam habilidades, capacidades e recursos nicos, refletindo sua
trajetria particular por meio de sua histria. Esses recursos e aptides refletem as
personalidades, experincias e relaes nicas que existem na organizao.

O autor ressalta que condies nicas relacionadas histria da empresa so

barreiras imitao, ao se considerar que um recurso ou capacidade em particular
depende de certas condies histricas nicas que propiciam companhia a
capacidade de adquirir e explorar recursos e que dependem, ainda, de seu lugar no
tempo e no espao.

Existem duas situaes nas quais circunstncias histricas nicas podem

proporcionar empresa substancial vantagem competitiva. A primeira aquela em
que uma determinada entidade empresarial a primeira da indstria a explorar ou
reconhecer uma oportunidade: o fato de ser a primeira proporciona-lhe vantagens
como liderana tecnolgica, direito de compra de um ativo valioso e estratgico e
criao de custos de mudana da opo do cliente (esses custos esto relacionados
ao de fazer com que clientes troquem produtos j conhecidos e aceitos no
mercado por novos produtos similares, conhecidos, mas no preferidos).

A segunda situao aquela em que um evento ocorrido previamente na evoluo

de um processo tem significante efeito sobre outros eventos essa a teoria do
 50

caminho dependente. Na evoluo da vantagem competitiva, o caminho dependente

sugere que a empresa detm dada vantagem no perodo atual por aes, decises
ou aquisies que teve em perodos anteriores, quando no era claro que um
recurso ou capacidade seria valioso, raro e caro de imitar.

Outra barreira que funciona como fonte de desvantagem em custo mencionada por
Barney diz respeito complexidade social: os recursos e capacidades imitados por
uma companhia podem ser socialmente complexos, como, por exemplo,
computadores, robs e outras mquinas. Porm, as empresas que desejam imitar
esses recursos fsicos s precisam compr-los, separ-los e duplicar a tecnologia
em questo. Com algumas poucas excees (incluindo-se os setores farmacuticos
e de especialidades qumicas), as patentes oferecem pouca proteo contra
imitao dos recursos de uma empresa. Por outro lado, recursos e aptides
socialmente complexos fenmenos organizacionais como reputao, confiana,
amizade, trabalho em equipe e cultura so muito fceis de imitar.

Questo de organizao

Conforme mencionado, a potencial vantagem competitiva de uma empresa depende

do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos e capacidades. Porm,
para perceber totalmente esse potencial, a companhia tambm deve ser organizada
para explorar seus recursos e capacidades. Tais observaes levam questo da
organizao:

A empresa est organizada para explorar seus recursos e capacidades?

Diversos componentes da organizao empresarial so relevantes para que se

responda pergunta apresentada, incluindo-se sua estrutura hierrquica formal,
seus sistemas de controle gerencial explcito e suas polticas de remunerao.
Esses componentes so chamados de recursos complementares porque tm
capacidade limitada de gerar vantagem competitiva isoladamente. Entretanto,
quando combinados com outros recursos e capacidades, podem permitir que uma
empresa conhea toda a sua vantagem competitiva.
 51

Conforme explicitado, as questes de valor, raridade, imitabilidade e organizao

compem um modelo de anlise que busca compreender o retorno potencial de uma
companhia associado com a explorao e o uso de qualquer recurso ou capacidade
que ela possua (Barney 2007). A seguir, a tabela 2 demonstra como se utilizar das
quatro questes simultaneamente e a tabela 3 demonstra a relao da VRIO com a
estrutura de foras e fraquezas:
Explorado pela Implicaes
Valioso? Raro? Caro de imitar? organizao? competitivas
No ---- ---- ---- Desvantagem competitiva

Sim No ---- ---- Paridade competitiva

Sim Sim No ---- Vantagem competitiva temporria

Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentvel

Tabela 2 Estrutura VRIO

Fonte: Barney (2007, p.150)

Explorado pela Fora ou

Valioso? Raro? Caro de imitar? organizao? fraqueza
No ---- ---- ---- Fraqueza

Sim No ---- ---- Fora

Sim Sim No ---- Fora e competncia distinta

Fora e competncia
Sim Sim Sim Sim
distinta sustentvel

Tabela 3 Estrutura VRIO e foras e fraquezas organizacionais

Fonte: Barney (2007, p. 151)

Sobre essas tabelas, Barney (2007) explica que se o recurso ou capacidade

controlado pela companhia valioso, ento ele no ser capaz de ajud-la a gerar
ou implementar estratgias que possam explorar as oportunidades e anular as
ameaas do ambiente. Ao se valer de sua organizao para explorar esse recurso
ou capacidade, a empresa aumentar custos e, assim, reduzir a inteno de
compra do produto pelos clientes. Nesse cenrio, as companhias tero que
solucionar essas fraquezas ou evitar o uso de tais recursos ou capacidades na
implementao de suas estratgias. Por outro lado, se elas escolhem empreg-los
sem antes solucionar suas fraquezas, estaro colocando a si mesmas em uma
posio de desvantagem competitiva diante de outras empresas que no possuem
esses recursos ou capacidades.
 52

Alm disso, o autor afirma que se o recurso valioso, mas no raro, explor-lo
para criar e implementar estratgias dar empresa uma condio de paridade
competitiva. Entretanto, no explor-lo dar a ela uma desvantagem competitiva
diante de seu concorrente, que tambm detm o recurso e est fazendo uso dele.
Nesse sentido, um recurso valioso, mas no raro, pode ser imaginado como uma
fora da empresa.

Nas referidas tabelas, Barney tambm explora a questo do recurso valioso, raro,
mas no caro de se imitar, explicando que a empresa ir gerar uma vantagem
competitiva temporria. Nesse ambiente, a percepo de que tal recurso pode ser
imitado ocorrer pela compra do recurso no mercado ou pelo seu desenvolvimento
para uso. Durante o perodo em que a empresa fez uso do recurso at o momento
em que ele passou a ser utilizado por outras companhias, a primeira que fez uso
dele gerou, ento, vantagem competitiva, tornando-o uma fora e uma competncia
distinta da organizao.

O autor demonstra, ainda, por que um recurso quando valioso, raro, custoso de se
imitar e explorado pela organizao fonte geradora de vantagem competitiva
sustentvel. Ele expe que as empresas competidoras sofrem um alto custo para
imitar o recurso valioso e raro, apresentando uma desvantagem competitiva diante
da companhia detentora do recurso ou capacidade e, assim, no podem imitar a
estratgia geradora de vantagem competitiva.

Finalmente, ele refora que a questo da organizao opera como um fator de

ajuste na estrutura VRIO. Por exemplo, se uma empresa possui um recurso ou
capacidade rara, valiosa e custosa de se imitar, mas falha em se organizar de uma
forma que possa tirar total vantagem desse recurso ou capacidade, alguma parte de
sua potencial vantagem competitiva se perder.

Nesse prisma, a RBV importante para o estudo de processos de terceirizao, pois

o desempenho superior alcanado por uma empresa em atividades organizacionais
relativas concorrncia explicaria por que certas atividades so desenvolvidas
internamente. Langlois e Robertson (apud MCIVOR, 2008) explicam que, pelos
 53

mtodos dessa teoria, as fronteiras da organizao podem ser determinadas,

comparando-se as suas capacidades internas com as capacidades dos seus
concorrentes.

Desse modo, decises de terceirizao so influenciadas pela habilidade de uma

companhia para investir no desenvolvimento de uma determinada capacidade que
sustente um posicionamento de desempenho superior diante de seu competidor.
Retome-se que nos contextos em que a organizao no tenha os recursos e
capacidades necessrios para desempenhar internamente uma atividade essencial
ao seu posicionamento, essa atividade ento candidata a ser desempenhada fora
das fronteiras da empresa, ou seja, terceirizada.

As decises que procuram estabelecer se as atividades desempenhadas

internamente na organizao deveriam ser levadas para fora de suas fronteiras
podem ser tomadas luz da RBV, cujos mtodos envolvem quatro perguntas j
mencionadas da estrutura VRIO. Neste trabalho, ser analisado, luz dessa
estrutura, o caso Philips, no intuito de se investigar se a perda de competitividade da
companhia se relaciona ao processo de terceirizao de seu painel para televisor
LCD.

1.5. Relao entre TCE e RBV em decises de terceirizao

No que se refere a decises que envolvem as fronteiras da empresa, as teorias TCE

e RBV so divergentes em diversos pontos. Alguns autores argumentam que esta
ltima mais apropriada para explicar decises de terceirizao do que a primeira.
Conner (1991), por exemplo, ao criticar a TCE, defende que ela enfatiza a existncia
de empresas como uma forma de minimizar o potencial oportunismo negativo, que
surge quando so realizados investimentos em ativos altamente especficos. Por sua
vez, a RBV compreende as empresas como um pacote de recursos e capacidades
valiosos e estratgicos que, quando utilizados, so capazes de gerar vantagem
competitiva. Nesse sentido, reter uma atividade dentro da empresa pode ser o
procedimento mais apropriado, mesmo que no exista potencial oportunismo
(CONNER; PRAHALAD, 1996).
 54

Para McIvor (2008), as recomendaes dessas teorias tambm se diferem, em

relao colaborao inter-organizacional para obteno de vantagem competitiva.
Na tica da RBV, tal colaborao permite que uma empresa acesse recursos e
capacidades complementares, principalmente em situaes nas quais eles so
limitados. No prisma da TCE, o processo de colaborao concentra-se na estrutura
de governana, visando reduo de custos e a gerncia de atividades.

Combs e Ketchen (1999) reconhecem a importncia das relaes inter-

organizacionais de colaborao, reforando que, em situaes de limitao de
recursos e capacidades, as entidades empresariais so direcionadas a processos de
colaborao, inclusive em situaes nas quais esses processos no seriam a
resposta mais eficiente para determinadas relaes de trocas.

Como exemplo, considerem-se duas empresas concorrentes que decidem colaborar,

sendo que a contribuio de uma seria o acesso a um recurso altamente especfico
e a contribuio de outra seria uma soluo tecnolgica capaz de gerar vantagem
competitiva. Enquanto essas empresas colaboram entre si, fica evidente que juntas
tero vantagem competitiva sobre outros concorrentes, entretanto, ao fim da relao
inter-organizacional, claramente a companhia que transferiu conhecimento
tecnolgico enfrentar problemas de competitividade.

Contudo, embora haja divergncias significativas entre a TCE e a RBV, h uma

grande quantidade de trabalhos que apontam para a possibilidade de essas teorias
se complementarem, principalmente no que diz respeito s decises envolvendo as
fronteiras da empresa (MCIVOR, 2008). Nesse mbito, destaque-se que nenhuma
delas capaz de explicar completamente as decises de quais atividades devem ser
desempenhadas no interior das organizaes e quais devem ser terceirizadas.

Para reforar a tese de que as duas teorias podem ser complementares, considere-
se como exemplo uma empresa que possui um recurso necessrio para desenvolver
uma capacidade difcil e cara de ser imitada. Nesse caso, o potencial de
oportunismo alto e a atividade deve ser internalizada. Peteraf (1993) conclui que a
complementaridade das duas teorias nesse exemplo parte do ponto de vista terico
 55

de que especificidade do ativo e capacidades distintas dividem uma caracterstica

similar, sendo ambos difceis de se negociar ou imitar.

Nessa tica, ainda que a TCE e a RBV enfoquem, respectivamente, dois problemas
diferentes (1) por que as empresas existem e (2) por que se diferenciam em
desempenho pode-se dizer que elas so extremamente relevantes no campo da
gesto de operaes e decises de terceirizao (MCIVOR, 2008). A base dessa
afirmao que muitos dos exemplos de companhias que apresentam capacidades
superiores relatadas nas literaturas da RBV esto diretamente relacionados a fatores
operacionais, como excelncia em servios, inovao e rpido e preciso ciclo de
tempo de mercado. Desse modo, o desenvolvimento de capacidades fortemente
influenciado por prioridades competitivas (custos, qualidade, flexibilidade e entrega),
que consistem no corao da estratgia de operaes das organizaes.

Enfocar o desenvolvimento de certos recursos e capacidades essencial na tica da

teoria RBV e tal procedimento traz implicaes para a atividade de decidir o que
deve ser desempenhado internamente e o que deve ser desempenhado fora da
empresa. Tais implicaes oferecerem subsdios para anlise das capacidades
organizacionais que ligam processos de terceirizao a desempenho da organizao
e suas prioridades competitivas (MCIVOR, 2008).

Claramente as organizaes podem optar por terceirizao como meio de atingir

melhorias de desempenho em reas de custo, servio e qualidade. Entretanto,
McIvor (2008) ressalta que o potencial das melhorias de desempenho deve ser
balanceado contra as condies prevalecentes das ofertas do mercado. Desse
modo, a TCE fornece embasamento terico que suporta essa anlise, possibilitando
ainda monitorar o desempenho dos fornecedores. Ao relacionar TCE e RBV, Barney
(1991) ratifica que a TCE fornece mesmo uma poderosa base terica para analisar
mercado versus mecanismos hierrquicos de mercado em decises de terceirizao.

Apesar da relevncia da TCE e RBV no campo da gesto de operaes e,

principalmente, em decises quanto s atividades que devem ser desempenhadas
interna ou externamente, McIvor (2008) refora a importncia de novas pesquisas
que examinem as recomendaes, ora contraditrias, ora complementares, das
 56

duas teorias em decises de terceirizao. Ao considerar os limites de cada uma

dessas teorias o potencial de oportunismo (TCE) e o posicionamento do recurso
(RBV) , o autor prope uma srie de situaes em que algumas vezes elas se
contradizem e outras vezes so complementares para as decises de terceirizao:

S1. Situao na qual a empresa apresenta posicionamento superior de um

recurso e na qual exista baixo potencial de oportunismo.
S1a. Aderindo lgica da RBV, h grande possibilidade de essa
atividade ser desempenhada internamente.
S1b. Aderindo lgica da TCE, h grande possibilidade de essa
atividade ser terceirizada.

S2. Situao na qual a empresa apresenta fraco posicionamento de um

recurso e na qual exista alto potencial de oportunismo.
S2a. Aderindo lgica da RBV, h grande possibilidade de essa
atividade ser terceirizada;
S2b. Aderindo lgica da TCE, h grande possibilidade de essa
atividade ser desempenhada internamente.

