Claves Megaproyectos

Claves para la Exitosa Inversin de Capital
en Grandes Proyectos: El Caso Especial de

Megaproyectos
Taller ARPEL de Gestin de Grandes
Proyectos de Refino e Instalaciones de Superficie
Lima Per
20 de Octubre 2015
Carlos Tapia
1
Inversin en Amrica Latina (1)
En la ltima dcada hemos atravesado por el llamado
boom de los commodities que trajo grandes
cantidades de inversin a nuestra regin
Particularmente evidente en las industrias extractivas
de minerales e hidrocarburos
Menor en la industria de procesos industriales como
refinacin, petroqumica y qumica
Globalmente, el boom cre una dinmica daina contra
la productividad del capital reducindola
aproximadamente a la mitad
En el nuevo ciclo de depresin de precios y demanda

de commodities, la inversin se ha reducido pero los
precios para hacer proyectos se mantienen altos
2 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Inversin en Amrica Latina (2)
Para aquella inversin aun vigente el nico camino
viable es mejorar nuestra efectividad de capital; esto
no puede ser comprometido en proyectos muy
grandes
La buena noticia es que mucho de lo que se puede
mejorar est dentro de nuestro control!

Temtica
El Tamano del Desafo
Claves para el xito
Conclusiones

La Historia No Es Gratificante
De acuerdo a la base de datos de IPA (~20,000

proyectos), los proyectos grandes y complejos en
todos los sectores industriales han generado grandes
prdidas de valor de capital
200 megaproyectos (en nuestra base de datos)

construidos entre el 2005 y 2010 sobregastaron entre
$160,000 a $200,000 millones de dlares
En mi presentacin discutir por qu tantos proyectos

grandes fracasan y que no hay una razn fundamental
para ello

Qu Es un Megaproyecto?
Un proyecto puede ser considerado un

megaproyecto si rene uno o ms de los siguientes
criterios:
9 El costo del proyecto es mayor a $1.5 mil millones
9 Potencialmente el proyecto puede cambiar su ambiente:

Regulador Financiero
De mercados laborales Fsico
locales
Poltico local
9 El proyecto representa para la compaa un paso
considerable fuera de los estndares de complejidad o
tamao
El ms grande hecho por la Proyecto grande con
compaa interfaces complejas
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS
Definiendo el xito y Fracaso
del Megaproyecto
Consideramos que un proyecto es ndice de Fracaso

un fracaso si ocurri uno o ms de 100%
lo siguiente: 90%
80%
Los costos aumentaron 25% + 70%

Megaproyectos
El programa se desvi 25% + 60%
Se gast de ms (medida 25% + 50%
absoluta) 40% Proyectos

<$500MM
Problemas de operacin S 30%
continuos y severos (1 ao 20%
o ms)
10%
0%

Por Qu Tanto Fracaso?
Obviamente, una de las razones de fracaso en

megaproyectos es que estos son emprendimientos
muy dificiles
Sin embargo, es simplemente la complejidad

determinante para este resultado?
No debe ser as porque existe un gran nmero de

megaproyectos que son exitosos
Qu los diferencia?

Principio para Megaproyectos:
O Son Bastante Buenos o Son Bastante Malos
NDICE DE COSTO
1.3
Fracasos
1.2
xitos
CRECIMIENTO DEL 1.1

COSTO PRODUCCIN
40% 75%
30% 1.0 60%
20% 80%
10% 100%
0%
10%
20%
NDICE DEL 30%

CRONOGRAMA DE ATRASO EN EL CRONOGRAMA
EJECUCIN DE EJECUCIN
Temtica
Claves para el xito

Objetivos de Negocio Claros
Un Fuerte Equipo de Proyecto
Definicin Completa
Configuracin (Shaping) Completa
Conclusiones

Los Reales Impulsores de xito Son
Ordinarios
Los objetivos de negocio y las prioridades entre los

objetivos eran sumamente claros
A los equipos del dueo generalmente no les

faltaban funciones crticas durante el desarrollo de
la definicin del proyecto
El trabajo de front-end loading (definicin o FEL)

antes de la autorizacin fue adecuadamente
completado
Se prest particular atencin al proceso de

Configuracin de la oportunidad (o Project Shaping)

