Cap Vi Alineamiento Del Plan de Sistemas

Universidad Nacional de Trujillo Escuela de Ingeniera de Sistemas
6.1 rea de Informtica
La misin, los objetivos y las metas del rea de informtica definidas en los
siguientes puntos han sido desarrollados en coordinacin con la empresa que
provee los servicios informticos a la avcola y tomando como base el Plan
Estratgico de la avcola.
6.1.1 Descripcin
El rea de Informtica es un rea de apoyo que no se encuentra

fsicamente en la empresa, puesto que este servicio lo provee personal
contratado externo de una empresa Informtica. Teniendo como
funcin principal brindar soporte informtico necesario a los usuarios
de herramientas informticas (hardware y software) cada vez que se
requiere.
6.1.2 Misin
La misin del rea de informtica ha sido definida tomando como base

la misin de la avcola identificada en el Captulo IV, es decir, sta
deber coadyuvar al logro de la misin de la empresa. Quedando
definida de la siguiente manera:
Administrar los recursos de informacin de la Avcola JB SAC y

encargada de conducir el desarrollo de la tecnologa de informacin, su
mantenimiento y seguridad de sus componentes, para beneficio de la
empresa.
Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

de Informacin para mejorar la Gestin -56-
Administrativa de la Avcola JB SAC
6.1.3 Objetivos
Los objetivos del rea de informtica han sido definidos tomando como
base los objetivos empresariales identificados en el Captulo IV, de esta
manera los objetivos del rea de informtica tendrn relacin con el
que hacer de la Avcola JB SAC en materia informtica y de
tecnologas de la informacin.
Los objetivos del rea de informtica son los siguientes:
Desarrollar un sistema utilizando la red de telefona mvil, para la

comunicacin de los galpones y planta de alimentos con el local
principal de la empresa.
Administrar e implementar la base de datos de la empresa en el
local principal.
Implementar un Sistema de Informacin Integrado en el local
principal el cual administre la informacin de los procesos de la
empresa.
Ayudar a disminuir el tiempo de atencin al pblico en el rea de
ventas a travs del uso de un software.
Implementar sistemas de informacin gerenciales para la Junta
General de Accionistas y Alta Gerencia.
Promover y efectuar actividades de capacitacin al ao, dirigido al
usuario final sobre los aplicativos de software desarrollados en la
empresa.
Desarrollar e implantar un sitio Web que permita poner en contacto
a la empresa con diferentes mercados, clientes, proveedores y otros.
Informar y concienciar a la Alta Gerencia de la importancia que
tiene la informtica dentro de la empresa.
Servir de apoyo ante las diversas necesidades de informacin de la
empresa.

6.1.4 Metas
Las metas del rea de informtica debern coadyuvar al cumplimiento

de sus objetivos, y por ende a los objetivos empresariales de la Avcola
JB SAC.
Las metas del rea de informtica son las siguientes:
Desarrollar un sistema utilizando la red de telefona mvil, para la
comunicacin de los galpones y planta de alimentos con el local
principal de la empresa en un tiempo mximo de 3 aos.
Administrar e implementar la base de datos de la empresa en el
local principal dentro de un tiempo mximo de 1 ao.
Implementar un Sistema de Informacin Integrado en el local
principal el cual administre la informacin de los procesos de la
empresa dentro de un tiempo mximo de 2 aos.
Ayudar a disminuir el tiempo de atencin al pblico en el rea de
ventas a travs del uso de un software en un mnimo de 20% en un
tiempo de 18 meses.
Implementar sistemas de informacin gerenciales para la Junta
General de Accionistas y Alta Gerencia dentro de un tiempo mximo
de 3 aos.
Promover y efectuar 2 actividades de capacitacin al ao, dirigido al
usuario final sobre los aplicativos de software desarrollados en la
empresa.
Desarrollar e implantar un sitio Web que permita poner en contacto
a la empresa con diferentes mercados, clientes, proveedores y otros,
en un tiempo mximo de 3 aos y medio.
Informar y concienciar a la Alta Gerencia de la importancia que
tiene la informtica dentro de la empresa, volvindolo un tema de
inters en las reuniones de trabajo.
Servir de apoyo ante las diversas necesidades de informacin de la
empresa, cada vez que esta lo requiera.

6.2 Diagnstico Estratgico
El diagnostico estratgico incluye la auditoria del entorno, de la competencia y

de las fortalezas y debilidades internas. Muestra en donde se encuentra hoy la
compaa. Hacen parte del diagnstico estratgico el perfil de capacidades
internas (PCI), el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) y el
anlisis DOFA.
6.2.1 Anlisis Interno
El diagnstico interno de la empresa permitir identificar sus fortalezas

y debilidades y establecer cules tiene mayor impacto sobre las
funciones y procesos administrativos. Este diagnstico ha sido
desarrollado en conjunto con el personal y autores de la tesis.
A. El Perfil de Capacidades Internas (P.C.I.), nos permite

evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin con el
medio externo (oportunidades y amenazas). Para efectuar el
anlisis interno se proceder de la siguiente manera:
Lluvia de Ideas, la cual facilita identificar fortalezas y

debilidades, realizndose por medio de encuestas, entrevistas y
otros en coordinacin con el personal de la empresa.
Agrupar Fortalezas y Debilidades, las cuales son agrupadas
segn las categoras:
La capacidad Directiva
La capacidad Competitiva
La capacidad Financiera
La capacidad Tecnolgica
La capacidad de Talento Humano.

