You are on page 1of 17

Introducere

mpreun cu trezirea la dominaia serviciilor din economia lumii, exist un accent tot mai
mare n practica de afaceri n crearea de experiene semnificative, memorabile ale clienilor
(Meyer i Schwager, 2007). Importana managementului experienei clienilor nu este doar
atrgtoare pe pieele de consum, ci i n contexte de afaceri, unde cercetarea prezint
experiene semnificative ale clienilor, iar legturile emoionale dintre clieni i furnizori sunt
mai importante dect motivaiile raionale n crearea loialitii clienilor (Crosby i Johnson,
2007). Este important de remarcat faptul c o revizuire recent cuprinztoare a literaturii
academice privind inovaia produselor arat, de asemenea, o acoperire puin explicit a
cercetrii privind inovarea serviciilor (Hauser et al., 2006). n acest sens, analiza i
reproiectarea proceselor de servicii devine un subiect important, n special n abordrile
avansate de management al calitii cum ar fi Six Sigma n care, setul de instrumente pentru
aplicaii de servicii necesit o dezvoltare ulterioar.
Revizuirea literaturii abordeaz mai multe probleme de mbuntire a proceselor de servicii,
inclusiv eecuri n servicii; tipurile de defeciuni i impactul, eecurile serviciilor de profilare,
legtura dintre factorii operaionali i rezultatele clientului, legtura dintre procesele
operaionale i rezultatele financiare, impactul fiabilitii sistemului asupra recuperrii
serviciilor, un cadru operaional pentru recuperarea serviciilor, mbuntirea procesului i
analiza i interpretarea datelor privind eecurile (Johnston i Michel, 2008).
Cu toate acestea, autorul consider c un bun punct de plecare, atunci cnd proiectai sau
reproiectai un proces de serviciu, este de a efectua o analiz a operaiunilor. O analiz a
operaiunilor este un studiu structurat care (1) identific fiecare sarcin care trebuie efectuat i
fluxul de oameni i materiale prin sistem i (2) evalueaz sarcinile i fluxurile pentru a
determina modalitile prin care procesul poate fi simplificat i mbuntit. Dou instrumente
simple care pot ghida o analiz a operaiilor sunt o diagram a fluxului de procese (Jackson i
alii, 1998, Slack et al., 2001, Markland i colaboratorii, 1998, Stevenson, 1999, Dilworth,
2000, Juran and Godfrey), i o diagram de proces (Murdick i colab., 1990). Diagramele
proceselor pot fi gsite i n majoritatea manualelor de management ale produciei i
operaiunilor. O diagram a fluxului de proces este o diagram a sgeilor care arat pas cu pas
secvena n care se efectueaz un serviciu (sau un produs este produs) i micarea corect a
cheltuielilor materialelor, a persoanelor sau a informaiilor. Schema de debit va demonstra
relaiile i va furniza pregtirea iniial de a determina cine este furnizorul i cine este clientul.
Aceste diagrame ar trebui s fie pregtite pentru toate subsistemele din cadrul organizaiei
(Gopalakrishnan et al., 1992).
n aplicaiile de servicii, se folosete o tehnic special de tehnologie de tip flowchart, numit
"Service Blueprinting". Aceast tehnic este similar cu abordrile obinuite de cartografiere
a proceselor, cu excepia faptului c front office i back office sunt separate prin linii de
difereniere, permind analizatorului s investigheze mai bine criticitatea serviciului pe partea
clientului. Dei aceast tehnic pare a fi mai eficient pentru aplicaiile de servicii comparativ
cu abordrile de tip flowchart, aceasta nu a fost folosit pe scar larg. Unele dintre cele cteva
investigaii recente includ Akamavi (2005) care a folosit un plan de servicii pentru mbuntirea
procesului de deschidere a unui cont bancar student la Lloyds TSB la o sucursal local. Kumar
i Steinebach (2008) au prezentat un sistem operativ de operare greu nchis pentru procedurile
chirurgicale care ar putea elimina erorile medicale prevenite. Metoda de proiectare utilizat a
fost o combinaie de creare a unui plan de servicii, implementarea ciclului de ase sigma
DMAIC, elaborarea schemelor cauzei i efectului, precum i elaborarea de poka-yokes pentru
a dezvolta un proces robust de operaie chirurgical pentru un spital american tipic. Ei au
descoperit ca implementarea planului de servicii mpreuna cu poka-yokes, va duce probabil la
rata de eroare medical actual pentru a mbunatati n mod semnificativ la nivelul de ase-
