Ricardo Semler: Muchos lo miran, pocos lo imitan

El brasilero Ricardo Semler es una estrella en el firmamento empresario global,

y brilla con luz propia.

Tan particular es su aura que, desde hace aos, ejecutivos de las mayores empresas
del mundo IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestl, Goodyear, Firestone,
Pirelli, Alcoa, Basf, Siemens, Dow Chemical, Mercedes Benz, entre otras, peregrinan
hasta Semco, la empresa que hered de su padre cuando an no haba cumplido 30
aos. Tamaa multitud empresaria en plan de investigacin no llega para ver los
productos que fabrica sino su revolucionario sistema de gestin que posicion a la
empresa como lder en la materia.

Hasta 1980, ao en que Ricardo ingres en la compaa, Semco era una empresa
tradicional en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para
cualquier contingencia.

A partir de su llegada todo cambi radicalmente; democratiz Semco, y otorg a sus

empleados un trato tan igualitario, que algunos agoreros catalogaron de socialista.

Los trabajadores eligen su horario de trabajo, contribuyen a disear los productos y

sus planes de comercializacin, se fijan sus propios sueldos, deciden cul ser su
participacin en los beneficios de la empresa, conocen el estado econmico-
financiero, votan las decisiones importantes, eligen la ropa (formal o informal) que
llevan para trabajar y evalan peridicamente a sus jefes.

Adems, el personal no tiene recepcionistas, secretarias ni auxiliares y los despachos

no estn separados por tabiques sino por plantas.

Cuando se le mencion que se comparaba su filosofa con el socialismo de Europa

oriental, Semler respondi que era creencia errnea y afirm que la intervencin
obrera no supona una prdida de poder del jefe. Lo que hace Semco, afirm, es
prescindir del autoritarismo ciego e irracional que mengua la productividad y asegur
que se senta encantado de que sus empleados fueran capaces de gobernarse y de
valerse por s mismos. Significa que se preocupan por sus puestos de trabajo y por
su empresa, y eso es bueno para todos.
Semler reconoci que cuando reestructur la empresa eligi lo mejor de muchos
sistemas. Del capitalismo tom los ideales de libertad personal, el individualismo y la
competitividad. De la teora del socialismo, aprendi a dominar la codicia y a compartir
informacin y poder. La cultura nipona le inspir el valor de la flexibilidad. En Semco
rechazan las relaciones cuasi familiares con la empresa y su ciega veneracin por
los mayores; quieren que la gente ascienda por su competencia y no en razn de su
longevidad o de su conformismo.

Tiempo atrs se hizo una encuesta en Brasil sobre empleabilidad. Ms de dos mil
personas afirmaron que aceptaran cualquier puesto con tal de trabajar en Semco.
Otra encuesta entre nuevos licenciados universitarios arroj como resultado que el
25% de los hombres y el 13% de las mujeres queran trabajar all.

Ricardo Semler es un empresario convencido de que dentro de una empresa existen

emprendedores dinmicos. Esto queda ms claro cuando uno lee algunos de los
principios de la compaa:
. Estimular la creatividad y valorar a las personas que se atreven.
Incentivar la participacin de todos y el cuestionamiento de las decisiones impuestas
de arriba hacia abajo.
Preservar un ambiente informal con profesionalismo y sin preconceptos.
Tener humildad para reconocer los errores, sabiendo que siempre habr algo para
mejorar.
Un ejemplo para tener muy en cuenta al iniciar un negocio.

ADN del xito: Semco

Al igual que muchos directores ejecutivos, Ricardo Semler sola preguntarse qu sera
de su empresa si l fuese atropellado por un camin. Una noche de febrero de 2005
lo descubri, mientras conduca a 135 kilmetros por hora en una autopista brasilea.

Milagrosamente, pudo sobrevivir. Tambin milagrosamente, su compaa, Semco

Group de So Paulo, Brasil, continu sin contratiempos durante los meses que l
estuvo internado recuperndose de mltiples cirugas. Los nmeros cerraron, se
firmaron acuerdos, y el negocio continu prcticamente como siempre.

Actualmente, Semco Group es lder de mercado en el rea de equipamiento industrial

y soluciones para la gestin de documentos y correo. Semler es el principal activista
de lo que ha sido llamado alternativamente Management Participativo, democracia
corporativa y la empresa como pueblo. Semco no sigue los parmetros de otras
empresas con una jerarqua predefinida y una formalidad excesiva. En Semco, todos
trabajan con libertad substancial y con mucho respeto. Todos son tratados con
igualdad, desde los ejecutivos con puestos ms altos, hasta los empleados en
puestos inferiores. Esto significa que al trabajo de cada persona se le da su verdadera
importancia y que todos son ms felices trabajando.

