Willem F.

Schol 04/2017
 Como contar con un
efectivo Mapa de Ruta
para Ganar en el Retail

y llevar el concepto de
BSC un paso ms all
 Ingeniero comercial Syracuse University
Director empresas en Chile y Per
VP, gerencias regionales en Chile, Per,
Venezuela, LATAM, USA, Europa
P&G, Clorox, Coca Cola, Shell y TWE

Willem F. Schol
Director & Consultor I XPGConsultNet
( 562 2725-5323 (office) I ( 569 9432-7444 (cel)
Email wfschol@xpgconsultnet.com
Entender la importancia de una
buena planificacin estratgica

Entender como llevar adelante el

proceso de planificacin
estratgica

Conocer una herramienta de

planificacin estratgica que
sirva como Mapa de Ruta
Origen, definicin, importancia
de Planificacin Estratgica

20
 Robert Kaplan &
Peter Drucker David Norton
Alfred Chandler medicin trminos
management
estrategia de by objectives visin y estrategias
largo plazo 1992
Late 1950s
Early 1950s

1957 1964
alineamiento gap analysis,
factores gap reducing
internos y actions
externos
Igor Ansoff
Philip Selznick
 una buena definicin podra ser

. el proceso de materializar en un buen plan de largo

plazo, el entendimiento que una organizacin debe tener y

decisiones que debe tomar en relacin a dnde est el

negocio y el por qu de ello, dnde se quiere llegar

para ganar en el mercado y cmo hacerlo creando una

ventaja sostenible y valor superior a la competencia

 es la respuesta a las preguntas de

1. Cul es nuestra aspiracin ganadora?

2. Dnde vamos a jugar?

3. Cmo vamos a ganar?

4. Qu capacidades claves tener?

5. Qu sistemas tener?
 es todo sobre la toma de decisiones

correctas
oportunamente
con determinacin
 es todo sobre la toma de decisiones

desorientacin
descoordinacin
desmotivacin
 Importancia
de Planificacin Estratgica

32
 provee bases para lenguaje comn

# y $$$
Direccin

Estratgico
Alto - Medio

Funcional
Medio

Lenguaje de las Cosas

Supervisin
 alinear a la organizacin detrs
 hacer la diferencia en resultados

Gana una, pierde otra

Competencia socava Base estrategia
estructura y rentabilidad

Ms de una exitosa

Head to head Expande base consumidores,

necesidades satisfechas y
potencial de valor creado
 decisiones que deben considerar

Resultados
Posicionamiento
estratgico

Estructura
industria

Situacin competitiva
Falencias, trampas en el proceso
de Planificacin Estratgica

40
 NO entender al Shopper o Consumidor

Necesidades

Valor - Costo

Canales
 NO conocer y anticipar a la competencia

o Su aspiracin ganadora
o Estrategias para ganar
o Capacidades, debilidades
o Estructura, organizacin

o Estrategias creen valor

o Acciones dirigidas, oportunas
o Ventajas competitivas
o Cambiando reglas de juego
 NO estimar factores internos/externos

o Recursos, equipos,
procesos

o Tiempos, rutas crticas

o Gobierno y Comunidad

o Coordinacin, controles

o Inflexibilidad

o Comunicacin
Stakeholders
 NO movilizar a la organizacin

Compromiso vs recursos, involucramiento

Seguimiento plan, presupuestos, anlisis

Alineamiento, compromiso, incentivos

Sinergias Negocios, Funciones

Trminos operacionales

Propiedad del Plan

 NO hacer un buen diagnstico

Dnde esta
el negocio?

y el por
qu de ello?
 Creer que el proceso es claro, fcil
 NO reconocer que podemos enfrentar
paradigmas que nos limiten
 No reconocer orientacin a hacer
 El proceso
de Planificacin Estratgica

60
 proceso integrado de decisiones
Cual es nuestra
aspiracin
ganadora? Contexto
Influencia
Donde vamos
a jugar?

Como vamos
a ganar?

Que
capacidades
Alineamiento debemos tener?