sigma. Kumar i Colab (2010) a folosit un plan de service mpreun cu ciclul Six Sigma
DMAIC, diagramele cause-and-effect i Poka-yokes pentru a modifica planul de servicii
existent, pentru a mbunti procesul operaional al unei afaceri online Bellacor. Ei au
descoperit c punerea n aplicare a noului model propus va avea ca rezultat un serviciu
mbuntit pentru clieni, o urmrire mbuntit a livrrilor, mai puine erori i o experien
general mai bun pentru client.
Avnd n vedere literatura de specialitate, se pare c n timp ce tehnicile, cum ar fi planificarea
serviciilor, au fost folosite n principal pentru analiza unui singur proces de serviciu, aplicarea
sa n direcionarea i selectarea proceselor critice de serviciu nu a fost abordat n literatur.
Prin urmare, principala ntrebare din aceast lucrare este de a aborda cum o astfel de tehnic ar
putea fi utilizat pentru analiza unui numr de procese de serviciu pentru a viza pe cea mai
critic. n acest scop, n continuare este prezentat subiectul de planificare a serviciului. Apoi se
aplic n direcionarea proceselor critice la ntlnirea din faa unui birou internaional de patru
stele din Iran.
2. Service blueprinting
Un tip special de diagram se numete hart de servicii, care include i linia de vizibilitate dintre
clieni i furnizorul de servicii. Cu alte cuvinte, n planificarea serviciului, linia de vizibilitate
separ activitile biroului de ntlnire, unde clienii obin dovezi concrete ale serviciului, de la
cele ale serviciului de back-office, ceea ce este n afara viziunii clienilor. Prile de contact
nalte i joase ale procesului de furnizare a serviciului sunt pstrate separat fizic, dar rmn
legate de comunicaii. Aceast separare evideniaz necesitatea de a acorda o atenie deosebit
operaiunilor deasupra liniei de vizibilitate, unde se formeaz percepiile clienilor cu privire la
eficacitatea serviciului. Proiectarea unui proces eficient este scopul biroului back-office, dar
operaiunile back office au un efect indirect asupra clientului datorit ntrzierilor i erorilor.
Exerciiul de proiectare ofer, de asemenea, posibilitatea managerilor de a identifica posibilele
puncte de nerespectare i de a crea un sistem de protecie rapid (Poka-Yoke este termenul
imprumutat din Japonia), iar pentru a evita apariia acestora, se asigur astfel furnizarea unor
servicii de nalt calitate (Fitzsimmons i Fitzsimmons, 1999).
O diagram a proceselor ofer o detaliere a procesului n sarcini i clasific fiecare activitate
ca fie o operaiune de procesare, o micare, o inspecie, o ntrziere sau o stocare. Toate aceste
diagrame pot fi bazate pe un proces existent de redesign sau de design tentativ pentru un nou
proces (Martinich, 1997). Formatul de servicii este ales drept instrumentul cel mai popular i
util pentru analiza operaiunilor de servicie. Acest tip de analiz nu numai c poate duce la
eliminarea sarcinilor, micrilor de reducere i simplificrii muncii, dar poate, de asemenea, s
identifice oportunitile de a crea celule de lucru sau de a utiliza procesarea mai eficient a
fluxurilor pentru un anumit set de activiti. Acest instrument ofer, de asemenea, un dispozitiv
de comunicare excelent pentru vizualizarea i nelegerea operaiunii de servicie. Shostack
(1984; 1987) a fost cel care a sugerat pentru prima dat service albastru de imprimare pentru
analiza procesului de service. El a artat modul n care procesul de service ar putea fi modificat
prin utilizarea planurilor de service pentru un serviciu tipic de reparaii de pantofi i un serviciu
de brokeraj cu discount. El a propus o abordare n patru pai pentru proiectarea unui model ca:
1. Identificarea proceselor de furnizare a serviciilor i prezentarea acestora ntr-o form
schematic. Nivelul detaliilor va depinde de complexitatea i natura serviciului.
2. Identificai punctele de eec. Acestea sunt etape n care lucrurile ar putea merge prost.
Aciunile necesare pentru corectarea acestora trebuie s fie determinate i sistemele i
procedurile dezvoltate pentru a reduce probabilitatea apariiei lor n prim instan.
3. Stabilirea unui interval de timp. Stabilii standarde n funcie de care ar putea fi msurate
performanele diferitelor etape. Frecvent, acesta este timpul necesar.
4. Analiza profitabilitii serviciului livrat, n funcie de numrul de clieni deservii ntr-o
perioad de timp.

