EAA355A-1

Gestin de Operaciones
Facultad de Economa y Ciencias Administrativas
Pontificia Universidad Catlica de Chile

Gestin de la Cadena de Abastecimiento

Trabajo Grupal 1er Semestre 2016

Profesor: Sergio Coria Sergio Coria

Integrantes: Fernanda
Fernanda Bachelet
Bachelet
Gustavo Gonzlez
Gustavo Gonzlez
Catalina Moncada
Catalina Moncada
Eduardo Ramrez
Eduardo Ramrez
NicolsNicols
ValdsValds
Introduccin

Qu es la gestin de la cadena de abastecimiento? Es la habilidad de las empresas de planear,

organizar y controlar los flujos de productos y servicios que son entregados a proveedores,
clientes, operadores, vendedores y clientes finales, tanto directa como indirectamente.

A travs de esta herramienta, los gerentes y administradores de empresas son capaces de

mantener satisfechas tanto las demandas de los clientes, como las necesidades de crecimiento y
rentabilidad de la compaa. Esto mediante la buena coordinacin a travs de la cadena de
abastecimiento, lo cual crea valor al cliente a la vez que se incrementa la eficiencia de cada
componente de la cadena.

Hoy en da los mercados se encuentran altamente globalizados: la informacin es compartida con

facilidad a travs de internet, las empresas con sus clientes y proveedores trabajan de forma
mucho ms coordinada y eficazmente. Por ello, se reduce el costo de creacin de nuevos
productos, lo que a su vez acelera su tiempo de comercializacin. Esto ha supuesto un increble
aumento en las demandas de clientes y consumidores hacia las empresas, alterando el balance de
los administradores de la cadena de abastecimiento de las mismas. Y es precisamente por estas
razones que en la actualidad ms que nunca la gestin es un arma estratgica al punto de llegar a
definir la eficiencia de la compaa frente a sus competidores.

En este trabajo se comienza entregando un marco terico que abarca conceptos y definiciones
respecto a la cadena y sus componentes, extrados de distinta literatura existente en el momento,
para luego analizar las dimensiones estratgica, prctica, y operativa de la cadena de
abastecimiento

En la segunda parte se expondrn dos modelos tericos de SCM: Supply Chain Operation
Reference (SCOR) y Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR).

En la tercera parte del trabajo se realiza una aplicacin prctica de los modelos expuestos, para
finalmente en la cuarta parte hacer la misma conjuncin entre teora y prctica, con las salidas a
terreno a empresas chilenas realizadas a lo largo del curso de Gestin de Operaciones.
1. Marco Terico de Gestin de Cadena de Abastecimiento o Supply Chain
Management

La Teora General de Sistemas, iniciada por el bilogo Ludwig von Bertalanffy en 1950, busca
describir los trminos comunes que tienen los sistemas en diferentes disciplinas, intentando
entender las diferentes organizaciones. Esta teora nace de la necesidad prctica de cooperacin
entre organizaciones para mejorar la gestin logstica.

1.1.Conceptos

Cadena de suministro o supply chain en ingls (SC) es un conjunto de actividades de

abastecimiento, transformacin y transporte, enlazadas con actividades similares de los
proveedores y clientes (Chvez et al., 2005), es decir, es una gestin logstica tanto con actores
dentro como fuera de la empresa, operando de manera integrada con ventas, marketing y
desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, debemos ver el proceso desde la materia prima hasta
el consumo final por parte del cliente, abarcando todos los recursos y actividades para entregar
dicho producto o servicio al destinatario final.

As, si queremos definir la Gestin de la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain Management

(SCM), encontraremos distintas definiciones segn diversos autores. Por un lado se define como un
enfoque de gestin, es decir, enfoque integrado y orientado a procesos, para abastecer, producir y
entregar productos y servicios a los clientes. SCM cubre la gestin de los flujos fsicos, de
informacin y financiero (Metz, 1998). Definido como un proceso de optimizacin, SCM es el la
optimizacin las procesos internos de la empresa, as como la coordinacin con sus proveedores y
clientes, es decir, comprende la coordinacin, programacin, adquisicin, produccin, inventarios
y entrega de los productos y servicios a los clientes (Chvez et al., 2005). Tambin podemos
definirlo como integracin de procesos de negocios, es decir, SCM es la integracin de procesos
clave de negocio desde el consumidor final hasta los primeros proveedores, que provee productos,
servicios e informacin y que agrega valor a los clientes y otras partes interesadas (Lambert,
2004).

