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SO PAULO
2009
ROBSON DANTAS BENTO
SO PAULO
2009
Bento, Robson Dantas.
Terceirizao de painis para televisores: Caso Philips Eletroeletrnicos
de Consumo do Brasil / Robson Dantas Bento. - 2009.
127 f.
CDU 621.397.13
ROBSON DANTAS BENTO
Campo de conhecimento:
Gesto de Operaes
Data de aprovao:
__/__/__
Banca Examinadora:
___________________________________
Aos professores doutores Luiz Brito e Manoel Reis, pelas importantes contribuies
na qualificao do projeto.
Aos colegas de trabalho, por partilharem comigo suas experincias, refletidas nos
resultados da dissertao.
Aos novos amigos que fiz ao longo do curso, em especial ao Ricardo, Filipe, Rafael,
Marcio, Yassuki e Juliana, pelo companheirismo e por enriquecerem meus
conhecimentos.
Agradecimento muito especial minha esposa, Daniela, cujo amor por mim me
incentivou nesta e em todas as conquistas da minha vida. minha filha Catarina,
que trouxe mais equilbrio minha existncia e que sempre me espera com um
sorriso. Ao meu filho Bernardo, que vive em meu pensamento e me acompanha em
tudo que fao.
RESUMO
The market for consumer electronics (CE) is an important segment of the worldwide
industry, marked by fierce (aggressive) competition among big companies, seeking
continuous innovation. In this universe, we highlight the TV business which is continuously
growing, especially with the introduction of new technologies. Currently, devices with LCD
(Liquid Crystal Display) are among the consumers most wanted products.
The growth in market share of some companies, the drop of others, and the
exponential demand increase describe the LCD TVs market environment . Therefore, the
application of such technology creates uncertainty for organizations working in this industry.
Many of them decide on different levels of vertical integration for their production process, or
for not believing in a long life cycle of the products, or because of budget constraints, or even
for lacking knowledge on playing with the entire production chain.
Philips consumer electronics in Brazil is one of the companies that has been
impacted by significant fall in its market share, failing to meet the growing demand with the
same efficiency of its competitors. Considering this observation, the objective of this study is
to investigate whether the loss of competitiveness of Philips is related to the intense
outsourcing in its manufacturing process, specifically the panel for LCD TVs.
The research rests on the theory of Transaction Costs Economics (TCE) and the
theory of the Resource Based View of the Firm (RBV), which, when applied together, can
provide a broad understanding of the impacts of decisions involving the boundaries of
organizations. The research is also based on interviews with Philips executives, working in
the areas of operations and business management, in which the considerations of
ascertaining how the company considers outsourcing assets and the possible risks in this
process.
The results show strong indications that the outsourcing model of LCD panels
adopted by Philips generates negative impact on the company competitiveness, affecting,
not only its production but also, the control of supply value chain.
LISTA DE TABELAS
CD Compact Disc
CEO Chief Executive Office
CRT Cathode Ray Tube
DVD Digital Video Disc
EBITA Earnings before Interest, Taxes, and Amortization
EC Eletroeletrnicos de Consumo
EDI Eletronic Data Interchange
GFK Growth from Knowledge
LCD Liquid Cristal Display
LGD LG Philips Displays
PIB Produto Interno Bruto
RBV Resource-based View of the Firm
SCP Structure-Conduct-Performance
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
TCE Transaction Costs Economics
VRIO Valor-Raridade-Imitabilidade-Organizao
SUMRIO
Introduo ................................................................................................................. 11
1. Fundamentao terica ......................................................................................... 16
1.1. Terceirizao................................................................................................... 17
1.2. Competitividade .............................................................................................. 21
1.3. Custos Econmicos de Transao (Transaction Costs Economics - TCE)..... 29
1.4. Viso Baseada em Recursos (Resource-based View of the Firm RBV) ...... 40
1.5. Relao entre TCE e RBV em decises de terceirizao ............................... 53
2. Metodologia de pesquisa....................................................................................... 59
2.1. Definies metodolgicas ............................................................................... 59
2.2. Estudo de caso ............................................................................................... 61
2.3. Coleta de informaes .................................................................................... 63
2.4. Anlise e interpretao dos dados .................................................................. 65
2.5. Limitaes de pesquisa ................................................................................... 67
3. Descrio do caso ................................................................................................. 68
3.1. Indstria eletroeletrnica de consumo ............................................................ 69
3.1.1. Mercado mundial ...................................................................................... 69
3.1.2. Mercado Amrica Latina ........................................................................... 73
3.1.3. Mercado Brasil .......................................................................................... 76
3.1.3.1. Mercado de televisores LCD no Brasil............................................... 80
3.2. Indstria de TV LCD........................................................................................ 87
3.2.1. Caracterizao do produto ........................................................................ 87
3.2.2. Fornecedores ............................................................................................ 89
3.3. Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil .............................................. 95
3.3.1. Histrico .................................................................................................... 95
3.3.2. Estrutura de negcios ............................................................................... 98
3.4. Entrevista e questionrio ............................................................................... 100
3.4.1. Resultados dos fatores relativos teoria RBV ........................................ 102
3.4.2. Resultados dos fatores relativos teoria TCE ........................................ 105
Concluso ............................................................................................................... 110
Referncias bibliogrficas ....................................................................................... 117
Anexos .................................................................................................................... 121
11
Introduo
Na sociedade globalizada, os grandes avanos tecnolgicos tm gerado mudanas
significativas, que afetam profundamente os meios de produo e, por conseguinte,
o panorama econmico, social e poltico mundial. Nesse contexto, surgem grandes
empresas ou tecnologias capazes de dominar totalmente um segmento de mercado.
Em contrapartida, organizaes j consagradas e dominantes enfrentam a falncia,
por no conseguirem acompanhar a velocidade das mudanas.
Nos ltimos anos, tais atividades passam a apresentar uma nova dinmica, em
decorrncia da atuao da China no cenrio produtivo: visando a ampliar sua
competitividade no mercado mundial, o pas possibilita a substituio de produtos
caros por outros muito mais baratos, garantindo produo em larga escala e
penetrao em novos mercados.
Como se sabe, decises empresariais que envolvem questes como o que se deve
produzir internamente e o que se deve comprar fora da companhia afetam
diretamente a sua competitividade. Com a terceirizao, possvel, por exemplo,
obter maior eficincia da cadeia produtiva e menores custos de produo.
Mas Barney sugere que as decises sobre o que se produzir ou comprar no devem
ser analisadas somente sob a tica da TCE e ressalta que as capacidades da
empresa, juntamente com os recursos que ela detm, devem ser levadas em
considerao. Assim, prope tambm a aplicao da teoria da Viso Baseada em
13
Corroborando tais observaes, McIvor (2008) defende que nem a TCE e nem a
RBV isoladamente podem explicar por completo a complexidade das decises de
terceirizao. Todavia, h ainda poucas pesquisas que consideram a aplicao
conjunta das teorias (HOLCOMB; HITT, 2007), o que justifica o desenvolvimento de
trabalhos voltados para esse aspecto.