Calificar las Capacidades, el cul se realiz segn las

fortalezas, debilidades y el impacto que tiene cada una de ellas
en conjunto con el grupo de trabajo definido. Estas capacidades
se calificarn utilizando la siguiente escala: Ba ja [0..3], Media
<3..7], Alta <7..10].
Cuadro 6.1. Capacidad Directiva
Fortaleza Debilidad Impacto

Capacidad Directiva
(0..10) (0..10) (0..10)
Imagen empresarial. 8 9
Orientacin empresarial. 7 7
Desarrollo y uso de planes estratgicos. 8 8
Alta Capacidad Empresarial para Adaptarse a
9 9
los Cambios
Comunicacin y control gerencial. 8 8
Buenas relaciones empresariales (formar
9 9
parte de asociaciones).
Capacidad para responder ante situaciones
8 8
crticas.
Centralizacin de funciones en los empleados. 7 7
Capacidad de respuesta ante la competencia. 6 7
Informacin estructurada para la toma de
8 9
decisiones.
Flexibilidad de la estructura organizacional. 3 5
Fuente: Elaboracin Propia
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la A lta Capacidad Empresarial

para Adaptarse a los Cambios y las Buenas relaciones Empresariales, mientras que las
debilidades de mayor impacto son la poca Imagen empresarial que tiene la empresa y la falta
de Informacin estructurada para la toma de decisiones.
Cuadro 6.2. Capacidad Competitiva


Capacidad Competitiva
(0..10) (0..10) (0..10)
Estabilidad en el mercado local. 8 9
Calidad del producto. 8 7
Lealtad y satisfaccin del cliente. 9 9
Precio del producto. 7 5
Fortaleza con los proveedores y
7 7
disponibilidad de insumos.
Contar con propia planta de
8 7
alimentos.
Participacin del mercado nacional. 8 8
Nivel de manejo de las relaciones
6 7
con los clientes.
Contar con cartera de clientes. 7 8
Nivel de manejo de canales de
9 9
distribucin
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la Estabilidad en el mercado

local, la lealtad y satisfaccin del cliente y los bajos costos de la produccin y venta;
mientras que la debilidad de mayor impacto es el Nivel de manejo de canales de distribucin.

Cuadro 6.3. Capacidad Financiera

Capacidad Financiera
(0..10) (0..10) (0..10)
Facilidad de acceso al capital cuando
8 7
se requiere.
Capacidad de pago por
7 8
endeudamiento.
Inversin de capital. 6 8
Rentabilidad, retorno de la
7 8
inversin.
Grado de utilizacin de la capacidad
8 8
de endeudamiento.
Facilidad de salir del mercado. 8 7
Habilidad para competir con
7 8
precios.
Bajos costos de produccin y ventas. 8 9
Ubicacin de los locales de
7 6
produccin.
Control de inventarios en la
8 8
empresa.
Capacidad para satisfacer la
7 6
demanda.
Liquidez, disponibilidad de fondos
7 7
internos.
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son el Grado de utilizacin de la

capacidad de endeudamiento y los bajos costos de produccin y ventas; mientras que la
debilidad de mayor impacto es la falta de un Control de inventarios en la empresa.
Cuadro 6.4. Capacidad Tecnolgica


Capacidad Tecnolgica
(0..10) (0..10) (0..10)
Nivel de automatizacin en los
8 9
procesos productivos.
Aplicaciones y Sistemas de
informacin que soportan las 9 8
operaciones de la empresa.
Contar con una red interna va
9 9
celular.
Administracin de la informacin. 8 8
Nivel de tecnologa utilizada en los
7 7
productos.
Inversin en Tecnologas de
7 8
Informacin.
Intensidad de mano de obra en la
7 7
produccin.
Nivel de utilizacin de los recursos
informticos existentes (red local y 8 5
equipos de cmputo).
Conocimiento de nuevas tecnologas. 7 7
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son el Nivel de automatizacin en los

procesos productivos y Contar con una red interna va celular, mientras que las debilidades
de mayor impacto son la falta de Aplicaciones y Sistemas de informacin que soportan las
operaciones de la empresa. y la inadecuada Administracin de la informacin.
Cuadro 6.5. Capacidad de Talento Humano.
Capacidad de Talento Fortaleza Debilidad Impacto

Humano (0..10) (0..10) (0..10)
Personal calificado y confiable. 8 9

Constante capacitacin del personal. 6 8

Nivel de remuneracin del personal. 8 8
Buenas relaciones interpersonales. 7 8
Experiencia del personal. 8 9
Estabilidad del personal. 7 8
Desempeo del personal. 8 9
Capacidad de innovacin. 7 7
Motivacin del personal (clima
organizacional, participacin, 7 8
integracin, comunicacin).
Retiro del personal. 6 7
Identificacin del personal con la
8 8
empresa.
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la experiencia y desempeo del

personal, mientras que la debilidad de mayor impacto es la falta de motivacin del personal
e Identificacin del personal con la empresa.