S3. Situao na qual a empresa apresenta posicionamento superior de um

recurso e na qual exista alto potencial de oportunismo.
S3. Aderindo lgica da TCE ou da RBV, h grande possibilidade de
essa atividade ser desempenhada internamente.

S4. Situao na qual a empresa apresenta fraco posicionamento de um

recurso e na qual exista baixo potencial de oportunismo.
S4. Aderindo lgica da TCE ou da RBV, h grande possibilidade de
essa atividade ser terceirizada.
 57

A figura 5 representa as situaes contraditrias e complementares da RBV e da

TCE em decises de terceirizao:

Superior Contraditrio Complementar

RBV desempenhada RBV & TCE desempenhada

internamente (S1a) internamente (S3)
TCE terceirizada (S1b)

Posicionamento
do Recurso Complementar Contraditrio

RBV & TCE desempenhada RBV terceirizada (S2a)

internamente (S4) TCE - desempenhada
internamente (S1a)
Inferior

Baixo Alto
Potencial para Oportunismo
Figura 5 Cenrios contraditrios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)

Por fim, na figura 6, apresentam-se, sistematizadas, as consideraes das teorias

mencionadas, que convergem para a gerao de vantagem competitiva em decises
de terceirizao:
 58

Especificidade
Incertezas
do Ativo

TCE RBV
Frequncia
Racionalidade
Valioso
Limitada

Terceirizar
Oportunismo Raro

Nmero
reduzido de Caro de Imitar
Negociaes Internalizar

Informao
Organizao
Impactada

Foras Fraquezas

Figura 6 Ambiente decisrio fatores relativos TCE e RBV

Fonte: figura elaborada pelo pesquisador
 59

2. Metodologia de pesquisa

Neste captulo, apresenta-se a metodologia de pesquisa, destacando-se os

procedimentos adotados na coleta de informaes e a anlise e interpretao dos
dados, bem como as limitaes da investigao. A figura 7 demonstra de forma
simplificada as partes que o constituem:

Metodologia de Pesquisa

Pesquisa Estudo de Coleta de Anlise dos

exploratria Caso Dados Dados
qualitativa
Dados secundrios
aplicada Entrevistas com profissionais da empresa
longitudinal Questionrio
Ex-post facto
Estudo de Caso nico

Figura 7 Esquema representativo do captulo 2 Metodologia de pesquisa

2.1. Definies metodolgicas

Segundo Gil (1999), pesquisa o processo formal e sistemtico de desenvolvimento

do mtodo cientfico, cujo objetivo fundamental descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. De acordo com a
natureza de seus mtodos, uma pesquisa pode ser:

exploratria desenvolve, esclarece e modifica conceitos e ideias, tendo em

vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis
para estudos posteriores. Habitualmente, adota como procedimentos o
levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no-padronizadas e
estudos de casos. Sua finalidade proporcionar uma viso geral, de tipo
aproximativo, acerca de um determinado fato. Esse tipo de pesquisa
normalmente escolhido quando o tema da investigao pouco explorado e
por isso se torna difcil formular hipteses precisas sobre ele. Yin (2005)
 60

explica que a pesquisa exploratria normalmente empregada para

responder questes do tipo o qu?;
descritiva descreve os fenmenos como realmente so, assumindo, muitas
vezes, a forma de um levantamento de suas caractersticas ou das
caractersticas de uma determinada populao envolvida com um fenmeno,
procurando estabelecer relaes entre as suas variveis. Assim, so
exemplos desse tipo de pesquisa as que tm por objetivo estudar as
caractersticas de um grupo: sua distribuio por idade, sexo, procedncia,
nvel de escolaridade, nvel de atendimento de rgos pblicos de uma
comunidade, condies de habitao, levantamento de opinies, atitudes,
crenas etc. Alm dessas, so tambm descritivas as pesquisas eleitorais,
que indicam a relao entre preferncia poltico-partidria e nvel de
rendimentos e escolaridade. Destaque-se que tais investigaes vo alm da
simples identificao da existncia de relaes entre as variveis, pois
pretendem determinar a natureza dessa relao;
explanatria ou explicativa identifica fatores que determinam a ocorrncia
de fenmenos ou contribuem para essa ocorrncia. Esse o tipo de pesquisa
que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica as causas
dos fatos ocorridos. Para Yin (2005), a pesquisa explanatria ou explicativa
est relacionada a problemas do tipo como e por qu.

O mtodo em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemticos para a

descrio e explicao dos fenmenos (RICHARDSON, 1999), tais como a
delimitao de um problema, a observao e interpretao de dados com base nas
relaes estabelecidas entre eles e a realidade que os circunda, bem como, quando
possvel, com base em teorias j existentes sobre o fenmeno estudado. Richardson
(1999) estipula dois tipos de mtodos de pesquisa:

mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto na

coleta de informaes quanto no tratamento delas por meio de tcnicas
estatsticas. frequentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles em
que se procura descobrir e classificar a relao entre as variveis, bem como
naqueles em que se investiga a relao de causalidade entre os fenmenos;
 61

mtodo qualitativo difere-se, em princpio, do quantitativo medida que no

se vale de instrumental estatstico como base do processo de anlise de um
problema e no enumera ou mensura unidades ou categorias homogneas.
Essa abordagem justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para se
entender a natureza de um fenmeno social, por auxiliar na descrio da
complexidade de determinado problema, na anlise da interao de certas
variveis, na classificao e compreenso de processos dinmicos vividos por
grupos sociais, na compreenso do processo de mudana de um determinado
grupo.

A investigao realizada nesta dissertao exploratria e de natureza qualitativa.

Trata-se, especificamente, de uma pesquisa aplicada, dirigida para a soluo de
problemas prticos especificados em reas delineadas e da qual se espera melhoria
ou progresso de algum processo em atividade (KERLINGER, 2003, p. 321). Quanto
sua temporalidade, esta uma pesquisa longitudinal, j que se realiza com uma
determinada empresa e/ou entrevistado(s) ao longo do tempo (COOPER;
SCHINDLER, 2003). O trabalho investigatrio caracteriza-se como no-experimental
ou ex-post facto, por isso o investigador no tem controle direto sobre as variveis
do fenmeno estudado, pois suas manifestaes no so passveis de manipulao
(MARTINS, 2002).

2.2. Estudo de caso

Para Yin (2005), um estudo de caso no se vale meramente do mtodo qualitativo,

uma vez que prev tambm a adoo do mtodo quantitativo. Trata-se de uma
investigao que busca compreender um aspecto de um fenmeno e no um
fenmeno como um todo. Em outras palavras, essa metodologia promove a
investigao de um fenmeno contemporneo em seu contexto real, especialmente
quando fenmeno e contexto no esto claramente definidos. Nesse universo, o
investigador:

enfrenta uma situao tecnicamente nica, em que haver muito mais

variveis de interesse do que pontos de dados;
 62

baseia-se em vrias fontes de evidncias;

beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir
a coleta e a anlise dos dados.

A presente pesquisa consiste em um estudo de caso, j que seu objetivo

compreender o impacto das decises de terceirizao na competitividade da Philips.
Nesse universo, destaca-se que:

os fatores de competitividade apresentados pela Philips, as decises no

mbito de gesto de operaes como as decises de terceirizao e o
nvel e nmero de concorrentes envolvidos representam claramente um
fenmeno contemporneo;
a quantidade de variveis envolvidas no estudo significativamente maior do
que o nmero de casos estudados;
o estudo baseia-se em vrias fontes, tais como literatura sobre teorias
econmicas, estratgia empresarial, competitividade e operaes; entrevistas
com profissionais da rea e estudo de dados secundrios;
o referencial terico apresentado no captulo 1, abordando os conceitos de
competitividade, terceirizao, RBV e TCE, orientou a conduo e anlise do
estudo de caso.

Mais especificamente, a investigao neste trabalho caracteriza-se por ser um

estudo de caso nico que, segundo Yin (2005), apropriado para as seguintes
circunstncias:

quando o estudo de caso decisivo para se testar uma teoria, ou conjunto de

teorias bem-formuladas;
quando o caso representa um caso raro ou extremo e por si s merece ser
analisado e documentado;
quando o caso revelador, passvel de anlise pelo pesquisador, que tem
uma oportunidade especial para observar e investigar um fenmeno
praticamente inacessvel aos demais membros da comunidade cientfica.
 63

No caso Philips, busca-se testar a aplicao conjunta das teorias RBV e TCE em
decises de terceirizao com foco na competitividade. A tabela a seguir sistematiza
as caractersticas desta pesquisa:

Caractersticas da pesquisa Definio

Tipo Exploratria
Natureza Qualitativa
Finalidade Aplicada
Temporalidade Longitudinal
Influncia do Pesquisador Ex-post facto
Mtodo Empregado Estudo de Caso nico
Tabela 4 Caractersticas da pesquisa
Fonte: tabela elaborada pelo pesquisador

2.3. Coleta de informaes

Boyd e Westfall (1984) observam que existem basicamente as seguintes formas de

busca de informaes:

coleta de dados primrios consiste no levantamento de informaes por

meio de pessoas bem-informadas sobre um determinado assunto, tais como
altos executivos de uma empresa, empresrios, consumidores, fornecedores,
empregados;
coleta de dados secundrios consiste na forma mais rpida e econmica de
obter dados e informaes: por meio de livros, jornais, documentos
governamentais, relatrios de empresa etc.;
investigao de casos selecionados consiste no estudo intensivo de casos
com nfase na compreenso do assunto investigado como um todo, ou seja,
no mtodo de pesquisa do caso.

Para Yin (2005), os resultados de um estudo de caso sero provavelmente mais

convincentes e acurados quando baseados em vrias fontes de informao distintas.
Assim, no intuito de garantir a validade e a confiabilidade desta pesquisa, optou-se
pela coleta de dados primrios e secundrios.
 64

Os dados primrios foram coletados por meio de entrevista e questionrio

direcionados para executivos da Philips, onde, foram selecionados executivos que
possuam ou possuem alto grau de envolvimento na gesto do negcio de
televisores ou do processo de terceirizao. Para tanto foram entrevistados:

a) Diretor industrial da fbrica de televisores da Philips de Manaus;

b) Gerente de produo da fbrica de televisores da Philips de Manaus;
c) Gerente de compras da fbrica de televisores da Philips de Manaus;
d) Gerente de marketing e produto da linha de televisores da Philips do Brasil;
e) Diretor global de planejamento e compras para televisores da Philips em
Amsterdam;
f) Planejador global de painis LCD da Philips junto a fornecedora LGD;
g) Vice Presidente da Philips Telecom Brasil responsvel pelo negcio de
televisores no momento da terceirizao da produo de painis LCD;
h) Gerente de projetos de televisores no momento da terceirizao da produo
de painis LCD;
i) Gerente geral para introduo de novos produtos na Amrica Latina;
j) Gerente financeiro para o negcio de televisores no Brasil.

De acordo com Martins (2002, p. 37), a entrevista um processo de interao social

entre duas pessoas no qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obteno
de informaes por parte do outro, o entrevistado. Neste caso, foi realizada uma
pesquisa semi-estruturada, em que o pesquisador buscou cobrir uma lista especfica
de assuntos ou subreas (AKER; KUMAR; DAY, 2001).

Os objetivos da entrevista consistiram em: a) entender a estrutura da empresa e a

forma como foi configurada; b) entender qual o posicionamento de mercado que a
empresa esperava alcanar ao terceirizar sua a produo de painis LCD; c) criar
base para elaborao do questionrio, a ser aplicado aps as entrevistas
(EISENHARDT, 1989).

Preliminarmente a aplicao do questionrio, o entrevistador, por meio de

teleconferncia, explicou aos entrevistados os conceitos que seriam abordados no
 65

questionrio, transmitindo assim conhecimento necessrio para o pleno

entendimento das perguntas abordadas nessa etapa do processo.

No questionrio, buscou-se verificar o entendimento dos executivos da empresa

sobre o ativo terceirizado e os possveis riscos inerentes ao processo de
terceirizao. Esse instrumento continha um total de 21 perguntas fechadas de
mltipla escolha e foi aplicado para os mesmos executivos entrevistados.

Quanto aos dados secundrios, na fase inicial da pesquisa selecionaram-se diversas

fontes para a constituio da referncia terica, bem como informaes relevantes
sobre a empresa em estudo e a indstria na qual est inserida. Os dados foram
coletados em livros, artigos de jornais e revistas cientficos, relatrios setoriais e
anuais da empresa e sites na Internet.

2.4. Anlise e interpretao dos dados

De forma genrica, a anlise dos dados qualitativos seguiu o mtodo hermenutico

na fenomenologia, ou seja, a interpretao do sentido dos fenmenos detectados ao
longo da pesquisa. Martins (2002, p. 35) traduz o termo hermenutico como busca
do conhecimento atravs do crculo compreenso-interpretao-compreenso.
Segundo Ferreira (apud APPOLINARIO, 2006, p. 70), uma interpretao sempre
um mover-se entre crculos, em que se vai do todo, isto , a globalizao do texto
que se quer compreender, e o constante retorno deste todo s partes, onde se tem
uma apreenso analtica e vice-versa.

Inicialmente, os dados secundrios foram estudados com base nas sugestes da

reflexo fenomenolgica. O estudo gerou uma compilao dos dados de mercado e
da empresa no segmento de televisores LCD, bem como permitiu a sintetizao dos
principais critrios das teorias TCE e RBV. Os dados primrios, por sua vez, foram
analisados com base nas entrevistas realizadas em diferentes momentos,
complementadas pelo questionrio, que abordou caractersticas do produto e da
transao entre a Philips e seu fornecedor, seguindo aspectos tericos da TCE e
RBV.
 66

A combinao desses dados permitiu a interpretao das consequncias de se

transacionar o ativo painel LCD segundo os princpios das teorias TCE e RBV. Essa
interpretao , na verdade, resultado da compilao do modo como os executivos
da empresa enxergam a transao e o ativo transacionado, gerando assim subsdios
para a classificao das caractersticas do ativo e da transao com base nas
teorias selecionadas.