Compromiso Que sistemas

requerimos
tener?
 ejemplo proceso integrado decisiones

Empresa que disea, fabrica y vende ropa de tenis

Aspira crear fanticos de la marca para hacer una diferencia en

el mundo y hacer dinero con ello

Elige jugar en tiendas propias con ropa deportiva para mujeres

Decide ganar en base a calidad y estilo produciendo prendas

de tenis tcnicamente superiores (ajuste, flexibilidad, desgaste,
absorcin de humedad, etc) y consideradas cool
 ejemplo proceso integrado decisiones

Da vuelta rpida a inventario para crear sensacin de

exclusividad y escasez

Atrae a clientes a tienda con personal experimentado

Define capacidades claves para ganar como diseo de producto

y tienda, servicio al cliente, experiencia en cadena de suministro

Crea procesos de diseo y sistemas de abastecimiento,

capacitacin y de gestin logstica

Todas estas decisiones se toman a nivel gerencial

 proceso cascada de decisiones
Nivel Aspiracin
Corporativo ganadora Donde
jugar Como
ganar
Capacidades
Nivel Unidad Aspiracin Sistemas
Negocio ganadora Donde
jugar Como
ganar
Capacidades
Nivel Aspiracin Sistemas
Funcional ganadora Donde
jugar Como
ganar
Magnitud Capacidades
Sistemas
Limitaciones
 ejemplo proceso integrado decisiones

Consideremos ahora el vendedor en la tienda principal

Define ganar como ser el mejor vendedor en la tienda y tener

clientes encantados con su servicio

Decide dnde jugar en base a clientes que entran a tienda pero

dndose cuenta que hay tipos de clientes, momentos del da o
partes de tienda donde mejor puede aprovechar sus habilidades

Decide como jugar en base a ganar con 1) clientes nuevos en el

tenis e intimidados por variedad de opciones, 2) personas que
buscan prendas por moda, no para competir
 ejemplo proceso integrado decisiones

Decide desarrollar sus capacidades en trminos de lograr una

comunicacin clara, comprender especificaciones tcnicas y
practicar el tenis

Ella construye sus propios sistemas de gestin como contar

con un ayuda memorias con productos y estilos que debe
vender y un directorio de clubes de tenis favoritos y de sus
instructores
 ejemplo diferencias en limitaciones

Ejecutivo
CEO
Ventas

Mercado de capital Superiores

Limitacin de
decisiones Reservas de caja Clientes
Directorio Competencia

Naturaleza de Mayor complejidad Menor complejidad

decisiones
Mayor alcance Menor alcance
 Equipos caso Ripley
Equipos caso Banco Ripley
10 Explicacin de la tarea (prxima clase)
 15

qu es una aspiracin ganadora?

 una aspiracin ganadora

Base para definiciones estratgicas

Define el futuro ideal y propsito de empresa

Define alcance y alinea actividades desde perspectiva de con

quien y ante quien ganar (smartphones, cuidado piel)

Foco en consumidores y clientes

Revisada y afinada

Decisiones difciles, esfuerzo e inversin

 por qu es importante definir
donde debemos jugar? 30
 donde debemos jugar

Conjunto de decisiones dan foco, parte de corazn del plan

Campo competitivo (mercados, clientes, consumidores, canales,

categoras de productos, etapa(s) integracin vertical)

Mismas consideraciones, grados amplitud-peso-contexto distintos

Partir con competencia en mente

Elecciones pasadas no son razn de permanencia

Imaginar nuevo donde, indagar a fondo, cambiar

 algunos buenos ejemplos
Geografa - Podra construir negocio de Billn de
dlares en Norte Amrica

Categoras - Podra jugar en papel toalla, higinicos y faciales

donde foco en innovacin, valor agregado la podan hacer rentable

Segmentos Podra enfocarse en 3 consumidores distintos, los

que buscan absorcin y resistencia (tradicional), sensacin uso
producto tela (extra suave) y economa con resistencia (bsico)