Los 3.000 empleados de Semco fijan sus propias horas de trabajo y niveles de pago.
Los subordinados contratan y evalan a sus supervisores. Hay hamacas colgadas en
todo el terreno para las siestas de la tarde, y los empleados son alentados a pasar los
lunes a la maana en la playa si se quedaron los sbados a la tarde en la oficina. No
hay cuadros organizativos, ni planificacin a cinco aos, ni enunciacin de valores
corporativos, ni cdigo de vestimenta, ni reglas escritas o declaracin de principios
mas all del Manual de Supervivencia, en formato de cmics, que introduce las
inusuales formas de Semco. Los mismos empleados eligen un lder corporativo e
inician la mayor parte de los movimientos de Semco hacia nuevos negocios y fuera de
antiguos. De los 3000 votos de toda la empresa, Ricardo Semler tena tan slo uno.
En los ltimos 14 aos, la empresa ha crecido un 27.5 %.

En la mente de Semler, este modelo de auto-gobernacin no es una emptica forma

de altruismo, sino que es la mejor manera de construir una organizacin flexible y lo
suficientemente fuerte para prosperar en tiempos turbulentos. l defiende que este
modelo le permiti a Semco sobrevivir no slo su propio accidente sino tambin las
vueltas de la sufrida poltica brasilera y su retorcida economa. Durante su mandato de
23 aos, el liderazgo del pas ha variado desde dictadores de derecha hacia los
actuales populistas de izquierda y su economa ha virado de crecimiento vertiginoso
hacia una profunda recesin. Los bancos de Brasil no han podido, y miles de
empresas han cado, pero Semco contina creciendo.

La Teora del Management Participativo

Hace 45 aos, en el libro titulado El lado humano de las empresas de Douglas

McGregor, uno de los fundadores del campo de Management Participativo, aleg que
las empresas prosperan al brindarle a sus empleados la confianza para que apliquen
su creatividad e ingenio al servicio de toda la corporacin y a tomar las decisiones
importantes cercanas a su trabajo, incluyendo la seleccin y eleccin de sus propios
jefes. Debajo de esto est la visin de la naturaleza humana que el profesor McGregor
llam Teora Y que sostiene que personas normales no tienen que ser administradas
con el sistema palo y zanahoria de incentivos y controles. En cambio, las personas
son naturalmente capaces de administrar su propia direccin y su propio control, an
en ambientes burocrticos o corporativos, si estn comprometidos con el objetivo de
la organizacin y si son tratados como adultos que pueden aprender de sus acciones
y errores. El management participativo ha inspirado un seguimiento feroz y dedicado,
y muchos managers lo encuentran atractivo y convincente en principio, pero luego es
descartado como demasiado utpico e ingenuo para el mundo real de lugares de
trabajo convencionales.
 LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES

De cmo una compaa no ortodoxa produce dinero evitando las decisiones, las reglas
y la autoridad ejecutiva.

Ricardo Semler, 30 aos, es presidente de Semco S.A., la ms grande compaa

manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro
"Girando las Mesas" se ha mantenido como Best Seller en Brasil durante 60 semanas.
Es vicepresidente de la Federacin de Industrias del Brasil y miembro de la Junta de
SOS Atlantic Forest, la ms importante organizacin de defensa del medio ambiente.

En Brasil, donde todava florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar,

me desempeo como presidente de una compaa manufacturera que trata a sus
800 empleados como adultos responsables. La mayora de ellos incluyendo a los
trabajadores de la fbrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen
acceso a los libros de la compaa. La gran mayora vota sobre varias decisiones
corporativas importantes. Todos reciben salario mensual sin importar la descripcin
del puesto ms de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y
primas.

Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero

parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en da
una de las compaas brasileras de ms rpido crecimiento, con un margen de
utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fbricas
producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners
digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camin, y equipo de mezcla
para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros
clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias
fbricas de galletas para Nabisco, Nestl y United Biscuits. Nuestros competidores
multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy
Industries y Carrier.

Asociaciones de Administracin, sindicatos y la prensa repetidamente nos han

sealado como la mejor compaa para trabajar en Brasil. En realidad, ya no
promocionamos puntos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para
cada posicin disponible. Los cinco administradores principales - los llamamos
asesores incluyen un director de recursos humanos que trabaj en Ford de Brasil, un
ejecutivo veterano de 15 aos de Chrysler y un hombre que dej su puesto como
presidente de una compaa ms grande para unirse a Semco.

Cuando ingres a la compaa en 1980, 27 aos despus de que mi padre la fundara,

Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidrulicas para
embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de
la catstrofe. Durante todo 1981 y 1982, corramos de banco en banco solicitando
prstamos, luchbamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la
compaa se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasbamos la noche
leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables
ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y
olvidados tambin privadamente.

La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron

de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad,
ambas medidas haban sido discutidas durante aos pero nunca haban progresado
ms all de la creencia deseada.

Durante dos aos buscamos licencias para fabricar los productos de otras compaas
en Brasil. Viajbamos constantemente. Recuerdo un da desayunando en Oslo,
almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San
Francsco. Los obstculos eran inmensos. A nuestra compaa le hacia falta una
reputacin internacional - y a nuestro pas tambin.