Os critrios utilizados para anlise do questionrio tiveram por base o grau de

convergncia e/ou divergncia em cada uma das respostas obtidas. A existncia de
convergncia configurou-se quando o desvio-padro das respostas obtidas foi
menor ou igual a um; enquanto a divergncia configurou-se quando o desvio-padro
foi maior que um. Para respostas com desvio-padro maior que um, analisou-se
qualitativamente a relao do entrevistado com o tipo de resposta, para diminuir a
possibilidade de que alguma fosse dada sem que houvesse conhecimento
especfico de pontos da questo.

Os procedimentos a seguir foram adotados para garantir a confiabilidade dos dados

coletados, bem como a reduo de possvel distoro aleatria:
utilizao de diferentes entrevistados, em diferentes momentos, falando a
respeito do mesmo tema. Para tanto, ao longo da coleta de dados, houve
duas fases distintas: uma para configurao do caso (dados secundrios),
outra para a verificao do entendimento da empresa quanto ao ativo
transacionado (dados primrios);
cruzamento de informaes obtidas nas fontes primrias, por meio de
entrevistas e questionrios. A separao temporal dos dois procedimentos
permitiu o alinhamento dos dados. As informaes pertinentes foram
complementadas com uma srie de telefonemas;
cruzamento de informaes coletadas em fontes primrias com informaes
coletadas em fontes secundrias, no intuito de validar a sua insero no
contexto desta pesquisa.

Adicionalmente, todas as conversas foram gravadas e/ou devidamente anotadas no

exato do momento da entrevista, sendo a transcrio das informaes feita dentro
 67

de um prazo de at 48 horas aps o evento, assegurando-se, assim, o mximo de

fidelidade aos relatos.

2.5. Limitaes de pesquisa

A principal limitao desta pesquisa reside no fato de que, como pesquisa

exploratria com base em uma amostra no-probabilstica, ela no pode ser
considerada representativa para o universo em questo, por ser um caso nico. Os
resultados obtidos provavelmente seriam mais ricos se houvesse um maior nmero
de casos pesquisados, com um resultado diferente daqueles encontrados no caso
apresentado nesta pesquisa.
 68

3. Descrio do caso
Neste captulo, apresenta-se a descrio do caso Philips, delineando-se um
panorama da indstria eletroeletrnica de consumo e da indstria de TV LCD,
universo desta pesquisa, bem como o perfil da empresa Philips Eletroeletrnicos de
Consumo. Na sequncia, explicitam-se os resultados obtidos com a entrevista e o
questionrio aplicados a executivos da companhia, atuantes nas reas de gesto de
operaes e gerncia de negcios. A figura 8, a seguir, apresenta a estrutura do
captulo:

Cenrio para estudo do caso

terceirizao de painis LCD

Indstria Indstria de TV Caracterizao

Eletroeletrnica LCD da Philips

CE no Mundo Caracterizao do Produto Negcio

CE na Am. Latina Cadeia de Valor Histrico
CE Brasil Fornecedores Dados
Concorrentes Financeiros
Estrutura Concorrentes Anlise da
Empresa
Anlise do
negcio de TV LCD
Estrutura
Produtiva

Anlise dos
Dados

Mercado Resumo Questionrio

Dados secundrios Questionrio
Dados da empresa Anlise das Entrevistas

Figura 8 Esquema representativo do captulo 3 Descrio do caso

 69

3.1. Indstria eletroeletrnica de consumo

3.1.1. Mercado mundial

A indstria de EC considerada um dos principais mercados do mundo, que

movimentou, em 2008, cerca de US$ 739 bilhes e mais de 2,7 bilhes de unidades,
representando, respectivamente, um crescimento mdio anual de 14% e 11,3%
sobre o ano de 2003. Atualmente, apresenta um crescimento em todos os seus
segmentos, em decorrncia de processos de miniaturizao e dos baixos custos
alcanados com os ganhos de escala, que garantem atratividade e estimulam a
demanda (EUROMONITOR1).

Os grficos 1 e 2, abaixo, demonstram o crescimento constante desse mercado, que

a cada ano estimulado por novos produtos:

Mercado Mundial CE (2003-2008)

3,0 18%
Milhes de Unidades

16%
2,5
14%
2,0 12%
10%
1,5
8%
1,0 6%
4%
0,5
2%
0,0 0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Valor Crescimento

Grfico 1 Mercado mundial de EC em quantidade

Fonte: Euromonitor, 2009

1
EUROMONITOR um instituto de pesquisa para diversos segmentos do mercado e com alcance
mundial. A empresa disponibiliza em seu site um software para extrao de dados. Esses dados so
comprados pelas empresas e a Philips mantm uma assinatura constante desses servios. Para
acesso ao site, necessrio possuir senha.
 70

Mercado Mundial CE (2003-2008)

800 25%
Bilhes de Dolares 700
20%
600
500 15%
400
300 10%
200
5%
100
- 0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Valor Crescimento

Grfico 2 Mercado mundial de EC em bilhes de dlares

Fonte: Euromonitor, 2009

O mercado de eletroeletrnicos dividido em quatro categorias principais, conforme

demonstrado a seguir:

Mercado Mundial de
Eletroeletrnicos 2008
739 bilhes de dlares

Para Casa Portteis Para o Carro Computadores

269 bilhes de dlares 254 bilhes de dlares 34 bilhes de dlares 183 bilhes de dlares

Televisores e Cameras Tocadores Desktops

Projetores
Filmadoras
Tocadores VCRs e Auto-falantes Laptops
DVDs Tocadores portteis
Sistemas de
TV e VCR/DVD Navegao
Telefonia Mvel
Combinados
Computadores Outros
Home Audio e Portteis
Cinema

Computadores
Pessoais

Figura 9 Segmentos do mercado mundial de EC

Fonte: Euromonitor, 2009
 71

A indstria eletroeletrnica mundial, como j informado, cresce a uma taxa anual de

14% em valor, entretanto algumas regies vm apresentando crescimento
significativamente superior nos ltimos dois anos. Esse crescimento demonstrado
na tabela 5, que representa as regies no mundo e seus resultados em dlares
americanos:

2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2008/2006 2008/2007 2008/2003

Mundo 388.763 474.463 527.526 583.433 651.488 738.973 127% 113% 190%
Asia Pacfico 115.864 141.850 158.456 177.388 196.799 232.234 131% 118% 200%
Australia 6.843 9.151 9.950 10.575 12.170 14.067 133% 116% 206%
Leste Europeu 15.207 21.731 26.427 30.650 37.444 46.226 151% 123% 304%
Amrica Latina 23.589 28.285 35.803 42.336 50.242 64.514 152% 128% 273%
Meio Oeste e frica 18.268 26.283 28.249 29.202 31.500 34.424 118% 109% 188%
Amrica do Norte 99.278 110.101 122.175 137.013 146.613 147.255 107% 100% 148%
Oeste Europeu 109.714 137.063 146.467 156.269 176.721 200.252 128% 113% 183%

Tabela 5 Resultados por regio em bilhes de dlares

Fonte: Euromonitor, 2009

No que se refere participao por segmentos do mercado mundial de EC, nota-se

certa estabilidade nos ltimos cinco anos, com exceo do segmento Para Casa,
que perdeu quatro pontos percentuais no perodo. O grfico 3 retrata essa
participao, com base no valor da venda em dlares:

Participao por Segmento no mercado

mundial
100%
90% 24% 24% 23% 24% 25%
26%
80%
4% 4% 4% 4% 4% 5%
70%
60%
31% 34% 35% 35% 35% 34%
50%
40%
30%
20% 40% 38% 38% 38% 37% 36%
10%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Para Casa Portteis Para o Carro Computadores

Grfico 3 Participao por segmento no mercado mundial

Fonte: Euromonitor, 2009
 72

Quanto ao centro produtivo da indstria de eletroeletrnicos, a China consolida-se

como o principal plo produtivo, demonstrando forte dominncia no setor. O pas
tornou-se um grande mercado em que se pode comprar diversos produtos. De modo
geral, as grandes companhias do setor terceirizaram parte de suas operaes para
empresas chinesas.

A China emergiu como grande fornecedor global h cerca de dez anos, com
estratgia clara de imitar grandes marcas e entregar produtos de baixo custo e
qualidade abaixo do aceitvel no mercado. Atualmente, est se especializando em
fornecer mais que produtos comodities, como tocadores de DVD, e busca
estabelecer grandes centros de pesquisa e desenvolvimento, avanando na
produo de eletroeletrnicos mais sofisticados, como televisores LCD, cmeras
digitais de alta capacidade, entre outros.

A mudana de postura adotada pela China influenciada pelo seu governo, que
tenta mudar a imagem do pas e de seus produtos. Esse esforo parece estar dando
resultados e as grandes empresas globais, quando no transferem suas operaes
totalmente para l, mantm grande parte delas em solo chins. Esse o caso da
Philips, que ser apresentado mais adiante.

Em relao aos concorrentes, o setor apresenta dezenas de empresas competindo

nos quatro setores da indstria, sendo a maioria delas marcas globais com
operaes espalhadas por todo o planeta. Os dados abaixo, adaptados de
Euromonitor, apresentam as maiores empresas do setor, com base nos volumes de
vendas do ano de 2008:
 73

Grfico 4 Grfico 5
Segmento EC Para Casa - Top 10 Maiores Segmento EC Portteis - Top 10 Maiores
Marcas 2008 em Volume de Vendas Marcas 2008 em Volume de Vendas
HP
Sony Nokia

14% Motorola
12% Samsung
11% 41% 11% Samsung
45% Logitech
Sony
7% Panasonic
9% LG
LG
6% Apple
Microsoft 4%
5% Panasonic
5% Dell HP
JVC Canon
5% 2% 5%
Epson 2% 3% 3% Sony Ericsson
2% 2% 3% 3% Outros Outros

Grfico 6 Grfico 7
Segmento EC Para Carro - Top 10 Maiores Segmento EC Para Computadores - Top 10
Marcas 2008 em Volume de Vendas Pionner Maiores Marcas 2008 em Volume de
HP
Sony Vendas
Dell
Alpine
15% Lenovo
41% Panasonic Toshiba
14% Kenwood
67%
Apple
JVC Sony
Garmin 9% Fujitsu
3% 4% 6% Clarion 1% 9% Compaq

5% TomTom 2% Samsung
2% 3% 4% Navigon 1% ASUSTeK
3% Outros 2% 2% 2% 2% 3% Outros

Grficos 4, 5, 6 e 7 Dez maiores marcas em volume por segmento EC em 2008

Fonte: Euromonitor, 2009

3.1.2. Mercado Amrica Latina

Uma regio que se destaca no mercado de eletroeletrnicos a Amrica Latina,

que, de 2003 a 2008, apresentou uma taxa de crescimento de 273% em valor, com
crescimento mdio anual de 22,2% no perodo, sendo precedida apenas pelo Leste
Europeu, que apresentou significante aumento do poder de compra com a entrada
de muitos pases na zona do Euro, resultando em um crescimento de 304% em valor
e 24,9% de crescimento mdio anual.

Apesar de se manter como o quarto maior mercado de EC, a Amrica Latina vem se
destacando no mercado mundial e aumentando sua participao, firmando-se como
uma regio bastante prspera. Destaque-se, nesse contexto, o Brasil, que ser
apresentado mais adiante.
 74

O grfico 8 mostra a participao anual de regies mundiais no mercado de

eletroeletrnicos, de 2003 a 2008, evidenciando o crescimento da Amrica Latina no
setor.

100%

90%
28,2% 28,9% 27,8% 26,8% 27,1% 27,1%
80%

70%
Oeste Europeu
23,2% 23,5% 22,5% 19,9%
60% 25,5% 23,2% Amrica do Norte
Meio Oeste e frica
50% 4,7%
5,4% 5,0% 4,8% Amrica Latina
4,7% 5,5% 8,7%
40% 6,0% 6,8% 7,3% 7,7%
6,1% 6,3%
Leste Europeu
3,9% 4,6% 5,0% 5,3% 5,7%
30% 1,8% 1,9% 1,9% 1,8% 1,9% 1,9% Austrlia
Asia Pacfico
20%
29,8% 29,9% 30,0% 30,4% 30,2% 31,4%
10%

0%
2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008

Grfico 8 Participao percentual histrica por regies mundiais

Fonte: Euromonitor, 2009

Destacam-se, no cenrio apresentado, dois fatores relevantes: o primeiro diz

respeito ao modo como o segmento de EC est dividido, que deixa claro quais so
as categorias de produtos que mais crescem e ganham importncia. O segundo
refere-se ao produto, que se relaciona com a regio. O grfico abaixo e retrata a
participao por segmento no mercado da Amrica Latina:
 75

Participao por Segmento na Amrica Latina

100%

90%
33% 32% 31% 30% 31% 32%
80%

70% 2% 2%
2% 2% 2% 2%
60%

50% 30% 32% 31% 32% 33% 34%

40%

30%

20% 36% 36%

35% 35% 33% 32%
10%

0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Para Casa Portteis Para o Carro Computadores

Grfico 9 Participao por segmento na Amrica Latina

Fonte: Euromonitor, 2009

Como se pode observar, o segmento Para Casa corresponde a cerca de um tero de

todo o mercado de EC, o que equivale a pouco mais de US$ 20,8 bilhes somente
em 2008.

A seguir, apresenta-se a participao dos pases latino-americanos de 2003 a 2008:

Participao dos Pases na Amrica Latina

100%

90%

80%
17% 17% 17% 18% 20%
17%
70%
5% 5% 5% 4% 4%
60% 6%

50%

40%
56% 55% 55% 55%
30% 57% 56%

20%

10%
2% 4% 5% 7% 8% 8%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Argentina Brazil Chile Mexico Outros Pases

Grfico 10 Participao dos pases na Amrica Latina

Fonte: Euromonitor, 2009
 76

Observa-se a a evidente importncia do Brasil no contexto da Amrica Latina, que

representa mais da metade do mercado latino-americano e quase 5% do mercado
mundial.