Canales - Podra aprovechar su fortaleza de go-to-market con foco

en Supermercados, almacenes, farmacias y clubes de compra
 40

por qu es importante definir

como debemos jugar para ganar?
 cmo debemos jugar para ganar

Forma de jugar define decisiones para ganar en campo de juego

Decisiones basadas en ventajas competitivas propias y

sostenibles

Decisiones deben fluir desde y reforzarse una con otra

Decisiones adecuadas a empresa, muy difcil de copiar (Zara)

No existe sola forma de ganar ni decisin dure toda la vida (Dell)

 dos caminos que considerar

Entendimiento D Entendimiento
I
costos/cost F consumidores y
drivers L E clientes
O R
Reduccin W Ventaja E Construccin
costos N de marca
competitiva C
C
Sacrificio de O I Cuidado de
sostenible
algunos S A clientes
T C
clientes I Compromiso
Compromiso a O con innovacin
N
estandarizacin
 como jugar centrndose en el Cliente

Redefinicin de cmo segmentar a sus clientes objetivo

Entendiendo mejor a clientes, definir sus necesidades especificas

Re-entrenando, motivando a escuchar y observar a sus clientes

Re-estructurando a empresa (responsabilidad por grupo clientes

Bajando autoridad en toma de decisiones

Ayudando proveedores en desarrollo nuevos productos (DVD Jill)

 Barry Buzz

profesional, ultima tecnologa, servicio Joven, activo, tecnologa, entretencin

Ray
Terry

tecnologa mejorar vida y de la familia profesional independiente 1

1
 Jill

tecnologa,
tecnologa, entretencin,
entretencin, mejor
mejor estilo vida
1
 qu capacidades desarrollar
para ganar? 15
 Capacidades claves que tener

Deben fluir desde el corazn del plan estratgico

Permiten a organizacin llevar a vida decisiones de dnde

jugar; cmo jugar para ganar

Rango de capacidades es amplio y diverso, slo unas pocas

son fundamentales para ganar en los lugares y forma elegidas

Reflejadas en mapa de actividades y competencias criticas

para apuntalar las decisiones de donde jugar y cmo
 el caso

Comprensin profunda de Consumidores, Shoppers

Innovacin

Construccin de marca

Habilidad para llegar al mercado

Escala global
 herramienta mapeo de capacidades
Agency Brand
Global
relationships building
purchasing
framework
Global Brand
business building
services

Consumer
Design research
Scale
Consumer Leadership
driven culture
measurement
systems
Customer Consumer
teams Understanding

Go to market Innovation
capabilities
GBU/MDO
structure Shopper Globally
marketing distributed Connect &
R&D develop
 el caso

Modelo probado / know how de negocio de Jugos

Escala de negocio en categora de jugos

Escala global de Coca Cola

Modelo arquitectura de marca exitoso

Sistema embotellador (Go to market)

 herramienta mapeo de capacidades
White Market Global
Areas Presence Business
KO Services
Scale Regional & Local
Structure Raw
Material
Packaging Sourcing
Material Sourcing Leadership TMMC
Culture
Concentrate Scale Regional
Sourcing Structure
Brand Building
Framework Brand
Building Global
Brands Teens
Shopper Models
Marketing Agency Kids AFDs
R&D Models
Relationships Models
Capability

Go to Market Lead Country

Capabilities Capabilities Total Juice
Consumer
Research Business
Model
Bottler
Local Sales Customer System
Teams Teams
 25

qu sistemas administrativos /
gerenciales se requieren tener?
Sistemas para formular, refinar,
comunicar estrategia
Sistemas para apoyar e invertir en sus
principales capacidades
Sistemas para medir logros de objetivos
Ha definido que significa ganar, tiene clara su aspiracin ganadora?

Ha decidido donde puede jugar para ganar (y donde no hacerlo)?

Ha determinado como va a ganar donde ha decidido hacerlo?

Ha identificado y determinado las capacidades claves que construir

para hacer viables sus decisiones de donde jugar y como ganar?

