CMO ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO

EMPRESARIAL

El xito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus directivos en ejecutar una
estrategia ms que en la calidad de la estrategia en s. Su planificacin y asignacin de recursos son
fundamentales para el logro de la misma. En este sentido, un Plan Estratgico puede entenderse como el
conjunto de acciones que han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptacin y adquisicin de competitividad empresarial.

Esta aplicacin le ayudar a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.Visualizar dnde quiere
estar, dnde est actualmente y, qu camino tendr que trazar para llevarle a otro estado.

Para visualizar dnde quiere estar su empresa tendr que definir:

1- Misin
2-Visin
3-Valores
Para entender dnde est tendr, que llevar a cabo un doble anlisis:
1- Anlisis interno
2- Anlisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendr que:
1- Identificar la estrategia ms conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratgico determinar la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIN

1. MISIN 5 ANLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST

2. VISIN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haz una copia de este fichero y gurdala.
2- Antes de ponerte a trabajar con el libro, echa una mirada general a su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor nmero de apartados posibles. Tomse el tiempo que estime nece

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de Comunicacin", "P
negocio" y "Plan Econmico -Financiero" de uso libre y gratuito

6- En caso de duda, ponte en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detectas algn error en este producto, por favor, ponte
en contacto con nosotros a travs de emprendedores@andaluciaemprende.es

MANEJO DE LA APLICACIN
1- Todas las hojas y el libro estn protegidos pero no tienen password.
2- La aplicacin dispone de ejemplos y de informacin a modo de consulta
3- El resultado final ser la obtencin de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratgico de su empresa.
4- Al final de cada fase visualizar un apartado resumen, bordeado en color " azul", que ser el que se trasladar
resumen ejecutivo del "Plan Estratgico". De esta manera, una vez haya realizado el recorrido completo ud. dispon
resumen ejecutivo de su Plan Estratgico, listo para su impresin. Tenga especial cuidado en su redaccin y cerci
que en el mismo se recogen los aspectos ms significativos que considere aptos para mencionar en el informe fina

5- Cada hoja de la aplicacin (formato excel) est configurada para que se pueda imprimir. Si usted modifica el an
las columnas y/o aade alguna nueva, recuerde que deber ajustar la configuracin de nuevo antes de su impresi
aconsejable que antes de imprimir el resumen ejecutivo del plan Estratgico, recurra a la "vista preliminar" para
asegurarse de que la configuracin es correcta.

El usuario de este libro para Excel puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso personal o profesional pe
puede distribuir copias, comerciar con l, usarlo para crear productos destinados a la venta o arrogarse su autora
parcial sin el permiso previo y por escrito de sus autores.

Por ltimo, No imprima aquello que realmente no sea necesario, as contribuir a la conservacin de los re
naturales

INDICE
INDICE
amiento y contenido
Tomse el tiempo que estime necesario

secciones.
eting", "Plan de Comunicacin", "Plan de

o, por favor, ponte

es

IN

atgico de su empresa.
ul", que ser el que se trasladar al
do el recorrido completo ud. dispondr del
al cuidado en su redaccin y cercirese de
s para mencionar en el informe final.

da imprimir. Si usted modifica el ancho de

cin de nuevo antes de su impresin. Es
urra a la "vista preliminar" para

a su uso personal o profesional pero no

s a la venta o arrogarse su autora total o

buir a la conservacin de los recursos

INDICE

1. MISIN
La MISIN es la razn de ser de la empresa/organizacin.
Debe ser clara, concisa y compartida.
Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
Refleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.

En trminos generales describe la actividad y razn de ser de la organizacin y contribuye como u

referencia permanente en el proceso de planificacin estratgica.
Se expresa a travs de una oracin que define el propsito fundamental de su existencia, establecien
qu hace la empresa, por qu y para quin lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestin de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y generan valor para
grupos de inters.

Empresa productora de caf

Gracias a nuestro entusiamo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a todos aquellos que, en
mundo aman la calidad de vida, a travs del mejor caf que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por
mejores tecnologas, por la emocin y la imlicacin intelectual que nacen de la bsqueda de lo bello en to
lo que hacemos.