De asemenea, el a definit o list de beneficii cu privire la utilizarea planurilor de servicii, n


timp ce o list mai complet a beneficiilor este dat de Martinich (1997) dup cum urmeaz:

1. Reprezentarea vizual faciliteaz determinarea activitilor cu adevrat necesare, care pot


fi terse i care pot fi modificate.
2. Punctele de contact ale clienilor sunt identificate n mod clar. Acest lucru ajut la
evidenierea activitilor care pot fi efectuate separat i n care exist oportuniti de co-
procesare a activitilor.
3. Sunt identificate puncte probabile de nerespectare a serviciului. Acest lucru este util n
elaborarea planurilor de minimizare a anselor de eec i de identificare a posibilelor aciuni
corective, n cazul n care se produce defeciune.
4. Planul de servicii este un instrument excelent pentru instruirea lucrtorilor. Ei pot vedea ce
activiti trebuie s fie efectuate i cum; unde eecurile sunt cel mai probabil s apar i cum s
le prevenii i s le corectai.
5. Modelul este util pentru identificarea echipamentelor i a materialelor necesare i a modului
n care facilitile de servicii ar trebui s fie amenajate spaial pentru a facilita serviciile.
6. Modelele de servicii pot fi reconstituite n mod regulat i utilizate pentru a evalua i
mbunti sistemul de servicii n timp, mai ales n condiiile n care noile tehnologii devin
disponibile i serviciile oferite de sistem se schimb sau se extind.

Lovelock i Van der Merwe (1999) au artat aplicarea planului de servicii n cadrul unei vizite
la hotel, pentru un serviciu bancar i pentru un serviciu de flori. Proiectele lor nu au fost
completate i s-au referit doar la fluxul de materiale i pachete de servicii. Ali cercettori ca
Lovelock i Van der Merwe (1999), Meredith (1992), Noori i Radford (1995), Melnyk i
Denzler (1996), Hope i Muhlemann (1997), au utilizat planificarea serviciilor ntr-o form
foarte simpl i mai puin folositoare. Mai multe forme completate de aplicaii de planificare a
serviciului pot fi obinute de la Martinich (1997), care a descris folosirea tipririi ntr-un
magazin de curare i Senior i Akehurst (1990), care au dezvoltat o nou abordare, numit
"tehnica perceptual de planificare a imaginilor". Ultima tehnic a fost formulat n timpul
unui studiu al calitii serviciilor n sectorul depunerilor rutiere din Marea Britanie, folosind
principiile "metodologiei sistemelor moi", "planificarea serviciilor" i "analiza diferenelor
perceptuale". Modelul lor a implicat trei etape: (1) etapa de cartografiere, (2) etapa
chestionarului i (3) etapa de analiz. Un exemplu al hrii de servicii pentru componenta de
serviciu de mas a unui hotel tipic este sugerat de Randall (1993), aa cum este ilustrat n
Figura 1.