Las excentricidades polticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales

alejaban a muchas compaas.

Sinembargo, la buena suerte y un inexorable programa - para vencer los

inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron frutos. Para 1982
habamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra divisin marina - una vez toda
la compaa - llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Ms an, los
administradores y directores eran todos profesionales sin vnculos con la familia.

Con Semco en una nueva posicin, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dlares en gastos y millones ms en prdidas durante los
prximos dos o tres aos. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas
de inters que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflacin, que
iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no haba dinero a largo plazo en
Brasil, de modo que todos esos prstamos tenan plazos mximos de 90 das. No
recibimos un centavo de financiacin gubernamental ni de agencias de ayuda, y
nunca pagamos un cntimo en sobornos o peculados.

Cmo lo hicimos y sobrevivimos? : Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena suerte
- fundamental para el xito de cualquier negocio. Pero lo ms importante, creo, fueron
los cambios drsticos que hicimos en nuestro concepto de la administracin. Sin
stos cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte, no hubiramos podido salir
adelante.

Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas
administrativos. Estos valores, la democracia, la participacin de utilidades, y la
informacin - funcionan en un crculo complicado, cada uno dependiendo de los otros
dos. Si eliminbamos uno, los otros no tendran significado. Nuestra estructura
corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con el sindicato, las
limitaciones en el tamao de la fbrica - todos son producto de nuestro compromiso
con estos principios.

Nunca es fcil trasplantar programas administrativos de una compaa a otra. En

Amrica del Sur, es axiomtico que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy pequeo, o queda muy lejos, o es muy joven,
o demasiado viejo, o demasiado ofensivo.

Podemos ser tambin muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular

de productos tecnolgicamente sofisticados y trabajamos en el extremo alto en cuanto
a calidad y precio. Entonces nuestros crticos pueden tener la razn. Quizs nada de
lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie ms. Sinembargo, en un mundo
industrial cuyos mtodos muestran obvios signos de agotamiento, el mrito de
compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio
conceptual. Entonces, que importa!

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del

empleado. En forma clara, los trabajadores controlan sus condiciones de trabajo
estarn ms contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no
existe una competencia entre la compaa que compra el cumplimiento de mala gana
de sus empleados y la compaa que disfruta de la participacin emprendedora de
ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administracin participativa es slo aire caliente. No
es que las intenciones no sean buenas. Es slo que implementar el compromiso del
empleado es un asunto tan complejo, tan difcil y, comunmente, tan frustrante, que es
ms fcil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstculos para la
administracin participativa efectiva: el tamao, la Jerarqua, la falta de motivacin, y
la ignorancia. En una unidad inmensa de produccin, la gente se siente pequea,
desconocida, e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad
final obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas,
subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados
tomen una decisin para ellos - algunas veces an para ir al bao. Pero an si el
tamao y la Jerarqua pueden - superarse, por qu razn deben los trabajadores
preocuparse de la productividad y las utilidades de la compaa? Adems, an si
puede hacerlos preocupar, cmo pueden decir cundo hacen lo correcto?

Como Anthony Jay lo seal en los aos 50 en "Corporation Man", los seres humanos
no fueron diseados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace poco nuestros
antepasados eran cazadores y segadores. Por ms de cinco millones de aos,
refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no ms de una docena de
personas aproximadamente. Luego viene la revolucin industrial, y de pronto los
trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fbricas que emplean cientos y
an miles de personas. La organizacin de estos cientos de trabajadores en equipos
de unos diez miembros cada uno puede ser de utilidad, pero existe todava un lmite
de cuntos equipos o cruces pequeos pueden trabajar bien juntos. En Semco,
hemos encontrado que la unidad de produccin ms efectiva consiste en unas 150
personas. El nmero exacto queda abierto a la discusin, pero queda claro que varios
miles de personas en una instalacin, hacen que el compromiso individual sea una
ilusin.
Cuando tomamos la decisin de mantener pequeas nuestras, nos enfocamos
inmediatamente en una unidad que contaba con ms de 300 personas. La unidad
fabricaba, equipo comercial para el servicio de comidas - cortadoras, bsculas.,
molinos para carne, mezcladoras - y utilizaba un sistema MRP II conectado a un
computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a
menudo tomaban dos das para pasar de un extremo de la planta al otro. Eran
comunes el exceso de inventarios, las entregas demoradas y los problemas de
calidad. Habamos intentado todo con varios programas de participacin de los
trabajadores, crculos de calidad, sistemas "kanban", y esquemas de motivacin,
programas todos que tenan increbles comienzos pero perdan su momento en pocos
meses. Todo era demasiado tonto, grande y haba demasiados administradores en
demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces
dividir la unidad en tres plantas distintas.

Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos
todo lo que pudimos - las entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los
telfonos, as como algunas funciones auxiliares como personal, sistemas
administrativos de informacin, y controles internos. Recogimos tambin el
computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.