Tendo-se em vista propiciar uma melhor compreenso dos impactos gerados por
processos de terceirizao na competitividade empresarial, a presente dissertao
tem como universo de pesquisa o setor de eletroeletrnicos e como tema de estudo
os impactos da competitividade decorrentes do nvel de terceirizao exercido por
uma companhia. Mais especificamente, trata-se aqui da terceirizao da produo
do painel LCD (Liquid Cristal Display) pela Philips Eletroeletrnicos de Consumo do
Brasil, que constitui um componente principal do televisor LCD, observando-se o
valor do painel na produo do televisor e o peso do televisor no faturamento
empresarial, bem como a diversidade estratgica das empresas atuantes no
segmento.
Estrutura do trabalho
Introduo
Fundamentao Terica
Metodologia de Pesquisa
Descrio do Caso
Concluso
Competitividade
Caso
TCE Philips LCD
RBV
Terceirizao
1. Fundamentao terica
Neste captulo, apresentam-se os estudos que embasam a anlise do caso de
terceirizao de painis LCD da Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil e
seus possveis impactos na competitividade da empresa. Em um primeiro momento,
definem-se os conceitos de terceirizao e competitividade que norteiam este
trabalho. Na sequncia, explicitam-se as teorias TCE e RBV, bem como as relaes
que se estabelecem entre elas. Por fim, justifica-se por que tais teorias foram
selecionadas para a anlise do caso.
Fundamentao Terica
1.1. Terceirizao
Holcomb e Hitt (2007), por sua vez, concebem a terceirizao de um ponto de vista
estratgico, como um acordo organizacional que se materializa quando
organizaes transacionam em mercados intermedirios para fornecer capacidades
especficas que superem as capacidades existentes. Nesse prisma, a ao
estratgica de terceirizar passa a ser importante para empresas envolvidas, no
somente pelo valor criado por meio de redues de custo, mas tambm pelo valor
adicional obtido para a cadeia quando as empresas aumentam seu nvel de
relacionamento.
Razes Organizacionais
Aumentar a eficcia focando o que a empresa faz melhor;
Aumentar a flexibilidade para atender a mudanas de condies no negcio, demanda
por produtos e servios e tecnologia;
Transformar a organizao;
Aumentar o valor do produto e servio, satisfao do cliente e o valor para o acionista.
Razes Relativas a Melhoria
Melhorar o desempenho operacional;
Obter expertise, competncias e tecnologias que de outra forma no esto disponveis;
Melhorar a administrao e controle;
Melhorar a gesto de risco;
Adquirir idias inovadoras;
Melhorar a qualidade e a imagem associando-se com provedores superiores.
Razes Financeiras
Reduzir o investimento em ativos e liberar esses recursos para outras finalidades;
Gerar caixa transferindo o ativo para o provedor.
Razes Relativas a Receita
Ganhar acesso ao mercado e oportunidades de negcio atravs da rede do provedor;
Acelerar a expanso utilizando a capacidade, processos e sistemas desenvolvidos pelo
provedor;
Expandir as vendas e a capacidade de produo durante perodos em que essa
capacidade de produo no pode ser financiada;
Explorar comercialmente competncias existentes.
19
1.2. Competitividade
Ele explica ainda que empresas alcanam vantagem competitiva sustentvel quando
apresentam desempenho acima da mdia por um longo perodo de tempo e, embora
possam apresentar inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus
concorrentes, essa vantagem obtida basicamente de duas formas: por baixo custo
ou por diferenciao. A vantagem por meio do baixo custo ser alcanada com o
controle de gastos; j a vantagem por meio da diferenciao ser alcanada se a
companhia criar um produto ou servio que no tenha concorrente no mercado em
que atua.
22
A globalizao pode ser definida como a integrao mais estreita dos pases e dos
povos do mundo, que tem sido ocasionada pela enorme reduo de custos de
transporte e de comunicaes e pela queda de barreiras artificiais aos fluxos de
produtos, servios, capital, conhecimento e, em menor escala, de pessoas por
intermdio das fronteiras nacionais.
Fatores
internos Fatores
empresa sistmicos
Macro-
Estratgia e economicos
Gesto Internacionais
Sociais
Capacidade Tecnolgicos
para Fatores estruturais (setoriais)
Inovao Infra-
Mercado Configurao da Concorrncia estruturais
Capacidade Industria
Produtiva Fiscais e
Financeiros
Setores
Recursos
Humanos Poltico-
Institucionais
Conforme dito anteriormente, uma empresa tem vantagem competitiva sobre outra
quando cria mais valor econmico que sua rival. Mas, ainda que o valor econmico
seja compreendido como a diferena entre o valor percebido pelo cliente quanto aos
benefcios de um determinado produto ou servio e os custos de produo e venda
desse produto ou servio, no sempre fcil mensurar a competitividade, pois no
uma tarefa simples compreender e medir as percepes dos clientes.
primeira empresa tem uma margem maior e, portanto, seu produto seria mais
competitivo, o que nesse caso, no verdade.
Por fim, quando obtidos os indicadores financeiros, sejam eles simples ou ajustados,
esses devem ser comparados aos mesmos de outras companhias. Esse mtodo
visa a determinar o fator relativo de competitividade.
de suas operaes aos seus acionistas e dificilmente divulgam dados por categoria
de produtos.
De acordo com Milgron e Roberts (1992), o conceito de custo de transao tem suas
origens em Ronald Coase, em seu prestigiado trabalho The nature of the firm, de
1937, em que se levanta a seguinte pergunta: luz dos mecanismos de eficincia
dos mercados competitivos enfatizados na teoria econmica, por que tantas
atividades econmicas ocorrem fora dos sistemas de preo, ou seja, entre empresas
nas quais as transaes de mercado so substitudas por direes centralizadas?
Coase conclui que alguns custos para se transacionar no mercado podem ser
eliminados pelas companhias e apresenta a seguinte proposio:
O autor assinala que tais custos surgem quando uma ou mais partes de uma
transao tem a chance de agir de forma oportunista, buscando ganhos particulares,
onerando a outra parte. Nesse sentido, eles no somente incluem o comportamento
31
2. Dimenses de transao
Por fim, em relao conectividade com outras transaes, esse fator diz respeito
intensidade com que certas transaes esto conectadas a outras. No caso da
Philips, por exemplo, a transao relativa ao fornecedor de painis LCD est
completamente ligada transao relativa ao molde plstico utilizado na montagem
do televisor. Uma vez definido o painel que ser utilizado, todos os outros
componentes passam a ser desenvolvidos em uma estrutura que suporte o seu uso.