La Esencia de los Megaproyectos Es
Creacin de Valor
Si el emprendimiento comienza con un caso de

negocio marginal, este casi siempre se har ms
dbil antes de hacerse ms fuerte
Se requiere que haya un suficiente valor potencial

para satisfacer a todas las partes interesadas y dejar
al dueo con una parte importante de ese valor
No es responsabilidad del equipo de proyecto

formular el caso de negocio!
Es responsabilidad del equipo de proyecto proponer

un alcance que refleje lo mejor posible los objetivos
del negocio

Objetivos Claros Son Esenciales
El xito en megaproyectos requiere objetivos de

negocio transparentes de parte de todos los
patrocinadores
Objetivos de negocio claros son esenciales para

lograr objetivos de proyecto claros
Objetivos de proyecto claros son esenciales para

crear un equipo de proyecto coherente
Nuestros datos indican que la definicin de objetivos

en megaproyectos tiende a ser menos clara que en
proyectos menores

Objetivos No Claros Afectan Todos los
Impulsores de xito
Objetivos Objetivos
Proyectos con: Claros No Claros
Equipos Integrados 68% 35%
Alto Involucramiento del 47% 14%

Dueo
Equipos Conformados 65% 33%
Adecuadamente
Roles y Responsabilidades
81% 50%
Definidos
Bueno/
Nivel de Definicin Limitado
Regular
Problemas de Datos 10% 46%
Bsicos
Todas las diferencias son estadsticamente significativas al Pr>|t|.02 o mejor

Temtica
Claves para el xito

Definicin Completa
Conclusiones

Equipos del Dueo Fuertes son
Esenciales
En la industria se tiene la creencia de que si

contratamos al contratista correcto todo ir bien
Sin embargo, el trabajo del contratista depende de la

precisin y nivel de completacin del trabajo del
dueo para preparar el proyecto
La calidad del trabajo del dueo es altamente

dependiente de la adecuada conformacin funcional
del equipo de proyecto
Cualquier funcin no representada generar

cambios ms adelante

Equipos de Proyecto Integrados
Equipo con todas las funciones claves

Definicin
representadas a tiempo completo
Participar activamente comenzando en FEL

Requerimientos Tener autoridad de toma de decisin para su
funcin
Responsabilidades especficas definidas y
entendidas por todos los miembros del equipo
Clave para Ventaja Negocio Mantenimiento

Comparativa Ingeniera/Procesos Operaciones/
Ambiental Produccin
Estimacin de Costos Salud & Seguridad
Programacin/ Construccin
Planificacion Control de Proyectos

Integracin de Equipo Es Importante para Todo
Proyecto
Pero Crucial en Grandes Proyectos
No Integrado en el Indice de Costo
30%
Efecto de Tener un Equipo
25%
20%
15%
10%
5%
0%
M
s
M
to
M
0M
0M
0M
ec
25
10
25
50
oy
-$
-$
-$
-$
pr
M
a
M
M
0M
eg
5M
M
$1
M
00
50
$2
$1
$2
Tamao de Proyecto

Integracin de Equipos Es Crtica En
Megaproyectos
INDICE DE COSTO Equipo de Proyecto NO
Menos de 60% de equipos
1.3 Integrado
de megaproyectos son
integrados durante FEL Equipo de Proyecto
Integrado
1.2
PROBLEMAS
DESVIACIN DE 1.1
OPERACIONALES
COSTO
60% 60%
50% 50%
40% 1.0 40%
30% 30%
20% 10% 20%
10%
10%
20% Mayor efecto de la no

30%
integracin es en
produccin
40%
50%
INDICE DE 60%
CRONOGRAMA DE DESVIACIN DE
EJECUCIN CRONOGRAMA
La Continuidad del Liderazgo es Clave
Equipos de proyecto son organizaciones temporales con

constante cambio de personal
Cambio en posiciones de liderazgo es
extremadamente daino en cualquier momento a
partir de la conceptualizacin del proyecto
No se crea memoria institucional
Largas duraciones de los megaproyectos hacen ms

difcil mantener al personal
El efecto de la falta de continuidad es magnificado en

megaproyectos

Cambio del Director de Proyecto Degrada
Todos los Resultados
INDICE DE COSTO Cambio
1.40 No Cambio
1.30
1.20
FALLAS
CRECIMIENTO 1.10
OPERACIONALES
DE COSTO 40% 1.00 60%
30% 50%
20% 40%
0.90 30%
10% 20%
0% 10%
0.90 0%
1.00
10%
1.10
20%
1.20
30%
1.30
1.40 40%
INDICE DE
CRONOGRAMA DESVIACIN DE
CRONOGRAMA
Temtica
Claves para el xito