3.1.3. Mercado Brasil

O Brasil vem se destacando no mercado mundial como um dos pases com melhor
situao econmica e por isso tem conseguido obter bons ndices de crescimento
em diversos setores. Esse crescimento teve origem na slida poltica econmica
iniciada com a entrada do plano Real e consolidou-se durante os governos dos
presidentes Fernando Henrique Cardoso e Luiz Incio Lula da Silva. O Pas
caracteriza-se principalmente pelos seus desenvolvidos setores agropecurio, de
minerao, de manufatura e servios. Sua economia a maior na Amrica Latina e,
apesar de no apresentar grandes ndices de crescimento como os da China, seu
cenrio favorvel.

Para 2009, as projees indicam um aumento de 1,26% do Produto Interno Bruto

(PIB), delineando um cenrio caracterizado principalmente pela recuperao ps-
crise mundial que afetou o mercado em 2008, sendo que o Brasil foi uma das
primeiras economias a demonstrar forte recuperao. Outro dado relevante que
demonstra o bom momento econmico do Pas o nvel de investimentos do setor
pblico, em que se nota um claro aumento desde 2003, com base no PIB. A tabela 6
e o grfico 11, a seguir, demonstram, respectivamente, dados do PIB e os
investimentos pblicos como percentual do PIB:

Tabela 6 Base histrica do PIB Brasil

Fonte: IBGE (2009).
 77

Grfico 11 Taxa de investimento pblico como percentual do PIB Brasil

Fonte: IBGE, 2009

O ambiente favorvel ajudou no crescimento de diversos setores produtivos, entre

eles a indstria de eletroeletrnicos. Os dados abaixo ressaltam esse crescimento e
firmam o Brasil como o principal Pas da Amrica Latina nesse setor:

2008/03
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/07 2008/03
CMA*
Eletr. de Consumo 49.436 60.651 74.740 80.318 86.890 94.083 8% 14% 90%
Para Casa 29.222 34.965 42.325 43.851 43.745 46.135 5% 10% 58%
Portteis 13.730 18.002 23.332 26.264 30.919 33.021 7% 19% 141%
Para Carro 959 1.373 1.861 2.322 2.798 3.159 13% 27% 230%
Computadores 5.525 6.312 7.221 7.882 9.428 11.768 25% 16% 113%

Tabela 7 Setor brasileiro de EC em volume (Base milhares de produtos)

* CMA Crescimento Mdio Anual
Fonte: Euromonitor, 2009

Conforme demonstrado, o setor de EC apresentou um crescimento mdio anual de

14% de 2003 a 2008 e isso representa um aumento de 90% em volume. Um dos
segmentos que mais se destaca o de Portteis, que, seguindo a tendncia mundial
de consumo, vem acumulando frequentes altas.

Outro segmento que se destaca significativamente o de Computadores, que,

devido a dificuldades de acesso por grande parte da populao e aos altos custos,
em 2003 passou a receber incentivos governamentais, contando, atualmente, com
grandes marcas produzidas no Pas, o que trouxe reduo de custos e aumento do
 78

volume. O resultado foi um crescimento mdio anual de mais de 20% nos ltimos
dois anos.

Apesar de apresentar o menor crescimento, com resultados de crescimento mdio

dos ltimos cinco anos em 10% e acumulado de 58% no mesmo perodo, o
segmento Para Casa ainda demonstra grande participao no mercado e
acompanha o crescimento mundial. O grfico 12 destaca a participao dos
segmentos do mercado de eletroeletrnico em 2008, com base na quantidade de
produtos:

Categorias Brasil - Eletroeletrnicos de Consumo

100%
11% 10% 10% 10% 11% 13%
90% 2% 2% 3%
2% 3% 3%
80%

70%
28% 30% 31% 33% 36% 35%
60%

50%
40%

30% 59% 58% 57% 55% 50% 49%

20%

10%

0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Para Casa Portteis Para Carro Computadores

Grfico 12 Participao por segmento do mercado de EC no Brasil em volume

Fonte: Euromonitor, 2009

Quando analisadas em valor, as participaes nesse setor alteram-se e mostram

mais claramente o crescimento do setor de Computadores. Entretanto, quando
analisado o segmento Para Casa, nota-se um crescimento maior em valor que em
volume, que se deve principalmente ao aumento do ticket mdio do produto. Tal
aumento resultado da mudana do padro tecnolgico vivenciada pelos
brasileiros.

A tabela 8 aponta para o mercado em valor, destacando o crescimento mdio anual

e o crescimento acumulado do setor de EC no perodo de 2007/2008. O grfico 13
 79

demonstra a participao das categorias nesse mercado e a tabela 9 demonstra a

variao de ticket mdio por categoria:

2008/03
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/07 2008/03
CMA*
Eletr. de Consumo 18.969 21.791 24.604 26.568 30.012 35.461 18% 13% 87%
Para Casa 6.940 7.788 9.618 10.479 10.306 12.118 18% 12% 75%
Portteis 3.142 3.932 3.868 4.321 5.734 6.336 11% 15% 102%
Para Carro 241 339 469 581 711 811 14% 19% 237%
Computadores 8.646 9.732 10.648 11.188 13.260 16.196 22% 13% 87%

Tabela 8 Setor brasileiro de EC em valor (Base milhes de dlares)

Fonte: Euromonitor, 2009

Categorias Brasil - Eletroeletrnicos de Consumo

100%
90%

80% 43% 42% 44%

46% 45% 46%
70%
60%
2% 2% 2% 2%
1% 2%
50%
17% 18% 16% 16%
19% 18%
40%

30%
20% 37% 39% 39%
36% 34% 34%
10%

0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008

Para Casa Portteis Para Carro Computadores

Grfico 13 Participao por segmento do mercado de EC no Brasil em valor

Fonte: Euromonitor, 2009.

Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/03

Eletr. de Consumo 384 359 329 331 345 377 -2%
Para Casa 237 223 227 239 236 263 11%
Portteis 229 218 166 165 185 192 -16%
Para Carro 251 247 252 250 254 257 2%
Computadores 1.565 1.542 1.475 1.419 1.407 1.376 -12%
Tabela 9 Ticket mdio do setor brasileiro de EC em dlares
Fonte: Euromonitor, 2009
 80

3.1.3.1. Mercado de televisores LCD no Brasil

Tendo-se em vista o objetivo deste trabalho, apresentam-se nesta seo os dados

do mercado de televisores no Brasil, mais especificamente os que demonstram a
importncia do produto no mercado de EC.

O mercado de televisores est dividido principalmente em produtos analgicos e

digitais, sendo que os televisores analgicos compreendem os Cathode Ray Tube
Tubo de Raios Catdicos (CRT) e os Digitais compreendem os televisores LCD e
Plasma. Basicamente, tais produtos diferenciam-se por suas dimenses e pela
qualidade da imagem que transmitem.

Quanto s dimenses, os televisores CRT so maiores, principalmente em

profundidade, devido necessidade de espao para o tubo de raios catdicos. Os
televisores LCD e Plasma, por sua vez, so mais finos e apresentam, de modo geral,
formato de tela no padro 16:9 (widescreen), que se aproxima da tela de cinema.

Quanto qualidade de imagem, esses televisores diferenciam-se pela resoluo de

tela, que consiste no nmero de linhas na vertical e que determina a capacidade dos
aparelhos de receber e exibir imagens com maior qualidade. Um televisor CRT exibe
at 480 linhas de resoluo mxima na vertical, enquanto os televisores LCD e
Plasma exibem de 720 linhas at 1080 linhas. As denominaes desses televisores
no mercado atual so HD Ready, significando pronto para a alta definio, os HD
Ready apresentam resoluo mxima de 720 linhas e os Full HD apresentam at
1080 linhas.

O mercado de televisores vem passando por mudanas desde que os preos dos
aparelhos LCD e Plasma comearam a diminuir no final do ano de 2006, devido ao
ganho de escala global e implementao de novas fbricas de componentes e
painis. A mudana de custo dos produtos que favoreceu a reduo dos preos
incentivou o aumento da demanda pelo produto, permitindo que muitos
consumidores substitussem seus televisores CRT por televisores LCD e Plasma. O
apelo desse novo produto evidente pela alta tecnologia embarcada, pela qualidade
 81

de imagem, pela compatibilidade com novas tecnologias de transmisso de imagem

e pelo design sofisticado e bonito.

A substituio tecnolgica iniciou-se na Europa, nos Estados Unidos e no Japo por

volta de 2003 e no Brasil, como j dito, cerca de trs anos depois. O CRT passou
ento a ser substitudo pelas telas finas principalmente pelo LCD, que apresenta
vantagens sobre o Plasma, tais como menor consumo de energia, menor peso,
menor custo, maior vida til e a rpida evoluo tecnolgica. Esse fato fez com que
a maioria dos fabricantes optasse por focar seus esforos tanto no desenvolvimento
tecnolgico quanto em aes de marketing para aumentar volumes e reduzir custos.

Os grficos 14 e 15, a seguir, representam dados de vendas no varejo brasileiro e

tm como fonte a Growth from Knowledge2 (GFK), empresa privada de pesquisa,
com origem alem e presente em mais de 60 pases. Os dados indicam vendas aos
consumidores finais.

Com os grficos, pretende-se demonstrar o posicionamento de mercado das quatro

principais empresas atuantes no Brasil, as quais apresentam nveis diferentes de
verticalizao de sua operao. Neles, revela-se a evoluo em volumes e valor de
vendas no varejo brasileiro para televisores de tubo e para telas finas.

2
Os dados obtidos na GFK fazem parte de um contrato de compra de informaes de mercado entre
essa empresa e a Philips. As informaes so fornecidas por meio de transmisso eletrnica, em
sistema prprio para a elaborao de relatrios.
 82

Vendas televisores de Tubo x Tela Fina no Brasil

900.000
800.000
700.000
600.000
Quantidade

500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
-

Tubo Tela Fina Tendncia Linear (Tubo) Tendncia Line (Tela Fina)

Grfico 14 Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em volume

Fonte: GFK, 2009

Vendas televisores de Tubo x Tela Fina no Brasil

1.000
Milhes de Reais

900
800
700
600
500
400
300
200
100
-

CRT FLAT TV Tendncia Linear (Tubo) Tendncia Line (Tela Fina)

Grfico 15 Vendas totais de CRT e tela fina no varejo brasileiro em valor

Fonte: GFK, 2009
 83

A seguir, o grfico 16 apresenta dados da evoluo de vendas em quantidade de

televisores telas finas (LCD e Plasma separadamente) vendidos no Brasil no perodo
de abril de 2006 a agosto de 2009:

Evoluo de Vendas no Varejo Brasileiro de Telas Finas

400.000
Quantidade de televisores

350.000

300.000

250.000

200.000
LCD-TV
PLASMA TV
150.000

100.000

50.000

Grfico 16 Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em volume

Fonte: GFK, 2009

Observa-se a a curva de crescimento de telas finas que, nos ltimos doze meses,
(agosto de 2009 a agosto de 2008) apresentou 15% ou 1,2% de crescimento mdio
mensal. Esse crescimento foi altamente impactado pela crise econmica global que
se iniciou nos Estados Unidos, em 2008.

Entretanto, quando analisado o crescimento dos ltimos vinte e quatro meses,

verifica-se que o crescimento nominal foi de 187%, ou seja, houve crescimento
mdio mensal de 4,5%. Outra informao relevante no grfico 16 est relacionada
ao domnio do LCD sobre o Plasma, o que denota a importncia do primeiro para o
mercado.

Na sequncia, o grfico 17 apresenta dados de evoluo de vendas em valor para

os televisores telas finas (LCD e Plasma separadamente) no varejo brasileiro,
reforando as informaes do grfico anterior:
 84

Evoluo de Vendas no Varejo Brasileiro de Telas Finas

800.000
Milhares de Reais

700.000

600.000

500.000

400.000
LCD-TV
PLASMA TV
300.000

200.000

100.000

Grfico 17 Vendas de televisores tela fina no varejo brasileiro em valor

Fonte: GFK, 2009

O grfico 18, por sua vez, apresenta o posicionamento das empresas no mercado
LCD, enfatizando que, at o ms de julho de 2007, a empresa Philips liderava o
mercado de telas finas, seguida de perto pelas coreanas LG e Samsung. Mas o
cenrio inverte-se e j em agosto do mesmo ano, quando a Philips passa a ocupar o
terceiro lugar no mercado, com aumento substancial da concorrncia. Nesse
perodo, iniciam-se as fortes presses por resultado, uma vez que os preos dos
televisores, com o aumento da oferta, comeam a cair e a estimular o aumento da
demanda.
 85

Evoluo de Vendas de Televisores LCD no Varejo Brasileiro

120.000
Quantidade de televisores

100.000

80.000

LG
60.000 SAMSUNG
SONY
PHILIPS
40.000
Outros

20.000

Grfico 18 Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em volume/empresa

Fonte: GFK, 2009

No grfico, pode-se verificar o forte aumento das vendas no varejo, que foram
estimuladas principalmente pelo aumento da oferta de produtos, fruto de
investimentos das multinacionais em infra-estrutura, e da forte concorrncia global.

O grfico 19, abaixo, mostra os dados da evoluo de vendas em milhes de reais

para televisores LCD no varejo para as principais marcas. Esse um dado
semelhante ao anterior e, quando associados, projetam uma idia de portflio de
produto das empresas. O setor de televisores LCD contempla uma srie de
tamanhos de telas, sendo que quanto maior a tela, maior o valor do aparelho. As
empresas Samsung e LG ganharam mercado da Philips, principalmente por
apresentarem televisores de telas maiores, que normalmente entregam s
organizaes margem bruta maior que os televisores de menor tela e acabam por se
tornar a principal fonte de lucro para a linha.
 86

Evoluo de Vendas de Televisores LCD no Varejo Brasileiro

250.000
Milhares de Reais

200.000

150.000
LG
SAMSUNG
SONY
100.000
PHILIPS
Outros

50.000

Grfico 19 Vendas de televisores LCD no varejo brasileiro em valor/empresa.

Fonte: GFK, 2009

O grfico 20 a combinao dos grficos 18 e 19, no qual se aplica a diviso do

valor por ms e por empresa pela quantidade por ms e por empresa. Pode-se
observar uma rpida queda dos preos mdios dos televisores por empresa,
resultado da reduo de custos alcanados, que, por sua vez, foi estimulada pela
forte concorrncia e por investimentos no setor.