Nesse caso, existe a dependncia de uma rede de fornecimento, que cria um
potencial ambiente de oportunismo, complexidade e incertezas.
Alm dos fatores mencionados por Milgron e Roberts (1992), McIvor (2008) cita mais
quatro elementos que podem produzir dificuldades transacionais especificamente
36
4. Estrutura de governana
Conforme sugerido por McIvor (2008) e Holcomb e Hitt (2007), a anlise dos fatores
que interferem na transao, quando relacionados s categorias de governana,
auxilia na tomada de decises envolvendo processos de terceirizao. Observe-se
que tais decises esto fundamentadas essencialmente em uma anlise econmica
e buscam reduzir custo de produo e maximizar o lucro nas operaes.
38
Partindo-se do princpio de que uma organizao pode escolher entre produzir tudo
o que consome ou comprar tudo o que necessita, ou seja, considerando-se que uma
empresa pode escolher ser totalmente verticalizada ou totalmente no-verticalizada
para obter matria-prima e componentes necessrios a sua produo, as estruturas
no-verticalizadas tero dois tipos de governana disponveis: governana de
mercado e governana intermediria. Para estruturas verticalizadas, o nvel de
governana ser a hierrquica.
Deve-se notar tambm que a anlise dos fatores e as relaes que estabelecem
entre si podem resultar em diferentes repostas para questes do tipo essa operao
deve ser ou no terceirizada? ou essa terceirizao teria impacto negativo na
competitividade do produto?. Nesse sentido, McIvor (2008) cita diversos trabalhos,
muitas vezes no conclusivos a esse respeito, como, por exemplo, o trabalho de
Rindfleisch e Heide, de 1997, que indica que a influncia do fator frequncia em
decises de manter governana hierrquica no apresenta uma correlao positiva,
pois quanto maior a frequncia, menor a necessidade de se buscar governana
hierrquica. Harrigan (1986), por sua vez, confirma que incertezas devem reduzir o
nvel de verticalizao, ou seja, quanto maior for o nmero de incertezas na
transao, maior ser a chance de existir nesse ambiente um nvel de governana
de mercado. Walker e Weber (1987) sugerem um aumento no nvel de terceirizao,
39
por considerarem que lidar com incertezas mais fcil para fornecedores que
possuem altos volumes de produo.
Por outro lado, Williamson (1981) afirma que nem incertezas nem frequncia
isoladamente podem explicar as decises por governana hierrquica e que fatores
como especificidade do ativo tm um poder muito maior nesse tipo de deciso, j
que os grandes investimentos em ativos especficos geram forte potencial de
oportunismo.
Barney (1999) tambm enfatiza o peso que a alta especificidade do ativo tem em
decises envolvendo as fronteiras das empresas. Assim, quando se opta por
terceirizar um ativo altamente especfico, a empresa tende a apresentar um
comportamento oportunista; para mitigar essa situao, a outra parte tende a criar
barreiras defensivas, o que aumenta o custo de transao. Como resultado, o ativo
altamente especfico tende a ser mantido dentro da fronteira da empresa, em um
modelo tpico de governana hierrquica.
Hierrquica
- Nivel de Verticalizao +
Governana
Intermediria
Mercado
Atritutos de Fatores
Transao Impactantes
A RBV, assim como outras teorias, evoluiu a partir dos fundamentos de outras
teorias. Entre elas, destacam-se o estudo tradicional das competncias distintas, de
Hitt e Ireland (2002); a anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus
terras menos produtivas, de David Ricardo, em 1817 (apud BARNEY; CLARK,
2007); os estudos de Penrose, de 1959 (apud BARNEY; CLARK, 2007), sobre o
crescimento das empresas e, por fim, o estudo das implicaes econmicas do
antitruste, de Barney e Clark (2007). Abaixo, apresenta-se um breve resumo desses
estudos.
2. Anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas versus terras menos
produtivas, de David Ricardo, em 1817
Ricardo (apud BARNEY; CLARK, 2007) analisa os rents de terras mais produtivas
versus terras menos produtivas e, nesse caso, no enfoca a gesto das terras, pois
est interessado nas consequncias econmicas geradas pelas caractersticas
nicas das terras cultivadas, ou seja, a qualidade do solo. Sua anlise revela que,
diferentemente dos muitos fatores relativos produtividade, o suprimento total no
pode ser aumentado significativamente para responder a aumentos repentinos de
demanda e preos. Os fatores de produo, nesse caso, seriam ento perfeitamente
inelsticos. Sua concluso a de que, sob tais condies, possvel que aqueles
que possuam ativos (terras) com alta qualidade produtiva possam maximizar seus
rents.
A anlise dos rents obtidos em terras mais produtivas colabora com a RBV ao expor
que certas capacidades nicas so capazes de gerar vantagem competitiva, aqui
representada pela maximizao dos rents.
Um dos principais estudos que originaram a teoria RBV o trabalho The theory of
growth of the firm, de Edith Penrose (apud BARNEY; CLARK, 2007). Nele, a autora
descreve a empresa como um conjunto de quatro recursos produtivos, cujas
competncias distintivas se baseiam em seus recursos e suas capacidades, que
podem ser representados por seus ativos tangveis e intangveis. O objetivo do
referido trabalho entender o processo pelo qual as empresas crescem, bem como
os limites desse crescimento.
Para a autora, essa uma noo abstrata do que a empresa , apesar de esse
modelo continuar a ser empregado em algumas circunstncias. Na tentativa de
entender as limitaes do crescimento das empresas, a pesquisadora conclui que
essa abstrao no suficiente para ajud-la em seu trabalho e busca outra forma
de compreender as organizaes, considerando, para tanto, sua estrutura
administrativa, que liga e coordena atividades de inmeros indivduos e grupos, e,
ainda, seus recursos produtivos.
De acordo com Barney e Clark (2007) truste consiste no uso do poder de mercado
pela empresa para restringir a produo e aumentar preos, de modo a no atrair
novos competidores ou eliminar a concorrncia. Para os autores, existem muitas
maneiras de realizar prticas anticompetitivas: uma prefeitura, por exemplo, pode
dar para uma determinada companhia exclusividade de certo recurso existente na
cidade, o que far com que esta possa produzir com menos custos, ou ento
prender a nova organizao em entraves legais.
O autor ressalta que Porter (1980, 1985) e seus associados desenvolveram diversos
modelos e estruturas para analisar oportunidades e ameaas ambientais. Para
Barney (1991), o trabalho de Porter sobre o modelo das cinco foras, a relao
entre a estrutura do setor, as oportunidades estratgicas e os grupos estratgicos
podem ser entendidos como um esforo de explicitar os conceitos de oportunidades
e ameaas ambientais como ameaas teoricamente rigorosas, embora altamente
aplicveis.