Podemos abordar el tema desde diversos enfoques, pero en resumen, la Gestin de Cadena de
Suministros la podemos definir como la gestin de la interrelacin de los procesos comercial,
logstico y financiero, desde el cliente final hasta los primeros proveedores relevantes, para
suministrar bienes y servicios que brinden valor al cliente final y otras partes interesadas (Chvez
et al., 2005).
1.2. Dimensiones de SCM

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

i. Dimensin Estratgica: Es el medio para alcanzar ventajas competitivas. Para que las
acciones que cada empresa tome sea parte de SCM deben estar coordinadas entre ellas, es
decir, en las acciones deben orientarse en virtud a una visin sistmica de la cadena y, en
ltimo trmino, a una orientacin estratgica de cada una de las organizaciones que la
componen (Council of Logistics Management, 2000). Las acciones deben ser orientadas
en pos de la visin y misin de la empresa.
ii. Dimensin Tctica: Decisiones de corto plazo que influyen transversalmente a lo largo de la
cadena. Para ello se deben identificar los flujos de la empresa como procesos, es decir,
secuencias de actividades que cruzan horizontalmente ms de una organizacin.
iii. Dimensin Operativa: Acciones diarias dentro de la empresa. Cada movimiento de
producto o material dentro de la cadena involucra mltiples actividades (producir,
almacenar, distribuir, etc.).

1.3.Flujos y Fases de SCM

Uno de los aspectos principales aspectos de SCM es la gestin de tres flujos relacionados entre s
(Chvez et al., 2005):

i. Flujo Fsico: Abastecimiento, fabricacin y distribucin de materias primas,

componentes y productos terminados desde proveedores hasta las empresas
intermediarias, llegando al cliente final.
ii. Flujo de Informacin: Se refiere tanto al flujo de transmisin de datos (documentos)
como al conocimiento oral, ya sea upstream (hacia arriba) como downstream (hacia
abajo) en la cadena.
iii. Flujo Financiero: Transacciones de cobros y pagos dentro de la empresa (incluso
electrnicamente)

Estos tres flujos se interrelacionan en las tres fases que tiene SCM:

i. Suministro: Procesos relacionados a las materias primas, es decir, forma, lugar y

tiempo cuando se obtienen dichas materias para la elaboracin de los productos o
servicios de la empresa.
ii. Fabricacin: Transformacin de las materias primas en productos o servicios de la
empresa (sean productos en proceso o terminados)
iii. Distribucin: Procesos que aseguran que los productos terminados lleguen al cliente
final (distribuidores, vendedores, puntos de venta, etc.)

1.4.Procesos de SCM
Segn el Global Supply Chain Forum (Lambert, 2004) se identifican 6 reas funcionales dentro de la
empresa (Compras, Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing y Logstica) que
deben resolver 8 procesos que forman parte de la esencia de la gestin de la cadena de
abastecimiento. Estos procesos claves son (ver figura 1):

i. Gestin de las Relaciones con los Clientes: La gerencia debe identificar a sus
segmentos de clientes para ponerlos en el centro de la misin de la empresa y su
estrategia. Los equipos multifuncionales al interior de la empresa deben establecer el
mix de productos adecuados para cada segmento de clientes. Se deben establecer
indicadores de desempeo (KPI) y trabajar directamente con los clientes para eliminar
la variabilidad de la demanda y las actividades sin valor agregado.
ii. Gestin de Servicio al Cliente: Proceso que es la cara visible ante el cliente y que lo
provee dela informacin en tiempo real sobre las entregas y disponibilidad de
productos. Tambin se debe dar soporte tcnico al cliente y servicio de post venta.
iii. Gestin de la Demanda: Proceso que busca conciliar los requerimientos de los clientes
y la capacidad de la cadena de suministro. Se incluyen las proyecciones de la demanda,
sincronizacin del abastecimiento, mejoras de flexibilidad y reduccin de la
variabilidad de la demanda. Se debe utilizar la informacin en tiempo real de los
clientes para reducir la incertidumbre.
iv. Gestin de Pedidos: Proceso que define los requerimientos especficos de los clientes,
habilitando eslabones intermedios de la cadena para cumplir dichos requerimientos.
Se deben incluir los equipos internos de la empresa como los proveedores y clientes.
v. Gestin de Flujo de Produccin: Actividades necesarias para mover productos a travs
y desde las plantas productivas. El proceso incluye tambin obtener, implementar y
gestionar la flexibilidad de produccin (variedad de productos, fabricacin eficaz y
eficiente, etc.)
vi. Gestin de Las Relaciones con Proveedores: Forma de interactuar con los proveedores,
es decir, establecer relaciones diferenciadas entre proveedores claves y estratgicos
(por ejemplo, acuerdo con compras de materias primas en el futuro)
vii. Desarrollo de Productos y Comercializacin: Proceso que provee la estructura para
desarrollar y comercializar productos en conjunto a lo largo de la cadena de
abastecimiento. Se debe trabajar en conjunto con las reas de produccin y ventas de
la empresa.
viii. Gestin de Devoluciones: Actividades de logstica inversa, gestin de devoluciones y
otros afines. Se deben identificar las oportunidades de reutilizacin de recursos.