Esse grfico sugere tambm uma importante informao que pode ser extrada do
preo mdio praticado pelas empresas e que diz respeito ao mix de produtos
comercializado por cada uma delas. O mix de produto resultado da combinao
dos tamanhos de tela dos televisores comercializados pela empresa onde, quanto
maior a proporo de produtos com maior preo maior ser o preo mdio
apresentado por produto. Esse maior preo obtido ao se vender telas de maiores
dimenses, como as telas de 42 polegadas frente a telas de 32 polegadas. Tomando
como exemplo a LG, que desde o inicio das vendas em abril de 2006, possui preo
mdio superior aos demais concorrentes, pode-se concluir que essa empresa possui
maior proporo em suas vendas de telas de maior tamanho que seus concorrentes
diretos, tendo assim como resultado, um preo mdio superior.
 87

Evoluo de preos mdios por empresa

8.000,0

7.000,0
Reais por Televisor LCD

6.000,0

5.000,0

LG
4.000,0
SAMSUNG
PHILIPS
3.000,0
SONY

2.000,0

1.000,0

Grfico 20 Evoluo do preo mdio de televisor LCD por empresa

Fonte: GFK, 2009

3.2. Indstria de TV LCD

3.2.1. Caracterizao do produto

O painel LCD caracteriza-se por ser fino e plano e usado para, eletronicamente,
transmitir textos, imagens e imagens em movimento, podendo ser empregado em
monitores para computador, cmeras digitais, telefones celulares, relgios,
calculadoras, painis de instrumentos, avies, carros etc. Entre as suas principais
caractersticas esto o pouco peso, a portabilidade, a resistncia, o tamanho grande,
a facilidade de utilizao.

A substituio tecnolgica do CRT para o LCD justifica-se porque os painis de telas

finas consistem em tecnologia barata, principalmente porque as fbricas so
depreciadas. Outro fator importante para essa substituio a gerao de contedo:
os aparelhos de tubos tm padro 4:3, ao passo que os de LCD tm padro 16:9,
por isso a qualidade do brilho, do contraste, da cor, da uniformidade da imagem
melhor neste ltimo.
 88

Os principais componentes utilizados na produo de telas LCD so demonstrados

na figura 10 a seguir:

Componentes
Diffuser
LED CCFL Prism Film TAC Film PVA Film
Film

Back Light Liquid

Vidro Filtro Driver IC Polirizer
Unit Crystal
Upstream

Controlador de
Gerenciador
Circuito
de Energia Fabricante do Panel
Integrado

Linha Clula Mdulo

Downstream

Fabricantes de

Produto Final
Integrator
Notebook

TV Monitor Notebook

Figura 10 Principais componentes utilizados na produo de telas LCD

Fonte: WitsView (2009a) traduo do pesquisador

Ao produto final (o televisor LCD) sero associados novos componentes, que foram
especialmente projetados para interagirem com um painel LCD especfico. Esse
um fator importante para este trabalho, pois apesar de o mercado oferecer diversos
fornecedores, associaes de longo prazo com fornecedores so importantes para
que se possa obter o painel especfico para o projeto. Em termos prticos, o painel
conhecido como um hardware (equipamento fsico) que, associado a outros
hardwares, formar o televisor LCD. Este, por sua vez, apresenta certas
caractersticas capazes de receber um determinado software (programa) que far
uso dos componentes fsicos para gerar imagens. Esse fato torna o painel LCD um
componente com certo grau de especificidade, assim o comprador, para comprar um
painel LCD para seu projeto de televiso, precisar ter a gerao correta para seu
propsito.
 89

Dadas as caractersticas do produto e do mercado, pode-se afirmar que as

transaes entre as empresas na indstria de LCD dificilmente sero de governana
de mercado, por isso as companhias precisam buscar governanas intermedirias
ou hierrquicas.

So trs as razes que levam a governana de mercado a se tornar um processo

praticamente inexistente para transaes envolvendo painis LCD: a primeira diz
respeito ao fato de esse painel apresentar uma srie de caractersticas que fazem
parte de um projeto, o televisor LCD. A segunda reside no fato de que, como o
painel um produto com qualidades quase nicas, os produtores no produzem
quantidades excedentes a ponto de existir sobra na produo que possa ser
oferecida ao mercado aberto. A terceira refere-se ao fato de que o painel LCD um
elemento de custo relativamente alto e esse fator garante que os fornecedores no
queiram colocar excedentes no mercado.

Considerando-se a importncia do custo do painel na produo do televisor LCD,

necessrio conhecer o seu valor. Conforme dados obtidos no departamento de
custos da Philips, esse produto atualmente representa cerca de 70% do custo do
produto final. A alta participao do componente retrata a importncia de se
gerenciar bem esse recurso como forma de manter a competitividade em custos e,
assim, garantir um bom posicionamento no mercado.

Vale reforar que o valor apresentado corresponde a uma mdia entre diversos
modelos de televisores LCD, com diversos tamanhos de telas e para um dado
perodo de tempo. Essa referncia de custo serve to somente para demonstrar a
relevncia do recurso ou ativo painel de LCD.

3.2.2. Fornecedores

Segundo o site Witsview (2009a, 2009b), especializado no setor de LCD, os

fabricantes de painel LCD esto localizados na China, no Japo, na Coria e em
Taiwan. Esses se especializaram principalmente no tipo de utilizao do produto,
 90

associando diretamente essa caracterstica ao tamanho da tela e aos recursos que

ela apresenta 3.

Uma vez que o objetivo neste trabalho verificar se a perda de competitividade que
a Philips apresenta est associada ao nvel de verticalizao de sua manufatura,
especialmente do painel para televisor LCD, nesta seo demonstra-se como esto
organizadas verticalmente as principais marcas atuantes no mercado de EC.

Conforme explicado anteriormente, as trs principais marcas atuantes no mercado

brasileiro juntamente com a Philips so a LG, a Samsung e a Sony. Desse modo,
procura-se entender como esto estruturadas, tendo-se em vista que quanto maior
for o nvel de verticalizao, menor ser a quantidade de processos de terceirizao
encontrados para essa cadeia de valor.

Segundo material publicado no site Display Search (2008), um fato interessante e

comum a essas quatro empresas a forma como se organizaram para atuar no
mercado. Como ser demonstrado nas ilustraes a seguir, a LG e a Samsung
buscaram formas de governana hierrquica, verticalizando-se para controlar toda a
cadeia de valor. Por outro lado, a Philips e a Sony buscaram formas de governana
intermediria ao se associarem s duas primeiras empresas pela formao de joint-
ventures.

De acordo com Chang (2008), a Sony justificou sua opo por esse modelo por no
acreditar na longevidade tecnolgica do LCD como soluo para televisores. Ela
acreditava que o LCD era uma commodity que deveria ser fornecido por um terceiro
e decidiu investir na evoluo da tecnologia que iria substituir esse padro.
Entretanto, apesar de no realizar investimentos para se verticalizar, ela juntou-se
com a Samsung e, atualmente, possui uma grande participao em sua fbrica de
LCD, que, por um lado, assegura volume necessrio para permanecer no mercado e
manter a marca forte e, por outro lado, garante controle do fluxo de materiais.

3
Cf. anexos 1 e 2.
 91

A Philips buscou uma soluo semelhante e associou-se sua concorrente LG,

formando a LG Philips Displays (LGD). Essa empresa tambm lhe garantiu volume e
controle necessrios para atuar no mercado. Entretanto, reduziu sua participao na
LGD, o que, teoricamente, impacta a garantia de volumes e reduz o controle da
empresa sobre o fluxo de materiais.

A figura 11, a seguir, mostra o nvel de verticalizao completo da Samsung e

principalmente como essa companhia e a Sony esto transacionando quanto
obteno de painis LCD. Como se pode observar, a Sony detm 50% dos
investimentos de produo de painis, com razovel controle dos custos e
prioridades quanto a suprimentos. No se pode confirmar que nesse acordo a Sony
esteja obtendo o produto ao mesmo custo que a Samsung, parceira e concorrente.
Entretanto, pode-se criar a proposio (P1) de que a Sony, que participa em 50% da
produo de painis, estaria recebendo painis ao mesmo valor que a Samsung e
com a mesma prioridade em relao a volumes. Esse um dado importante para
determinar competitividade em um setor caracterizado por estratgias agressivas de
preo. Outro fato de extrema relevncia que todos os componentes necessrios
para a produo do painel LCD vm da prpria Samsung. Para esse fato, cria-se a
segunda proposio (P2) e assume-se potencial oportunismo quando da
transferncia de componentes na estrutura vertical. Esse custo desconhecido de
transferncia pode ser fonte de gerao de lucro e vantagem competitiva para a
Samsung.
 92

Integrao Vertical Samsung + Sony

Figura 11 Integrao vertical Samsung + Sony

Fonte: Display Search (2008)

A Figura 12, da mesma forma que a anterior, mostra o nvel de verticalizao da LG,
fornecedora de painis para a Philips. Para essa transao, a Philips no detm
igualdade na alocao de suprimentos, pois o controle que exerce aqui limitado
sua participao na estrutura. Uma terceira proposio pode ser criada para essa
transao (P3), assumindo-se que existe um contrato que garanta transferncia do
componente LCD ao mesmo custo para as duas empresas, entretanto no se pode
assumir que a Philips tenha prioridade de alocao de volumes semelhante LG.
Uma segunda proposio a ser adotada com relao LG e Philips a mesma
utilizada anteriormente para a Samsung e a Sony, a proposio (P2). Como pode ser
visto a seguir, a LG a fornecedora de praticamente todos os componentes
necessrios produo do painel LCD, resultando em grande potencial de
oportunismo:
 93

Integrao Vertical LG + Philips

Figura 12 Integrao vertical LG + Philips

Fonte: Display Search (2008)

O zero de participao da Philips na produo de painis LCD veio em 11 de maro

de 2009, quando a empresa vendeu sua participao a bancos de investimento. O
grfico 21 abaixo foi extrado diretamente do site oficial da LG Display e retrata a
participao anterior da empresa antes da venda de aes feita pela Philips.
 94

Participao Acionria LG Displays

ADR (NYSE); 3,4

Investidores
Externos; 17,1 LG Electronics;
37,9
*Philips; 13,2

Investidores
Koreanos; 28,4

*Em 11 de Maro de 2009 a Philips vende sua participao na LG Displays

Grfico 21 Participao acionria na LG Displays

Fonte: LG Display (2008)

Segundo informao publicada no site iSuppli (2007), especializado em cadeia de

valor para produtos eletroeletrnicos, o mapeamento da produo mundial e dos
envios feitos das fbricas de painis para as linhas de montagem das empresas
demonstrou a debilidade da Philips no mercado mundial de LCD. Alm disso,
esclareceu que, em 2007, devido falta de controle direto no suprimento de painis
LCD por meio de sua subsidiria LGD, a Philips obteve o pior desempenho entre os
maiores fornecedores de LCD para TV no primeiro trimestre de 2007. Esse
resultado, acompanhado de condies sazonais fracas na venda de TV LCD, levou
a empresa a uma reduo de 26% no despacho de painis por meio de sua
subsidiria em Taiwan para suas fbricas de montagem de TV LCD no mundo.
Como consequncia, apresentou queda de posio no mercado mundial, atingindo o
terceiro lugar, logo atrs da Sony.

O iSuppli explicita ainda que o relacionamento prximo existente entre a Philips e a

LGD fica claro para o mercado, mas fica claro tambm que a Philips no possui o
controle total das operaes de produo e envio, e essa posio dificulta para a
empresa a obteno das mesmas condies que os concorrentes.
 95

Finalmente, vale ressaltar o posicionamento estratgico da Philips quanto a

desverticalizar sua produo de televisores LCD. Segundo relatrio publicado pela
SNS Securities Research (2009), o Chief Executive Office (CEO) da empresa vem
h oito anos implementando um processo de reduo da exposio ao risco de uma
forma geral e mais particularmente na linha de televisores. Essa deciso levou a
empresa a uma grande escala de terceirizao de sua produo.

3.3. Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil

3.3.1. Histrico4

A origem da organizao que mais tarde se tornaria uma das maiores companhias
de cuidados com a sade, estilo de vida e tecnologia aconteceu em 1881, na cidade
de Eindhoven, Holanda. Foram Frederik Philips e seu filho Gerard Philips que
fundaram a Philips & Co para atender demanda de lmpadas originada com incio
da comercializao da eletricidade.

Assim, a empresa iniciou sua produo de filamentos de carbono para lmpadas e,

na virada do sculo XIX para o sculo XX, era uma das maiores produtoras da
Europa. Como, nessa poca, o desenvolvimento de tecnologias de iluminao
passou por significativa expanso, em 1914 a empresa j estabelecia seu primeiro
laboratrio de estudos de fenmenos fsicos e qumicos e estmulo inovao. Em
1918, a companhia introduziu seu primeiro equipamento mdico, um tubo de raio-x,
marcando o incio da diversificao de sua linha de produtos e tambm o momento
em que comeou a proteger suas inovaes por meio de patentes.

Em 1925, a Philips envolveu-se em seus primeiros experimentos com televisores,

iniciando tambm sua produo de rdios, e em 1932 j havia vendidos milhes
deles, atingindo a marca de 100 milhes de produtos um ano depois. Em 1933,
iniciou a produo de equipamentos de raios-x nos Estados Unidos da Amrica e em

4
Dados obtidos na Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil.
 96

1939 lanou seu primeiro barbeador eltrico, empregando mais de 45.000

funcionrios ao redor do mundo.
Nas dcadas de 1940 e 1950, cincia e tecnologia apresentaram grande evoluo e
a rea de pesquisas da Philips inventou as cabeas rotativas de um de seus
produtos mais conhecidos at hoje, o barbeador eltrico Philishave. Foi nessa
mesma poca que a empresa iniciou o desenvolvimento de transistores e circuitos
integrados e fez grandes contribuies para o desenvolvimento das gravaes,
transmisses e reprodues das imagens de televiso. Outra grande inveno foi a
introduo da fita cassete de udio. Em 1965, j iniciava sua produo de circuitos
integrados.