Agencia de certificacin
Dar a nuestros clientes avlro econmico a travs de la gestin de la Calidad, la Salud y la Seguridad, el
Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo
como resultado la capacidad para lograr la reduccin de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misin de su empresa.

INDICE 2. VISIN
INDICE 2. VISIN
INDICE 2. VISIN
INDICE 2. VISIN
cin y contribuye como una

su existencia, estableciendo

as y generan valor para los

a todos aquellos que, en el

da ofrecer, ensalzado por las
bsqueda de lo bello en todo

Salud y la Seguridad, el
s y sistemas, obteniendo
los resultados.

sa.
INDICE

2. VISIN

La VISION de una empresa define lo que la empresa/organizacin quiere lograr en el futuro. Es lo que
la organizacin aspira llegar a ser en torno a 2 -3 aos.

Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misin.

Marca el fin ltimo que la estrategia debe seguir.
Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visin debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa y tambin por
aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras reas de actividad

Empresa productora de caf

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del caf. Una
empresa innovadora que porpone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias a ello,
crece y se convierte en lder de la alta gama.

Agencia de certificacin
Ser lderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los que
estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visin de su empresa.

Relacin entre Misin y Visin

Misin Procesos cotidianos Visin

Qu camino a seguir?
Cul es la situacin actual? Cul es la situacin futura?

1. MISIN 3. VALORES
1. MISIN 3. VALORES
1. MISIN 3. VALORES
1. MISIN 3. VALORES
lograr en el futuro. Es lo que

la empresa y tambin por

a excelencia del caf. Una

nsumo y que, gracias a ello,

tos de mercado en los que

esa.

Visin

l es la situacin futura?
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que
se rige la organizacin. Son las pautas de comportamiento de la empresa y generalmente son pocos,
entre 3 y 6. Son tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.

Ejemplo de valores:
Integridad
Compromiso con el desarrollo humano.
tica profesional
Responsabilidad social.
Innovacin
Etc

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La excelencia en la prestacin de servicios
La innovacin orientada a la mejora continua de procesos productos y servicios.
La promocin del dilogo y compromiso con los grupos de inters.

Empresa productora de caf

Nuestro valor es la bsqueda de la perfeccin o bien la pasin por la excelencia, entendida como
amor por lo bello y bien hecho, y la tica, entendida como construccin de valor en el tiempo a travs
de la sostenibilidad, la transparencia, y la valorizacin de las personas.

Agencia de certificacin
Integridad y tica
Consejo y validacin imparciales
Respeto por todas las personas
Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

4. OBJETIVOS
2. VISIN 4. OBJETIVOS
2. VISIN ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
 4. OBJETIVOS
2. VISIN 4. OBJETIVOS
2. VISIN ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
pectos culturales con los que
y generalmente son pocos,
an.

vicios.

excelencia, entendida como

e valor en el tiempo a travs

presa
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relacin al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATGICO es un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su

Para una correcta planificacin construya los objetivos formando una pirmide. Los objetivos de cada niv
indican qu es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que est en el nivel inmediatamen
inferior la que indica el cmo. Por tanto, cada objetivo es un fin en s mismo, pero tambin a la vez un me
para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misin, visin y
valores

Objetivos estratgicos o
generales

Objetivos especficos

Objetivos estratgicos: Concretan el contenido de la misin. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad

sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 aos.

Objetivos operativos: Son la concrecin anual de los objetivos estratgicos. Han de ser claros, concisos
medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos especficos:

1- Funcionales: objetivos formulados por reas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
E ESPECFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lgicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
Reducir la rotacin del personal del almacn
Reducir el plazo de cobro de los clientes
Reducir la siniestralidad al nivel fijado
Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamao, se pueden formular los objetivos estratgicos en funcin de sus di
unidades estratgicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las em
diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace invi
tratamiento estratgico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto hom
de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible f
una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o un
estratgicas. La estrategia de cada unidad es autnoma, pero no independiente de las dems u
estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Cmo podemos identificar a las UEN?