Figure 1. A service map for the meal service component of a typical hotel (Randall, 1993).

Acesta este un exemplu simplu, care arat numai paii cei mai importani implicai n proces.
Hrile pot fi citite orizontal de la stnga la dreapta pentru a nelege aciunile sau paii care
trebuie ndeplinite de ctre client sau angajaii de contact sau pot fi citii pe vertical pentru a
nelege relaiile structurale care exist pentru a sprijini aciunile clienilor i angajailor. De
asemenea, o form tipic de planificare a serviciului este prezentat n Figura 2. Kunst i
Lemmink (1992) au comparat cartografierea serviciilor i planificarea serviciilor. Rezultatul
comparrii lor este prezentat n Tabelul 1. Conform acestui tip de comparaie, ambele tehnici
sunt valoroase i relevante pentru analiza proceselor de serviciu.
Figure 2. A service blueprinting for discount brokerage service (Shostack, 1984; Haksever, 2000).

Dup cum se arat, maparea serviciilor const n diferite domenii, cum ar fi: client, furnizor de
servicii, funcii de asisten i funcii de gestionare. Ceea ce separ fiecare dintre aceste zone
este linia de interaciune, linia de vizibilitate, linia de interaciune intern i, respectiv, linia de
implementare (Lovelock, 1992). Lovelock a prezentat, de asemenea, un exemplu de gestionare
a sistemului de servicii, care a fost o combinaie att a planurilor de servicii, ct i a
cartografierii serviciilor.
Tabelul 1. Diferene i asemnri ntre planificarea serviciilor i cartografierea serviciilor
(Kunst i Lemmink, 1992).

Planificarea serviciilor Mapping service

(1) Paradigma ingineriei primare (1) Mai mult o paradigm psihologic


(2) Structura organizaional nu este inclus (2) Structura organizatoric
n mod specific (3) Produsele fizice nu sunt incluse
(3) Produse fizice incluse ntr-un sens (4) Punctele de eec
limitat inclus n mod specific (5) A fost identificat linia de vizibilitate
(4) Sunt identificate punctele de criz (6) Linia de interaciune prezentat
(5) A fost identificat linia de vizibilitate (7) Linia de implementare prezentat
(6) Linia de interaciune nu este prezentat (8) Timpul i costul la care nu se face referire
(7) Linia de implementare nu este prezentat (9) Comentariu la fiecare element de serviciu
(8) Timpul i costul la care se face referire prezentat sistematic (profilul serviciului)
parial (10) Parial legate de dimensiunile de calitate
(9) Observaiile fiecrui element de serviciu
nu sunt prezentate n mod sistematic
(10) Nu au legtur cu dimensiunile de
calitate sunt identificate

Formatul de servicii prezint similariti cu alte abordri de modelare a proceselor prin faptul
c:
1. este o notaie vizual pentru reprezentarea proceselor de afaceri prin intermediul simbolurilor
care reprezint actorii i activitile;
2. poate fi utilizat pentru a reprezenta prezentri de ansamblu la nivel nalt ale proceselor
conceptuale sau detalii ale sprijinului;
3. vor gzdui legturi ctre documente i diagrame paralele i subprocese prin alte instrumente
i limbi de modelare a proceselor mai bine orientate pe plan intern, precum BPMN (Business
Process Modeling Notation) i UML (Unified Modeling Language). Cu toate acestea,
planificarea serviciilor nu este la fel de complex sau formal ca unele instrumente de modelare
a proceselor de afaceri, cum ar fi UML (Siau and Loo, 2006).
n cele ce urmeaz, un set de simboluri selectat este sugerat pentru planificarea serviciilor.