Son sus sistemas y mtricas claves capaces de apoyar sus 4 otras

decisiones estratgicas? 30
PROGRAMAS CORPORATIVOS
Diseando experiencias de aprendizaje a la medida para organizaciones

35
 Los pasos en el proceso
de Planificacin Estratgica

45
 donde esta el
negocio, donde
podra estar y el
porque de ello

pasos # 1 y 2
 Interna
Industria
Externa
Negocio
Cliente
Consumidor
Competencia
Presente
Organizacin
Futuro
 Herramientas
Corporativa
Informacin
Areas Negocio
Conclusiones
Funciones
Insights

FONRAP
 paso # 3

Aspiracin
Ganadora

50
 Drivers

Aspiracin Ganadora

Destino

Visin Presente

Visin Futuro

Enfasis estratgico
 paso # 4

donde jugar y
como jugar

52
 Industria
Consumidor y Clientes
Definir
Posicin relativa opciones
Competencia
Analizar
opciones
Seleccionar
requiere estrategias
Traducirlas
a acciones

Enfasis estratgico vs foco ejecucional

Balance cambio vs continuidad
Herramientas
 herramienta Strategy Logic Flow
Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis Decisin
industria valor posicin competitivo estratgica
consumidor relativa

Segmentacin Canal Capacidades Prediccin

Cmo
Decisin
Cules son los Qu atributos comparan
donde jugar A
segmentos constituyen nuestras
estratgicamente valor en el con decisin
capacidades
como jugar Y
diferentes? canal? con la
competencia? Cmo
reaccionar la
Consumido competencia o
Estructura r final Costos ante nuestras
acciones?
Cmo Decisin
Qu atributos
Qu tan comparan donde jugar B
constituyen
atractivos son nuestros costos con decisin
valor con el
los segmentos? con la como jugar Z
consumidor?
competencia?
 pasos 5 y # 6

55
19:40
Entendimiento
Alineamiento paso # 5
Compromiso
Balance apropiado

Oportunidades correctas Objetivos vs Metas

Probabilidades acotadas Metas vs Estrategias
Herramientas Estrategias vs Acciones
 Reverse-engineering strategic options
convertir problemas en al menos dos opciones
Defina la decisin
mutuamente independientes que podran resolverlo

Genere posibilidades ampliar la lista para asegurar la consideracin de una

estratgicas lista completa de posibilidades

Especifique las para cada posibilidad especificar condiciones que han

condiciones de cumplirse para que sea estratgicamente correcta

Identifique las determinar las condiciones con que se siente menos

barreras a la decisin seguro sean verdaderas

Disee tests de para cada barrera disee un test de validacin capaz de

validacin generar compromiso

realizar anlisis impulsado por hiptesis, probando

Implemente tests
primero las condiciones con la confianza ms baja

comparar los resultados de los tests a las condiciones

Tome la decisin
claves y tomar decisiones informadas
 trazando las condiciones
Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis
industria valor posicin competitivo
consumidor relativa

Segmentacin Canal Capacidades Prediccin

Cmo
Cules son los Qu atributos comparan
segmentos constituyen nuestras
estratgicamente valor en el capacidades
diferentes? canal? con la
competencia? Cmo
reaccionar la Decisin
Consumidor competencia estratgica en
Estructura final Costos ante nuestras consideracin
acciones?
Cmo
Qu atributos
Qu tan comparan
constituyen
atractivos son nuestros costos
valor con el
los segmentos? con la
consumidor?
competencia?
 Comunicacin paso # 6
Ejecucin
Ajustes

Excelencia en ejecucin
Medicin avances
Strategic Inflection Points

19:45
 paso # 7

evaluar avances hechos

Resultados Cambios externos

Aprendizajes Cambios internos

es todoysobre
reiniciar el proceso
evaluar avances hechos
 7 principios claves detrs de una
excelente Planificacin Estratgica