O fluxo excitante de novos produtos e ideias continuaram na dcada de 1970 e

pesquisas em iluminao contriburam para o desenvolvimento de lmpadas que
economizavam energia. Grandes avanos no processamento, armazenagem e
transmisso de imagens, som e dados tambm marcaram essa poca e deram
origem aos sistemas de disco de laser ptico, o Compact Disc (CD), e aos sistemas
de telecomunicao.

Em 1972, a Philips fundou com a Siemens a PolyGram (sendo Philips com 60% de
participao e Siemens com 40%) e tornou-se um selo de enorme sucesso. Em
1974, iniciou uma srie de aquisies, sendo a primeira a marca Magnavox e a
segunda, em 1975, a Signetic, ambas nos Estados Unidos da Amrica. Na dcada
de 1980, adquiriu a Sylvania no segmento de televisores e a Westinghouse no
segmento de lmpadas. Em 1983, lanou uma de suas mais famosas invenes, o
CD. Outros importantes dados da empresa nos anos de 1980 foram as marcas de
100 milhes de televisores produzidos e a de 300 milhes de barbeadores eltricos.

A dcada de 1990 foi marcada por grandes mudanas. A empresa conduziu seu
maior programa de reestruturao para se tornar mais saudvel, simplificar sua
estrutura e reduzir o nmero de reas de negcio. Em 1997, em cooperao com
muitas outras organizaes e aproveitando o sucesso da tecnologia de CD
(inventado pela Philips e introduzido no mercado em conjunto com a Sony), a
companhia lanou o que veio a ser o produto de maior e mais rpido crescimento da
histria de produtos eletroeletrnicos para casa, o Digital Video Disc (DVD).
 97

Caminhando para o sculo XXI, a Philips seguiu seu curso de mudanas e

crescimento, dedicando-se a projetar uma imagem de si prpria que refletisse os
produtos que oferece nas reas de cuidados com a sade, estilo de vida e
tecnologia. Seguiu esse processo at 2004, com uma massiva campanha
publicitria, expondo sua nova promessa de marca, sense and simplicity. A empresa
ento confirmou sua dedicao em oferecer produtos avanados, fceis de usar e
projetados para as necessidades de seus consumidores.

Quando a promessa de marca sense and simplicity foi lanada, seu valor total era
estimado em U$ 4.4 bilhes. Em cinco anos, a Philips superou em perfomance suas
concorrentes e cresceu 85% em valor de marca segundo o site Interbrand (2009),
aparecendo como a 42 marca mais valiosa do mundo, subindo da 43 posio de
2008.

Outro marco importante da Philips foi a venda de 80,1% de sua empresa de

semicondutores para um consrcio de investimentos privados, que originou uma
forte e independente empresa de semicondutores, chamada NXP Semicondutores,
que recebeu como herana 50 anos de experincia em inovao da Philips. Essa
venda foi um marco porque foi parte de seu programa de reestruturao para formar
uma empresa mais focada na proposta de cuidados com sade, estilo de vida e
tecnologia, centrada na proposta de sense and simplicity.

Finalmente, em setembro de 2007, a Philips comunicou sua viso estratgica para

2010, plano que levou a empresa a aumentar sua lucratividade. Como parte dessa
viso, a estrutura organizacional tem sido simplificada desde janeiro de 2008,
constituindo-se por trs setores: Cuidados com Sade (Healthcare), Iluminao
(Lighting) e Estilo de Vida (Consumer Lifestyle). Esse passo criou o posicionamento
de uma empresa direcionada pelo mercado e centrada em pessoas, com uma
estratgia e estrutura que refletem totalmente as necessidades de sua base de
clientes. Com essa viso, a Philips espera dobrar seu EBITA (Earnings before
interest, taxes, depreciation and amortization) (Lucros antes de juros, impostos,
depreciao e amortizao) por ao ate 2010, tendo como base o resultado de
2007.
 98

Ressalte-se que a empresa construiu uma das maiores e mais diversificadas

companhias do mundo, com vendas em 2008 de 26.385 bilhes de euros,
empregando uma fora de trabalho formada por 118.000 colaboradores, com
fbricas em 28 pases e presena de vendas em 150 pases. A companhia mantm
at hoje sua matriz na Holanda.

3.3.2. Estrutura de negcios5

A Philips Global uma empresa que adota um modelo matricial para sua estrutura
organizacional e, assim, replica esse modelo nos diversos pases em que atua. A
ilustrao abaixo retrata a estrutura aplicada no Brasil. A ilustrao serve, entretanto,
para demonstrar onde est localizada a unidade de negcio responsvel pela linha
de televisores LCD e de onde se originam as decises estratgicas:

Philips do Brasil
Estilo de Vida do Consumidor Cuidados com
Iluminao
(Eletroeletrnicos de Consumo) a Sade

Aplicaes Cardicos e Cuidados

Domsticas Crticos
Lmpadas

Beleza Sistemas de Imagens Reatores

Cuidados Pessoais Cuidados no Lar Luminrias

Acessrios e Informtica
Perifricos
Automotivas

Audio e Vdeo

Televiso

Figura 13 Estrutura de negcios da Philips no Brasil

Fonte: Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil

5
Dados obtidos na Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil.
 99

Baseando-se em dados reais do ano de 2008, a unidade Estilo de Vida do

Consumidor, tambm chamada de Philips Eletroeletrnicos de Consumo, foi
responsvel por 65% do faturamento de todas as unidades no Brasil. Nessa
unidade, os aparelhos televisores representaram cerca de 55% de todo o seu
faturamento, sendo que 70% desse valor foi representado por televisores LCD.

De acordo com a representatividade dessa linha no faturamento da Philips, chega-se

a 25% do total das vendas em 2008. Para 2009, o oramento, apesar de contar com
crescimento da unidade Cuidados com a Sade, indica que o LCD passar a
representar 28% das vendas do Brasil e, de acordo com o planejamento estratgico
de 2010, com a parada de produo da linha de televisores de tubos, os televisores
LCD representaro cerca de 30% do faturamento total, que ser motivado
principalmente por se tratar de ano de copa do mundo de futebol.

Essa importncia do LCD em valor de vendas reflete tambm a necessidade de se

ter um negcio rentvel para a companhia. Entretanto, essa linha de produtos no
vem apresentando margens brutas suficientes para cobrir as despesas, incorrendo
em um EBITA negativo, ou seja, no suficiente para assegurar a rentabilidade nesse
segmento.

Uma vez que a empresa entende como procedimento estratgico no divulgar dados
detalhados por pas, para esse dado, no presente trabalho, ser realizada somente
uma anlise qualitativa, j que a maior relevncia reside na informao de que a
empresa no apresenta EBITA suficiente. Para ilustrar essa situao, apresenta-se
abaixo dado obtido na empresa SNS Securities, responsvel por realizar avaliaes
de empresas holandesas. O grfico demonstra a evoluo do EBITA mundial da
Philips para seu negcio de televisores LCD:
 100

Modelo de Custo Philips LCD Mundial - Magens e Custos Fixos

500

400

300
EUR (MM)

200

100

0
2007T1 2007T2 2007T3 2007T4 2008T1 2008T2 2008T3 2008T4 2009T1 2009T2 2009T3E 2009T4E
-100

-200
EBITA Custos Fixos Margem (Vendas - Custos Variveis)

Grfico 22 Modelo de custos Philips LCD Mundial

Fonte: SNS Securities Research (2009)

Importante ressaltar que fatores como a fora de moeda local diante do dlar
americano seguramente interferem em uma margem maior ou menor no pas, mas,
segundo entrevistados, na Philips as margens atuais ainda esto abaixo do
esperado.

O ltimo plano estratgico da companhia anunciado ao mercado em 2007

estabelece qual a margem esperada para o segmento de televisores LCD, bem
como apresenta reestruturaes e novas metas para cada unidade de negcio, que
definiram para o segmento de LCD EBITA de 5% ao final de 2010.

3.4. Entrevista e questionrio

Conforme explicado anteriormente, as entrevistas e pesquisa neste trabalho

seguiram os padres recomendados por renomados autores da rea. Os
entrevistados eram profissionais conhecedores do tema de pesquisa e participaram
de alguma forma do momento decisrio que levou ao processo de terceirizao dos
painis LCD pela Philips.
 101

As perguntas foram elaboradas de modo que as respostas fossem dadas em escala,

variando de um a cinco, podendo algumas vezes significar menos ou mais, menor ou
maior. A inteno foi capturar a intensidade em que os entrevistados entendiam o
fator objeto da pergunta. importante reforar que na anlise dos dados buscou-se
a mdia simples das respostas e a convergncia dessas respostas por meio da
anlise do desvio-padro apresentado.

As perguntas do questionrio foram realizadas com o intuito de capturar dados

relevantes das teorias TCE e RBV, pelos quais se pretende explicar se o processo
de terceirizao de painis vivenciado pela Philips impactou negativamente a sua
competitividade.

A seguir, apresentam-se os resultados quantitativos para as perguntas realizadas,

bem como se esto relacionados teoria TCE ou RBV:

Desvio-
Teoria Atributo Pergunta Mdia
Padro
RBV Raro 1 3,4 1,22
RBV Valioso 2 4,5 0,71
RBV Imitvel 3 2,1 1,27
RBV Capacidade 4 4,1 0,93
TCE Especificidade do ativo 5 2,5 1,32
TCE Especificidade do ativo 6 2,0 1,00
TCE Oportunismo 7 4,1 0,60
TCE Assimetria de Informao 8 2,8 1,20
RBV Raro 9 3,1 1,17
TCE Incertezas 10 3,6 0,86
TCE Assimetria de Informao, Racionalidade Limitada 11 3,0 0,87
TCE Assimetria de Informao, Informao Impactada 12 3,5 0,96
TCE Capacidade de Medir Desempenho 13 3,9 0,99
TCE Complexidade 14 4,0 0,76
RBV Raro 15 3,4 0,99
TCE Direcionamento Estratgico 16 4,4 0,48
RBV Desempenho Superior 17 4,4 1,05
RBV Desempenho Superior 18 4,1 0,60
RBV Capacidade, Imitvel 19 4,6 0,48
RBV Capacidade, Imitvel 20 4,4 1,32
TCE Nvel de relacionamento 21 3,4 1,11

Tabela 10 Resultado da pesquisa

Espera-se que esses resultados possam servir para enriquecer a empregabilidade

conjunta das duas teorias e sua aplicao na rea de gesto de operaes e assim
 102

trazer mais uma evidncia do enriquecimento da tomada de deciso quando

aplicadas ambas teorias.

3.4.1. Resultados dos fatores relativos teoria RBV

Os resultados apresentados a seguir foram agrupados obedecendo sequncia

lgica de anlise por atributo.

Valioso

Verificou-se a compreenso dos entrevistados para o atributo valioso, um dos pilares

da teoria RBV. Explicou-se que valioso era o que permitia empresa explorar
oportunidades e conter ameaas no ambiente de negcio. As respostas convergiram
para o mesmo entendimento, com mdia de 4,5 e desvio-padro de 0,71. Portanto,
h fortes indcios de que o painel LCD seja um recurso valioso para a Philips.

Raro

Em seguida, verificou-se a compreenso para o atributo raro, definido como o critrio

que avalia o nmero de competidores que possuem um valioso recurso. Nesse
momento, tambm foram aplicadas mais duas questes de validao do
entendimento. As questes 1, 9 e 15, de uma forma geral, convergiram para o
entendimento de que o painel LCD seria um recurso raro, entretanto a convergncia
das respostas, que medida pelo desvio-padro das respostas, no foi to elevada.

O primeiro teste apresentou mdia de 3,4 e desvio-padro de 1,22, mostrando que

os entrevistados entendiam a raridade do recurso, mas deixando claro que
divergiram quanto s fontes de obteno de painel no mercado. Esse fato
demonstrado no anexo 1.

O segundo teste aplicado para o atributo raridade verificou o atributo no momento da

tomada de deciso. Para essa avaliao, observa-se que a mdia baixa indica maior
raridade, sendo explicada por um nmero reduzido de fornecedores. Essa questo
 103

apresentou mdia de 3,1 e desvio-padro de 1,17. O entendimento aqui que havia

relativa raridade no momento da deciso de terceirizao.
O terceiro teste fez meno facilidade de se obter o recurso valioso e buscou
verificar se o nvel de governana era necessrio para a obteno de painis LCD.
Para esse fator, mdias altas significam a necessidade de nveis intermedirios de
governana, que de alguma forma indicam dificuldade de se obter o recurso. O
resultado obtido trouxe mdia de 3,4 e desvio-padro de 0,99, indicando que no
possvel a compra de painel LCD em nveis de governana de mercado, mas
tambm no se tem a obrigatoriedade, por exemplo, de se estabelecer uma aliana
estratgica do tipo joint-venture. O entendimento final quanto raridade do recurso
o de que este um recurso com relativa raridade.

Imitvel

Quanto ao atributo imitvel, explicado pela facilidade com que a concorrncia tem de
copiar o valioso e caro recurso, esse foi testado por meio das questes 3, 19 e 20. A
questo de nmero 3 apresentou mdia de 2,1, indicando que o recurso difcil de
ser imitado, entretanto a convergncia das respostas apresentou desvio-padro de
1,27, ou seja, houve alguma divergncia nas respostas.

A questo 19 verificou se a empresa entende at que ponto seria difcil para ela
replicar a capacidade superior de outra organizao. O resultado apresentou mdia
de 4,6 e desvio-padro de 0,48, ou seja, h forte evidncia de que, para a
companhia, muito difcil imitar um recurso valioso e caro. Houve grande
convergncia desse entendimento, o que refora ainda mais o resultado obtido.

A questo 20, por sua vez, apresentou o ltimo teste para o atributo imitvel,
verificando o tempo necessrio para se replicar o desempenho superior de um
concorrente. Com mdia de 4,4 e desvio-padro de 1,32 entende-se que o feito
levaria mais de dois anos, tempo que exprime a dificuldade de se imitar dado
recurso, mas novamente houve relativa divergncia no resultado.
 104

Capacidade

Um quarto atributo da RBV foi testado na questo nmero 4, o atributo capacidade,

que consiste em verificar se a empresa estaria organizada para explorar a srie de
elementos que a habilitariam a produzir de forma eficiente o recurso raro, valioso e
difcil de imitar. Essa questo apresentou mdia de 4,1 e desvio-padro de 0,93 e
procurou verificar se a empresa possua estrutura na forma de conhecimento e no
na forma de ativos. Entendeu-se que a empresa apresentaria conhecimento
necessrio caso optasse por produzir internamente o painel LCD.