La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clien

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuacin reflexione sobre la misin, visin y valores definidos y establezca los objetiv
estratgicos y especficos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetiv
estratgicos y dos especificos para cada uno de ellos

OBJETIVOS GENERALES O
MISIN OBJETIVOS ESPECFICOS
ESTRATGICOS

5. ANLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
 5. ANLISIS INTERNO
3. VALORES 5. ANLISIS INTERNO
3. VALORES Y EXTERNO
Y EXTERNO
TRATGICOS
en relacin al sector al que pertenece.

a organizacin y para la consecucin de su visin.

do una pirmide. Los objetivos de cada nivel
bjetivos que est en el nivel inmediatamente
en s mismo, pero tambin a la vez un medio

Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y a la

.

s estratgicos. Han de ser claros, concisos y

s:

tos

ones concretas
sentar los siguientes atributos:
indicadores cuantitativos
de forma clara, breve y comprensible
de seguimiento y control
es
on los recursos disponibles

uctos

evisto
etivos estratgicos en funcin de sus diferentes
hacen especialmente necesarias en las empresas
dad de los distintos negocios hace inviable un

ic business unit" [SBU]) un conjunto homogneo

gico, es decir, para el cual es posible formular
adecuada para otras actividades y/o unidades
pero no independiente de las dems unidades
resa.

car a las UEN?

es siguientes dimensiones:
a destinado el producto o servicio.
.
producto o servicio la necesidad de la clientela.

stintas UEN que tiene su empresa

alores definidos y establezca los objetivos

emos que comience con definir 3 objetivos
ara cada uno de ellos

OBJETIVOS ESPECFICOS

INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
 INTERNO
S INTERNO
RNO
ERNO
INDICE

5. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los obejtivos estretgicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma,
las estrategias son los caminos, vas, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta
cmo?.

Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genricas y especificas

que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta gua, lejos de rozar la teora, propopone llevar a
cabo un anlisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la
estrategia ms conveneinte a llevar a cabo.

Este anlisis le permitir detectar por un lado los factores de xito (fortalezas y oportunidades), y por otro
lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

AMENAZAS
ANLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANLISIS DE
ANLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADES
INTERN DE LA
O FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva.

Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalizacin, nuevas tecnlogas, seguridad de la

distribucin, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rpdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento
de la empresa, la ejecucin de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relacin con
el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparicin de nuevos competidores, reglamentacin, monopolio

en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociacin
de clientes y/o proveedores etc.
Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la
empresa y que le ayudarn a aprovechar las oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantacin en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovacin, recuros

financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los consumidores
etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
empresa. Constituyen disficultades para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos,
recuros humanos poco cualificados, dbil imagen en el mercado, red de distribucin dbil, no hay
direccin estratgica clara etc.

Para elaborar el anlisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el
anlisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATGICOS 6. CADENA DE VALOR
ESTRATGICOS
ERNO
ara lograrlos. De esta forma,
s. Responden a la pregunta

gias genricas y especificas

a teora, propopone llevar a
riz cruzada e identificar la

y oportunidades), y por otro

ANLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
DE LA
EMPRESA

a mejorar la rentabilidad de

ecnlogas, seguridad de la
mercado etc.

dir y dificultar el crecimiento

r los riesgos en relacin con

reglamentacin, monopolio
ciente poder de negociacin
competitivas que posee la

cidad de innovacin, recuros

gen ante los consumidores

acidad de desarrollo de la
er controladas y superadas.

iente control de los riesgos,

distribucin dbil, no hay

intos instrumentos para el

INDICE

6. ANLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALO

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar aquellas actividades o fases que
un mayor valor aadido al producto final. Intenta buscar fuentes de ventaja competitiva.

La empresa est formada por una secuencia de actividades diseadas para aadir valor al producto o servicio
distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Transformacin de
Actividades Relacionadas con inputs y relacin
primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relacin a los
costes incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su produ
comercializacin, etc.