FLUJO DE INFORMACIN
 Proveedor Consumidor Final
Proveedor Productor Cliente

Logstica
Compras Marketing

FLUJO DE PRODUCTOS
Produccin Finanzas
I&D

Gestin de la relacin con los clientes

Gestin del servicio al cliente
Gestin de la demanda
Gestin de pedidos
Gestin del flujo de fabricacin
Gestin de la relacin con los proveedores
Desarrollo y comercializacin de productos
Figura 1: Procesos de Supply Chain Management (Chvez et al., 2005)
Gestin de devoluciones
1.5.Los 7 Principios de SCM

Existen 7 principios bsicos para SCM (Anderson et al., 1997) basados en la prctica de las
iniciativas de mejoramiento de la gestin de la cadena de suministros en ms de 100 empresas
industriales, distribuidoras y detallistas. Dichos principios son:

i. Principio No. 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adaptar la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
ii. Principio No. 2: Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
iii. Principio No. 3: Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin optima de los recursos.
iv. Principio No. 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
v. Principio No. 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
vi. Principio No. 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
vii. Principio No. 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
La correcta implementacin de estos 7 principios permite a las empresas encontrar un punto
intermedio entre las necesidades de un servicio de calidad a sus clientes con los requerimientos de
rentabilidad y crecimiento internos de la empresa, es decir, le permite a la empresa a centrase
tanto en la eficacia como en la eficiencia.

2. Modelos de SCM: SCOR y CPFR

Estos modelos surgieron de agrupaciones profesionales como asociaciones y consorcios inter-

industriales en las que participan representantes de distintas empresas, acadmicos, etc. que
tienen el inters de entender y gestionar las cadenas de suministro. En este trabajo se analizarn
dos modelos, el SCOR (modelo de referencia de operaciones para la cadena de suministro por sus
siglas en ingls) y el CPFR (Planeamiento, Pronstico, y Reabastecimiento Colaborativo por sus
siglas en ingls)

2.1. SCOR

El modelo SCOR nace por un intento de disear un modelo estandarizado de la cadena de

abastecimiento que permitiera comunicar y compartir know-how, comparar buenas prcticas y
aprender de ellas (Chvez et al., 2005) y tambin entregar los fundamentos para el desarrollo de
software especializado.

Este modelo rene la siguiente informacin especficamente:

i. Definiciones estandarizadas para procesos y actividades.

ii. Mtricas para medir el desempeo de los procesos.

iii. Datos para realizar benchmarking.

iv. Las mejores prcticas de la industria.

v. Los principales flujos de informacin.

vi. Los requerimientos de software y,

vii. Los productos disponibles de software y sus proveedores.

Por otro lado, su estructura est definida por 4 niveles:

i. Nivel 1 Macro-procesos: Este es el nivel en el cual la compaa desarrolla su
estrategia para planificar, abastecerse, producir y distribuir productos. (Chvez et
al., 2005). Existen 5 macro-procesos bsicos:

a. Plan: Aqu se gestiona la demanda y el abastecimiento de una forma integrada.

b. Source: Encargado de la compra de los distintos insumos.

c. Make: Guarda relacin con la fabricacin y ensamblaje.

d. Deliver: Se encarga de la entrega de productos a clientes.

e. Return: Se preocupa de la gestin de las devoluciones.

ii. Nivel 2 Procesos: La empresa configura su estrategia de operaciones mediante la

secuencia de procesos y actividades que elijan para su cadena (Chvez et al.,
2005). Para esto utiliza procesos estandarizados (ver figura 2)

Figura 2: Procesos Estandarizados Nivel 2 (Chvez et al., 2005).

iii. Nivel 3 Actividades: En este nivel se especifican las actividades necesarias para
llevar acabo los procesos como por ejemplo para el proceso de S1 se requiere
programar las entregas de material, recibir, verificarlo y transferirlo. Se deben
incluir mtricas de diagnstico, buenas prcticas observadas, software, etc.
 iv. Nivel 4 Tareas Especficas: Establece las tareas especficas que son necesarias para
llevar acabo cada actividad. Cada empresa debe definirlas de acuerdo a su
estrategia pro lo que no son estandarizables.

Es as como gracias a la definicin de una estructura estandarizada el modelo SCOR permite

unificar en un solo lenguaje las distintas actividades y procesos de las empresas, facilitando la
comunicacin y el intercambio entre ellas, ya que muchas veces se encuentran relacionadas o
integradas por medio de sus cadenas de abastecimiento. Adems, permite aprender las mejores
prcticas, realizar benchmarking y mejorar el desempeo de la cadena de abastecimiento en
general.

2.2. Modelo CPFR

Nace de una iniciativa de las compaas Wal-Mart y Warner-Lambert para probar una nueva
forma de colaboracin en los pronsticos de ventas y en la reposicin de uno de sus productos
(Chvez et al., 2005). La idea era proveer un mapa de ruta para implementar distintos tipos de
colaboracin, en forma eficaz y con apoyo tecnolgico. (Chvez et al., 2005).

CPFR es un modelo creado para guiar la colaboracin en una cadena de suministro 6 por lo que se
aplica a dos o ms compaas, siendo una de ellas un retailer. Est compuesto por:

i. Procesos de negocio estandarizados para esa colaboracin.

ii. Orientaciones para la tecnologa de soporte, incluyendo arquitecturas de datos y

protocolos de comunicacin.

iii. Orientaciones para que los participantes en la cadena incorporen un enfoque colaborativo
y logren alinear su organizacin interna.