3. Simboluri utilizate pentru planificarea serviciilor


Un nou set cuprinztor de simboluri (Figura 3) este compilat n urma unei revizuiri a literaturii
de specialitate i a tuturor eantioanelor de planificare a serviciilor i de cartografiere a
serviciilor. Simboluri adecvate pot fi selectate din acest set cu privire la adecvarea i
aplicabilitatea n particularizarea aplicrii planului de servicii n anumite procese de service.

Figure 3. A proposed set of symbols for service blueprinting and service mapping.

4. Studiu de caz
Acest hotel de patru stele din Ali-Qapu are un stil lux. Aici vei gsi mai multe tipuri de dotri
precum: Restaurant, Room service, Bar, Recepie 24 / 24h, Ziare, Camere nefumtori, Centru
de afaceri. n hotel exist 104 de membri ai personalului. Toate cele 102 camere i apartamente
sunt dotate cu sistem central de aer condiionat, televizoare, sisteme audio i video centrale,
acces la programe prin satelit, room service i apel trezesc. Ali-Qapu a fost nfiinat acum 36
de ani. Suprafaa total a hotelului este de aproximativ 7500 de metri ptrai, cu ase etaje.
nainte de data de 11 septembrie 2001, rata ocupat de camera hotelului era de aproximativ
76% (oaspei iranieni 50% i 26% turiti internaionali).
Din 20 ntlniri de service, recepia este selectat pentru planificarea serviciilor. Modelele celor
cinci diferite procese de serviciu la aceast ntlnire sunt prezentate n Figurile 4 pn la 8.
Simbolurile utilizate pentru denotarea operaiunilor sunt derivate din Figura 3
Customer asks Filling in the Customer leaves
Customer for service request form the Front desk

Line of
visibility

Service Providing
Providing a
one key to
provider request form
the customer

Documenting the
Picking up two keys
filled-in request
of the requested safe
form
box

Keeping another
key in the
designated area

Figure 8. Service blueprinting for Safe Box service at front desk.