Logstica de entrada (recepcin, almacenamiento, manipulacin de materiales, inspeccin

interna, devoluciones, inventarios,)

Operaciones (proceso de fabricacin, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanizacin,

embalaje)

Logstica de salida (gestin de pedidos, honorarios, almacenamiento de producto terminado,

transporte)

Marketing y ventas (comercializacin, seleccin del canal de distribucin, publicidad,

promocin, poltica de precio)

Servicios (reparaciones de productos, instalacin, mantenimiento, servicios post - venta,

reclamaciones, reajustes del producto)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

 Infraestructura empresarial (administracin, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia)

Gestin de los recursos humanos (seleccin, contratacin, formacin, incentivos)

Desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e

ingeniera, diseo, saber hacer, procedimientos, I+D)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempe
generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGAS

Logstica Logstica de Marketing y

de Operaciones
salida ventas
entrada

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabn de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice (excelencia en
una actividad) y/o mejore su coordinacin con otra actividad.

A continuacin le proponemos un autodiagnstico de la cadena de valor interna para conocer porce

potencial de mejora de la cadena de valor.

AUTODIAGNSTICO
5. ANLISIS INTERNO Y AUTODIAGNSTICO
5. ANLISIS INTERNO Y DE LA CADENA DE
EXTERNO DE LA CADENA DE
EXTERNO VALOR
VALOR
ADENA DE VALOR

aquellas actividades o fases que pueden aportarle

ompetitiva.

aadir valor al producto o servicio segn las

ransformacin de
inputs y relacin
con el cliente

Estructura de la
empresa para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

la empresa en
relacin a los
costes incurridos

el producto/servicio, su produccin, logstica,

cin de materiales, inspeccin

miento de equipos, mecanizacin,

namiento de producto terminado,

distribucin, publicidad,

iento, servicios post - venta,

 ilidad, calidad, relaciones

ormacin, incentivos)

desarrollo de procesos e

equipamientos, servicios)

os por la empresa para desempear las actividades

EMPRESA

UMANOS

Marg
en
LOGAS

arketing y
Servicios
ventas

AS

porque se optimice (excelencia en la ejecucin de

alor interna para conocer porcentualmente el

de valor.
 INDICE

A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones
est de acuerdo; 2=Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En caso de no
aparecer el mensaje de error ("REF!)

AUTODIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

0
1. La empresa tiene una poltica sistematizada de cero defectos en la produccin de
productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnolgicamente ms avanzados de
su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de informacin y control de gestin eficiente
y eficaz.

4. Los medios tcnicos y tcnolgicos de la empresa estn preparados para

competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una

principal fuente de ventaja competiva.

7. La empresa dispone de pgina web, y esta se emplea no slo como escaparate

virtual de productos/servicios, sino tambin para establecer relaciones con clientes
y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una

tecnologa difcil de imitar.

9. La empresa es referente en su sector en la optimizacin, en trminos de coste,

de su cadena de produccin, siendo sta una de sus principales ventajas
competitivas.

10. La informatizacin de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara

respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribucin de la empresa son una importante fuente de

ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,
valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistematico plan de marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestin financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relacin con sus clientes

cortando los plazos de ejecucin, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de xito demostrado en el mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del xito de la

empresa, considerndolos incluso como el principal activo estratgico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organizacin.

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

20. La gestin del circulante est optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratgico de todos los
productos de la empresa.

22. Se dispone de una poltica de marca basada en la reputacin que la empresa

genera, en la gestin de relacin con el cliente y en el posicionamiento estratgico
previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa est altamente fidelizada, ya que

tenemos como principal propsito el deleitarlos da a da.

24. Nuestra poltica y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas

competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que puedan ser de su
inters. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE VALOR 7. BCG

6. CADENA DE VALOR 7. BCG
da una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No
al acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le
aje de error ("REF!)

VALORACIN
1 2 3 4
 #REF!

s que puedan ser de su

cadena de valor
INDICE

7. ANLISIS INTERNO: MATRIZ DE CRECIMIENT

PARTICIPACIN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periodica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis
de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar
recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir para dete
qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro c
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadra
representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Caractersticas Estrella Incognita Vaca

Cuota de mercado alta baja alta
Crecimiento del mercado alto alto bajo
estrategia en funcin
crecer o
participacin en mercado crecer mantenerse
mantenerse

Inversin requerida alta muy alta baja

Rentabilidad alta baja o negativa alta

DECISIN ESTRATGICA POTENCIAR EVALUAR MANTENER

La situacin idnea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con diferentes
crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participacin en el mercado.