A questo 19 tambm foi usada para testar o entendimento para o atributo

capacidade, buscando capturar a dificuldade em se imitar a capacidade superior do
concorrente. Nas respostas, ficou claro que, apesar de a empresa entender que tem
conhecimento para executar dada atividade (questo 4), copiar a capacidade
superior seria muito difcil. Destaque-se que todas as respostas convergiram para
esse entendimento.

Assim como na questo 19, a questo 20 tambm testou o atributo capacidade e a

concluso fica alinhada com a anterior: a empresa entende ser longo o perodo para
atingir a capacidade superior do concorrente. Em suma, os entrevistados entendem
que a companhia possui capacidade, mas por outro lado entendem que esta seria
difcil de ser copiada e a empresa precisaria de um tempo razovel para atingir o
desempenho superior.

Desempenho superior no recurso

Outro ponto testado da RBV o entendimento dos entrevistados quanto

necessidade de se atingir desempenho superior para o recurso painel e quo
importante esse fator.

Em primeiro lugar, foi confirmada, por meio da questo 17, a relevncia em termos
de custo do recurso painel LCD. Com mdia de 4,4 e desvio-padro de 1,05, as
respostas demonstraram ser alta a importncia do recurso, havendo convergncia
de opinies. Esse ponto corrobora para a importncia deste trabalho.
 105

Em segundo lugar, tentou-se verificar a relao entre atingir desempenho superior

na obteno do painel LCD com a criao de vantagem competitiva sustentvel. O
resultado apresentado nas respostas para a questo 18, que indicam, com mdia
de 4,1 e desvio-padro de 0,60, que atingir performance superior no suprimento de
painis LCD habilita a empresa a atingir vantagem competitiva sustentvel.

Em suma, o que se encontrou na avaliao dos fatores relacionados teoria RBV foi
que os entrevistados entendem o recurso painel LCD como valioso, relativamente
raro e difcil de ser imitado. Alm disso, compreendem que, mesmo que a empresa
acredite ter conhecimento para tanto, ela precisaria de um prazo de mdio para
longo para conseguir atingir paridade competitiva. Observe-se que desempenho
superior significa vantagem competitiva sustentvel.

3.4.2. Resultados dos fatores relativos teoria TCE

A seguir, apresentam-se os resultados do questionrio quanto aos atributos da teoria

TCE. Devido forte relao entre os fatores, eles foram testados separadamente e
tambm em conjunto em diversas questes.

Especificidade

Para esse atributo, foram elaboradas perguntas no intuito de se compreender a

intensidade da especificidade do ativo e do investimento em questo. Com mdia de
2,5 e desvio-padro de 1,32, as respostas para a questo 5 demonstraram que o
produto tende a ser entendido mais como padronizado que como customizado. Isso
leva ao entendimento de que o ativo no altamente especfico.

Quanto especificidade do investimento feito pelo fornecedor, as respostas para a

questo 6 apresentaram mdia de 2 a desvio-padro de 1: os entrevistados
entenderam que o investimento quase padronizado, principalmente porque o
fornecedor de painis tambm um consumidor do prprio produto, uma vez que
 106

produz televisores LCD. Essa situao bem compreendida pelos entrevistados,

indicando boa convergncia das respostas.

Em suma, as respostas conseguiram capturar a especificidade do produto e do

investimento feito para a sua produo. Dado que existem duas empresas dividindo
os custos da mesma plataforma de produto, essa especificidade tende a ser
entendida como reduzida. Vale retomar uma caracterstica tcnica do produto
televisor LCD, que diz que todo projeto feito para se acoplar tela LCD e esse
um fato que impede as empresas de buscarem governana de mercado para
adquirirem o produto. Esse cenrio contrape-se s respostas quando analisado em
um contexto global, indicando que, se houver escassez de suprimentos, o cliente
no consegue painis para atender sua demanda.

Assimetria de informao

A assimetria de informao um fator de extrema importncia na teoria TCE, visto

que possibilita que uma das partes atue de forma oportunista contra a outra e
aumente os custos de transao. Esse atributo foi medido em diversas questes e
ser discutido por meio das questes 8, 11 e 12.

A questo 8 buscou verificar se os entrevistados acreditavam que informaes

importantes eram divididas entre as partes da transao. Observou-se uma mdia
baixa, indicando que poucas informaes relevantes so divididas. O resultado
mdio encontrado foi de 2,8 com desvio-padro de 1,2. Esse dado deve ser
analisado com cuidado, uma vez que no so todos os entrevistados que possuem
contato direto com o fornecedor. Dessa forma, a baixa convergncia das respostas
explicada.

A questo 11 foi a segunda forma de se medir assimetria de informao. Ela buscou

identificar se o fornecedor de painis LCD oferecia toda a segurana exigida pela
Philips no processo de terceirizao. As respostas apontaram para um meio termo,
com mdia exata de 3 e desvio-padro de 0,87, indicando alta convergncia.
 107

Importante ressaltar que na questo 11 os entrevistados entendem que nem todos

os fatores capazes de gerar fortes salva-guardas para a Philips foram abordados no
contrato, mas isso se deve em partes ao fator racionalidade limitada, explicado pela
limitao cognitiva da mente humana de considerar todos os fatores preponderantes
para elaborao de um contrato.

A questo 12 tambm abordou fatores de assimetria de informao quanto

possibilidade de se ter regras claras de desempenho esperado. O resultado obtido
trouxe a mdia de 3,5 e desvio-padro de 0,96, indicando que possvel estabelecer
regras claras para o desempenho esperado e tambm que essa a percepo da
maioria dos entrevistados.

Ressalte-se que a questo 12 no est diretamente ligada questo 11: a questo

12 indica que existem as regras e a questo 11 trata de garantias para o comprador,
ou seja, caso esses parmetros no sejam atingidos, existem salva-guardas para
serem executadas e proteger o comprador.

Complexidade

A questo 14 trata da complexidade de se estabelecer um contrato que claramente

especifique os padres de desempenho requeridos e as regras necessrias para se
efetivar a transao. O resultado indicou, com mdia de 4 e desvio-padro de 0,76,
que os entrevistados entendem ser ou ter sido altamente possvel especificar
padres e as regras de jogo para a transao.

Incertezas

Outro atributo importante da TCE o fator de incerteza encontrado no ambiente em

que a transao ocorre. Nesse sentido, a questo 10 buscou identificar a dificuldade
compreendida para se prever a demanda pelo recurso painel LCD. Esse fator
importante porque ambientes de forte incerteza podem sugerir que uma das partes
atue de forma oportunista e, como j dito, aumente os custos da transao. Essa
questo apresentou mdia de 3,6 e desvio-padro de 0,86, indicando o
 108

entendimento de que incertezas existem em um nvel de razovel para alto e que

houve convergncia das respostas.

Oportunismo

No intuito de se comprovar a tendncia de todas as respostas anteriores a respeito

dos atributos da TCE, elaborou-se uma questo direta para se verificar o quanto os
entrevistados entendem que o ambiente e a forma de transao para obteno de
painis LCD possibilitariam ao fornecedor atuar de forma oportunista. A questo 7
apresentou mdia de 4 e desvio-padro de 0,6, indicando que o ambiente e as
bases so altamente favorveis.

Direcionamento Estratgico

A questo 16 buscou compreender se a reduo de custo ou a reduo da

exposio (reduo de risco) levaram a empresa a terceirizar a produo do painel
LCD. A resposta obtida para essa pergunta apresentou a segunda maior mdia com
4,4 e a maior convergncia, com desvio-padro de 0,48, deixando clara a estratgia
da empresa em reduzir seu risco ao dispor dos ativos necessrios para a produo
do LCD. Nas respostas para essa questo, tambm se observa que a empresa no
esperava reduzir seus custos variveis, mas sim seu custo fixo, ao se desfazer de
ativos de produo de LCD.

Capacidade de se medir desempenho

A questo 13 buscou entender o quanto possvel medir o desempenho do

fornecedor de painel LCD. O resultado apresentou mdia de 3,9 e desvio-padro de
0,99, indicando a forte compreenso de que se pode medir desempenho. Houve boa
convergncia nas respostas.

Relacionamento

Por fim, mediu-se o nvel de relacionamento entre as partes, em uma tentativa de

entender, caso houvesse clareza do ambiente desfavorvel, se as empresas esto
 109

buscando atuar de forma colaborativa, procurando diminuir os custos da transao.

A questo 21 apresentou mdia de 3,4 e desvio-padro de 1,1, destacando-se que a
mdia 5 resultaria em um ambiente perfeitamente colaborativo. O resultado indica
que existe certo nvel de colaborao na busca de soluo de problemas, entretanto
no houve convergncia nas respostas, o que demonstra que esse entendimento
depende da proximidade entre entrevistado e fornecedor.

Em resumo, os resultados indicam que existe considervel assimetria de informao,

incertezas, racionalidade limitada, informao impactada e forte potencial de
oportunismo onde, por mais que os entrevistados entendam que no seja complexo
especificar em contrato padres de fornecimento requeridos, sem dvida nenhuma
alguns fatores essenciais ao fornecimento podem por no ser devidamente
especificados.
 110

Concluso
A concluso deste trabalho estrutura-se da seguinte forma: em primeiro lugar,
demonstra-se como a empresa Philips est posicionada no mercado e qual o seu
grau de competitividade. Em segundo lugar, busca-se estabelecer as razes pelas
quais a companhia optou pela terceirizao como parte de sua estrutura. Em terceiro
lugar, considerando-se o ativo/recurso painel LCD, procura-se estabelecer, luz das
teorias TCE e RBV, qual o melhor posicionamento estratgico para definir uma
estrutura produtiva que assegure maior competitividade para a Philips.

Competitividade

Conclui-se que a Philips Eletroeletrnicos de Consumo perdeu competitividade

relativa diante dos seus trs principais concorrentes, j que saiu da primeira posio
do mercado brasileiro em 2006 para a quarta posio em 2009, tanto no que se
refere ao volume quanto ao valor de vendas. Quanto competitividade potencial,
como a empresa entende ser importante no divulgar dado detalhado por produto e
por pas, a concluso aqui se limita anlise qualitativa e aos dados obtidos pela
SNS Securities Research (2009), em que, dado o valor de EBITA e a margem bruta
obtida nos ltimos anos pela companhia, observa-se que ela no capaz de
apresentar competitividade potencial. Vale mencionar que esse cenrio tampouco
entrega algum valor ao acionista. Em outras palavras, a Philips vem apresentando
dficit de competitividade, resultando em perda de mercado e EBITA negativo.

Terceirizao

Com a ajuda do questionrio aplicado, especificamente da questo 16, e da

evidncia obtida por meio da SNS Securities Research (2009), confirma-se que a
Philips buscou uma estratgia de proteo a riscos ao terceirizar sua operao de
produo de LCD. Esse fato confirmado tambm na estratgia de reduzir a zero
sua participao na associada LGD.
 111

Ao tratarem das razes para se terceirizar, Chase, Aquilano e Jacobs (2006)

identificam aquelas diretamente ligadas ao posicionamento estratgico da empresa.
Entre as razes financeiras, destacam-se duas: a de reduzir o investimento em
ativos e liberar esses recursos para outras finalidades e a de gerar caixa
transferindo-se o ativo para o provedor. Tais razes no explicam os impactos
positivos ou negativos para a empresa, os quais s sero explicados luz das
teorias TCE e RBV.

Segundo os autores Pearce e Robinson (2009) algumas das desvantagens de se

terceirizar podem ser encontradas no modelo de adotado pela Philips, sendo essas:
provvel perda de conhecimentos importantes sobre produtos e servios e
dificuldade para se criar e gerenciar contratos legais. Ao se analisar e comparar as
figuras 11 e 12, conclu-se que a Philips no fez uso de um modelo de negcio que
lhe garantisse minimizar as desvantagens expostas pelos dois autores. Entretanto, a
Sony buscou construir um modelo com a Samsung que lhe permitiu maior
participao e controle dos processos produtivos, isso se verifica pela participao
de 50% da fabricao de LCDs.

Desse modo, o modelo de terceirizao da Sony sugere tambm maior controle

sobre fatores ligados a gesto de contratos uma vez que, existindo alta participao
da empresa no processo produtivo de seu fornecedor, ser possvel obter maior
transparncia de fatores essenciais ao fornecimento. Nesse cenrio possvel se
obter maior efetividade para transaes de nvel de governana intermedirio, como
visto entre a Sony e a Samsung.

A teoria TCE

A teoria TCE assinala que o nvel potencial de oportunismo o principal fator

gerador de custo na transao. Fatores como especificidade do ativo, incertezas e
frequncia so capazes de aumentar o potencial de oportunismo e gerar um
ambiente desfavorvel para um dos lados da transao. Racionalidade limitada,
nmero reduzido de negociaes e informao impactada tambm so fatores que
impactam a transao e aumentam custos.
 112

Nesse contexto, o questionrio aplicado buscou avaliar o ambiente no qual a Philips

atua e, com base na anlise realizada, observar se tais fatores, que so capazes de
aumentar os custos de transao, esto presentes na relao da Philips com o seu
fornecedor de painis LCD, aumentando os custos finais e impactando a
rentabilidade.

O resultado final indicou que h considervel assimetria de informao, incertezas,

racionalidade limitada, informao impactada e potencial de oportunismo na
transao estudada. Diante desse quadro, conclui-se que o ambiente transacional
em que a Philips est inserida para obteno do ativo de alta representatividade no
produto final leva a um aumento de custo da transao e potencial fonte de
impacto para a sua competitividade relativa ou potencial.

Para esse tipo de situao, provavelmente a empresa estaria obtendo menores

custos se buscasse outro nvel de governana, tendo como exemplos a LG e a
Samsung, que, por meio de governana hierrquica, disputam a primeira posio do
mercado. Vale destacar tambm a posio da Sony, que, para garantir controle
sobre a explorao de painis, mantm 50% de participao na produo junto com
a concorrente Samsung.