10
 Foco
detrs de nuestra aspiracin ganadora, de decisiones de donde vamos a
jugar y cmo vamos a ganar
 Innovacin
para impactar la forma cmo vamos a ganar, la forma como vamos a
construir en nuestras capacidades
 Trabajo en equipo
reflejado en una organizacin alineada, cohesionada
 Pasin
reflejada en una organizacin que no solo busca competir, con hambre
por ganar
 Liderazgo
reflejado en la capacidad de inspirar, motivar, dirigir, facilitar, controlar y
movilizar a la organizacin
 Comunicacin
reflejada en la capacidad de lograr que la organizacin entienda, compre,
viva el plan
 Excelencia
en ejecucin
porque el 70% de los buenos planes fallan por esta razn
 KISS
Keep it simple stupid

Sugerencia
La Implementacin Estratgica

20
 ejecucin estrategia - desafo de CEO`s

Top 10 - Desafos Generales

Ranking Cita como el desafo de
Relativo mayor preocupacin
1 Excelencia en la ejecucin 38.4%

2 Crecimiento constante y sostenible 36.8

3 Ejecucin consistente de la estrategia por la alta direccin 31.8

4 Crecimiento de las utilidades 28.4

5 Encontrar talento calificado de gestin 27.2

6 Lealtad de clientes / retencin 26.3

7 Rapidez, flexibilidad, adaptabilidad para el cambio 25.4

8 Reputacin corporativa 23.7

9 Estimular la innovacin / creatividad/ 18.7

posibilitar el emprendimiento

10 Rapidez hacia el mercado 18.2

proceso de ejecucin formal hace diferencia
Si No

Posee un proceso de ejecucin estratgica formal? 54% 46%

Describa el desempeo actual de su organizacin.

.Tenemos resultados sobresalientes 12% 7%
desempeando mejor que pares 58% 20%
Sub-Total 70% 27%
desempeando en igual nivel que pares
18% 30%
desempeando en nivel inferior que pares
9% 27%
no nos desempeamos en nivel sustentable
3% 16%
Sub-Total
30% 73%
Fuente: Investigacin BSCol (Encuesta sobre 143 profesionales de la Gestin del Desempeo, preparado por la comunidad en lnea de BSCol,)
 La mayora de organizaciones tienen
problemas ejecutando su estrategia

% estrategias bien formuladas ejecutadas de forma efectiva

 problemas se deben a que

Gerentes entrenados para planificar, no para ejecutar

Creen que implementacin se debe niveles mas bajos

Ejecucin toma mas tiempo formulacin estrategia

Implementacin involucra ms gente que formulacin

 pero que es
implementacin
estratgica?
 primero hay que entender que

Ejecucin es disciplina
Proceso sistemtico para cuestionar el que y como
Implica seguimiento tenaz y accountability
Principal tarea y reto de Lideres
Parte de Cultura de negocio, sistema incentivos
 una buena definicin podra ser

la implementacin estratgica implica un proceso

disciplinado o set lgico de actividades

conectadas que le permiten a una Organizacin a

hacer de la implementacin de su estrategia una

fuente de ventaja competitiva en si

 implementacin estratgica implica

Estructura un reto, Centralizacin vs descentralizacin

Integracin requiere coordinacin, compartir informacin
Utilizacin de incentivos para facilitar ejecucin
Controles refuerzan mtodos de ejecucin
Mecanismos correctivos facilitan el cambio
Manejo del cambio hace diferencia en xito o fracaso
 y como contar
con un proceso
de ejecucin
formal que haga
la diferencia ?
 Cultura Change Management

Controles

Incentivos

Information
Sharing &
Coordinacin

Estructura
Organizacional
 Organizacin alineada

Gente correcta posicin correcta

Bases para Cambio Cultural

Comportamientos esenciales Lideres

 procesos importantes en ejecucin
Operaciones
Estrategia

Gente
 proceso robusto en Gente permite:

o Evaluar bien, en profundidad a miembros equipo

o Identificar/desarrollar talento lideres (ejecucin)
o Llenar pipeline de lideres, clave en plan sucesin
o Manejar individuos de mal desempeo
o Conectar recursos humanos con resultados
Qu es lo que ms importa en la
implementacin estratgica?

De acuerdo a encuesta de The Economist

40
 Ejercicio
Planificacin Estratgica
Checklist
Checklist