Este enfoque de colaboracin considera las siguientes fases:

i. Fase estratgica y de planificacin: las compaas llegan a un acuerdo para colaborar y

elaboran un plan en conjunto, mediante procesos estandarizados y orientaciones
tecnolgicas.

ii. Fase de conciliacin de la informacin de demanda con la de los pronsticos para la

creacin de un plan de negocios conjuntos.

iii. Fase de trabajo conjunto de pronstico de ventas y de pedidos

iv. Fase de ejecucin del plan

v. Fase de anlisis de discrepancias con el plan y evaluacin en conjunto

Adems, para cada fase del modelo CPFR provee de modelos de procesos de negocio y
orientaciones para el soporte tecnolgico. (Chvez et al., 2005). La implementacin de este
modelo se realiza por medio de proyectos pilotos que genera un crculo virtuoso (ver figura 3).
 Figura 3: Crculo Virtuoso Modelo CPFR (Chvez et al., 2005).

El modelo CPFR ha permitido el desarrollo de muchos modelos de procesos, guas y orientaciones

como por ejemplo procesos de negocio para desarrollar un acuerdo de colaboracin, plan de
negocios conjunto, pronstico de ventas, etc., orientaciones para el soporte tecnolgico para que
socios comerciales de distinto tamao y nivel tcnico puedan colaborar a travs de tecnologas
accesibles (Chvez et al., 2005) siendo las ms importantes tener estndares para el formato de
datos, guas para los protocolos de transmisin de datos, consideraciones de seguridad y
alternativas para la localizacin, coordinacin y gestin de los elementos de procesamiento de
datos. Finalmente, CPFR entrega orientaciones sobre adaptacin de las organizaciones que
participan en la cadena de abastecimiento como lo son el alineamiento de la organizacin interna,
para que se den las condiciones de colaboracin entre las empresas, proposicin de roles y
responsabilidad para los cargos claves tanto en la empresa cliente como en la empresa
proveedora, etc.
3. Aplicacin de Modelos y Teora a Ejemplos Prcticos

Muchos estudios han probado que la integridad y colaboracin en la cadena de abastecimiento,

pueden traer grandes beneficios para la empresa, como lo son la agregacin de valor, el aumento
de la eficiencia y el aumento en la satisfaccin de los clientes (Stock, Boyer and Harmon, 2010;
Chow et al, 2008), los cuales son el reflejo de una reduccin de inventarios, mejoramiento en el
servicio de distribucin y la calidad de ste, as como ciclos de produccin ms cortos (Corbett,
Blackburn and Wassenhove, 1999). Pero todo esto es mera teora si no se sustenta con el estudio
de casos que hayan resultado exitosos al incorporar un correcto Supply Chain Management. Es
por esto que en este apartado nos dedicaremos a describir algunos ejemplos que consideramos
explican bien la importancia del tema.

3.1. Centro de Sangre, Concepcin, Chile, 2011[ CITATION FBa11 \l 13322 ]

En el artculo de F. Baesler, nos encontramos con un centro de sangre que se abre en el ao 2000
en la ciudad de Concepcin con el objetivo de apoyar a los Bancos de Sangre en su entrega de
componentes sanguneos a los hospitales. En la actualidad, este centro concentra la produccin de
toda la regin del Bo Bo, y debido a nuevas reformas, se concentrar la produccin de la zona sur
en 2 centros, siendo uno de estos el de Concepcin, por ende, para responder a las necesidades,
este centro deber triplicar su capacidad. Es por esto que nace la inquietud de si la gestin de
operaciones est siendo la correcta, especficamente si se est explotando la capacidad mxima
del centro.

Para entender el estudio, es fundamental entender que este centro, cuenta con tres procesos
fundamentales:

i. Recepcin de la sangre
ii. Separacin de la sangre en componentes, y
iii. Envo a hospitales.

Estos procesos son de vital importancia, ya que la sangre tiene una vida de 5 das, por ende es de
suma importancia que se maneje lo ms rpido posible. En el anexo 6.1 se muestra el diagrama de
flujos extendido, que permite conocer todas las actividades y flujos pertinentes.

Como dijimos anteriormente, el objetivo fundamental del anlisis en este artculo era determinar
la capacidad mxima del centro de sangre. Para ello, se utiliza un software, el cual entrega anlisis
de:

i. Sensibilidad en utilizacin de recursos, y

ii. Sensibilidad en tiempos de espera
Con esto se encuentran cuellos de botella, los cuales son determinados por aquel recurso con
mayor utilizacin (en este caso se trata del recurso separador), y con mayores tiempos de espera
(en este caso el proceso de separacin). Habiendo encontrado los cuellos de botella se
determinan los pasos a seguir para poder realizar la reingeniera de procesos necesaria, lo que
lograra duplicar la produccin sin la necesidad de incurrir en mayores costos o aumento de
recursos. Por ende, para poder cumplir con las nuevas reformas, y entonces triplicar la produccin,
es necesario seguir los siguientes pasos (ver figura 4):

Aumentar recurso
Aumentar Aumentar el
humano para Incorporar una
Separadores en 2 Recurso Humano
pesaje y agregar 3 centrfuga
unidades en el Turno 2
separadores

Figura 4: Nuevos Pasos Centro de Sangre (Elaboracin Propia)

Finalmente, podemos concluir en este caso, que disminuyendo los tiempos de espera de una
actividad, y disminuyendo el uso del recurso con mayor utilizacin, podemos mejorar la cadena de
produccin de este centro. Esto permite la duplicacin de la produccin, sin necesidad de incurrir
en costos, sino que utilizando los recursos existentes. Esto demuestra la importancia de la gestin
de operaciones, en especial la teora del mejoramiento continuo.