B. Evaluacin de los Factores Internos (E.F.I)
Identificacin de los Factores Internos

A continuacin se detalla las fortalezas y debilidades
identificadas en el punto anterior, mediante el Perfil de
Capacidades internas:
Cuadro 6.6. Factores Internos
Fortalezas Debilidades
D1. Imagen empresarial.
F1. Alta Capacidad Empresarial para
D2. Informacin estructurada para la toma
adaptarse a los cambios.
de decisiones.
F2. Buenas relaciones empresariales
D3. Nivel de manejo de canales de
(formar parte de asociaciones).
distribucin.
F3. Estabilidad en el mercado local.
D4. Administracin de los recursos de la
F4. Lealtad y satisfaccin del cliente.
empresa.
F5. Grado de utilizacin de la capacidad
D5. Aplicaciones y Sistemas de informacin
de endeudamiento.
que soportan las operaciones de la
F6. Bajos costos en la produccin y ventas.
empresa.
F7. Nivel de automatizacin en los
D6. Administracin de la informacin.
procesos productivos.
D7. Motivacin del personal (clima
F8. Contar con una red interna va celular.
organizacional, participacin,
F9. Personal calificado y confiable.
integracin, comunicacin).
F10.Experiencia del personal.
D8. Identificacin del personal con la
F11. Desempeo del personal.
empresa.
Magnitud e Impacto de las Fortalezas

Cuadro 6.7. Magnitud e Impacto de las Fortalezas

Magnitud Impacto
Fortalezas
(0..10) (0..10)
F1. Alta Capacidad Empresarial para Adaptarse a los Cambios. 9 9
F2. Buenas relaciones empresariales (formar parte de asociaciones). 6 7
F3. Estabilidad en el mercado local. 7 6
F4. Lealtad y satisfaccin del cliente. 8 9
F5. Grado de utilizacin de la capacidad de endeudamiento. 8 7
F6. Bajos costos en la produccin y ventas. 9 8
F7. Nivel de automatizacin en los procesos productivos. 8 8
F8. Contar con una red interna va celular. 6 7
F9. Personal calificado y confiable. 8 9
F10. Experiencia del personal. 5 6
F11. Desempeo del personal. 7 8
LEYENDA
Magnitud Impacto
Bajo [0..3] Bajo [0..3]
Medio <3..7] Medio <3..6]
Alto <7..10] Impulsador <6..8]
Decisivo <8..10]
Grfico 6.1. Evaluacin de Fortalezas
I Decisivo 4 9 1
11 7 6
M Impulsador 5
2 8
P 3
10
A
C Medio
T
O Bajo
Bajo Medio Alto

M A G N I T U D

Comentario: En el cuadro anterior se puede observar que las fortalezas con
mayor magnitud e impacto, segn el anlisis del cuadro y grfico anterior son
1, 4, 6, 7 y 9.

Magnitud e Impacto de las Debilidades
Cuadro 6.8. Magnitud e Impacto de las Debilidades

Magnitud Impacto
Debilidades
(0..10) (0..10)
D1. Imagen empresarial. 9 8
D2. Informacin estructurada para la toma de decisiones. 7 8
D3. Nivel de manejo de canales de distribucin. 5 6
D4. Administracin de los recursos de la empresa. 8 9
D5. Aplicaciones y Sistemas de informacin que soportan las
8 8
operaciones de la empresa.
D6. Administracin de la informacin. 7 9
D7. Motivacin del personal. 6 7
D8. Identificacin del personal con la empresa. 4 6
LEYENDA
Magnitud Impacto
Bajo [0..3] Bajo [0..3]
Alto <7..10] Peligroso <6..8]
Grave <8..10]
Grfico 6.2. Evaluacin de Debilidades
6 4
I Grave
2 5 1
M Peligroso 7
P 8 3
A
C Medio
T
O Bajo
Bajo Medio Alto

M A G N I T U D
Comentario: En el cuadro anterior se puede observar que las debilidades
con mayor magnitud e impacto, segn el anlisis del cuadro y grfico anterior
son 1, 2, 4, 5 y 6.
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

(MEFI)

Matriz 6.1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Ponderar Calificar
Factor Interno Clave Total
(%) (1..4)
Alta Capacidad Empresarial para
16 4 0.64
Adaptarse a los Cambios. (F1)
FORTALEZAS
Lealtad y satisfaccin del cliente. (F4) 16 4 0.64

Bajos costos en la produccin y ventas.
13 4 0.52
(F6)
Nivel de automatizacin en los procesos
8 3 0.24
productivos. (F7)
Personal calificado y confiable. (F9) 10 3 0.3
Imagen empresarial. (D1) 7 1 0.07
Informacin estructurada para la toma de
8 2 0.16
DEBILIDADES
decisiones. (D2)
Administracin de los recursos de la
10 1 0.1
empresa. (D4)
Aplicaciones y Sistemas de informacin
que soportan las operaciones de la 5 2 0.1
empresa. (D5)
Administracin de la informacin. (D6) 7 1 0.07
100 % 2.84
Leyenda de Calificacin
Fortaleza Mayor 4
Fortaleza Menor 3
Debilidad Menor 2
Debilidad Mayor 1
C. Anlisis Interno del Negocio
Teniendo en cuenta el MOF de la empresa as como tambin

los la estructura, problemas identificados, metas y los
diferentes factores del negocios ha continuacin se muestra
un anlisis interno entre estos factores del negocio.
Matriz 6.2. Unidades Organizacionales vs. Funciones

Matriz 6.3. Ejecutivos vs. Problemas.

Matriz 6.4. Funciones vs. Ejecutivos.

Matriz 6.5. Unidades Organizacionales vs. Metas.

Matriz 6.6. Problemas vs. Unidades Organizacionales.


Matriz 6.7. Problemas vs. Metas.