A RBV

No questionrio aplicado aos entrevistados, buscou-se aplicar a estrutura VRIO,

exposta pela teoria RBV. Os resultados obtidos indicam que o recurso painel LCD
valioso, relativamente caro e difcil de ser imitado e que, mesmo que a Philips
apresente conhecimento para tanto, necessrio um prazo mdio para longo para o
alcance da paridade competitiva.

No intuito de explicar melhor a posio da Philips, as tabelas 2 e 3, retomadas a

seguir, demonstram quais seriam as implicaes competitivas para a empresa se ela
detivesse o controle da produo. De acordo com os resultados obtidos no
questionrio aplicado, a posio da empresa a ltima da tabela (vantagem
competitiva sustentvel):
 113

Explorado pela Implicaes

Valioso? Raro? Caro de imitar? organizao? competitivas
No ---- ---- ---- Desvantagem competitiva

Sim No ---- ---- Paridade competitiva

Sim Sim No ---- Vantagem competitiva temporria

Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentvel

Tabela 2 Estrutura VRIO

Fonte: Barney (2007, p.150)

Explorado pela Fora ou

Valioso? Raro? Caro de imitar? organizao? fraqueza
No ---- ---- ---- Fraqueza

Sim No ---- ---- Fora

Sim Sim No ---- Fora e competncia distinta

Fora e competncia
Sim Sim Sim Sim
distinta sustentvel

Tabela 3 Estrutura VRIO e foras e fraquezas organizacionais

Fonte: Barney (2007, p.151)

A Philips no consegue explorar todas as vantagens do recurso e, por isso, no est

nem em situao de paridade competitiva. Em outras palavras, ela no apresenta
vantagem competitiva, situando-se em uma posio inferior a de seus concorrentes
diretos.

Desse modo, dadas as caractersticas do recurso e as diferentes capacidades das

empresas envolvidas no contexto, existem fortes indicativos de que a Philips tenha
sua competitividade impactada pela forma como sua cadeia de valor est
estruturada. A baixa verticalizao oferece impacto no somente na produo, mas
tambm no controle de parte da sua cadeia de valor, conforme citado pelo site
iSuppli (2007).

Em sntese, com base em McIvor (2008), que defende a possibilidade de relacionar

as teorias TCE e RBV, pode-se afirmar que:

o recurso painel LCD apresenta um posicionamento superior, dada a raridade,

o valor e o grau de imitao entendido pelos entrevistados;
como ativo, o recurso apresenta alto potencial de oportunismo;
 114

associando-se as duas teorias, tem-se a situao a seguir, que sugere que a

atividade seja desempenhada pela empresa:

Superior Contraditrio Complementar

RBV desempenhada RBV & TCE desempenhada

internamente (S1a) internamente (S3)
TCE terceirizada (S1b)

Posicionamento
do Recurso Complementar Contraditrio

RBV & TCE desempenhada RBV terceirizada (S2a)

internamente (S4) TCE - desempenhada
internamente (S1a)
Inferior

Baixo Alto
Potencial para Oportunismo
Figura 5 Cenrios contraditrios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)

Neste trabalho, buscou-se verificar a relao entre processo de terceirizao e

competitividade, considerando-se o caso Philips. Na pesquisa, procurou-se analisar
uma dada situao e compreender os fatores que levaram a companhia a
apresentar baixa competitividade diante de seus concorrentes diretos no processo
de terceirizao do recurso painel LCD.

Ao se estudar a composio das cadeias produtivas da empresa, bem como da

cadeia produtiva de seu fornecedor, observou-se que, mesmo se houvesse um
acordo que obrigasse este ltimo a prover painis ao mesmo custo obtido pela
produtora, dado o nvel de verticalizao, o fornecedor ainda assim poderia gerar
riqueza, ou lucro, em outros elos da cadeia de valor. Por exemplo, por mais que o
contrato deixasse claro que o fornecedor teria de transferir painis LCD ao mesmo
custo que o recurso chega para si prprio, o potencial de oportunismo, associado ao
fornecimento dos outros componentes da cadeia de valor, possibilitaria que ele
auferisse lucro no fornecimento de outros componentes.
 115

Nesse contexto, nada impede que a Philips audite e se certifique de que os custos
dos outros componentes so compatveis a custos de mercado. Mas, segundo a
teoria dos custos de transao, todos esses cuidados levariam a um custo mais alto
de transao.

Por fim, dados os resultados alcanados com a aplicao das teorias TCE e RBV,
conclu-se que esses se complementam e fortalecem a concluso de que o recurso
deve ser mantido dentro das fronteiras da empresa. Essa complementaridade terica
pode ser observada quando detalhadas no captulo referencial terico, onde pode-se
notar tambm o tipo de abordagem de cada uma das teorias para se analisar o
mesmo recurso. A abordagem TCE tem como base um vis econmico e sugere em
processos de terceirizao anlises de curto e mdio prazo, enquanto que, a
abordagem da RBV, ao possuir um vis estratgico, acaba por sugerir anlises mais
de longo prazo, preocupando-se ento, com seu posicionamento competitivo futuro.

Esse aspecto temporal, se aplicado ao modelo de anlise de McIvor de cenrios

contraditrios e complementares da TCE e RBV poder resultar num cenrio
contraditrio e assim, exigir que a empresa opte por um dos diferentes caminhos
propostos por cada uma das teorias.

Sugesto para trabalhos futuros.

A elaborao deste trabalho possibilitou entender que a terceirizao de atividades

deve ser explorada alm do foco em custos. Foi possvel tambm entender que
fatores como racionalidade limitada levam a leituras equivocadas das decises
estratgicas de o que se deve terceirizar. Nesse sentido, a teoria TCE fornece fortes
argumentos, eficazes para direcionar a tomada de deciso. Entretanto, em cadeias
de valor altamente verticalizadas, o potencial de oportunismo aumenta nos elos no
controlados da cadeia e o custo de transao aumenta ainda mais se houver a
necessidade de controle. Dessa forma, torna-se relevante em trabalhos futuros
aplicar a teoria para a cadeia toda, associando o resultado competitividade relativa
do fornecedor.
 116

Ao analisar de forma integral a cadeia de valor nos processos de terceirizao,

sugere-se tambm que em estudos futuros sejam verificadas como diferentes
oportunidades de parceria e seus efeitos podem mitigar potencial de oportunismo na
transferncia de recursos raros, bem como os demais fatores ligados a teoria TCE e
a RBV. Diferentes oportunidades de parceria, no caso da Philips, poderiam significar
maior participao em outros elos da cadeia produtiva, resultando em maior
transparncia dos custos de transferncia de insumos produtivos.

Alm disso, torna-se importante investigar se a perda de competitividade tem

correlao com o fato de uma companhia ter como fornecedor uma empresa que
tambm seu concorrente.

Por fim, como forma de aumentar a aplicabilidade conjunta das teorias TCE e RBV
para a rea de gesto de operaes, imprescindvel o estudo de mais casos,
correlacionando as duas teorias, principalmente para se entender qual o caminho a
ser seguido quando h divergncia entre elas.
 117

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 121

Anexos
Anexo 1. Fornecedores de tela LCD para televisores
LCD TV Fornecedores

Tamanho Formato Resoluo Hitachi BOE Hydis LG Philips Samsung AUO CMO CPT HannStar Sharp
14" VGA 640X480 - - - - - - - - -
15" VGA 640 x 480 - - - - - - - - -
15" XGA 1024X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1280X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1366x768 - - - - - - - -
17" 1440X900 - - - - - - - -
19" 1440X900 - - - - - - -
19" 1280x1024 - - - - - - - -
20" WXGA 1366x768 - - - - - - - - -
20.1" VGA 640X480 - - - - - - - - -
20.1" XGA 1024X768 - - - - - - - - -
20.1" WXGA 1366 x 768 - - - - - - - - -
22" 1680X1050 - - - - - - - -
22" 1366 x 768 - - - - - - - -
23" WXGA 1280X720 - - - - - - - - -
23" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
23" WXGA 1366X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1366X768 - - - -
32" WXGA 1366X768 - - -
32" FHD 1920X1080 - - - - - - - -
37" FHD 1920X1080 - - - - -
37" WXGA 1366X768 - - - - -
40" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
40" FHD 1920x1080 - - - - - - -
42" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
42" FHD 1920X1080 - - - - - - -
46" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
46" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
47" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" 2560x1440 - - - - - - - -
52" FHD 1920X1080 - - - - -
54.6'' FHD 1920X1080 - - - - - - - -
55" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
56" QFHD 3840x2160 - - - - - - - -
57" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
65" FHD 1920X1080 - - - - - - -
70" FHD - - - - - - - -

Fonte: WitsView (2009a)

 122

Anexo 2. Localizao dos Fabricantes de LCD

Pas Empresa

China Shanghai SVA-NEC Liquid Crystal Display Co. LTD

China InfoVision Optoelectronics

China BOE Technology Group Co., Ltd

Japan IPS Alpha Technology, Ltd.

Japan Hitachi Display Ltd.

Japan NEC LCD Technologies Ltd.

Japan SHARP Corporation.

Japan Toshiba Matsushita Display Technology Co., Ltd.

Japan Epson Imaging Device Co., Ltd.

Korea LG Display

Korea Samsung Electronics

Korea BOE Hydis Technology Co., Ltd.

Taiwan AU Optronics Corp.

Taiwan Chi Mei Optoelectronics.

Taiwan Chunghwa Picture Tubes LTD.

Taiwan HannStar Display Corporation.

Taiwan InnoLux Display Corporation.

Fonte: Fonte: WitsView (2009b)

 123

Anexo 3. Questionrio

As questes abaixo esto relacionadas terceirizao da produo de painis LCD

da Philips Eletroeletrnicos, fornecidos pela LG Displays. Entenda recurso como
painel LCD e fornecedor como LG Displays.

1. Quo raro o recurso? O critrio raridade est relacionado com o nmero de concorrentes que
possuem o mesmo valioso recurso.

Pouco Muito
1 2 3 4 5

2. Quo valioso o recurso? O critrio valioso est relacionado com a capacidade de o recurso
permitir organizao explorar oportunidades e evitar ameaas no ambiente de negcio.

Pouco Muito
1 2 3 4 5

3. Quo imitvel o recurso? O critrio imitvel est relacionado a facilidade com que um concorrente
tem de reproduzir o recurso raro e valioso da organizao.

Pouco Muito
1 2 3 4 5

4. Se o recurso fosse produzido internamente, quo organizada estaria a Philips para explor-lo? O
critrio organizado inclui a srie de elementos que habilitam a empresa a desempenhar a atividade
melhor que seu concorrente. Alguns elementos so o conhecimento, as pessoas, a estrutura de
coordenao, os sistemas de controle e gerenciamento etc.

Pouco Muito
1 2 3 4 5

5. Quo especfico o produto? O critrio especfico relaciona-se com o quanto o recurso

padronizado e quanto customizado.

Altamente padronizado Altamente customizado

1 2 3 4 5
 124

6. Com o propsito de executar a atividade de produo de LCDs, quo necessrio foi para o
fornecedor investir em equipamentos altamente especficos para atender s necessidades da Philips?

Altamente padronizado Altamente customizado

1 2 3 4 5

7. Com relao transao entre a Philips e o fornecedor, quo oportuna para o fornecedor a
capacidade de atuar em seu prprio favor?

Pouco Muito
1 2 3 4 5

8. Com relao assimetria de informao na transao, em que medida a Philips divide informao
relevante com o fornecedor, evitando que este possa agir de modo oportunista?

Pouco Muito
1 2 3 4 5

9. Antes de a Philips considerar a terceirizao, quantos eram os fornecedores que reuniam

condies de fornecer os recursos?

1 2 3 4 mais de 5

10. Qual a possibilidade de se prever a demanda atual e futura do recurso?

Realmente impossvel Realmente possvel

1 2 3 4 5

11. Voc entende que o atual acordo entre a Philips e seu fornecedor foi perfeitamente redigido, de
forma a apresentar as salva-guardas necessrias ao comprador em situaes de alta variao da
demanda?

No contempla tudo Perfeitamente redigido

1 2 3 4 5

12. At que ponto voc entende ser possvel estabelecer regras claras e procedimentos que habilitam
o fornecedor a gerenciar e entregar o recurso para atender s necessidades do cliente/comprador?

Pouco Muito
1 2 3 4 5
 125

13. At que ponto voc entende ser possvel estabelecer claros nveis de desempenho exigido do
fornecedor? Por exemplo, em termos de quantidade, qualidade e tempos de resposta?

Pouco Muito
1 2 3 4 5

14. At que ponto voc entende ser possvel negociar um contrato que claramente especifica padres
de desempenho necessrios e meios de avaliao?

Pouco Muito
1 2 3 4 5

15. No que se refere ao nvel de governana da transao, quo fcil obter esse recurso no
mercado?

Governana de mercado = Fcil de comprar

Governana intermediria = Aliana estratgica (joint-venture)

Fcil de comprar Aliana estratgica

1 2 3 4 5

16. Com relao deciso da Philips de terceirizar a produo de painis, qual a razo da empresa
para buscar essa soluo?

Reduo de custo Reduo de risco

1 2 3 4 5

17. Quo significativo o custo do painel LCD sobre os custos totais e sobre as vendas do televisor
LCD?

Pouco Muito
1 2 3 4 5

18. At que ponto atingir superioridade no suprimento de painis habilitaria a Philips a atingir
vantagem competitiva na indstria?

No habilita (Paridade competitiva) Habilita (Vantagem competitiva)

1 2 3 4 5
 126

19. Com relao produo de painis, at que ponto seria difcil para a Philips reproduzir a
capacidade superior de outra organizao produtora de painis LCD?

Fcil Difcil
1 2 3 4 5

20. Quanto tempo levaria para se copiar o nvel de desempenho superior do lder da indstria de
painel LCD?

Menos de dois anos Mais que dois anos

1 2 3 4 5

21. At que ponto o relacionamento entre a Philips e o seu fornecedor de painel LCD apresenta
mecanismos de colaborao, tais como soluo conjunta de problemas, confiana, diviso de
informaes relevantes, comunicao frequente etc.?

No colaborativo Colaborativo
1 2 3 4 5