A questo de valor
De modo geral, as empresas respondem sim para essa questo. A Sony, por
exemplo, tem muita experincia em projeto, fabricao e venda de tecnologia
eletrnica miniaturizada e vem usando esse recurso para explorar diversas
47
Questo de raridade
por diversas companhias concorrentes, ento ele tem poucas chances de ser fonte
de vantagem competitiva para qualquer uma delas. Ao contrrio, recursos valiosos
mais comuns (ou seja, no raros) so fontes de paridade competitiva. Para
executivos que buscam avaliar as implicaes competitivas de seus recursos e
aptides, essas observaes levam segunda questo crtica:
Questo de imitabilidade
Uma companhia que possui recursos e capacidades valiosos e raros pode conseguir
pelo menos uma vantagem competitiva temporria. Se, alm disso, as empresas
concorrentes enfrentam uma desvantagem de custo para imitar esses recursos e
capacidades, aquelas que as possuem podem conseguir vantagem competitiva
sustentada. Tais observaes remetem questo da imitabilidade:
Outra barreira que funciona como fonte de desvantagem em custo mencionada por
Barney diz respeito complexidade social: os recursos e capacidades imitados por
uma companhia podem ser socialmente complexos, como, por exemplo,
computadores, robs e outras mquinas. Porm, as empresas que desejam imitar
esses recursos fsicos s precisam compr-los, separ-los e duplicar a tecnologia
em questo. Com algumas poucas excees (incluindo-se os setores farmacuticos
e de especialidades qumicas), as patentes oferecem pouca proteo contra
imitao dos recursos de uma empresa. Por outro lado, recursos e aptides
socialmente complexos fenmenos organizacionais como reputao, confiana,
amizade, trabalho em equipe e cultura so muito fceis de imitar.
Questo de organizao
Alm disso, o autor afirma que se o recurso valioso, mas no raro, explor-lo
para criar e implementar estratgias dar empresa uma condio de paridade
competitiva. Entretanto, no explor-lo dar a ela uma desvantagem competitiva
diante de seu concorrente, que tambm detm o recurso e est fazendo uso dele.
Nesse sentido, um recurso valioso, mas no raro, pode ser imaginado como uma
fora da empresa.
Nas referidas tabelas, Barney tambm explora a questo do recurso valioso, raro,
mas no caro de se imitar, explicando que a empresa ir gerar uma vantagem
competitiva temporria. Nesse ambiente, a percepo de que tal recurso pode ser
imitado ocorrer pela compra do recurso no mercado ou pelo seu desenvolvimento
para uso. Durante o perodo em que a empresa fez uso do recurso at o momento
em que ele passou a ser utilizado por outras companhias, a primeira que fez uso
dele gerou, ento, vantagem competitiva, tornando-o uma fora e uma competncia
distinta da organizao.
O autor demonstra, ainda, por que um recurso quando valioso, raro, custoso de se
imitar e explorado pela organizao fonte geradora de vantagem competitiva
sustentvel. Ele expe que as empresas competidoras sofrem um alto custo para
imitar o recurso valioso e raro, apresentando uma desvantagem competitiva diante
da companhia detentora do recurso ou capacidade e, assim, no podem imitar a
estratgia geradora de vantagem competitiva.
Para reforar a tese de que as duas teorias podem ser complementares, considere-
se como exemplo uma empresa que possui um recurso necessrio para desenvolver
uma capacidade difcil e cara de ser imitada. Nesse caso, o potencial de
oportunismo alto e a atividade deve ser internalizada. Peteraf (1993) conclui que a
complementaridade das duas teorias nesse exemplo parte do ponto de vista terico
55
Nessa tica, ainda que a TCE e a RBV enfoquem, respectivamente, dois problemas
diferentes (1) por que as empresas existem e (2) por que se diferenciam em
desempenho pode-se dizer que elas so extremamente relevantes no campo da
gesto de operaes e decises de terceirizao (MCIVOR, 2008). A base dessa
afirmao que muitos dos exemplos de companhias que apresentam capacidades
superiores relatadas nas literaturas da RBV esto diretamente relacionados a fatores
operacionais, como excelncia em servios, inovao e rpido e preciso ciclo de
tempo de mercado. Desse modo, o desenvolvimento de capacidades fortemente
influenciado por prioridades competitivas (custos, qualidade, flexibilidade e entrega),
que consistem no corao da estratgia de operaes das organizaes.
Posicionamento
do Recurso Complementar Contraditrio
Baixo Alto
Potencial para Oportunismo
Figura 5 Cenrios contraditrios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)
Especificidade
Incertezas
do Ativo
TCE RBV
Frequncia
Racionalidade
Valioso
Limitada
Terceirizar
Oportunismo Raro
Nmero
reduzido de Caro de Imitar
Negociaes Internalizar
Informao
Organizao
Impactada
Foras Fraquezas
2. Metodologia de pesquisa
Metodologia de Pesquisa
No caso Philips, busca-se testar a aplicao conjunta das teorias RBV e TCE em
decises de terceirizao com foco na competitividade. A tabela a seguir sistematiza
as caractersticas desta pesquisa:
3. Descrio do caso
Neste captulo, apresenta-se a descrio do caso Philips, delineando-se um
panorama da indstria eletroeletrnica de consumo e da indstria de TV LCD,
universo desta pesquisa, bem como o perfil da empresa Philips Eletroeletrnicos de
Consumo. Na sequncia, explicitam-se os resultados obtidos com a entrevista e o
questionrio aplicados a executivos da companhia, atuantes nas reas de gesto de
operaes e gerncia de negcios. A figura 8, a seguir, apresenta a estrutura do
captulo:
Anlise dos
Dados
16%
2,5
14%
2,0 12%
10%
1,5
8%
1,0 6%
4%
0,5
2%
0,0 0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Valor Crescimento
1
EUROMONITOR um instituto de pesquisa para diversos segmentos do mercado e com alcance
mundial. A empresa disponibiliza em seu site um software para extrao de dados. Esses dados so
comprados pelas empresas e a Philips mantm uma assinatura constante desses servios. Para
acesso ao site, necessrio possuir senha.
70
Valor Crescimento
Mercado Mundial de
Eletroeletrnicos 2008
739 bilhes de dlares
Computadores
Pessoais
A China emergiu como grande fornecedor global h cerca de dez anos, com
estratgia clara de imitar grandes marcas e entregar produtos de baixo custo e
qualidade abaixo do aceitvel no mercado. Atualmente, est se especializando em
fornecer mais que produtos comodities, como tocadores de DVD, e busca
estabelecer grandes centros de pesquisa e desenvolvimento, avanando na
produo de eletroeletrnicos mais sofisticados, como televisores LCD, cmeras
digitais de alta capacidade, entre outros.
A mudana de postura adotada pela China influenciada pelo seu governo, que
tenta mudar a imagem do pas e de seus produtos. Esse esforo parece estar dando
resultados e as grandes empresas globais, quando no transferem suas operaes
totalmente para l, mantm grande parte delas em solo chins. Esse o caso da
Philips, que ser apresentado mais adiante.
