ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Significado de la Administración de la Calidad

La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la
prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983)
son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto r
esultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto,
por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del contro
l de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de t
rabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para d
icha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control d
e calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución
de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañí
a.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se
diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
• Administración Estratégica de la calidad
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comun
ican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, d
ependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de
comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los nivel
es de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea d
e producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la adminis
tración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad
:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la f
uerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporciona
r los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y re-instrucción
14. Crear una estructura apropiada
• Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones
de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calida
d de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones
de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un prog
rama de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección, implantaci
ón, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para d
eterminar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efec
tivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben
elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la
modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación periódica para fortal
ecer los puntos débiles.

• Análisis de las fallas

Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación d
a la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detec
ta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se descono
cen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con prec
isión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis de
las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abr
asivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microsc
opio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluac
iones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.
• Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para
la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la ca
lidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y res
ponsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos
los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal pa
ra complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más hábile
s y con más conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a los dire
ctivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases
y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad
:
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía d
a a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales e
specíficos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la b
uena calidad?
¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo pro
ducido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proce
so de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal pien
sa acerca de la calidad?
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la compañía para
instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y
métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en contr
ol de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañ
ía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y
significativo, así como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el in
geniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a
los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material
que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nun
ca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas d
e control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal
de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Da
do que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la or
ganización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deb
en adecuar a estas necesidades.
• Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal
. Debido a que los consumidores de hoy están más conscientes del valor que sus p
redecesores y tal vez con un nivel escolar más alto son más exigentes. Insisten
en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y de
mandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no so
n satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de
la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una f
uente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el p
roceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el
mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fal
las ya que están incrementan los costos y representan una amenaza para las venta
s. Debido a esta preocupación se realizo una serie de mejoras en los productos c
on el propósito de aumentar su comercialización y reducir las pérdidas por falla
s.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica
de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de
datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la
localización del consumidor, descripción del problema, número de parte y número
de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.
• Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de m
ateriales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimien
to de control de calidad, control de laboratorio, documentación y otros aspectos
más. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National Traffic and M
otor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles. La Consumer
Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a la seguri
dad del producto.
• Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupa
ción principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los defe
ctos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilid
ad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones: su diseño,
su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por no conformarse a u
na garantía expresa.
La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la ma
yoría de los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las teorías de
l agravio como en las teorías del contrato.

CALIDAD TOTAL
Introducción
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transfor
maciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer m
omento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad
que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente na
ce el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continu
o de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo
que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial í
ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son lo
s siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas d
el cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y p
rocesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un pri
ncipio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del tra
bajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa
, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empres
a.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, super
ando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre g
estión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta l
a Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, c
entrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemo
s definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está t
otalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son compre
ndidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está invol
ucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la super
vivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su co
mpetitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los cl
ientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la parti
cipación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los produc
tos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su
futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesi
tará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales
y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámb
ito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es
necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.
MPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la super
vivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su c
ompetitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la par
ticipación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo
la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los pro
ductos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegura
r su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesi
tará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionale
s y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el á
mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual
es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para l
a aplicación de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
DESARROLLO DE PERSONAL
SELECCION E INDUCCION
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelen
tes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas
que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidad
es especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen par
a un determinado puesto, sino a encontrar personas con: capacidad creativa y d
e liderazgo, polivalencia para despeñar mas de una función, habilidad para t
rabajar en equipo, habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacida
d para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más
exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados co
n los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasad
o no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nu
evo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargo
s de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de
la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directiv
os y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con la
s actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conoc
er al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización,
como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacer
lo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información gen
eral relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y de
beres, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros d
e trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que
el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se ob
tenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, inclu
yendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos,
etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evalua
ndo su performance con indicadores recomendados por los especialistas en esta m
ateria.
EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, seña
laba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para
promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El
Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto
hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrl
o es preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en
Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos debe
n guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La
elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y
apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobació
n del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la o
rganización.
Los objetivos de la capacitación deben:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continúo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor
(como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben o
rientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnica
s de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y p
osteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calid
ad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estrat
égico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para e
l
Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los
niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos co
nocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cu
enta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de un
a acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vincula
da a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejempl
os de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello
que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lo
grar que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realiz
ación del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabaj
o, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado elimina
r todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere
Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
Salarios con falta de equidad.
Inestabilidad laboral.
Políticas de control inadecuadas.
Temor y búsqueda de culpables.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaluación del desempeño.
Procesos deficientes y engorrosos.
Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin emb
argo su presencia produce
Insatisfacción y desmotivación.
QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO
Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colabo
ración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes
de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por u
n Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos
Diferencia entre Equipo y Grupo.
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una característica comú
n, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca,
los miembros de un Club, etc.
Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja co
ordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de u
n líder para la consecución de los intereses colectivos.
Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de mejoramie
nto.
La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere
a objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo
por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera
si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda por que quiere que
el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las per
sonas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación es
pontanea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organizaci
ón. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entende
rse y pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportam
ientos:
Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de p
roblemas.
Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas
VISION HACIA EL CLIENTE
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
 DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A part
ir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectati
vas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad,
la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los pro
ductos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran
.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacci
ón o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identi
ficar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan
a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y se
rvicios que adquieren HAY una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favo
rable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la v
isión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La defini
ción de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.
A modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al t
ransporte.
"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de
productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega rápida y
oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior. Seremo
s colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo con el públ
ico. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de nuestr
as transacciones".
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad.
Estas deben guiar las relaciones con los clientes.
Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicio
s y la forma de relacionarse con la organización.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención de las quejas.
Medición de la satisfacción de los clientes.
Garantías, etc.
Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:
La visión hacia los CLIENTES esta basada en la política de calidad, la que marca
la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella.
Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su obse
sión por el cliente.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los c
lientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las ac
ciones de capacitación, en las relaciones
jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los
puntos de venta y de servicio al cliente,