Definicin Completa
Conclusiones

Front-End Loading Genera xito
El problema principal en megaproyectos que

fracasan es que estos estn pobremente preparados
al momento de la autorizacin
Los pocos proyectos que alcanzan una buena

preparacin son generalmente exitosos y generan
gran valor a los accionistas
Sin embargo, un buen nivel de preparacin en la

autorizacin es la culminacin de un proceso
bastante complejo

Midiendo Front-End Loading
Plan de FEL
Factores Estado de
Ejecucin de en
del Lugar Ingeniera
Proyecto Autorizacin
Mano de Obra Tareas de Ingenieria Secuenciamiento de Diseo Basado en Plan de

Construccion
Alcance detallado
Disponibilidad Plan de Contratacion
Propiedades de Materia
Costo Plan de Compras
Prima y Productos
Entorno del Proyecto:
Productividad Balances de Materia y
Energia Relaciones Comunitarias
Disponibilidad de Organos Regulatorios
Materiales Licencias Tecnologicas
Proveedores de Contenido Local
Diagramas de Tuberia e
Planos de Planta y Instrumentacion
Organizacion de Proyecto/Recursos
Distribucion Equipo de Proyecto/Roles & Responsabilidades
Diagramas Electricos
Datos de Suelo Plan de Interfaces y Comunicacion
Unifilares
Items de Ruta Critica
Requerimientos Especificaciones de Identificacon de Paradas de Planta para Tie-Ins
Ambientales Equipos Mayores Requerimientos de Sobretiempo
Estimado basado en Secuenciamiento de entrega de sistemas (casi definitiva)
Requirimientos de
Salud y Seguridad cubicaciones Planes (preliminares)
Comisionamiento & Partida
Requirimientos de Participacion/Buy-In de: Personal de Operaciones y Mantenimiento
Contenido Local Operaciones Aseguramiento de Calidad
Mantenimiento Cronograma cargado de recursos, integrado, y en red
Controles de Costo/Programa
Negocio
Plan de Aprontamiento Operacional
Otras Partes Interesadas
FEL Impulsa la Predictibilidad de
Costo de Capital
Pr > |t| < 0.0001

Desviacin de Costo
Mejor Bueno Regular Pobre Inadecuado
Indice FEL
Parte sombreada representa 1 desviacin estndar
FEL Impulsa la Predictibilidad de
Desviacin de Cronograma Cronograma
Un megaproyecto pobremente
definido tiene alta probabilidad de
atrasarse 14 meses!
de Ejecucin
Pr > |t| < 0.001
Indice FEL
Parte sombreada representa 1 desviacin estndar
Integracin de Equipos es una Condicin Necesaria
para un FEL Efectivo
No tener todas las funciones criticas en el equipo de FEL afecta la
calidad y completacin del trabajo del front-end
45%
Proyectos sin Equipo Integrado
40%
Proyectos con Equipo Integrado
Porcentaje de Proyectos
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Indice FEL
Temtica
Claves para el xito

Definicin Completa
Conclusiones

Proceso de Desarrollo de
Megaproyecto
Desarrollo de Datos Bsicos
Proceso de Datos Bsicos

El Proceso de Configuracin Orientado por la Ciencia
de Oportunidades
Contexto Alineamiento
del Valor
Potencial
Ventaja
Comparativa
con Gobernabilidad
de Proyecto
Proceso de Configuracin
Proyecto Stakeholders
Orientado por el Negocio
Evaluar Seleccionar Completar Definir Arranque &

FEL 0 Oportunidad Alcance Alcance Proyecto Ejecutar
Operar
FEL 1 FEL 2A FEL 2B FEL 3
Caso de Negocio Desarrollado Cierre del Autorizacin

alcance Proceso del Proyecto
Orientado por el Proyecto
Temtica
Claves para el xito
Conclusiones