3.2. McDonalds: manejando el stock para cumplir con las necesidades de los clientes[ CITATION
Man16 \l 13322 ]

McDonalds (MD) es una compaa presente a nivel mundial, la cual posee ms de treinta mil
locales alrededor del mundo y atiende a cincuenta millones de personas diariamente. Pero, al igual
que muchas empresas, enfrenta desafos diariamente. El desafo que estudiaremos a continuacin
tiene que ver con el manejo de inventarios, de forma que este cumpla con las necesidades de los
clientes, pero que al mismo tiempo minimice los desechos, ya que la conciencia medio ambiental
es un tema que cada da cobra ms importancia. Esto puede ser especialmente importante en un
mundo en que las preferencias alimenticias han ido cambiando rpidamente, lo que ha obligado a
MC a incorporar nuevos productos que se adapten a las nuevas necesidades, lo que al mismo
tiempo ha dificultado an ms la minimizacin de los desechos.

Antiguamente la forma de calcular el inventario era netamente basndose en las ventas del da,
mes y ao anterior, con algn cierto grado de prediccin del crecimiento de la demanda. Pero en
2004 MC incorpor un nuevo mtodo para determinar sus inventarios, una funcin llamada
Restaurant Supply Planning Department el cual consiste en un equipo que se comunica con los
administradores de cada local de manera peridica para lograr establecer eventos locales que
puedan ser factores que afecten la demanda.
Es necesario entender que el inventario se compone de tres partes:

i. Materias primas: en este caso, panes, hamburguesas, ketchup, entre otros

ii. Trabajo en Progreso: en el caso de MC se procesan las materias primas cuando se ha
hecho una orden, de manera de entregar productos frescos
iii. Trabajo terminado: todo restaurante debe mantener algunos productos terminados
que estn listos para venderse

Es fundamental para esta compaa usar el mtodo FIFO para el manejo de sus inventarios, pues si
se usara LIFO estaran vendiendo productos vencidos o poco frescos. Por ende, la primera
hamburguesa que entra es la primera que se vende.

Como sabemos, el mantenimiento de stock tiene costos, por ende hay que tener un buen manejo
de este. Es por esto que el equipo establecido debe mantener comunicacin peridica para hacer
ms eficiente el manejo del inventario. Para esto, existen catorce planificadores regionales que
mantienen contacto con ochenta restaurantes cada uno, a travs de llamadas telefnicas y correos
electrnicos de manera que cualquier evento que afecte la demanda (como por ejemplo: una
promocin de hamburguesas por $990, 2X1, entre otros) sea tomado en cuenta por la central y el
inventario sea el ptimo para cumplir con las necesidades.

De manera de conocer sus inventarios de manera exacta, han implementado tambin un sistema
llamado WebLog, el cual automticamente seala las ventas diarias por cada insumo, los
productos que hay en cada local y los que sern entregados (estn en proceso de despacho).

Los beneficios que se calcularon con el nuevo sistema se pueden enumerar de la siguiente forma:

i. Ser capaces de responder siempre a una orden de compra, es decir, no quedarse sin
stock en algn momento del tiempo
ii. El sistema elimina la posibilidad de un administrador sin experiencia se equivoque en
el clculo del inventario ptimo
iii. Se ahorra tiempo, pues el sistema calcula automticamente los pedidos de insumos
iv. Las compras de inventario estn basadas en lo que hay exactamente de stock en el
minuto de la compra
v. Menos desechos significan menores costos
vi. El inventario comprado para eventos especiales son cada vez ms precisos
vii. Hay menor necesidad de despachos urgentes, de manera que se reducen los costos
viii. El nivel de inventario es ptimo en todo momento, lo que asegura la frescura de sus
productos
ix. El stock puede ser reducido automticamente pasado el evento especial, de manera
de no desechar ms de lo necesario.
Finalmente, podemos concluir que al tener un sistema de inventarios mucho ms innovador, con el
apoyo de la tecnologa, MC ha logrado que sus administradores tengan que gastar menos tiempo
calculando inventario ptimo, y as poder enfocarse en otras tareas ms importantes como la
calidad de sus productos y de sus servicios. Adems, al no poseer excesos de inventarios se
reducen los desechos, lo cual ayuda al medio ambiente y logra mejorar la imagen de MC para la
sociedad, pues como se mencion anteriormente, hoy en da el cuidado del medioambiente se
est transformando ms en una exigencia de los consumidores que en un buen atributo de la
empresa.