El primer efecto de la separacin fue un incremento en costos debido a la duplicacin

de esfuerzos y una prdida en economas de escala. Desafortunadamente, las hojas
de balance sealan estos costos como pasivos, todos con cifras en dlares anexas, y
no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos ms que cosas como
el compromiso mejorado y un sentimiento de pertenencia. Sinembargo, los
resultados a largo plazo fueron superiores a lo que esperbamos.

En un ao, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 das;

descubrimos nuevos productos que haban sido demorados en R&D durante dos
aos; y la calidad general mejor hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio
sobre escalas inspeccionadas federalmente cay hasta menos del 1%. La
productividad aumentada nos permiti reducir la nmina de trabajadores en un 32% a
travs de incentivos de conciliacin y pensin.

No pretendo que la sola reduccin de tamao haya hecho todo esto, slo que la
reduccin de tamao es esencial para poner a los empleados en contacto unos con
otros para que puedan coordinar su trabajo.

PIRAMIDES Y CIRCULOS

La pirmide organizacional es la causa de muchos daos en las compaas, porque el

viaje es demasiado largo desde la base. Las pirmides hacen nfasis en el poder,
promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la
interaccin, y hacen muy difcil que la gente que planea y la gente que ejecuta se
muevan en la misma direccin. Entonces Semco dise un crculo organizacional. Su
mayor ventaja es que reduce los niveles de administracin a tres - un nivel
corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades de manufactura.
Consta de tres crculos concntricos. Un crculo central pequeo que consta de cinco
personas que integran los movimientos de la compaa. Son los asesores que
mencion anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos
legales que me sealan como presidente, asesor es el nico ttulo que utilizo. El
segundo, un crculo ms grande, contiene los jefes de ocho divisiones - los llamados
socios. Finalmente, un tercero, un crculo enorme que contiene a todos los dems
empleados. La mayora de ellos son los que llamamos asociados; son los encargados
de la investigacin, el diseo, las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a
nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente
y temporal y los lderes de tareas que llamamos coordinadores. Los asesores, socios,
coordinadores y asociados. Cuatro ttulos. Tres estratos administrativos.

Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que
antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los nicos que
reportan a los coordinadores son los asociados. Ningn coordinador se reporta a otro
coordinador - esa caracterstica del sistema es la que garantiza la reduccin en los
estratos administrativos.

Como todos los dems, valoramos el liderazgo, pero no es lo nico que valoramos.
En el rea de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones
que puede mirar el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para
decir: Esa bomba fallar si la llevan al Crculo Artico. Gana mucho ms dinero que la
persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este
sujeto sabe qu clase de bomba funcionar en el Artico, y eso vale ms. Los
asociados a menudo ganan salarios ms altos que los coordinadores y los socios, y
pueden incrementar su status y su compensacin sin ingresar en la Lnea de
Administracin. Los administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una
palabra, la jerarqua, son el nico y mas grande obstculo para la administracin
participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones democrticas a
los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien.

Pero vamos ms all. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no ha sido

entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces al ao, los
subordinados evalan a los administradores. Tambin dos veces al ao todos en la
compaa diligencian en forma annima un cuestionario sobre la credibilidad de la
compaa y la competencia de la alta administracin. Entre otras cosas, les
preguntamos a nuestros empleados qu cosas los haran renunciar o entrar en paro.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones

se toman luego de un voto general en la compaa. Hace varios aos, por ejemplo,
necesitbamos una planta ms grande para nuestra divisin marina que fabrica
bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes de finca raz buscaron
durante meses sin encontrar algo adecuado. Les solicitamos entonces a los
empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de semana encontraron tres fbricas
para la venta, todas cerca. Cerramos la fbrica durante un da, montamos a todo el
mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los
trabajadores votaron y escogieron una planta que los asesores realmente no
deseaban. Fue una situacin interesante - situacin que puso a prueba nuestro
compromiso de administracin participativa.
El edificio est construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de las
fbricas del Brasil con paros ms frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no
buscbamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero
aceptbamos la decisin de los empleados porque creemos que a largo plazo, dejar
que la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendr un efecto
positivo en la motivacin y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores disearon la distribucin

para un sistema flexible de manufactura, y alquilaron a uno de los ms importantes
artistas del Brasil para pintar la edificacin, por dentro y por fuera, incluyendo la
maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esta Planta
me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la divisin, en dlares por ao y por empleado,

subi de $14.200 en 1984 el ao en que nos trasteamos - a $37.500 en 1988, y para
1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo perodo, la cuota en el mercado subi
de 54% 62%.

Los empleados me ganaron tambin en votos en la adquisicin de una compaa, que

todava estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estbamos
listos todava para digerirla, y perd el voto. En un caso como ste, la credibilidad de
nuestro sistema administrativo est en juego. El compromiso de los empleados debe
ser real, an cuando no hace fcil la administracin. De todas formas, cul es el
futuro de una adquisicin si aquellos que deben operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS

Tenemos otras formas de combatir la jerarqua tambin. La mayora de nuestros

programas se basan en la nocin de dar a los empleados control sobre sus propias
vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos.