6.2.2 Anlisis Externo
A. El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio

(P.O.A.M), nos permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de la empresa. Dependiendo de su
impacto e importancia se puede determinar si un factor dado en el
entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la
empresa. Para efectuar el anlisis externo se proceder de la
siguiente manera:

Lluvia de Ideas, la cual facilita identificar las oportunidades y

amenazas en coordinacin con el personal de la empresa.
Agrupar Oportunidades y Amenazas, las cuales son

agrupadas segn los siguientes factores:
Factores Econmicos
Factores Polticos
Factores Sociales
Factores Tecnolgicos
Factores Competitivos
Factores Geogrficos
Calificar los Factores, segn las oportunidades, amenazas y

el impacto que tiene cada una de ellas en conjunto con el grupo
de trabajo definido. Estos factores se calificarn utilizando la
siguiente escala: Baja [0...3], Media <3...7], Alta <7...10].
Cuadro 6.9. Factor Econmico
Oportunidad Amenaza Impacto

Factor Econmico
(0..10) (0..10) (0..10)
Disponibilidad de crdito. 8 8
Nivel de Inflacin. 7 7
Nivel de devaluacin. 7 6
Cooperacin Internacional. 6 7
Incremento de las exportaciones. 7 9
Existencia de importacin de insumos y
8 8
otros.

Expectativas de crecimiento real del PIB. 6 6

Poltica tributaria vigente (fiscal). 8 9
Escaso apoyo del Gobierno central para el
7 5
sector avcola.
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las Oportunidades de mayor impacto son la Disponibilidad de

crdito, Incremento de las exportaciones y la Existencia de importacin de insumos
y otros, mientras que la Amenaza de mayor impacto es la Poltica tributaria vigente.

Cuadro 6.10. Factores Polticos

Factor Poltico
(0..10) (0..10) (0..10)
Constitucin y normas impositivas 5 5
Inestable situacin poltica del pas. 8 9
Poltica Laboral vigente. 8 9
Normas empresariales cambiantes. 7 3
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las Oportunidades de mayor impacto son la Inestable situacin

poltica del pas y la Poltica laboral vigente, mientras que no existe Amenaza de
mayor impacto.
Cuadro 6.11. Factores Sociales

Factor Social
(0..10) (0..10) (0..10)
Sistema de Pensiones (Nacional y Privado). 7 5
Gran demanda del producto 9 9
Posibles asaltos que ocurren en la zona de
7 5
Huanchaco y Valdivia.
Existencia de seminarios y charlas
7 7
empresariales.
Presencia de mercados cerca del local
6 5
principal para colocar producto.
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]

Comentario: La nica Oportunidad de mayor impacto es la Gran demanda del

producto, mientras que no existe Amenaza de mayor impacto.
Cuadro 6.12.Factores Tecnolgicos

Factor Tecnolgico
(0..10) (0..10) (0..10)
Nivel de tecnologa. 6 8
Respuesta a cambios tecnolgicos. 6 8
Automatizacin de procesos. 8 9
Facilidad de acceso a la tecnologa e
8 8
informacin.
La Globalizacin de medios de
6 9
comunicacin.
Velocidad en desarrollo tecnolgico. 7 7
Costo de la Tecnologa. 4 6
Personal calificado en las nuevas
5 6
tecnologas de informacin.
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las Oportunidades de mayor impacto son la Automatizacin de

procesos, la Facilidad de acceso a la tecnologa e informacin y La Globalizacin de medios
de comunicacin., mientras que no existe Amenaza de mayor impacto.

Cuadro 6.13.Factores Competitivos

Factor Competitivo
(0..10) (0..10) (0..10)
Formar parte de alianzas estratgicas. 8 8
Estrategias y orientacin de la competencia. 6 4
Capacidad tecnolgica de la competencia. 7 7
Existencia del sector informal. 9 9
Ingreso de nuevos competidores. 6 7
Alianzas estratgicas de la competencia. 6 6
Falta de concertacin del precio de venta. 8 8
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: La Oportunidad de mayor impacto es el pertenecer a Alianzas

estratgicas para la compra de insumos y otros, mientras que las Amenazas de
mayor impacto son el Crecimiento del sector informal y la Falta de concertacin en
el precio de venta del producto.
Cuadro 6.14.Factores Geogrficos

Factor Geogrfico
(0..10) (0..10) (0..10)
Ubicacin del rea de produccin (ambiente
8 8
corrosivo).
Vas de acceso a los locales del rea de
6 5
produccin
El alza de insumos en diferentes pocas del ao. 5 9
Facilidad de acceso al local principal. 8 7
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]

Comentario: La Oportunidad de mayor impacto es la Facilidad en el acceso al local

principal para la venta del producto, mientras que la Amenaza de mayor impacto es
la Ubicacin del rea de produccin en un ambiente corrosivo.
B. Evaluacin de los Factores Externos (E.F.E)
Identificacin de los Factores Externos

A continuacin se detalla las oportunidades y amenazas
identificadas en el punto anterior, mediante el Perfil de
Capacidades internas:
Cuadro 6.15. Factores Externos

Oportunidades Amenazas
O1. Disponibilidad de crdito. A1. Poltica tributaria vigente (fiscal).
O2. Incremento de las exportaciones. A2. Inestable situacin poltica del pas.
O3. Existencia de importacin de A3. Poltica Laboral vigente.
insumos y otros. A4. Existencia del sector informal.
O4. Gran demanda del producto. A5. Falta de concertacin del precio de venta.
O5. Automatizacin de procesos. A6. Ubicacin del rea de produccin
O6. Facilidad de acceso a la tecnologa (ambiente corrosivo).
e informacin.
O7. La Globalizacin de medios de
comunicacin.
O8. Formar parte de alianzas
estratgicas.
O9. Facilidad de acceso al local
principal.