Grfico 4 Grfico 5
Segmento EC Para Casa - Top 10 Maiores Segmento EC Portteis - Top 10 Maiores
Marcas 2008 em Volume de Vendas Marcas 2008 em Volume de Vendas
HP
Sony Nokia
14% Motorola
12% Samsung
11% 41% 11% Samsung
45% Logitech
Sony
7% Panasonic
9% LG
LG
6% Apple
Microsoft 4%
5% Panasonic
5% Dell HP
JVC Canon
5% 2% 5%
Epson 2% 3% 3% Sony Ericsson
2% 2% 3% 3% Outros Outros
Grfico 6 Grfico 7
Segmento EC Para Carro - Top 10 Maiores Segmento EC Para Computadores - Top 10
Marcas 2008 em Volume de Vendas Pionner Maiores Marcas 2008 em Volume de
HP
Sony Vendas
Dell
Alpine
15% Lenovo
41% Panasonic Toshiba
14% Kenwood
67%
Apple
JVC Sony
Garmin 9% Fujitsu
3% 4% 6% Clarion 1% 9% Compaq
5% TomTom 2% Samsung
2% 3% 4% Navigon 1% ASUSTeK
3% Outros 2% 2% 2% 2% 3% Outros
Apesar de se manter como o quarto maior mercado de EC, a Amrica Latina vem se
destacando no mercado mundial e aumentando sua participao, firmando-se como
uma regio bastante prspera. Destaque-se, nesse contexto, o Brasil, que ser
apresentado mais adiante.
74
100%
90%
28,2% 28,9% 27,8% 26,8% 27,1% 27,1%
80%
70%
Oeste Europeu
23,2% 23,5% 22,5% 19,9%
60% 25,5% 23,2% Amrica do Norte
Meio Oeste e frica
50% 4,7%
5,4% 5,0% 4,8% Amrica Latina
4,7% 5,5% 8,7%
40% 6,0% 6,8% 7,3% 7,7%
6,1% 6,3%
Leste Europeu
3,9% 4,6% 5,0% 5,3% 5,7%
30% 1,8% 1,9% 1,9% 1,8% 1,9% 1,9% Austrlia
Asia Pacfico
20%
29,8% 29,9% 30,0% 30,4% 30,2% 31,4%
10%
0%
2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
90%
33% 32% 31% 30% 31% 32%
80%
70% 2% 2%
2% 2% 2% 2%
60%
30%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
90%
80%
17% 17% 17% 18% 20%
17%
70%
5% 5% 5% 4% 4%
60% 6%
50%
40%
56% 55% 55% 55%
30% 57% 56%
20%
10%
2% 4% 5% 7% 8% 8%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
O Brasil vem se destacando no mercado mundial como um dos pases com melhor
situao econmica e por isso tem conseguido obter bons ndices de crescimento
em diversos setores. Esse crescimento teve origem na slida poltica econmica
iniciada com a entrada do plano Real e consolidou-se durante os governos dos
presidentes Fernando Henrique Cardoso e Luiz Incio Lula da Silva. O Pas
caracteriza-se principalmente pelos seus desenvolvidos setores agropecurio, de
minerao, de manufatura e servios. Sua economia a maior na Amrica Latina e,
apesar de no apresentar grandes ndices de crescimento como os da China, seu
cenrio favorvel.
2008/03
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/07 2008/03
CMA*
Eletr. de Consumo 49.436 60.651 74.740 80.318 86.890 94.083 8% 14% 90%
Para Casa 29.222 34.965 42.325 43.851 43.745 46.135 5% 10% 58%
Portteis 13.730 18.002 23.332 26.264 30.919 33.021 7% 19% 141%
Para Carro 959 1.373 1.861 2.322 2.798 3.159 13% 27% 230%
Computadores 5.525 6.312 7.221 7.882 9.428 11.768 25% 16% 113%
volume. O resultado foi um crescimento mdio anual de mais de 20% nos ltimos
dois anos.
70%
28% 30% 31% 33% 36% 35%
60%
50%
40%
10%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
2008/03
Categorias 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2008/07 2008/03
CMA*
Eletr. de Consumo 18.969 21.791 24.604 26.568 30.012 35.461 18% 13% 87%
Para Casa 6.940 7.788 9.618 10.479 10.306 12.118 18% 12% 75%
Portteis 3.142 3.932 3.868 4.321 5.734 6.336 11% 15% 102%
Para Carro 241 339 469 581 711 811 14% 19% 237%
Computadores 8.646 9.732 10.648 11.188 13.260 16.196 22% 13% 87%
30%
20% 37% 39% 39%
36% 34% 34%
10%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
O mercado de televisores vem passando por mudanas desde que os preos dos
aparelhos LCD e Plasma comearam a diminuir no final do ano de 2006, devido ao
ganho de escala global e implementao de novas fbricas de componentes e
painis. A mudana de custo dos produtos que favoreceu a reduo dos preos
incentivou o aumento da demanda pelo produto, permitindo que muitos
consumidores substitussem seus televisores CRT por televisores LCD e Plasma. O
apelo desse novo produto evidente pela alta tecnologia embarcada, pela qualidade
81
2
Os dados obtidos na GFK fazem parte de um contrato de compra de informaes de mercado entre
essa empresa e a Philips. As informaes so fornecidas por meio de transmisso eletrnica, em
sistema prprio para a elaborao de relatrios.
82
900.000
800.000
700.000
600.000
Quantidade
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
-
Tubo Tela Fina Tendncia Linear (Tubo) Tendncia Line (Tela Fina)
1.000
Milhes de Reais
900
800
700
600
500
400
300
200
100
-
350.000
300.000
250.000
200.000
LCD-TV
PLASMA TV
150.000
100.000
50.000
Observa-se a a curva de crescimento de telas finas que, nos ltimos doze meses,
(agosto de 2009 a agosto de 2008) apresentou 15% ou 1,2% de crescimento mdio
mensal. Esse crescimento foi altamente impactado pela crise econmica global que
se iniciou nos Estados Unidos, em 2008.
700.000
600.000
500.000
400.000
LCD-TV
PLASMA TV
300.000
200.000
100.000
O grfico 18, por sua vez, apresenta o posicionamento das empresas no mercado
LCD, enfatizando que, at o ms de julho de 2007, a empresa Philips liderava o
mercado de telas finas, seguida de perto pelas coreanas LG e Samsung. Mas o
cenrio inverte-se e j em agosto do mesmo ano, quando a Philips passa a ocupar o
terceiro lugar no mercado, com aumento substancial da concorrncia. Nesse
perodo, iniciam-se as fortes presses por resultado, uma vez que os preos dos
televisores, com o aumento da oferta, comeam a cair e a estimular o aumento da
demanda.