Piense en esto: Fuera de la fbrica los trabajadores son hombres y mujeres que eligen
a sus gobernantes, prestan servicio en el ejrcito, lideran proyectos de la comunidad,
cran y educan familias y toman decisiones sobre su futuro todos los das. Sus amigos
les solicitan consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en
ellos su sabidura y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la fbrica, la
compaa los transforma en adolescentes. Deben usar escudos y escarapelas, llegar a
una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo,
pedir permiso para ir al bao, dar largas explicaciones cada vez que llegan cinco
minutos tarde y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas.

Una de mis primeras actuaciones cuando tom el control de Semco fue abolir las
normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una
gran organizacin sin regulaciones, pero todos saben tambin que la mayora de ellas
son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario, usualmente hay
algn rincn oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede
pensar. El sentido comn es una tctica ms riesgosa porque exige responsabilidad
personal.

Tambin es cierto que el sentido comn requiere slo un toque de desobediencia civil
cada vez que alguien llama la atencin sobra algo que no funciona. Tuvimos que
liberar a los Thoreaus y los Tom Paines Zen en la fbrica y convenir con el hecho de
que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolucin sino una indicacin
clara de que haba sentido comn en el trabajo. Entonces, reemplazamos todas las
regulaciones tontas por la regla del sentido comn y colocamos a nuestros empleados
en la exigente posicin de utilizar su propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante

en un trabajo cualquier trabajo - es una tontera. Todos hemos escuchado que los
vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de
presentacin de la compaa, pero en realidad esto es un grandsimo disparate. Una
compaa que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente
no tiene una prueba ms significativa. Y qu cliente ha cancelado alguna vez una orden
debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las
mujeres se ven mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compaa
porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrn especial que estableci
Thomas Wateon. Es una gran compaa que tambin por casualidad tiene este
capricho. Echamos tambin a la basura las complejas reglas de la compaa sobre
gastos de viaje a qu clase de acomodacin tena la gente derecho, si pagaramos un
tiquete, si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de cinco o diez minutos.
Generalmente gastbamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como stas.
Ahora basamos todo en el sentido comn. Algunos se hospedan en hoteles de 4
estrellas y algunos viven como espartanos. Algunos gastan $200 al da mientras que
otros se bastan con $125. O as lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay
forma de saberlo.

El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro dinero
y su juicio, por ningn motivo deberamos estarlos enviando fuera del pas a hacer
negocios en nuestro nombre.

Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las

auditoras de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no
iniciaramos un juicio penal por una violacin a nuestra confianza. Slo que rehusamos
humillar al 97% de los trabajadores por un ladrn ocasional o un desfalcador de
centavos.

Fomentamos - prcticamente insistimos en la rotacin de puestos cada dos a cinco

aos para evitar la aburricin.

Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos

mayores de 50 o que han trabajado con la compaa durante ms de tres aos, los
procedimientos de despido son extra complicados.

Del lado ms experimental, tenemos un programa para personas que reciben

adiestramiento a nivel de ingreso llamado Perdidos en el Espacio por medio del cual
enganchamos un par de personas cada ao que no tienen descripcin de cargo alguna.
Los cuida un padrino y durante un ao pueden hacer lo que quieran, mientras intenten
al menos 12 reas o unidades diferentes. Por la misma lgica que rige nuestros otros
programas para empleados, hemos eliminado tambin los relojes. Los empleados van
y vienen de acuerdo con sus propios horarios - an en el piso de la fbrica. Admito que
esta es una idea difcil de tragar; la mayora de fabricantes no estn todava listos para
la flexibilidad en el piso de la fbrica. Pero nuestro razonamiento fue simple. En primer
lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para
procesamiento de alimentos, por ejemplo, una clula fabrica slo tajadoras, otra
balanzas, otra mezcladoras y as sucesivamente. Cada clula se auto-contiene, de
modo que los productos y sus problemas se separan uno del otro. En segundo lugar,
asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No
Podamos creer que vendran a trabajar da tras da y sentarse a no hacer nada porque
los dems no llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzaran a
coordinar sus horas de trabajo con sus compaeros de labores.

Y eso es exactamente lo que sucedi. Slo que an ms. Por ejemplo, un hombre que
quera comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la gra no entraba hasta las 8
a.m., l no poda comenzar. Entonces se inici una discusin general, y el resultado
final fue que ahora todos saben operar la gra. En realidad, la mayora de personas
pueden ahora desempear varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos
porque la iniciativa surgi de los mismos trabajadores, Fue idea de ellos. Ms an, la
gente del piso de la fbrica organiz el horario, y si dicen que este mes construirn 48
lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 ser lo
que construyan.

En un caso, un grupo decidi fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes,

haba terminado las cortadoras segn lo programado - excepto que an luego de
repetidas llamadas telefnicas, el proveedor todava no produca los motores.
Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que entregara al
finalizar el da 31. Entonces, se quedaron toda la noche, todos los trabajadores, y
terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.

Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento

regulares para seguirle la pista a los problemas y decidir cmo manejar los abusos y
las interrupciones del trabajo. Esto sucedi hace aos, y todava no realizamos la
primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

Qu hace que nuestra gente se comporte de sta forma? Como Anthony Jay lo
seala, el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de
respetar al cazador que domin el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si
Ud. tena que matar un mamut o arreglrselas sin cena, no haba tiempo para disear
un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad. Bsicamente, la
persona que vi el mamut desde ms lejos era el Avistador Oficial, el ms veloz era el
Corredor Principal, quien dispar la lanza ms certera era el Gran Tirador, y la
persona a quien todos los dems respetaban y escuchaban era el Jefe. Y sto era
todo. La distribucin de pequeos cuadros para producir una apariencia de orden
hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todava lo es.

Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y
puede estar seguro de que uno de ellos se destacar. Y as surgirn un avistador, un
corredor, un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos, pero stos
encuentran sus propios lderes. Y esto no es falta de estructura. es slo falta de una
estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese mamut, por qu razn todos los miembros del grupo deseaban
cada uno hacer su parte del trabajo - buscando, corriendo, disparando, dirigiendo y
mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer mejor?. Porque todos tendran
comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba eran los
resultados, no los rangos.

Las utilidades de la compaa son hoy en da la carne del mamut. Y aunque existe un
amplio consenso sobre que la participacin de utilidades es alguna clase de infeccin
socialista, me parece a m que pocas herramientas de motivacin son ms
capitalistas. Todos estn de acuerdo en que las utilidades deberan pertenecer a
aquellos quienes, arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece
una recompensa, que la creacin de la riqueza debera enriquecer al creador. Bien,
dependiendo de cmo defina usted el capital y el riesgo, todos estos axiomas pueden
aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.

No obstante, muchos programas de participacin de utilidades son un fracaso y

creemos saber la razn. La participacin de utilidades no motivar a los empleados si
ven que se trata apenas de otro instrumento de la administracin, si la compaa les
dificulta ver cmo su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender cmo se
dividen estas utilidades.

En el caso de Semco, cada divisin cuenta con un programa de participacin de

utilidades individual. Dos veces al ao calculamos el 23% de la utilidad posterior a los
impuestos sobre el estado de ingresos de cada divisin y le damos un cheque a tres
empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa divisin. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir por
simple mayora de votos lo que desean hacer con l. En la mayora de las unidades,
se ha decidido una distribucin por igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se
divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. As de simple. Quien barre
el piso recibe igual que el socio de la divisin.

Una divisin escogi utilizar el dinero como un fondo para prstamos para
construccin de vivienda. Se trat de una votacin muy estrecha y es posible que los
trabajadores cambien de parecer el ao entrante. Mientras tanto, algunos de ellos ya
han recibido prstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso,
los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen.

La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participacin de

utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio
programa de participacin de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es
tan claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizs lo
ms importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadsticas
ms vitales de la compaa costos, gastos generales, ventas, nmina, impuestos,
utilidades.

TRANSPARENCIA

Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participacin de

utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de
paternalismo, negativa a otorgar premios de consolacin cuando las utilidades bajan,
distribucin frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y muchas oportunidades
para que los empleados cuestionen las decisiones de la administracin que afectan
las futuras utilidades. Pero nada es ms importante que aquellas estadsticas vitales
reportes frecuentes, cortos, francos sobre cmo se desempea la compaa.
Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.

Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer
y entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes,
cada empleado recibe un hoja de balance, un anlisis de perdidas y ganancias, y un
estado de flujo de caja de su divisin. Los informes contienen unos 70 items (ms,
incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compaa, pero no queremos
que nadie piense que tratamos de retener informacin).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisin de compartir

mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. Teman que los
trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros
ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunin para discutir estos informes
financieros con los comits de la fbrica y los lderes del sindicato de trabajadores del
metal, la primera pregunta que recibimos fue Cunto se ganan los jefes de divisin?
Les contestamos. Respiraron. Desde ese da los trabajadores de la fbrica les dicen
"maharajs".

Y qu? Si los ejecutivos se sienten turbados Por sus salarios, significa posiblemente
que no se los estn ganando. Las nminas confidenciales son para aquellos que no
pueden mirarse al espejo y decir con conviccin, "vivo en un sistema capitalista que
remunera en escala geomtrica. Gast mis aos en la escuela, poseo aos de
experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo."