Magnitud e Impacto de las Fortalezas
Cuadro 6.16. Magnitud e Impacto de las Oportunidades
Magnitud Impacto
Oportunidad
(0..10) (0..10)
O1. Disponibilidad de crdito. 9 9
O2. Incremento de las exportaciones. 5 7
O3. Existencia de importacin de insumos y otros. 8 8
O4. Gran demanda del producto. 7 8
O5. Automatizacin de procesos. 8 9
O6. Facilidad de acceso a la tecnologa e
4 7
informacin.
O7. La Globalizacin de medios de comunicacin. 6 7
O8. Formar parte de alianzas estratgicas. 9 8
O9. Facilidad de acceso al local principal. 7 6
LEYENDA
Magnitud Impacto
Bajo [0..3] Bajo [0..3]
Alto <7..10] Impulsador <6..8]
Decisivo <8..10]
Grfico 6.3. Evaluacin de Oportunidades
5
I Decisivo 1
4 3 8
M Impulsador
6 2 7
P 9
A
C Medio
T
O Bajo
Bajo Medio Alto

M A G N I T U D

Magnitud e Impacto de las Amenazas
Cuadro 6.17. Magnitud e Impacto de las Amenazas
Magnitud Impacto
Amenaza
(0..10) (0..10)
A1. Poltica tributaria vigente (fiscal). 8 9
A2. Inestable situacin poltica del pas. 6 7
A3. Poltica laboral vigente. 5 7
A4. Existencia del sector informal. 9 9
A5. Falta de concertacin del precio de venta. 8 8
A6. Ubicacin del rea de produccin (ambiente
corrosivo).
9 8
LEYENDA
Magnitud Impacto
Bajo [0..3] Bajo [0..3]
Alto <7..10] Peligroso <6..8]
Grave <8..10]
Grfico 6.4. Evaluacin de Amenazas
Grave 1 4
I
5 6
M Peligroso
3 2
P
A
C Medio
T
O Bajo
Bajo Medio Alto

M A G N I T U D

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos

(MEFE)
Matriz 6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Ponderar Calificar
Factor Externo Clave Total
(%) (1..4)
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Disponibilidad de crdito. (O1) 11 3 0.33

Existencia de importacin de insumos y 13 4 0.52
otros. (O3)
Automatizacin de procesos. (O5) 14 4 0.56
10 4 0.4
Formar parte de alianzas estratgicas.
(O8)
Poltica tributaria vigente (fiscal). (A1) 15 1 0.15

Existencia del sector informal. (A4) 15 1 0.15
Falta de concertacin del precio de venta. 10 2 0.2
(A5)
Ubicacin del rea de produccin 12 1 0.12
(ambiente corrosivo). (A6)
100 % 2.43
Leyenda de Calificacin
Oportunidad Mayor 4
Oportunidad Menor 3
Amenaza Menor 2
Amenaza Mayor 1
6.2.3 Anlisis de la Competencia
A. Anlisis de la Atractividad del Sector (Modelo 5 Fuerzas

de Porter)
Para el anlisis de la competencia se utilizo el modelo elaborado

por el economista Michael Porter, en el que se describen las 5
fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa;
mediante la aplicacin de este modelo, se logra diagnosticar de
manera sistemtica las principales presiones competitivas en el

mercado y con base en ello, se determina la atractividad del sector.

A continuacin detallamos el estudio para cada fuerza:
Rivalidad entre Competidores
Cuadro 6.18. Rivalidad entre Competidores

Factor Competitivo
(0..10) (0..10) (0..10)
Nmero de competidores igualmente equilibrados. 9 9
Crecimiento del mercado avcola. 9 8
Ritmo en que se incrementa la demanda del
8 9
producto.
Costos fijos o de almacenaje. 5 6
Caractersticas del producto. 5 7
Automatizacin de procesos. 9 7
Compromisos estratgicos. 8 6
Diversidad de competidores. 7 7
Competitividad del precio. 6 8
Capacidad de inversin. 9 9
Imagen empresarial. 7 8
Disponibilidad de tecnologas de informacin. 7 8
Diferencias estratgicas. 8 6
Estrategias de los competidores. 8 7
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: La Oportunidad de mayor impacto es Ritmo en que se incrementa la

demanda del producto, mientras que las Amenazas de mayor impacto son la existencia
de competidores en igual estado que la empresa, el Crecimiento del mercado avcola,
la Automatizacin de procesos y la Capacidad de inversin de los competidores.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Cuadro 6.19. Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Factor Competitivo
(0..10) (0..10) (0..10)
Requerimientos de capital y recursos. 8 9

Nmero de competidores existentes. 8 9

Diferenciacin del producto. 5 7
Acceso al mercado. 8 7
Economas de escala. 7 7
Acceso a tecnologa avanzada. 8 7
Ventajas en costos. 8 8
Polticas reguladoras del gobierno. 6 6
Acceso a materia prima. 7 6
Acceso a canales de distribucin. 7 7
Identificacin de marca. 7 8
Efecto de la experiencia. 8 8
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: La Oportunidad de mayor impacto es el Efecto de la experiencia en el

conocimiento y manejo de una avcola, mientras que las Amenazas de mayor
impacto son los Requerimientos de capital y recursos, el Nmero de competidores
existentes y la ventaja de costos.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
Cuadro 6.20. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
Factor Competitivo Oportunidad Amenaza Impacto

(0..10) (0..10) (0..10)
Diferenciacin del producto. 5 6
Competencia de precios. 9 9
Publicidad de productos sustitutos. 8 7
Nivel de sustitucin del producto. 9 8
Ventajas de productos sustitutos. 5 6

Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: No existe Oportunidad de mayor impacto, mientras que las Amenazas de

mayor impacto son la Competencia de precios y el Nivel de sustitucin del producto.