85
100.000
80.000
LG
60.000 SAMSUNG
SONY
PHILIPS
40.000
Outros
20.000
No grfico, pode-se verificar o forte aumento das vendas no varejo, que foram
estimuladas principalmente pelo aumento da oferta de produtos, fruto de
investimentos das multinacionais em infra-estrutura, e da forte concorrncia global.
200.000
150.000
LG
SAMSUNG
SONY
100.000
PHILIPS
Outros
50.000
Esse grfico sugere tambm uma importante informao que pode ser extrada do
preo mdio praticado pelas empresas e que diz respeito ao mix de produtos
comercializado por cada uma delas. O mix de produto resultado da combinao
dos tamanhos de tela dos televisores comercializados pela empresa onde, quanto
maior a proporo de produtos com maior preo maior ser o preo mdio
apresentado por produto. Esse maior preo obtido ao se vender telas de maiores
dimenses, como as telas de 42 polegadas frente a telas de 32 polegadas. Tomando
como exemplo a LG, que desde o inicio das vendas em abril de 2006, possui preo
mdio superior aos demais concorrentes, pode-se concluir que essa empresa possui
maior proporo em suas vendas de telas de maior tamanho que seus concorrentes
diretos, tendo assim como resultado, um preo mdio superior.
87
7.000,0
Reais por Televisor LCD
6.000,0
5.000,0
LG
4.000,0
SAMSUNG
PHILIPS
3.000,0
SONY
2.000,0
1.000,0
O painel LCD caracteriza-se por ser fino e plano e usado para, eletronicamente,
transmitir textos, imagens e imagens em movimento, podendo ser empregado em
monitores para computador, cmeras digitais, telefones celulares, relgios,
calculadoras, painis de instrumentos, avies, carros etc. Entre as suas principais
caractersticas esto o pouco peso, a portabilidade, a resistncia, o tamanho grande,
a facilidade de utilizao.
Componentes
Diffuser
LED CCFL Prism Film TAC Film PVA Film
Film
Controlador de
Gerenciador
Circuito
de Energia Fabricante do Panel
Integrado
Fabricantes de
Produto Final
Integrator
Notebook
TV Monitor Notebook
Ao produto final (o televisor LCD) sero associados novos componentes, que foram
especialmente projetados para interagirem com um painel LCD especfico. Esse
um fator importante para este trabalho, pois apesar de o mercado oferecer diversos
fornecedores, associaes de longo prazo com fornecedores so importantes para
que se possa obter o painel especfico para o projeto. Em termos prticos, o painel
conhecido como um hardware (equipamento fsico) que, associado a outros
hardwares, formar o televisor LCD. Este, por sua vez, apresenta certas
caractersticas capazes de receber um determinado software (programa) que far
uso dos componentes fsicos para gerar imagens. Esse fato torna o painel LCD um
componente com certo grau de especificidade, assim o comprador, para comprar um
painel LCD para seu projeto de televiso, precisar ter a gerao correta para seu
propsito.
89
Vale reforar que o valor apresentado corresponde a uma mdia entre diversos
modelos de televisores LCD, com diversos tamanhos de telas e para um dado
perodo de tempo. Essa referncia de custo serve to somente para demonstrar a
relevncia do recurso ou ativo painel de LCD.
3.2.2. Fornecedores
Uma vez que o objetivo neste trabalho verificar se a perda de competitividade que
a Philips apresenta est associada ao nvel de verticalizao de sua manufatura,
especialmente do painel para televisor LCD, nesta seo demonstra-se como esto
organizadas verticalmente as principais marcas atuantes no mercado de EC.
De acordo com Chang (2008), a Sony justificou sua opo por esse modelo por no
acreditar na longevidade tecnolgica do LCD como soluo para televisores. Ela
acreditava que o LCD era uma commodity que deveria ser fornecido por um terceiro
e decidiu investir na evoluo da tecnologia que iria substituir esse padro.
Entretanto, apesar de no realizar investimentos para se verticalizar, ela juntou-se
com a Samsung e, atualmente, possui uma grande participao em sua fbrica de
LCD, que, por um lado, assegura volume necessrio para permanecer no mercado e
manter a marca forte e, por outro lado, garante controle do fluxo de materiais.
3
Cf. anexos 1 e 2.
91
A Figura 12, da mesma forma que a anterior, mostra o nvel de verticalizao da LG,
fornecedora de painis para a Philips. Para essa transao, a Philips no detm
igualdade na alocao de suprimentos, pois o controle que exerce aqui limitado
sua participao na estrutura. Uma terceira proposio pode ser criada para essa
transao (P3), assumindo-se que existe um contrato que garanta transferncia do
componente LCD ao mesmo custo para as duas empresas, entretanto no se pode
assumir que a Philips tenha prioridade de alocao de volumes semelhante LG.
Uma segunda proposio a ser adotada com relao LG e Philips a mesma
utilizada anteriormente para a Samsung e a Sony, a proposio (P2). Como pode ser
visto a seguir, a LG a fornecedora de praticamente todos os componentes
necessrios produo do painel LCD, resultando em grande potencial de
oportunismo:
93
Investidores
Externos; 17,1 LG Electronics;
37,9
*Philips; 13,2
Investidores
Koreanos; 28,4
3.3.1. Histrico4
A origem da organizao que mais tarde se tornaria uma das maiores companhias
de cuidados com a sade, estilo de vida e tecnologia aconteceu em 1881, na cidade
de Eindhoven, Holanda. Foram Frederik Philips e seu filho Gerard Philips que
fundaram a Philips & Co para atender demanda de lmpadas originada com incio
da comercializao da eletricidade.
4
Dados obtidos na Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil.
96
Em 1972, a Philips fundou com a Siemens a PolyGram (sendo Philips com 60% de
participao e Siemens com 40%) e tornou-se um selo de enorme sucesso. Em
1974, iniciou uma srie de aquisies, sendo a primeira a marca Magnavox e a
segunda, em 1975, a Signetic, ambas nos Estados Unidos da Amrica. Na dcada
de 1980, adquiriu a Sylvania no segmento de televisores e a Westinghouse no
segmento de lmpadas. Em 1983, lanou uma de suas mais famosas invenes, o
CD. Outros importantes dados da empresa nos anos de 1980 foram as marcas de
100 milhes de televisores produzidos e a de 300 milhes de barbeadores eltricos.
A dcada de 1990 foi marcada por grandes mudanas. A empresa conduziu seu
maior programa de reestruturao para se tornar mais saudvel, simplificar sua
estrutura e reduzir o nmero de reas de negcio. Em 1997, em cooperao com
muitas outras organizaes e aproveitando o sucesso da tecnologia de CD
(inventado pela Philips e introduzido no mercado em conjunto com a Sony), a
companhia lanou o que veio a ser o produto de maior e mais rpido crescimento da
histria de produtos eletroeletrnicos para casa, o Digital Video Disc (DVD).
