PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

PROCESO DE SELECCIN

La buena seleccin de colaboradores es una preocupacin que desde siempre ha desvelado a muchos,
esta seleccin se nutre de buenos candidatos y de buenos reclutadores. No se trata de seleccionar a la
mejor persona posible o disponible o que la organizacin pueda incorporar, sino a la mejor persona
en relacin al puesto a ocupar. Si se tiene en cuenta que la seleccin es un proceso que es repetitivo
y realizarla en varias etapas acercara ms a el entrevistador a el xito. Segn Alles, M. (2005) el xito
requiere tiempo, dedicacin, personas entrenadas en entrevistas (o, en su defecto que soliciten el
apoyo), un proceso con varios pasos de seleccin por lo menos 3: entrevista, evaluacin y entrevista
definitiva; y una confrontacin profunda con el candidato preseleccionado con el perfil de la
bsqueda.

La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; es uno de los factores ms

influyentes en la decisin final respecto de la aceptacin de un candidato. Pero es importante que el
entrevistador sepa como formular las preguntas, la manera de preguntar puede afectar profundamente
las respuestas que se reciban. El entrevistador tiene que ser neutral para recibir resultados ms
exactos, adems el entrevistado debe sentirse libre para sincerarse. El xito de la entrevista depende
fundamentalmente de cmo se pregunta y de saber escuchar. Para ello es importante: tratar de
formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fcilmente; efectuar una sola pregunta a
la vez; evitar que las preguntas condicionen las respuestas; no formular preguntas directas hasta que
se tenga la conviccin de que la persona entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la
informacin deseada; formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni adoptar
una actitud negativa.

La manera correcta de preguntar seria: primero se pide al entrevistado que relate su comportamiento
ante una determinada situacin, lo cual permitir evaluar la comprtencia deseada. Despus, el gran
secreto es repreguntar. El objeto de la repregunta es asegurarse haber comprendido adecuadamente
las respuestas y mediante esta va garantizar la evaluacin correcta de la competencia.

Para poder realizar un proceso de seleccin a partir de la gestin por competencias, Alles, M. (2003)
plantea que es necesario definir la visin de la empresa o hacia dnde va; los objetivos y la misin,
Despus de definir su visin y misin, se debe validar su vigencia. Se necesita adems del
compromiso y la participacin de la mxima conduccin de la empresa, es decir, definicin de
competencias por la mxima autoridad de la compaa. Posterior a esto deben realizarse pruebas en
la compaa en un grupo de ejecutivos de la organizacin para validar as las competencias, y para
finalizar, se debe hacer el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.

Para definir los criterios efectivos de competencias, se debern seguir unos pasos:

- Definir criterios de desempeo, requisitos para el puesto, el incumplimiento de una o

ms variables de equivaldr a un descarte seguro (al menos en una primera instancia
de seleccin).
- Identificar una muestra
- Recoger informacin
- Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de
ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura
en grados.
- Validar el modelo de competencias
- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento
y capacitacin, desarrollo, evolucin de desempeo, planes de sucesin y esquema
de remuneraciones.
Se debe aplicar ademas un esquema de competencias por niveles, los niveles mas utilizados son: Alto
o desempeo superior, es una desviacion tipo por encima del promedio de desempeo.
Aproximadamente una de cada 10 personas alcanzar el nivel superior en una situacion laboral; Bueno,
por sobre el estndar; Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido, el cual hace
referencia a un nivel minimamente aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
empleado, pues de lo contrario nose lo consideraria competente para el puesto, e Insatisfactorio que
es un nivel que no aplica para la descripcion del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para
el puesto, no sera necesario indicar nivel.

Para realizar un proceso de seleccion de personal por competencias, primero deberan definirse los
perfiles y las descripciones de puestos por competencias, entendiendo por competencias, a las
caracteristicas de la personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en
un puesto de trabajo (Alles, M., 2006). A partir del perfil, el puesto a cubrir tendra competencias
derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que pueden denominarse competencias de gestion o
derivadas de las conductas. Una correcta seleccin debera contemplar ambos tipos de requerimiento,
ya que el conjunto conforma el perfi buscado.
La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacion
con la competencia que se desee evaluar, y el desafio es ir mas alla de las apariencias.

Referenicas

Alles, M. (2003). Diccionario de preguntas: gestin por competencias: cmo planificar la entrevista
por competencias. Ediciones Granica SA.
Alles, M. (2005). Elija al mejor, cmo entrevistar por competencias: las preguntas necesarias para
una buena seleccin de personal. Ediciones Granica SA.
Alles, M. (2006). Seleccin por competencias. Ediciones Granica SA.

CAPACITACIN Y FORMACIN

La capacitacin, definida en trminos amplios, es todo acto o evento formativo que est
relacionado de manera directa o indirecta con el mejoramiento del desempeo y/o el
desarrollo profesional de la persona.

Probablemente, la principal caracterstica de la capacitacin por competencias es su

orientacin a la prctica, por una parte, y la posibilidad de una insercin llevada a cabo de la
forma ms natural y continua para beneficiar la vida productiva de la persona. El hecho de
que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al
currculo en una enseanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos
generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, reas que
tradicionalmente estaban separadas. (Mertens, L., 1998).

En nuestro contexto actual, el ambiente justifica y propicia, debido a su cambio constante, u

nuevo discurso que no se quede en la formacin exclusivamente para el empleo o el puesto
de trabajo, sino que ponga su nfasis en la mejora de las competencias personasl y por lo
tanto las de la organizacin.

Sin duda, podemos asumir la importancia que tiene la transmisin, el desarrollo y la

formacin basada en competencias en la actualidad. El desarrollo de las mismas es necesario
por la gran transformacin estructural del mundo del trabajo y por la necesidad de
contextualizar las prcticas. Unas transformaciones a escala tcnica, econmica y social que
tienen un impacto en las formas de organizar el trabajo y, por ende, en la cualificacin y en