Poder de Negociacin de los Proveedores
Cuadro 6.21. Poder de negociacin de los proveedores

Factor Competitivo
(0..10) (0..10) (0..10)
Cantidad de proveedores importantes. 7 7
Disponibilidad de proveedores potenciales. 8 8
Integracin con los clientes. 8 7
Calidad de los productos y/o servicios de
9 8
los proveedores.
Variacin de precios. 8 9
Disponibilidad de sustitutos de productos
8 8
de proveedores.
Diferenciacin de productos de los
7 6
proveedores.
Capacidad de integracin con los clientes. 6 7
Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las Oportunidades de mayor impacto son la Disponibilidad de proveedores

potenciales, la Calidad de los productos y/o servicios de los proveedores y Disponibilidad de
sustitutos de productos de proveedores, mientras que la Amenaza de mayor impacto es la
Variacin de precios de los proveedores.

Poder de Negociacin de los Clientes.
Cuadro 6.22. Poder de negociacin de los clientes

Factor Competitivo
(0..10) (0..10) (0..10)
Cantidad de clientes importantes. 9 7
Disponibilidad de clientes potenciales. 9 8
Capacidad de integracin con los
8 7
proveedores.
Calidad del producto. 8 9
Variacin de precio. 9 9
Cambio de proveedor. 7 8
Diferenciacin de productos de los
5 6
competidores.
Rentabilidad de los clientes. 8 8

Leyenda
Baja [0..3]
Media <3..7]
Alta <7..10]
Comentario: Las Oportunidades de mayor impacto son la Disponibilidad de

clientes potenciales, la Calidad del producto y la Rentabilidad de los clientes,
mientras que la Amenaza de mayor impacto es la Variacin del precio.

B. Anlisis de la Competitividad
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como

sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra
de la posicin estratgica de la empresa.
Seleccin de los Principales Competidores

A continuacin se evalan las estrategias que utilizan las
empresas competidoras del grupo estratgico para atraer
clientes, satisfacer sus expectativas, resistir las presiones
competitivas y reforzar sus posiciones en el mercado, de las
cuales se seleccionarn las tres principales:
Cuadro 6.23. Seleccin de los Principales Competidores
Calidad del
Precio Tecnologa Servicio
Empresas Avcolas Producto TOTAL
(0..10) (0..10) (0..10)
(0..10)
Productos Avcolas Chicama SAC 8 9 9 9 35
Avcola Anny EIRL 7 5 4 6 22
Avcola Bello Horizonte SRL 7 4 5 5 21
Consorcio Avcola Morales SAC 8 6 7 7 28
Granja Avcola San Mateo SRLTDA 7 6 6 6 25
Avcola La Perla del Norte SRLTDA 7 7 7 8 29
Avcola Don Lucho SAC 7 5 6 6 24
Avcola El Milagro EIRL 7 4 6 5 22
LEYENDA
Precio Tecnologa
Premium <7..10] De Punta <7..10]
Promedio <3..7] Media <3..7]
Introductoria [0..3] Incipiente [0..3]

Calidad Producto Servicio
Excelente <7..10] Excelente <7..10]
Bueno <3..7] Bueno <3..7]
Aceptable [0..3] Aceptable [0..3]
Comentario: Los principales competidores identificados con

mayor puntuacin para la avcola son Productos Avcolas

Chicama SAC, Consorcio Avcola Morales SAC y Avcola La

Perla del Norte SRLTDA.
Matriz 6.9. Matriz del Perfil Competitivo
Productos Consorcio
FACTORES CLAVE Avcola JB Avcola La
Avcolas Avcola
(Factores que el cliente SAC Perla del Norte
Peso Chicama Morales
evala para decidir la
compra) Resul
Calif. Resultado Calif. Calif. Resultado Calif. Resultado
tado
Competitividad de precios 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
Calidad del producto 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Atencin al cliente 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39
Compromiso con el cliente 0.14 4 0.56 5 0.7 5 0.7 4 0.56
Publicidad 0.07 1 0.07 4 0.28 5 0.35 1 0.07
Organizacin 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Experiencia 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36
Participacin en el mercado 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27
4.0
TOTALES
1 3.57 5 4.08 3.45
Posicin Competitiva 3 2 1 4
Escala de Calificacin
Debilidad 1 2 3 4 5 Fortaleza

6.2.4 Identificacin de Alternativas de Solucin
Para la identificacin de las alternativas de solucin (estrategias), se

tomo como base la seleccin de los factores internos y externos claves
(MEFI y MEFE) y el anlisis de competitividad (MPC) para realizar la
matriz FODA, la cual define las estrategias que permitirn cumplir los
objetivos y metas de la empresa:
Grfico 6.5. Obtencin de la Matriz FODA
Matriz de Matriz de Matriz del Perfil

Evaluacin de Evaluacin de Competitivo
Factores Internos Factores Externos (MPC)
(MEFI) (MEFE)
Matriz
FODA
Estrategias FO: Qu hacer para aprovechar las oportunidades

utilizando las fortalezas que posee la empresa?
Estrategias DO: Qu hacer para aprovechar las oportunidades
superando las debilidades de la empresa?
Estrategias FA: Qu hacer para evitar o minimizar las amenazas
utilizando las fortalezas que posee la empresa?
Estrategias DA: Qu hacer para evitar o minimizar las amenazas
superando las debilidades de la empresa?