Ya No Estamos en los Buenos
Tiempos
En pasado no muy distante la industria de procesos

dependa fuertemente de los grandes contratistas
EPC/EPCm para ejecutar los grandes proyectos
Esos son tiempos idos: los grandes contratistas se

encuentran en una situacin muy difcil debido al
cambio generacional
Grandes dificultades para llevar adelante los

megaproyectos a su cargo
Los equipos del dueo precisan ser ms fuertes o el

fracaso se volver lugar comn

La Necesidad es Urgente en Nuestra
Regin
Desafos en Amrica Latina
Economias emergentes que demandan mayor
cantidad de combustibles
Acceso ms restringido a capital que en aos
recientes
Mano de obra insuficientemente calificada
Mercado de contratistas limitado
Conciencia comunitaria sensible y participative
Mayor influencia de gobiernos en las decisiones del
negocio
Esto hace que la necesidad de mejorar la

planificacion de proyecto y su ejecucin sea
particularmente importante y urgente
Finalmente, Una Observacin Importante
IPA escucha frecuentemente que la pobre productividad de mano de
obra de construccin es un problema inherente
Sin embargo, problemas de productividad son usualmente sntomas y

no causa raz
La causa raz se compone de:

Objetivos poco claros o conflictivos
Equipo del dueo funcionalmente incompleto
Desarrollo de front-end incompleto
Trabajo de ingeniera de baja calidad y fuera de secuencia
Materiales y equipamientos que no estn en sitio cuando se
requieren
Si estos fundamentos se desarrollan correctamente, los

megaproyectos generalmente alcanzan xito
Dueos bien preparados producen proyectos efectivos!

Muchas Gracias por su
Atencin!

Claves para la Exitosa Inversin de Capital
en Grandes Proyectos: El Caso Especial de
Megaproyectos
Contacto
IPA, Inc.
44426 Atwater Drive Carlos Tapia
Ashburn, VA. 20147 USA +1 703.726.5345
ctapia@ipaglobal.com
+1 703 729 8300
www.IPAGlobal.com

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en Grandes Proyectos: El Caso Especial de

En el nuevo ciclo de depresin de precios y demanda

2 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

3 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

El Tamano del Desafo

Claves para el xito

4 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

De acuerdo a la base de datos de IPA (~20,000

200 megaproyectos (en nuestra base de datos)

En mi presentacin discutir por qu tantos proyectos

5 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Un proyecto puede ser considerado un

9 Potencialmente el proyecto puede cambiar su ambiente:

Consideramos que un proyecto es ndice de Fracaso

Los costos aumentaron 25% + 70%

Se gast de ms (medida 25% + 50%

absoluta) 40% Proyectos

INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Obviamente, una de las razones de fracaso en

Sin embargo, es simplemente la complejidad

No debe ser as porque existe un gran nmero de

8 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

CRECIMIENTO DEL 1.1

NDICE DEL 30%

El Tamano del Desafo

Claves para el xito

10 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Los objetivos de negocio y las prioridades entre los

A los equipos del dueo generalmente no les

El trabajo de front-end loading (definicin o FEL)

Se prest particular atencin al proceso de

11 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Si el emprendimiento comienza con un caso de

Se requiere que haya un suficiente valor potencial

No es responsabilidad del equipo de proyecto

Es responsabilidad del equipo de proyecto proponer

12 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

El xito en megaproyectos requiere objetivos de

Objetivos de negocio claros son esenciales para

Objetivos de proyecto claros son esenciales para

Nuestros datos indican que la definicin de objetivos

13 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Equipos Integrados 68% 35%

Alto Involucramiento del 47% 14%

Todas las diferencias son estadsticamente significativas al Pr>|t|.02 o mejor

14 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

El Tamano del Desafo

Claves para el xito

15 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

En la industria se tiene la creencia de que si

Sin embargo, el trabajo del contratista depende de la

La calidad del trabajo del dueo es altamente

Cualquier funcin no representada generar

16 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

Equipo con todas las funciones claves

Participar activamente comenzando en FEL

Clave para Ventaja Negocio Mantenimiento

17 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

18 INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

20% Mayor efecto de la no

Equipos de proyecto son organizaciones temporales con

No se crea memoria institucional