Como vemos, nuevamente el buen manejo de la gestin de operaciones ha permitido aumentar

tanto la eficiencia como la efectividad y la legitimidad de una empresa. Con tan solo cambiar el
sistema de manejo de inventarios, McDonalds ha logrado una cantidad de beneficios
sorprendente.

4. Aplicacin de Gestin de Cadena de Abastecimiento a Visitas a Terreno

Podemos ver como ambas empresas que se visit en el curso, Celistics (Operador Externo de
Movistar) y Aceros Otero, aplican de una u otra forma la gestin de cadena de abastecimiento para
sus procesos diarios. Se utilizarn los conceptos del marco terico para analizar la situacin de
ambas empresas.

4.1.Celistics

4.1.1. Descripcin de la Empresa

Celistics es el operador externo de Movistar (empresa extranjera con sede en Chile) encargado de
distribuir los productos de la compaa a lo largo de todo Chile (principalmente celulares). Su
cadena de valor est compuesta de los siguientes procesos (ver figura 5):

i. CoMex: Proceso de comercio exterior encargada de comprar los equipos al extranjero.

ii. Recepcin de Productos: Proceso que parte desde la recepcin en puerto de los
productos (aeropuerto) hasta la llegada al centro de distribucin.
iii. Distribucin de Equipos: Proceso que inicia con el control de calidad y la produccin y
preparacin de los productos a despachar.
iv. Cliente Final: Entrega de los productos a los clientes, es decir, a sucursales, retail,
clientes individuales (compras on line), etc.

Recepcin
Distribucin Cliente
CoMex de
de Equipos Final
Productos

Figura 5: Cadena de Valor Celistics (Elaboracin Propia)

4.1.2. Dimensiones y Fases de SCM

Podemos distinguir las tres dimensiones de SCM en la empresa:

i. Dimensin Estratgica: Celistics orienta sus procesos en pos de la misin y visin de la

empresa. Segn la propia empresa: CELISTICS se encuentra a la vanguardia de la
innovacin en logstica inteligente. Tenemos una perspectiva nica basada en nuestra
experiencia de la cadena de abastecimiento de extremo a extremo y aplicamos
nuestras propias tecnologas para permitir a nuestros clientes ser ms eficientes, ms
rentables y ms giles en un mercado dinmico. Nuestras soluciones de logstica
inteligente permiten a nuestros clientes permanecer enfocados en lo que hacen mejor:
sus propios negocios. (Pgina Web Celistics, 2016)
ii. Dimensin Tctica: Celistics conoce en detalle cul es su cadena de valor y sabe que
sus productos son inventario de alto valor econmico, por lo que tiene diferentes
procesos de seguimiento y calidad.
iii. Dimensin Operativa: El manejo de las bodegas es una tarea esencial para Celistics,
por lo que ha incluido dentro de sus instalaciones a la empresa externa encargada de
la distribucin de sus productos. La bodega cuenta con distintas reas (ver figura 6):
a. Recepcin de productos.
b. Control de calidad (C.C.), donde se analiza el 10% de un encargo y si presenta fallas
se rechaza todo el lote.
c. Dos bodegas, la primera para los productos recin llegados y la segunda donde se
encuentran los productos ya empacados para la distribucin.
d. Sellado y Etiquetado, donde se preparan los pedidos de los clientes.
e. Empaque del producto final.
f. Devoluciones (Dev.), es decir, logstica inversa.
g. Pedidos listos (sector fsico o playa).
h. Transporte (empresa externa).

Bodega 1 Bodega 2
Sellado Etiquetado Empaque

Recepcin C. C. Dev. Transporte Pedidos Listos

Figura 6: Diagrama de Bodega Celistics (Elaboracin Propia)

De esta forma vemos como se cumplen las tres fases que tiene SCM:

i. Suministro: Recepcin de los productos. La materia prima, en este caso, son los
celulares recibidos directamente de los fabricantes.
 ii. Fabricacin: Si bien no se producen nuevos celulares, si se etiquetan y empacan de
acuerdo a los requerimientos de cada cliente.
iii. Distribucin: Celistics incluy en su cadena de abastecimiento a la empresa externa
encargada del transporte.

4.1.3. Procesos de SCM

Los 8 procesos que forman parte de la esencia de la gestin de la cadena de abastecimiento estn
presentes en la empresa:

i. Gestin de las Relaciones con los Clientes: Celistics tiene segmentados sus clientes en
retail (el mayor cliente en conjunto, quienes solicitan en su mayora telfonos
prepago), sucursales (tiendas movistar), franquiciados (pequeos mdulos de atencin
dentro de los centros comerciales) y delivery (clientes particulares que solicitan por
internet).
ii. Gestin de Servicio al Cliente: Por medio de las rdenes de despacho los clientes
finales pueden saber en qu lugar se encuentran sus pedidos. Tambin dan soporte
tcnico y servicio de post venta (rea de devoluciones, es decir, logstica inversa).
iii. Gestin de la Demanda: El rea de CoMex realiza los pedidos de acuerdo a las propias
estimaciones de demanda. Se hacen pedidos especiales en determinadas fechas
(como navidad) y se procura por tener los telfonos ms modernos y demandados por
los clientes chilenos.
iv. Gestin de Pedidos: Se procesa cada pedido de manera diferenciada de acuerdo al
cliente que va dirigido. El retail, el mayor cliente, solicita un tipo especial de etiquetado
y puede rechazar todo un lote si encuentra un solo producto mal etiquetado. La
empresa tiene diferentes etiquetas y sellados de acuerdo al retail al que va dirigido.
v. Gestin de Flujo de Produccin: Al ser una empresa de distribucin, Celistics dise
una manera ordenada y eficaz de manejar sus bodegas (ver dimensin operativa
explicada anteriormente)
vi. Gestin de Las Relaciones con Proveedores: Movistar se relaciona directamente con
los fabricantes de los equipos (Apple, Samsung, etc.) quienes entregan sus productos a
Celistics de acuerdo a los contratos previamente establecidos.
vii. Desarrollo de Productos y Comercializacin: Si bien el retail es el mayor cliente,
Celistics tambin distribuye productos a otros clientes. Para cada uno tiene un mix
especfico y venden los saldos y productos defectuosos en forma de lote.
viii. Gestin de Devoluciones: Actividades de logstica inversa, gestin de devoluciones y
otros afines. La poltica de la empresa es reparar dos veces los productos, luego lo
venden para repuesto.
4.2.Aceros Otero

4.2.1. Descripcin de la Empresa

Aceros Otero es una empresa distribuidora de aceros especiales que posee distintas reas (como
Serviper encargada de pernos o Hey! encargada de arriendo de equipos). Sus ventas anuales
equivalen a USD$70.000.000 con ms de 45.000 transacciones al mes. Su cadena de valor est
compuesta de los siguientes procesos (ver figura 7):

i. Ingreso de Mercadera: La mayora de los aceros vienen en barco desde empresas

asiticas.
ii. Almacenaje: Tienen distintos tipos de almacenamiento de acero, tales como, pallets,
cantilver, perfileras en pilastras, casilleros para saldos, pilastras y racks.
iii. Picking: Proceso de seleccin de acero en su lugar de almacenaje.
iv. Preparacin: Corte de los pedidos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
v. Control: Gestin de inventario basado en just in time y proyecto de las 5S que ser
explicado ms adelante.
vi. Despacho: Entrega al cliente final

Ingreso Almacenaje Picking Preparacin Control Despacho

Figura 7: Cadena de Valor Aceros Otero (Elaboracin Propia)

4.2.2. Dimensiones y Fases de SCM

Podemos distinguir las tres dimensiones de SCM en la empresa:

i. Dimensin Estratgica: Aceros Otero orienta sus procesos en pos de la misin y visin de la
empresa. Segn la propia empresa, Aceros Otero busca responder a las cada vez ms
especficas necesidades de sus clientes, entregando soluciones a la medida con efectividad
y eficacia, transformndose en socios estratgicos de largo plazo. . (Pgina Web Aceros
Otero, 2016)
ii. Dimensin Tctica: La empresa es lder en el suministro de aceros especiales para los
sectores industriales. Es por ello que cuenta con un nuevo sistema de WMS (Warehouse
Management System) y un moderno software de tracking de sus productos.
iii. Dimensin Operativa: Al igual que Celistics, el manejo de las bodegas tambin es una tarea
esencial para Aceros Otero, por lo que la nueva administracin ha mejorado la
administracin de ellas a lo largo de 3 aos. Tiene una bodega para los aceros especiales,
donde adems de producen los pedidos (cortes) y almacenan saldos y otra bodega de
Serviper donde almacenan los pernos.

De esta forma vemos como se cumplen las tres fases que tiene SCM:

i. Suministro: Recepcin de los productos. La materia prima, en este caso, son los aceros
que reciben directamente de los fabricantes asiticos.
ii. Fabricacin: Si bien no se producen nuevos productos de acero, si se cortan el acero de
acuerdo a los requerimientos de cada cliente.
iii. Distribucin: La propia empresa se encarga de la distribucin de sus productos a los
clientes en distintas partes de Chile (sucursales)
4.2.3. Procesos de SCM

Los 8 procesos que forman parte de la esencia de la gestin de la cadena de abastecimiento estn
presentes en la empresa:

i. Gestin de las Relaciones con los Clientes: Aceros Otero tiene segmentados sus clientes de
acuerdo al rubro al que pertenecen, es decir, sector metalmecnico, minero, forestal,
pesquero, acucola o construccin. Cada uno tiene requerimientos y necesidades distintas.
ii. Gestin de Servicio al Cliente: La empresa se compromete a entregar sus pedidos en 48
horas e incluso est implemente pedidos a clientes especiales en menos de 24 horas.
Anteriormente, la empresa tena un rea encargada del sistema de informacin de la
empresa donde contestaban las preguntas de cada cliente. Ahora, cada vendedor tiene
acceso al sistema y puede conocer el estado de cada pedido.
iii. Gestin de la Demanda: Aceros Otero gestiona directamente con las fundiciones asiticas
para el ingreso de aceros especiales a Chile. El traslado en barco dura entre 35 a 40 das y
el proceso completo de compra puede durar hasta dos meses. Debido al prolongado
tiempo de pedidos, la empresa cuenta con saldos y maneja la demanda de manera
anticipada.
iv. Gestin de Pedidos: Se procesa cada pedido de manera diferenciada de acuerdo al cliente
que va dirigido. Para poder separar los aceros, la empresa tiene un sistema de colores para
los diferentes pedidos y sucursales a la que va dirigido. Los saldos de almacenan por tipo y
as se reducen prdidas.
v. Gestin de Flujo de Produccin: Al ser una empresa de distribucin, Aceros Otero dise
una manera ordenada y eficaz de manejar sus bodegas. El sistema WMS naci de las
sesiones de kaizen de la empresa, es decir, reuniones de los altos directivos con los
trabajadores de la empresa. De esta forma nacieron diferentes mejoras (como reubicar el
aceite en la mquina de corte o almacenaje de saldos con racks en forma de U). Se basaron
en el proyecto de las 5S (segn las siglas japonesas): clasificar, ordenar, limpieza,
estandarizar y mantener.
vi. Gestin de Las Relaciones con Proveedores: Aceros Otero se relaciona directamente con
los productores asiticos y mantienen relaciones comerciales de largo plazo.

vii. Desarrollo de Productos y Comercializacin: La empresa entrega un producto diferenciado

para cada cliente. Por ejemplo, Serviper entrega pedidos especiales de tuercas de acuerdo
a las necesidades especiales. As, para mejorar el empaque, utiliza pesas digitales
especiales donde por peso determina el nmero exacto de tuercas (y no un conteo
manual)
viii. Gestin de Devoluciones: Para ciertos pedidos mal ingresados, la empresa rene los
productos como saldos. Sin embargo, no posee una poltica de logstica inversa muy
desarrollada.

5. Conclusiones
La gestin de la cadena de abastecimiento ha demostrado ser una herramienta clave en el
desempeo competitivo de las empresas, debido a su papel fundamental en la reduccin de
costos, en el mejoramiento del servicio entregado a los clientes, y en las mejoras en la relacin
tanto con los proveedores como con los dems actores del entorno cercano de la empresa.

Tanto en los ejemplos expuestos como en las empresas visitadas por la clase, se ha mostrado como
la teora de la literatura basada en la gestin de la cadena de abastecimiento es aplicada
eficientemente en las empresas reales, y cmo esta aplicacin ha permitido tanto solucionar
problemas (Desde cuellos de botella hasta deficiencias en la atencin al cliente) como mejorar la
rentabilidad dentro de las reas individuales que involucra el proceso.

Son las compaas que adoptan una visin unificada de la empresa y su proceso las cuales
presentan una mayor competitividad en el nuevo mercado globalizado, donde la hper
competencia pone presin en los administradores a buscar nuevos caminos y nuevas frmulas para
mantenerse en ventaja. Y es mediante evidencia emprica que podemos concluir que la gestin de
la cadena de abastecimiento se ha convertido en una herramienta competitiva que las empresas
no pueden dejar de aplicar si quieren mantenerse vigentes.

6. Anexos

6.1. Diagrama de Flujo de Centro de Sangre, Concepcin, Chile

7. Bibliografa
i. Chvez, Jorge & Torres-Rabello, Rodolfo. (2005). Supply Chain Management. Chile: Ril
Editores.
ii. Metz, Peter J. (1998) Emistifying Supply Chain Management. Supply Management
Review. Estados Unidos: A Cahners Publication.
iii. Lambert, Douglas (2004). Supply Chain Management: Processes, Partnership,
Performance. Estados Unidos: Supply Chain Management Institute
iv. Council of Logistics Management (2000). Journal of Bussines Logistics. Vol 21. N1.
v. Anderson, David L.; Britt Frank F. & Favre, Donavon J. (1997). The Seven Principles of
Supply Chain Management. Estados Unidos: Supply Chain Management Review
vi. F. Baesler, e. a. (2011). Proceso logstico productivo de un centro de Sangre Regional:
modelamiento y anlisis.
vii. Managing stock to meet customer needs. (10 de junio de 2016). Obtenido de
http://businesscasestudies.co.uk/: http://businesscasestudies.co.uk/mcdonalds-
restaurants/managing-stock-to-meet-customer-needs/introduction.html#axzz4BEkGqXdF
viii. Pgina Web Celistics (2016). Sobre Nosotros. Junio 2016, de Celistics. Sitio web:
http://celistics.com/es
ix. Pgina Web Aceros Otero (2016). Quines Somos. Junio 2016, de Aceros Otero. Sitio web:
http://www.acerosotero.cl/
x. Prez, Yelitza & Santos, Kiberley. (2009) Supply Chain Management (SCM) o Gestin de la
Cadena de Suministro. Venezuela: Universidad Central de Venezuela. Escuela de
Computacin.