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendr consecuencias
positivas a largo plazo. De otra parte, slo podemos mostrar las cifras que nos
molestamos por reunir, y ya no hay tantas como sola haber. A mi parecer, slo
importan las grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive dicindome que
puesto que la nica forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeas, no
ser necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que
incluya todo detalle pequeo. Un sofisma costoso y difcil de erradicar.
Hace unos aos el presidente estadounidense de Allis Chalmers visit a Semco. Al
terminar el recorrido por la fbrica, hoje nuestros informes mensuales y
presupuestos. Para ese entonces tenamos listas nuestras cifras el quinto da hbil de
cada mes en carpetas superbien organizadas, y las cifras podan entenderse! En la
pgina 67, cuadro 112.6. por ejemplo, podamos ver cunto caf haban consumido
los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar
sorprendido de hallar tanta eficiencia en una compaa brasilera. De hecho, estaba
tan impresionado que le pidi a su subsidiaria en Brasil, una organizacin muchas
veces ms grande que la nuestra, instalar un sistema similar.

Durante meses pavoneamos repitiendo a todo el que quera escuchar, que nuestro
sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una
gran empresa norteamericana orden a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos
a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que gastos eran siempre demasiado altos y
que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas
sobrepagados que no hacan otra cosa que compilarlos. Segundo, haba tantos
malditos nmeros dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores
los lea. De hecho, sabamos menos acerca de la compaa entonces con toda esa
informacin, de lo que sabemos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra

informacin limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rpidamente.
Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de clasificaciones y
docenas de lneas contables. Finalmente podemos ver la compaa a travs de la
bruma. (Respecto de Allis-Chalmers, nunca me enter si adoptaron nuestro viejo
sistema tan terriblemente completo, espero que n. Pocos aos despus, comenz a
sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdi tanta participacin en el
mercado y tanto dinero que quebr y fue vendido. Odiara pensar que fue culpa
nuestra.

Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto

continuamente es mucho ms importante que la consistencia detallada de las cifras
iniciales. Creemos tambin en la importancia de comparar 1as expectativas con los
resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el presupuesto. Pero
vamos un paso ms all. Al final del mes los coordinadores de cada rea hacen
conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los mrgenes de utilidad, y los
gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos das despus, los altos
administradores las comparan con las cifras adivinadas para juzgar qu tan bien
juzgan sus reas los coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean
pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximacin. Los tres informes
mensuales, con sus 70 lneas de artculos nos dicen cmo dirigir la compaa, les dice
a los administradores qu tan bien conocen sus unidades, y les dice a nuestros
empleados si habr una utilidad. Todos trabajan en base a la misma, todos esperan
lo que suceder con lo que yo llamara, una ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participacin d a la gente control sobre su trabajo; la participacin
de utilidades les d una razn para desempearse mejor; la informacin les dice lo
que funciona y lo que n.

DEJARLOS HACER LO QUE LES DE LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada

como eso. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio.
Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El mercadeo es problema de
todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la
hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cunto
dinero nos cuesta, cunto sobretiempo se pag, todo. Y los empleados saben que el
23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.

Somos muy , muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto da del mes
para que el quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles
financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo dems.

Los empleados pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a
trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cmodos.
Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexin que hay
entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ello.

GUIA PARA LA ADMINISTRACION TENSIONANTE

Hay dos cosas que todos los administradores tienen en comn, el da de 24 horas y la
terrible necesidad de dormir. Sin contar las horas de dormir, quizs el da de 24 horas
sea suficiente. Y si no es as, no hay forma de terminarlo todo. Luego de aos
intentando vencer el endemoniado sueo y la tentacin de destensionarse, intent
algo sugerido por mi mdico quien me dijo lo siguiente: Tmalo con calma o
despdete de t.

Golpeado por esta fantasa, aprend a administrar mi tiempo y recort mi carga de

trabajo a menos de 24 horas. El primer paso es sobreponerse a cinco mitos:

1. Los Resultados son Proporcionales al esfuerzo. La bandera brasilera expresa

este mito de una forma un poco diferente. "Orden y Progreso", seala.
Lgicamente debera decir "Orden o Progreso" puesto que nunca los dos van
juntos.

2. La cantidad de trabajo es ms importante que la calidad. Psicolgicamente, este

mito puede tener validez. El ejecutivo que dedica muchas horas puede decir
"Bueno, no me promovieron, pero se puede ver qu tan injusto es. Todos saben
que llego a las 8 a.m. y que mis propios hijos no pueden verme s no es con cita."
3. La reestructuracin actual requiere temporalmente ms horas de trabajo. Nos
vemos como corchos en un arroyo de la montaa que se dirige hacia Lake Placid
(Lago Plcido). Pero el primer lago es Lake Ness (Lago Cabo). La emergencia
actual, temporal, es realmente permanente. Deje de ser un corcho.

4. Nadie ms puede hacerlo correctamente. La verdad es que, Ud. es reemplazable,

como todos lo descubrirn una semana despus de su funeral.

5. Este problema es urgente. Vamos! La diferencia real entre "importante" y

"urgente" es la que existe entre previsin y pnico.

Estos son mitos. El segundo paso es manejar mis ocho remedios:

l. Establezca una hora para salir de la oficina y obedzcala a ciegas. Si

normalmente sale para su casa a las 7 p.m., comience a salir a las 6 p.m.. Si
lleva trabajo para su casa los fines de semana, dse uno o dos meses para
terminar con sta nociva prctica.