AUTODIAGNSTICO
6. CADENA DE VALOR AUTODIAGNSTICO
6. CADENA DE VALOR BCG
BCG
E CRECIMIENTO -
CG

servicios.

s un mtodo grfico de anlisis de cartera

de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar
nlisis (UEA), es decir para determinar en
na sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
idad de negocio. Cada cuadrante viene

tal la cuota de mercado.

+)

Perro
baja
bajo

cosechar o desinvertir

baja, desinvertir
muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DESINVERTIR
s y/o servicios con diferentes ndices de
 INDICE

A continuacin analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el posicio

productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas con la mayor precis

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Slo debe introducir los datos en las celdas con
color azul. Podr consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3
2012 2013
2013 2014
2014 2015
2015 2016
2016 2016

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 0% 0% 0% 0%

EVOLUCIN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de euros)

MERCADOS
AOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
2012
2013
2014
2015
2016
2017
 NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE
Producto 1 Producto 2 Producto 3
EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor
CP1-1 CP2-1 CP2-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2
CP1-3 CP2-3 CP2-3
CP1-4 CP2-4 CP2-4
CP1-5 CP2-5 CP2-5
CP1-6 CP2-6 CP2-6
CP1-7 CP2-7 CP2-7
CP1-8 CP2-8 CP2-8
CP1-9 CP2-9 CP2-9
Mayor 0 Mayor 0 Mayor
 1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 30

Cmo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a travs de una bola y co

Realice una reflexin general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas m
servir para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

7. BCG 8. ANLISIS PORTER

7. BCG 8. ANLISIS PORTER
ntente clasificarlos calcular el posicionamiento de su cartera de
siguientes tablas con la mayor precisin posible.

be introducir los datos en las celdas con fondo color blanco y fuente
s aclaratorios en algunas de las celdas.

O DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
Producto 4 Producto 5

Producto 5
0.00%
0.00
0%

miles de euros)

Producto 5
E VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO
Producto 3 Producto 4 Producto 5
0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP2-1 CP3-1
CP2-2 CP3-1
CP2-3 CP3-1
CP2-4 CP3-1
CP2-5 CP3-1
CP2-6 CP3-1
CP2-7 CP3-1
CP2-8 CP3-1
CP2-9 CP3-1
0 Mayor 0 Mayor 0
00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

representado a travs de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

dentifique las fortalezas y amenazas ms significativas de su empresa. La informacin aportada

r para completar la matriz DAFO.
INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATR

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en funcin de la amenaza de

sustituivos, as como el poder de negociacin de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el gra
proporciona una clara imagen de la situacin competitiva de un mercado en concreto. El conjunto
intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de s
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo d
mismo sector.

1
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
Posicin de Competidores Rivalidad
fuerza de entre las Empresas del
proveedore sector
s

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparicin de nuevas empresas en el sector supone un incremento de

capacidad y, en principio, un intento de obtener una participacin en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reaccin
que ya estn (tecnolgica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstculo
Entre las barreras de entrada, las ms caractersticas son:
Amenaza de nuevos entrantes. La aparicin de nuevas empresas en el sector supone un incremento de
capacidad y, en principio, un intento de obtener una participacin en el mercado a costa de otros que ya l
posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reaccin
que ya estn (tecnolgica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstculo
Entre las barreras de entrada, las ms caractersticas son:
Economa de escala. Reduccin de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reduccion
experiencia), como por ejemplo, coches, aviones
Grado de diferenciacin del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones mu
arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crtico en los mercados en los que la confianza e
(bancos, farmacuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando ste tiene que ser desembol
o su recuperacin, en caso de fallo, es difcil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un
quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logsticos (entrenamiento, repuestos, almacene
Acceso a los canales de distribucin. El control
distribucin puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a materias pr
ubicacin, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presi
oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los qu
destacar:
Gran nmero de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la nica forma de mejorar los result
arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situacin, es necesario hacer un gran esfuerzo
plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciacin de productos. El consumidor se ve atrado por el precio, y los competidores tendern
Intereses estratgicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes inten
simultnea, establecer una posicin slida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido
mantendrn una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras
podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las ba
emocionales.