5. Discuii i concluzii
Procesele de service au o serie de caracteristici pe care managerii trebuie s le neleag,
deoarece definesc mediul competitiv al proceselor de serviciu. Caracteristicile i cerinele
generale ale proceselor de servicii pot fi clasificate n funcie de mai multe scheme. Destul de
des, autorii i-au dezvoltat setul propriu de caracteristici ale procesului de servicii cel mai
potrivit pentru subiectul specific pe care doresc s l trateze n designul serviciilor. Aceasta
implic faptul c nu exist nc o opinie comun asupra caracteristicilor care trebuie luate n
considerare pentru clasificarea proceselor de serviciu (Kasper et al., 1999). Selectarea acestor
caracteristici depinde de natura SE i de strategiile de calitate ale managerilor.
Un set relativ cuprinztor de caracteristici a fost propus de Shahin i Jamshidian (2006) pentru
diferenierea i vizarea ntlnirilor de serviciu. Acestea includ: 1) gradul de contact; 2)
intensitatea forei de munc; 3) interaciune; 4) personalizarea; 5) complexitatea serviciului; 6)
natura actului de serviciu; 7) beneficiarul actului; 8) profit sau non-profit; 9) servicii interne i
externe i 10) site-ul fizic al livrrii de servicii.
Modelele de servicii arat c nivelul de implicare i interaciune a clienilor, intensitatea forei
de munc i complexitatea serviciilor de check-in par s fie relativ mai mari dect n celelalte
servicii oferite la recepie. Prin urmare, procesul de check-in este vizat i abordat ca fiind critic.
Cu toate acestea, pe baza rezultatelor cercetrii, acest avantaj este adugat de aceast lucrare la
cele abordate n literatura de specialitate, conform cruia elaborarea planurilor de servicii nu
poate fi utilizat doar pentru analiza unui singur proces, dar poate fi utilizat i pentru
compararea diferitelor procese de servicii i direcionarea celor mai critice.
Dup cum s-a subliniat, planificarea serviciilor joac un rol important n analizarea proceselor
de service i n proiectarea unui serviciu de calitate. Prin revizuirea literaturii disponibile pe
teme cum ar fi planificarea serviciilor, cartografierea serviciilor i schema de procese, au fost
compilate cteva simboluri cele mai eficiente i sugerate a fi utilizate pentru analiza proceselor
de servicii.
Avnd n vedere cele 10 caracteristici de mai sus, abordate de Shahin i Jamshidian (2006)
pentru diferenierea i orientarea ntlnirilor de serviciu, din care numai patru caracteristici sunt
utilizate pentru analiza planurilor, se pare c studiile viitoare ar putea lucra la planificarea
serviciilor, nu numai pentru direcionarea proceselor, ci i pentru analiza proceselor de servicii
unice. Este important de observat c n aceast anchet, numai linia de vizibilitate a fost utilizat
pentru a separa activitile clientului de furnizorul de servicii. Poate c utilizarea altor linii,
adic linia de interaciune, linia de interaciune intern i linia de implementare ajut
analizatorul s profite mai mult de cele 10 caracteristici adresate.
De asemenea, cunoaterea ariilor dominate de linii este mai important pentru manageri, ofer
o baz mai bun pentru analiz i direcionarea celui mai critic proces. n plus, trebuie menionat
faptul c o organizaie de servicii include mai multe ntlniri i n fiecare ntlnire exist mai
multe procese.
Studiul de caz a indicat doar o ntlnire din 20 ntlniri hoteliere, n care au fost implicate
doar cinci procese relativ simple de servicii. Se pare c n cazuri complicate n care se livreaz
mai multe servicii ntr-o ntlnire i procesele sunt de obicei mai complexe, planificarea
serviciilor devine dificil i consumatoare de timp. Pe de alt parte, la fel ca i alte abordri de
tip flowcharting, planificarea serviciilor este limitat la documentarea proceselor detaliate.
Atunci cnd livrarea de servicii devine mai complicat, aceasta va spori n mod natural
complexitatea graficului, chiar dac procese mari pot fi create pe diagrame uriae, cunoscute
sub numele de hrtie maro.
Dificultatea nc rmne de a documenta n mod clar procesul, astfel nct clienii vizai s
neleag n mod clar fluxul ntregului proces i, prin urmare, s neleag cum este livrat
serviciul. Prin urmare, se subliniaz foarte mult faptul c o astfel de tehnic eficient ar trebui
s fie efectuat cu grij. Tehnica pare mai benefic n cazurile de ntlniri cu servicii cu un
numr limitat de servicii i cu procese relativ simple.
References
Akamavi, R.K. (2005). Re-engineering service quality process mapping: e-banking process.
