You are on page 1of 3

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.

Como la cultura global afecta la cultura organizacional.

Luego de infinitas negociaciones, Corning Glass Works, empresa con sede en Pittsburgh, y
Vitro, una empresa mexicana fabricante de vidrio, crearon una empresa conjunta para
compartir tecnologa y comercializar sus productos de vidrio en Estados Unidos y Mxico.
La alianza que formaron buscaba aprovechar las oportunidades que les presentaba el
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), el cual abri los mercados de
ambos pases a los productos de cada empresa. Al firmar la creacin de la empresa conjunta,
ambas compaas se mostraban entusiasmadas con los prospectos de su alianza. Segn
afirmaban los gerentes de las dos empresas, sus culturas organizacionales eran muy
similares. La alta directiva de las dos compaas an estaba dominada por integrantes de
las familias fundadoras, ambas eran empresas globales con extensas lneas de productos y
haban tenido xito en el manejo de alianzas con otras compaas en el pasado.

Con todo, dos aos despus Corning Glass dio por finalizada la empresa conjunta y le
devolvi a Vitro los 150 millones de dlares que haba entregado a Corning para tener
acceso a su tecnologa.6 Por qu fracas la empresa conjunta? Las culturas y los valores
de ambas compaas eran tan diferentes que los gerentes de Corning y los de Vitro no podan
trabajar juntos.

Vitro, la empresa mexicana, haca negocios a la manera mexicana, segn los valores que
prevalecan en este pas. En Mxico, los negocios se llevan a cabo a un ritmo ms lento que
en Estados Unidos. Acostumbradas a un mercado protegido, las empresas mexicanas
prefieren darse su tiempo y tomar las decisiones de una manera muy cordial y consensual.
Los gerentes por lo general llegan a trabajar a las 9 de la maana, se toman dos o ms horas
para almorzar, a menudo en casa con sus familias, y despus trabajan hasta tarde, con
frecuencia hasta las 9 de la noche. Los gerentes mexicanos y sus subordinados son muy
leales y respetuosos hacia sus superiores; la cultura corporativa se basa en valores
paternalistas y jerrquicos y la toma de las decisiones ms importantes se centraliza en un
pequeo equipo de altos directivos. Esta centralizacin hace ms lenta la toma de decisiones
porque, aunque los gerentes medios encuentren una solucin para un problema, jams
actuarn sin la aprobacin de los altos directivos. En Mxico, establecer relaciones con
nuevas empresas requiere tiempo y esfuerzo porque la confianza se adquiere lentamente.
Por eso, los contactos personales que se desarrollan con el tiempo entre los gerentes de
diferentes empresas son un importante requisito para realizar negocios en Mxico.

Corning, la empresa estadounidense, haca negocios a la manera de ese pas, de acuerdo


con los valores que prevalecan en su cultura nacional. Los gerentes de Estados Unidos
suelen hacer almuerzos cortos o aprovechan para trabajar mientras comen para poder irse
temprano a casa. En muchas empresas, la autoridad en la toma de decisiones est
descentralizada y recae en los gerentes de niveles inferiores, quienes toman decisiones
importantes y conducen a sus organizaciones por ciertos cursos de accin. Los gerentes
estadounidenses prefieren tomar las decisiones rpidamente y preocuparse despus por las
consecuencias.

Conscientes de las diferencias en sus enfoques para realizar negocios, los gerentes de
Corning y los de Vitro intentaron llegar a un acuerdo y encontrar un estilo de trabajo
aceptable para las dos partes. Los gerentes de ambas empresas decidieron tomar largas
horas para el almuerzo. Los mexicanos acordaron no ir a casa a la hora del almuerzo y los
estadounidenses acordaron trabajar un poco ms tarde por las noches para poder hablar
con los altos directivos de Vitro y as acelerar la toma de decisiones. Sin embargo, con el
paso del tiempo las diferencias en los estilos administrativos y enfoques hacia el trabajo se
convirtieron en una fuente de frustracin para los gerentes de las dos compaas. El lento
ritmo de la toma de decisiones resultaba desesperante para los gerentes de Corning. La
presin de los gerentes de Corning por hacerlo todo rpidamente fue igualmente
desesperante para los de Vitro. Los gerentes de Corning que trabajaban en Mxico
descubrieron que las culturas organizacionales de Vitro y Corning no eran tan parecidas
despus de todo, por lo que decidieron regresar a casa. Los gerentes de Vitro se dieron
cuenta de que no tena sentido prolongar la empresa cuando las diferencias eran tan
abrumadoras.

You might also like