Presin de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el n
la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al se
peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de n
satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avin en el transporte de viajeros
de vacaciones de lujo inigualable). Desde la ptica estratgica, hay que prestar mucha atencin a los su
evidentes (ejemplo, videoconferencia contra hotel ms avin).

Poder de negociacin de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a la baja y
en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Estn concentrados, o compran grandes volmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeo
No hay amenaza de integracin
Tienen informacin total
La calidad no es importante

Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir lo
disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repe
incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
Est ms concentrado que el sector que compra
No estn obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto est diferenciado
Representan una amenaza de integracin

Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.
Segn Porter, estas fuerzas se encuentran en interaccin y cambio permanente. Nuestro objetiv
nuestra empresa en una posicin en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas
plantean.

AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG AUTODIAGNOSTICOPO
7. BCG RTER
RTER
ORNO: MATRIZ DE PORTER

funcin de la amenaza de nuevos competidores y productos

teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la
posibilidades futuras de ste. Por ejemplo, si un sector est
ara financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del

6 Contexto institucional

Capaces de
emitir normas

5
validad Posicin de
Eje de
as del fuerza de
creacin de
clientes
valor

fuerzas.

or supone un incremento de recursos, de

do a costa de otros que ya la tenan. La
: la capacidad de reaccin de las empresas
eras de entrada (obstculos para el ingreso).
 mpetidores sienten la presin o ven la
s estructurales, entre los que podemos

forma de mejorar los resultados propios es

ario hacer un gran esfuerzo para operar a

los competidores tendern a bajarlo.

empresas importantes intenten, de forma
porcionados.
un mercado que ha perdido inters,
ortantes. Entre las barreras de salida
stricciones sociales o las barreras

ductos sustitutivos limita el nivel de precios de

ertenecientes o ajenas al sector (situacin
en absoluto, o cambiar de necesidad
en el transporte de viajeros, pero es un medio
ar mucha atencin a los sustitutivos no

rzan los precios a la baja y la calidad al alza,

eden amenazar con subir los precios y/o

eficios si no consiguen repercutir los

rmanente. Nuestro objetivo ser situar a

amenazas que las fuerzas competitivas
INDICE
A continuacin marque con una X en las casillas que estime conveniente segn el estado actual
competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusin, para su caso particular,
prximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio

Rivalidad empresas
del sector
- Crecimiento Lento
- Naturaleza de los
competidores Muchos
- Exceso de capacidad
productiva Si
- Rentabilidad media del
sector Baja
- Diferenciacin del
producto Escasa
- Barreras de salida Bajas

Barreras de Entrada

- Economas de escala No

- Necesidad de capital Bajas

- Acceso a la tecnologa Fcil

- Reglamentos o leyes
limitativos No

- Trmites burocrticos No
- Reaccin esperada
actuales competidores Escasa

Poder de los Clientes

- Nmero de clientes Pocos
- Posibilidad de integracin
ascendente Pequea

- Rentabilidad de los
clientes Baja
- Coste de cambio de
proveedor para cliente Bajo
 Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy

CONCLUSIN
hueco en el mercado.

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difcil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la poltica come
nicho de mercado.
> La situacin actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situacin excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno prximo de su empresa, es decir anlisis externo de su microentorno
amenazas ms relevantes que desee que se reflejen en el anlisis DAFO de de su P

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANLISIS PORTER 9. PEST

8. ANLISIS PORTER 9. PEST
 segn el estado actual de su empresa. Valore su perfil
para su caso particular, relativa al anlisis del entorno

Alto Muy Alto Favorable

Rpido
Pocos

No

Alta

Elevada
Altas

Si

Altas

Difcil

Enrgica

Muchos

Grande

Alta

Alto
 Pequea

tivo, en el que es muy difcil hacerse un

Total
0

l mercado.
en el producto y la poltica comercial de la empresa, podra encontrarse un

erno de su microentorno, identifique las oportunidades y

anlisis DAFO de de su Plan Estratgico.
INDICE

9. ANLISIS EXTERNO MACROENTOR

PEST es un acrnimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Polticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislacin
normas de medio ambiente, etc.