Matriz 6.10. Matriz de las Fortalezas y Debilidades vs.

Oportunidades y Amenazas

Matriz 6.11. Matriz FODA

6.2.5 Matriz PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

(PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms
adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones
estratgicas interna y externa, cuyos esquemas bsicos se encuentran se
representan de la siguiente manera:
Grfico 6.6. Estructura de la Posicin Estratgica Interna
Rendimiento sobre la inversin

Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
FUERZA FINANCIERA
(FF) Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
POSICIN Riesgos implcitos del negocio
ESTRATGICA Participacin del Mercado.

INTERNA Calidad del Producto.
Ciclo de Vida del Producto.
Lealtad de los clientes.
VENTAJA COMPETITIVA
Utilizacin de la capacidad de la competencia.
(VC)
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores.

Grfico 6.7. Estructura de la Posicin Estratgica Externa
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
FUERZA DE LA Conocimientos tecnolgicos.
INDUSTRIA (FI) Aprovechamiento de recursos.
Intensidad de capital.
POSICIN Facilidad para entrar en el mercado.
ESTRATGICA Cambios tecnolgicos.

EXTERNA Tasa de inflacin.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
ESTABILIDAD DEL competidores.
AMBIENTE (EA)
Barreras para entrar en el mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.
Grfico 6.8. Perfiles de la Matriz PEYEA
FF
Conservador Agresivo
VC FI
Defensivo Competitivo
EA

Cuadro 6.24. Anlisis de los cuadrantes

Cuadrante Estrategias
Penetracin y desarrollo de mercado.
Cuadrante I Agresivas Integracin.
Diversificacin.
Penetracin de mercado.
Desarrollo del mercado.
Cuadrante II Conservadoras
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
Atrincheramiento.
Desinversin.
Cuadrante III Defensivas
Liquidacin.
Diversificacin concntrica.
Integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal.
Penetracin en el mercado.
Cuadrante IV Competitivas
Desarrollo en el mercado.
Desarrollo del producto.
Cuadro 6.25. Procedimiento para la obtencin de la PEYEA

PROCEDIMIENTO
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja competitiva, la
estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto XY.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin.
Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin.

Habindose descrito los pasos que se deben tener en cuenta para el desarrollo de la
Matriz PEYEA, a continuacin se muestra la Posicin Estratgica Interna y Externa
de la empresa, los cuales han sido elaborados despus de un detallado anlisis y
recoleccin de informacin a travs de encuestas, entrevistas y otros:
Cuadro 6.26. Posicin Estratgica Interna de la empresa

Fuerza Financiera (FF) Calificaciones
El rendimiento sobre activos de la empresa es positivo en comparacin
4
con la razn positiva de las empresas avcolas.
La empresa dispone de liquidez. 5
El capital de la empresa incremento en un 13.57% con respecto al ao
3
anterior.
Los ingresos de la empresa aumentaron en un 23.45% en relacin al ao 4
anterior.
Las deudas con impacto en impuesto es el 12% del total. 2
Total 18
Ventaja Competitiva (VC)
En este momento la empresa posee una participacin de
-4
aproximadamente el 8% en el mercado local.
La calidad del producto es excelente, bajo las normas de sanidad e
-1
inocuidad.
Por sus caractersticas, el ciclo de vida es corto, por ser un producto
-5
perecible.
Debido a la calidad del producto y servicio, las entidades que solicitan el
-2
producto a la avcola por lo general lo vuelven a hacer.
La competencia utiliza su mxima capacidad instalada actual en el
-2
mercado local.
Los conocimientos tecnolgicos son escasos con respecto a Informtica,
sin embargo en automatizacin de maquinaria, existe personal idneo -4
que se capacita constantemente.
La empresa ejerce un control medio sobre sus proveedores, contando con
convenios que permiten el rpido acceso a materia prima, materiales y -2
otros.
Total -20

Cuadro 6.27. Posicin Estratgica Externa de la empresa

Fuerza de la Industria (FI) Calificaciones
Se espera un crecimiento econmico similar al obtenido en los ltimos 4
aos.
Teniendo en cuenta el crecimiento del sector, las utilidades debern 2
crecer en la misma proporcin que en los periodos anteriores.
La estabilidad financiera esta medido en el corto plazo, debido a la 6
coyuntura y las constantes fluctuaciones de la economa del pas.
El conocimiento en tecnologas es la base para el crecimiento en el 2
mercado, por ello se esta capacitando al personal.
Debido a su centralizacin en la toma de decisiones, la empresa optimiza 2
el manejo y uso de los recursos financieros, humanos y otros,
observndolos de manera global y como un todo.
La intensidad de capital se realiza a travs de la reinmersin de la 3
utilidad, controlando la emisin y pago de dividendos con el fin de
obtener una mayor tasa de inversin.
La desregulacin ayuda a aumentar la competencia en el sector avcola. 2
Total 21
Estabilidad del Ambiente (EA)
Se esta preocupando por invertir en TI que le permitan ser ms -2
competitivo, ya que muchas empresas del sector estn teniendo acceso a
la tecnologa.
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e -5
inestabilidad poltica.
La demanda del producto se mantiene en un nivel medianamente alto, -2
por ser bsico en la alimentacin.
Los precios dependen de los precios de los insumos que se utilizan para -4
la alimentacin de las aves.
En la actualidad no existe una barrera grande para el ingreso al mercado -4
avcola, por no requerir mucha inversin del capital.
La empresa esta bien ubicada frente a las empresas de la competencia del -2
sector que tienen unos recursos similares.
Es INELASTICA pues depende de los rangos de precios que por lo -3
general son rgidos.
Total -22