97
Quando a promessa de marca sense and simplicity foi lanada, seu valor total era
estimado em U$ 4.4 bilhes. Em cinco anos, a Philips superou em perfomance suas
concorrentes e cresceu 85% em valor de marca segundo o site Interbrand (2009),
aparecendo como a 42 marca mais valiosa do mundo, subindo da 43 posio de
2008.
A Philips Global uma empresa que adota um modelo matricial para sua estrutura
organizacional e, assim, replica esse modelo nos diversos pases em que atua. A
ilustrao abaixo retrata a estrutura aplicada no Brasil. A ilustrao serve, entretanto,
para demonstrar onde est localizada a unidade de negcio responsvel pela linha
de televisores LCD e de onde se originam as decises estratgicas:
Philips do Brasil
Estilo de Vida do Consumidor Cuidados com
Iluminao
(Eletroeletrnicos de Consumo) a Sade
Acessrios e Informtica
Perifricos
Automotivas
Audio e Vdeo
Televiso
5
Dados obtidos na Philips Eletroeletrnicos de Consumo do Brasil.
99
Uma vez que a empresa entende como procedimento estratgico no divulgar dados
detalhados por pas, para esse dado, no presente trabalho, ser realizada somente
uma anlise qualitativa, j que a maior relevncia reside na informao de que a
empresa no apresenta EBITA suficiente. Para ilustrar essa situao, apresenta-se
abaixo dado obtido na empresa SNS Securities, responsvel por realizar avaliaes
de empresas holandesas. O grfico demonstra a evoluo do EBITA mundial da
Philips para seu negcio de televisores LCD:
100
400
300
EUR (MM)
200
100
0
2007T1 2007T2 2007T3 2007T4 2008T1 2008T2 2008T3 2008T4 2009T1 2009T2 2009T3E 2009T4E
-100
-200
EBITA Custos Fixos Margem (Vendas - Custos Variveis)
Importante ressaltar que fatores como a fora de moeda local diante do dlar
americano seguramente interferem em uma margem maior ou menor no pas, mas,
segundo entrevistados, na Philips as margens atuais ainda esto abaixo do
esperado.
Desvio-
Teoria Atributo Pergunta Mdia
Padro
RBV Raro 1 3,4 1,22
RBV Valioso 2 4,5 0,71
RBV Imitvel 3 2,1 1,27
RBV Capacidade 4 4,1 0,93
TCE Especificidade do ativo 5 2,5 1,32
TCE Especificidade do ativo 6 2,0 1,00
TCE Oportunismo 7 4,1 0,60
TCE Assimetria de Informao 8 2,8 1,20
RBV Raro 9 3,1 1,17
TCE Incertezas 10 3,6 0,86
TCE Assimetria de Informao, Racionalidade Limitada 11 3,0 0,87
TCE Assimetria de Informao, Informao Impactada 12 3,5 0,96
TCE Capacidade de Medir Desempenho 13 3,9 0,99
TCE Complexidade 14 4,0 0,76
RBV Raro 15 3,4 0,99
TCE Direcionamento Estratgico 16 4,4 0,48
RBV Desempenho Superior 17 4,4 1,05
RBV Desempenho Superior 18 4,1 0,60
RBV Capacidade, Imitvel 19 4,6 0,48
RBV Capacidade, Imitvel 20 4,4 1,32
TCE Nvel de relacionamento 21 3,4 1,11
Valioso
Raro
Imitvel
Quanto ao atributo imitvel, explicado pela facilidade com que a concorrncia tem de
copiar o valioso e caro recurso, esse foi testado por meio das questes 3, 19 e 20. A
questo de nmero 3 apresentou mdia de 2,1, indicando que o recurso difcil de
ser imitado, entretanto a convergncia das respostas apresentou desvio-padro de
1,27, ou seja, houve alguma divergncia nas respostas.
A questo 19 verificou se a empresa entende at que ponto seria difcil para ela
replicar a capacidade superior de outra organizao. O resultado apresentou mdia
de 4,6 e desvio-padro de 0,48, ou seja, h forte evidncia de que, para a
companhia, muito difcil imitar um recurso valioso e caro. Houve grande
convergncia desse entendimento, o que refora ainda mais o resultado obtido.
A questo 20, por sua vez, apresentou o ltimo teste para o atributo imitvel,
verificando o tempo necessrio para se replicar o desempenho superior de um
concorrente. Com mdia de 4,4 e desvio-padro de 1,32 entende-se que o feito
levaria mais de dois anos, tempo que exprime a dificuldade de se imitar dado
recurso, mas novamente houve relativa divergncia no resultado.
104
Capacidade
Em primeiro lugar, foi confirmada, por meio da questo 17, a relevncia em termos
de custo do recurso painel LCD. Com mdia de 4,4 e desvio-padro de 1,05, as
respostas demonstraram ser alta a importncia do recurso, havendo convergncia
de opinies. Esse ponto corrobora para a importncia deste trabalho.
105
Em suma, o que se encontrou na avaliao dos fatores relacionados teoria RBV foi
que os entrevistados entendem o recurso painel LCD como valioso, relativamente
raro e difcil de ser imitado. Alm disso, compreendem que, mesmo que a empresa
acredite ter conhecimento para tanto, ela precisaria de um prazo de mdio para
longo para conseguir atingir paridade competitiva. Observe-se que desempenho
superior significa vantagem competitiva sustentvel.
Especificidade
Assimetria de informao
Complexidade
Incertezas
Oportunismo
Direcionamento Estratgico
Relacionamento
Concluso
A concluso deste trabalho estrutura-se da seguinte forma: em primeiro lugar,
demonstra-se como a empresa Philips est posicionada no mercado e qual o seu
grau de competitividade. Em segundo lugar, busca-se estabelecer as razes pelas
quais a companhia optou pela terceirizao como parte de sua estrutura. Em terceiro
lugar, considerando-se o ativo/recurso painel LCD, procura-se estabelecer, luz das
teorias TCE e RBV, qual o melhor posicionamento estratgico para definir uma
estrutura produtiva que assegure maior competitividade para a Philips.
Competitividade
Terceirizao
A teoria TCE
A RBV
Posicionamento
do Recurso Complementar Contraditrio
Baixo Alto
Potencial para Oportunismo
Figura 5 Cenrios contraditrios e complementares da TCE e RBV.
Fonte: Mclvor (2008, p. 61)
Nesse contexto, nada impede que a Philips audite e se certifique de que os custos
dos outros componentes so compatveis a custos de mercado. Mas, segundo a
teoria dos custos de transao, todos esses cuidados levariam a um custo mais alto
de transao.