Econmicos: los factores polticos implican efectos econmicos. El comportamiento, la confianza del com
relacionados con el auge, estacancamiento, recesin y recuperacin de la economa. Ejemplos de ellos s
niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, ndices de precio, etc.

Sociales: se enfoca a las fuerzas que actan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opinion
un pas a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demogrficos, estilos de vida,
tnicos y religiosos, etc.
N iv e l d e im p a c t o d e f a c t o r e s g e n e r a le s e x t e r n o s

Tecnolgicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La tecnologa puede por tanto
veces es difcil la asimilacin y adaptacin de los cambios tecnolgicos por la velocidad de los mismos. E
obsolescencia tecnolgica, los incentivos a la modernizacin tecnolgica, la automatizacin de los proces
tecnologas de informacin, etc.

El siguiente grfico reflejar la valoracin obtenida en cada una de las variables del diagnstico macro-en

12

10

0
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
FACTORES POLTICOS
FACTORES ECON

Tipologa de factores generales externos

A continuacin marque con una X para valorar su empresa en funcin de cada una de las afirmaciones, d
1= No est de acuerdo; 2= Est de acuerdo; 3= Est bastante de acuerdo; 4= En total acuerdo. En caso d
su respuesta le aparecer el mensaje de error ("REF!)
 VA

AUTODIAGNSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total

desacuerdo

1. Los cambios en la composicn tnica de los consumidores de nuestro mercado est

2. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la demanda.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro

sector.

4. El envejecimiento de la poblacin tiene un importante impacto en la oferta del

sector donde operamos.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la poblacin impactan considerablemente

en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos.

6. La legislacin fiscal afecta muy considerablemente a la economa de las empresas

del sector donde operamos.

7. La legislacin laboral afecta muy considerablemente a la operativa del sector

donde actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Pblicas son claves en el

desarrollo competitivo del mercado donde operamos.

9. El impacto que tiene la legislacin de proteccin al consumidor, en la manera de

producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonmica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del

sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento econmico generales afectan crucialmente al

mercado donde operamos.

12. La poltica de tipos de inters es fundamental en el desarrollo financiero del

sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalizacin permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades

en nuevos mercados.

14. La situacin del empleo es fundamental para el desarrollo econmico de nuestra

empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo econmico de nuestro sector impactan en la situacin
econmica de sus empresas.

16. Las Administraciones Pblicas estn incentivando el esfuerzo tecnolgico de las

empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrnico, el wireless y otras NTIC estn impactando en la

demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia.

18. El empleo de NTICs es generalizado en el sector donde trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de

aplicaciones tecnolgicas.
20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condicin "sine qua non"
innovar constantemente.

21. La legislacin medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente

responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la polticas medioambientales son una fuente de ventajas

competitivas.

24. La creciente preocupacin social por el medio ambiente impacta notablemente en

la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecolgico es una fuente de diferenciacin clara en el sector donde opera
nuestra empresa.

#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
A partir de la conclusin obtenida en el diagnstico en cada uno de los factores, determine las op
que desee que se reflejen en el anlisis DAFO de su Plan Estra

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIN DE

8. ANLISIS PORTER 10. IDENTIFICACIN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MACROENTORNO: PEST

presa. Por ejemplo, la legislacin tributaria, laboral, tratados comerciales,

portamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo estn

a economa. Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de inters,

e afectan a las actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varan de

s demogrficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores

de las empresas industriales. La tecnologa es una fuerza impulsora de

o. La tecnologa puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a
or la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
, la automatizacin de los procesos de produccin, el impacto de las

riables del diagnstico macro-entorno.