Grfico 6.9. Promedio de las Posiciones Interna y Externa
FF FI
3.6 3
VC EA
-2.86 -3.14
Grfico 6.10. Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin de la empresa
FF
Eje Y: 3.6 - 3.14 = 0.46

Eje X: 3 - 2.86 = 0.14
Estrategia
Agresiva
VC FI
EA

6.2.6 Matriz Interna Externa
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados

del MEFI en el eje x y los totales ponderados del MEFE en el eje y.
Matriz 6.12. Matriz Interna Externa
RESULTADO PONDERADO DE LA MEFI
3.0 2.84 2.0 1.0

4.0
I II III
D
R P E
E O
S N 3.0
L
U D IV V VI
A
2.43
TA
L E
T R S
SI
M
A A
D D
E
RE
F
O O E 2.0
VII VIII IX
1.0
Leyenda
I, II y IV Crecer y Desarrollarse
III, V y VII Resistir
VI, VIII y IX Cosechar o Eliminar
Comentario: En el cuadrante V se muestra que existe una Diversificacin, las

cuales pueden ser de tipo: Concntrica, Conglomerado u horizontal. Por lo
tanto la empresa se encuentra en un estado de Resistencia.

6.3 Factores Crticos de xito de la empresa
Para identificar los factores crticos de xito de la Emp. esa, se utilizo

desarroll las Matrices de Evaluacin de los Factores Internos y Externos, los
cuales se muestran en la Matriz 6.1 (MEFI ) y la Matriz 6.2 (MEFE), de las
cuales se resumen en:
Imagen empresarial.
Alta Capacidad Empresarial para Adaptarse a los Cambios.
Lealtad y satisfaccin del cliente.
Bajos costos en la produccin y ventas.
Nivel de automatizacin en los procesos productivos.
Informacin estructurada para la toma de decisiones.
Administracin de los recursos de la empresa.
Aplicaciones y Sistemas de informacin que soportan las operaciones de la
empresa.
Administracin de la informacin.
Disponibilidad de crdito.
Existencia de importacin de insumos y otros.
Automatizacin de procesos.
Formar parte de alianzas estratgicas.
Poltica tributaria vigente (fiscal).
Existencia del sector informal.
Falta de concertacin del precio de venta.
Ubicacin del rea de produccin (ambiente corrosivo).


Cap Vi Alineamiento Del Plan de Sistemas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cap Vi Alineamiento Del Plan de Sistemas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidad Nacional de Trujillo Escuela de Ingeniera de Sistemas

6.1 rea de Informtica

El rea de Informtica es un rea de apoyo que no se encuentra

La misin del rea de informtica ha sido definida tomando como base

Administrar los recursos de informacin de la Avcola JB SAC y

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Los objetivos del rea de informtica son los siguientes:

Desarrollar un sistema utilizando la red de telefona mvil, para la

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Las metas del rea de informtica debern coadyuvar al cumplimiento

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

6.2 Diagnstico Estratgico

El diagnostico estratgico incluye la auditoria del entorno, de la competencia y

6.2.1 Anlisis Interno

El diagnstico interno de la empresa permitir identificar sus fortalezas

A. El Perfil de Capacidades Internas (P.C.I.), nos permite

Lluvia de Ideas, la cual facilita identificar fortalezas y

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Calificar las Capacidades, el cul se realiz segn las

Cuadro 6.1. Capacidad Directiva

Fortaleza Debilidad Impacto

Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la A lta Capacidad Empresarial

Cuadro 6.2. Capacidad Competitiva

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Fortaleza Debilidad Impacto

Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la Estabilidad en el mercado

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Cuadro 6.3. Capacidad Financiera

Fortaleza Debilidad Impacto

Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son el Grado de utilizacin de la

Cuadro 6.4. Capacidad Tecnolgica

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Fortaleza Debilidad Impacto

Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son el Nivel de automatizacin en los

Cuadro 6.5. Capacidad de Talento Humano.

Capacidad de Talento Fortaleza Debilidad Impacto

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Constante capacitacin del personal. 6 8

Comentario: Las fortalezas de mayor impacto son la experiencia y desempeo del

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

B. Evaluacin de los Factores Internos (E.F.I)

Identificacin de los Factores Internos

Cuadro 6.6. Factores Internos

Magnitud e Impacto de las Fortalezas

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Cuadro 6.7. Magnitud e Impacto de las Fortalezas

Grfico 6.1. Evaluacin de Fortalezas

Bajo Medio Alto

Fuente: Elaboracin Propia

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Magnitud e Impacto de las Debilidades

Cuadro 6.8. Magnitud e Impacto de las Debilidades

Grfico 6.2. Evaluacin de Debilidades

Bajo Medio Alto

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Matriz 6.1. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Lealtad y satisfaccin del cliente. (F4) 16 4 0.64

C. Anlisis Interno del Negocio

Teniendo en cuenta el MOF de la empresa as como tambin

Matriz 6.2. Unidades Organizacionales vs. Funciones

Planeamiento Estratgico de Sistemas Capuay & Herrera

Fuente: Elaboracin Propia

Matriz 6.3. Ejecutivos vs. Problemas.