Por fim, dados os resultados alcanados com a aplicao das teorias TCE e RBV,
conclu-se que esses se complementam e fortalecem a concluso de que o recurso
deve ser mantido dentro das fronteiras da empresa. Essa complementaridade terica
pode ser observada quando detalhadas no captulo referencial terico, onde pode-se
notar tambm o tipo de abordagem de cada uma das teorias para se analisar o
mesmo recurso. A abordagem TCE tem como base um vis econmico e sugere em
processos de terceirizao anlises de curto e mdio prazo, enquanto que, a
abordagem da RBV, ao possuir um vis estratgico, acaba por sugerir anlises mais
de longo prazo, preocupando-se ento, com seu posicionamento competitivo futuro.
Por fim, como forma de aumentar a aplicabilidade conjunta das teorias TCE e RBV
para a rea de gesto de operaes, imprescindvel o estudo de mais casos,
correlacionando as duas teorias, principalmente para se entender qual o caminho a
ser seguido quando h divergncia entre elas.
117
Referncias bibliogrficas
AKER, D.; KUMAR, D.; DAY, G. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M. The economics of strategy. New York:
Wiley, 1996.
CHANG, S. J. Sony vs. Samsung, the inside story of the electronics giants battle for
global supremacy. 1st edition. Singapore: Wiley & Sons, p. 48-51, 2008.
ISUPPLI. Philips weak performance puts Sony in No. 2 Spot in Q1 LCD-TV market.
Disponvel em: http://www.isuppli.com/News/Pages/Philips-Weak-Performance-Puts-
Sony-in-No-2-Spot-in-Q1-LCD-TV-Market.aspx, 14/06/2007. Acesso em: 01/07/2009.
MCIVOR, R. How the transaction cost and resource-based theories of the firm inform
outsourcing evaluation. Jornal of Opetations Management, vol. 27, p. 45-63, Abril,
2008.
119
Anexos
Anexo 1. Fornecedores de tela LCD para televisores
LCD TV Fornecedores
Tamanho Formato Resoluo Hitachi BOE Hydis LG Philips Samsung AUO CMO CPT HannStar Sharp
14" VGA 640X480 - - - - - - - - -
15" VGA 640 x 480 - - - - - - - - -
15" XGA 1024X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1280X768 - - - - - - - -
17" WXGA 1366x768 - - - - - - - -
17" 1440X900 - - - - - - - -
19" 1440X900 - - - - - - -
19" 1280x1024 - - - - - - - -
20" WXGA 1366x768 - - - - - - - - -
20.1" VGA 640X480 - - - - - - - - -
20.1" XGA 1024X768 - - - - - - - - -
20.1" WXGA 1366 x 768 - - - - - - - - -
22" 1680X1050 - - - - - - - -
22" 1366 x 768 - - - - - - - -
23" WXGA 1280X720 - - - - - - - - -
23" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
23" WXGA 1366X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1280X768 - - - - - - - - -
26" WXGA 1366X768 - - - -
32" WXGA 1366X768 - - -
32" FHD 1920X1080 - - - - - - - -
37" FHD 1920X1080 - - - - -
37" WXGA 1366X768 - - - - -
40" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
40" FHD 1920x1080 - - - - - - -
42" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
42" FHD 1920X1080 - - - - - - -
46" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
46" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" WXGA 1366X768 - - - - - - - -
47" FHD 1920X1080 - - - - - - -
47" 2560x1440 - - - - - - - -
52" FHD 1920X1080 - - - - -
54.6'' FHD 1920X1080 - - - - - - - -
55" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
56" QFHD 3840x2160 - - - - - - - -
57" FHD 1920X1080 - - - - - - - - -
65" FHD 1920X1080 - - - - - - -
70" FHD - - - - - - - -
Pas Empresa
Korea LG Display
Anexo 3. Questionrio
1. Quo raro o recurso? O critrio raridade est relacionado com o nmero de concorrentes que
possuem o mesmo valioso recurso.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
2. Quo valioso o recurso? O critrio valioso est relacionado com a capacidade de o recurso
permitir organizao explorar oportunidades e evitar ameaas no ambiente de negcio.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
3. Quo imitvel o recurso? O critrio imitvel est relacionado a facilidade com que um concorrente
tem de reproduzir o recurso raro e valioso da organizao.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
4. Se o recurso fosse produzido internamente, quo organizada estaria a Philips para explor-lo? O
critrio organizado inclui a srie de elementos que habilitam a empresa a desempenhar a atividade
melhor que seu concorrente. Alguns elementos so o conhecimento, as pessoas, a estrutura de
coordenao, os sistemas de controle e gerenciamento etc.
Pouco Muito
1 2 3 4 5
6. Com o propsito de executar a atividade de produo de LCDs, quo necessrio foi para o
fornecedor investir em equipamentos altamente especficos para atender s necessidades da Philips?
7. Com relao transao entre a Philips e o fornecedor, quo oportuna para o fornecedor a
capacidade de atuar em seu prprio favor?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
8. Com relao assimetria de informao na transao, em que medida a Philips divide informao
relevante com o fornecedor, evitando que este possa agir de modo oportunista?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
1 2 3 4 mais de 5
11. Voc entende que o atual acordo entre a Philips e seu fornecedor foi perfeitamente redigido, de
forma a apresentar as salva-guardas necessrias ao comprador em situaes de alta variao da
demanda?
12. At que ponto voc entende ser possvel estabelecer regras claras e procedimentos que habilitam
o fornecedor a gerenciar e entregar o recurso para atender s necessidades do cliente/comprador?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
125
13. At que ponto voc entende ser possvel estabelecer claros nveis de desempenho exigido do
fornecedor? Por exemplo, em termos de quantidade, qualidade e tempos de resposta?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
14. At que ponto voc entende ser possvel negociar um contrato que claramente especifica padres
de desempenho necessrios e meios de avaliao?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
15. No que se refere ao nvel de governana da transao, quo fcil obter esse recurso no
mercado?
16. Com relao deciso da Philips de terceirizar a produo de painis, qual a razo da empresa
para buscar essa soluo?
17. Quo significativo o custo do painel LCD sobre os custos totais e sobre as vendas do televisor
LCD?
Pouco Muito
1 2 3 4 5
18. At que ponto atingir superioridade no suprimento de painis habilitaria a Philips a atingir
vantagem competitiva na indstria?
19. Com relao produo de painis, at que ponto seria difcil para a Philips reproduzir a
capacidade superior de outra organizao produtora de painis LCD?
Fcil Difcil
1 2 3 4 5
20. Quanto tempo levaria para se copiar o nvel de desempenho superior do lder da indstria de
painel LCD?
21. At que ponto o relacionamento entre a Philips e o seu fornecedor de painel LCD apresenta
mecanismos de colaborao, tais como soluo conjunta de problemas, confiana, diviso de
informaes relevantes, comunicao frequente etc.?
No colaborativo Colaborativo
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