International Journal of Bank Marketing, 23(1), 28-53.
Chase, R.B., Aquilano, N.J., & Jacobs, F.R. (1998). Production and operations management
manufacturing and services. (8th ed.). New York: Irwin/McGraw-Hill.
Crosby, L.A., & Johnson, S.L. (2007). Experience Required. Marketing Management, 16(4),
20-28.
Dilworth, J.B. (2000). Operations management providing value in goods and services. (3rd
ed.). New York: The Dryden Press, Harcourt college publishers.
Fitzsimmons, J.A., & Fitzsimmons, M.J. (1999). Service management operations, strategy,
and information technology. (2nd ed.). New York: Irwin/Mc Graw-Hill.
Gopalakrishnan, K.N., McIntyre, B.E., & Sprague, J.C. (1992). Implementing internal quality
improvement with the house of quality. Quality progress, September, 57-60.
Haksever, C. (2000). Service management and operations. New York: Prentice-Hall Inc.
Hauser, J., Tellis, G.J., & Griffin, A. (2006). Research on Innovation: A Review and Agenda
for Marketing Science. Marketing Science, 25 (November/December), 687-721.
Hope, Ch., & Muhlemann, A. (1997). Service operations management strategy, design and
delivery. Oxford: Prentice Hall Europe.
Jackson, J.R., Harry, K., & Frigon, N.L. (1998). Fulfilling customer needs A practical guide
to capacity management. New York: John Wiley & Sons.
Johnston, R. & Michel, S. (2008). Three outcomes of service recovery, customer recovery,
process recovery and employee recovery. International Journal of Operations & Production
Management, 28(1), 79-99.
Juran, J.M. & Godfrey, A.B. (1999). Jurans quality handbook. (5th ed.). New York: McGraw-
Hill.
Kasper, H., Helsdingen, P.V., & DeVries, W. (1999). Service marketing management An
international perspective. New York: John Wiley & Sons Ltd.
Kumar and Steinebach (2008). Eliminating US hospital medical errors. International Journal
of Health Care Quality Assurance, 21(5), 444-471.
Kumar, S., Hudson, B. & Lowry, J. (2010). Consumer purchase process improvements in e-
tailing operations, A case study. International Journal of Productivity & Performance
Management, 59(4), 388-403.
Kunst, P., & Lemmink, J. (1992). Quality management in services. The Netherlands: Van
Corcum & Comp. B.V.
Lovelock, Ch.H. (1992). Managing services Marketing, operations, and human resources.
(2nd ed.). New York: Prentice-Hall, Inc.
Lovelock, Ch.H., & Van der Merwe, S. (1999). Services marketing A European perspective,
New York: Prentice-Hall Europe.
Markland, R.E., Vickery, Sh.K., Davis, R.A., & Sounderpandian, J. (1998). Operations
management concepts in manufacturing and services. (2nd ed.). New York: South-Western
College Publishing.
Martinich, J.S. (1997). Production and operations management An applied modern approach,
New York: John Wiley & Sons, Inc.
Melnyk, S., & Denzler, D.R. (1996). Operations management: A value-driven approach. New
York: Richard D. Irwin, Inc.
Meredith, J.R. (1992). The management of operations A conceptual emphasis. (4th ed.). New
York: John Wiley and Sons, Inc.
Meyer, C., & Schwager, A. (2007). Understanding Customer Experience. Harvard Business
Review, February, 117-126.
Murdick, R.G., Render, B., & Russell, R.S. (1990). Service operations management, New
York: Allyn & Bacon.
Noori, H., & Radford, R. (1995). Production and operations management Total quality and
responsiveness. New York: McGraw-Hill, Inc.
Randall, L. (1993). Perceptual blueprinting. Managing Service Quality, May, 7-12.
Senior, M., & Akehurst, G. (1990). The perceptual blueprinting paradigm. Proceedings of the
QUIS II: A symposium on quality in services, Norwalk Connecticut, 8-11 July.
Shahin, A., & Jamshidian, M. (2005). Service Encounter Selection (SES): An Effective
Approach for Targeting Service Encounters. Proceeding of the QMOD 2005: Quality
Management for Organizational and Regional Development, Palermo, 29 June 1 July, 83-
91.
Shostack, G.L. (1984). Designing services that deliver. Harvard Business Review, January-
February, 133-139.
Shostack, G.L. (1987). Service positioning through structural change. Journal of Marketing,
51(January), 36.
Siau, K., & Loo, P. (2006). Identifying Difficulties in Learning UML. Information Systems
Management, Summer, 43-51.
Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2001). Operations management. (2nd ed.). Oxford:
Harlow, Financial Times Prentice-Hall, Inc.
Stevenson, W.J. (1999). Production/operations management. (6th ed.). New York:
Irwin/McGraw-Hill, Inc.