RES POLTICOS
FACTORES ECONMICOS
FACTORES TECNOLGICOS

s generales externos

cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0= En total en desacuerdo;

o; 4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar
 VALORACIN

No est de Est bastante de

Est de acuerdo En total acuerdo
acuerdo acuerdo

1 2 3 4
 los factores, determine las oportunidades y amenazas ms relevantes
nlisis DAFO de su Plan Estratgico
INDICE

10. IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS

Tras el anlisis realizado habindose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
momento de identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetiv
empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrateg
ms conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENA

FACTORES
EXTERNO
S

ESTRAT
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEG
DEBILIDADES
REORIENTACIN SUPERVIV

Segn ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su empresa son lo

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No est de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En to

AMENAZAS
A1 A2 A3
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
 Total 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipologa de estrategia Puntuacin Descripcin

Deber adoptar estra

FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento

La empresa est prepa

AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las am

Se enfrenta a amenazas ex
AD Estrategia de Supervivencia 0 fortalezas necesarias para
competencia

La empresa no puede ap
OD Estrategia de Reorientacin 0 oportunidades porque
preparacin adec

La puntuacin mayor le indica la estrategia que deber llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

9. PEST 11. MATRIZ CAME
TEGIAS
fortalezas y debilidades, es
el logro de sus objetivos

para identificar la estratega

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

rnos de su empresa son los siguientes:

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

ES
O4

nte de acuerdo y 4=En total acuerdo

A4
 0

Descripcin

Deber adoptar estrategias de

crecimiento

La empresa est preparada para

enfrentarse a las amenazas

e enfrenta a amenazas externas sin las

ortalezas necesarias para luchar con la
competencia

La empresa no puede aprovechar las

oportunidades porque carece de
preparacin adecuada

a cabo.
INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuacin y para finalizar de elaborar un Plan Estratgico, adems de tener identificada la
estrategia es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas acciones deben
favorecer la ejecucin exitosa de la estrategia general identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

10. IDENTIFICACIN RESUMEN

10. IDENTIFICACIN RESUMEN
DE ESTRATEGIAS ESTRATGICO
DE ESTRATEGIAS ESTRATGICO
de tener identificada la
ebilidades, afrontar las

ue estas acciones deben

identificada.

lidades

enazas

alezas

unidades
INDICE

Resumen ejecutivo PLAN ESTRATGICO

Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATGICO

Nombre de la empresa / proyecto: Introduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de elaboracin: Introduzca la fecha de elaboracin

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIN

VISIN

VALORES

UNIDADES ESTRATGICAS
 OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS GENERALES O
MISIN
ESTRATGICOS

ANLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIA Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la M

ACCIONES COMPETITIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones ms relevantes de su Plan.

TRATGICO

TRATGICO

oyecto

motor/es del proyecto

 OBJETIVOS ESPECFICOS

strategia identificada en la Matriz DAFO

de su Plan.
 Por ltimo
Con su Plan Estratgico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer de aqu a unos aos
para alcanzar la misin, favorecer la visin y procurar lograr ventaja competitiva. Pero,se puede
estar preguntando:

Cmo debo llevarlo a cabo?

Cmo puedo saber si las acciones responde a la estrategia identificada?

Qu recursos tengo que emplear?

Cundo y cmo debo tomar las decisiones clave?

Para ello, le proponemos que elabore y disee su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor
habilidad para definir brillantes y extensas estrategias sino su capacidad para llevarlas a la
prctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el dieo y su
ejecucin. ( Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral, 2005, Gestion 2000.com Muiz, L.;
Monfort, E. )

Fuentes consultadas

Esta aplicacin es un producto adaptado basado en la informacin e instrumentos recopilados de

las siguientes fuentes.
www.ceeis.es
www.icex.es
www.eurocei.es
www.bicgalicia.org
Muiz, L.; Monfort, E. (2005): Aplicacin Prctica del Cuadro de Mando Integral. Gestion 2000
Amo Baraybar, F.(2011): El Cuadro de Mando Integral Balanced Socrearcard. ESIC.

INDICE

ene que hacer de aqu a unos aos
entaja competitiva. Pero,se puede

e a la estrategia identificada?

clave?

Mando Integral.
a ganadora no es su mayor o menor
su capacidad para llevarlas a la
e interponen entre el dieo y su
, 2005, Gestion 2000.com Muiz, L.;

cin e instrumentos recopilados de

e Mando Integral. Gestion 2000

d Socrearcard. ESIC.