2. Tmese medio da, quizs hasta todo un sbado para escudriar la montaa de
papeles que hay en su oficina y colquelos en tres grupos.

Grupo A: Renglones prioritarios que requieren su atencin personal y representan

asuntos de indiscutible importancia. Si usted coloca en este grupo ms de cuatro
o cinco documentos, y en el momento no se desempea como presidente de su
pas, comience de nuevo.

Grupo B: Renglones que requieren su atencin personal pero no en el momento.

Este es un grupo muy tentador; todo cabe all. Pero no caiga en la trampa.
Entregue estos asuntos a sus subordinados utilizando la prueba del 70% para
hacerlo. Pregntese: Existe alguien en mi equipo que pueda hacer sto al menos
el 70% de bien como lo hara yo? Si? Entonces entrguelo. Si sus subordinados
estn o n sobrecargados de trabajo no debe interesarle para tomar esta decisin.
Recuerde, el control de su tiempo es un ejercicio egosta.

Grupo C: Renglones que caen dentro de la dudosa rbrica una buena idea para
tener en cuenta. Uno de los ms extraordinarios sofismas ejecutivos es que Ud.
debe leer un poco de todo para estar bien informado. Si Ud. limita el nmero de
peridicos, revistas y comunicaciones internas que lee regularmente, tendr ms
tiempo para hacer lo que es importante - como pensar. Y recuerde que su lectura
sea oportuna; la informacin es un artculo perecedero.

3. Cuando se ocupa del Grupo A, comience siempre con el asunto ms difcil o el

que ms tiempo requiere. Es de ayuda tambin tener una carpeta con las cosas
que deben hacerse antes de ir a casa ese da y hacer una lista de aquellas que
simplemente no pueden esperar sin realizarse ms de unos pocos das o una
semana. Todo lo dems es slo eso: todo lo dems.

4. Compre otra canasta para la basura. S que ya tiene una. Pero si me invitara a
mirar esos papeles que tiene sobre su escritorio, podra llenarlas ambas en un
 instante. Para ayudarle a decidir qu botar y qu dejar, hgase la pregunta que
se hizo el legendario Alfred P. Sloan, Jr., "Qu es lo peor que puede suceder si
yo boto sto?" Si Ud. no tiembla, no suda o no siente desmayo al pensar sobre las
consecuencias, btelo.

Esta segunda canasta para la basura es una inversin crtica aun cuando Ud. no
est en capacidad de llenarlas las dos regularmente. Mantngala de todas
formas. Tiene un valor simblico. Cuidar de su otra canasta y actuar como
institutriz cada vez que Ud. se pregunte por qu la compr.

5. Hgase la pregunta de Sloan respecto de cada invitacin a cenar o a una reunin.

No sea tmido. Y practique stas tres respuestas:

Gracias, pero realmente no tengo tiempo.

No puedo ir, pero creo que fulano si puede. (Si cree que alguien debiera asistir).
Lo siento, no puedo asistir pero djeme saber lo que sucedi.

Transforme las reuniones en llamadas telefnicas o rpidas conversaciones en el

corredor. Cuando realiza una reunin en su oficina, sintese en el borde del
escritorio, o cuando quiere finalizar una levntese y diga Muy bien, entonces, est
dicho. Estos trucos son descorteses pero seguros.

6. Dse tiempo para pensar. Gaste medio da cada semana fuera de la oficina.
Llvese el trabajo a casa o intente trabajar en otro sitio - un saln de conferencias,
otra oficina, la biblioteca pblica, una sala de espera del aeropuerto - cualquier
lugar donde pueda concentrarse, y entre ms lejos de su oficina, mejor. La clave
est en que un ambiente fresco puede hacer maravillas para la productividad.
Slo asegrese de llevar una dosis saludable de disciplina, especialmente si est
trabajando en casa.

7. Respecto del telfono, mi consejo prctico pero subversivo es: No devuelva

llamadas. O mejor, devuelva llamadas slo a personas con las que quiere hablar.
Los dems llamarn de nuevo. Mejor an, escribirn y Ud. gastar diez segundos
y se la pasar luego a la institutriz.

Dos consejos auxiliares sobre el telfono: Pdale a sus asistentes tomar mensajes
detallados. Dgales que siempre respondan que Ud. no puede atender la llamada
en el momento. (Dependiendo de quin sea, sus asistentes siempre pueden
comprometerse a mirar si Ud. no puede ser interrumpido).

8. Cierre la puerta. S que tiene Ud. una poltica de puertas abiertas, pero no sea tan
literal.

GUIA PARA LA COMPENSACION

Durante la revolucin industrial los empleadores comenzaron a enganchar

trabajadores por horas. Sus razones eran simples y rapaces. Digamos que se acaba
el hilo de algodn a las 11.30 de la maana. Si Ud. Paga a las personas por hora,
podan parar los telares, enviar a los trabajadores para su casa, y pagarles slo las
horas que trabajaron realmente.

Hoy en da no podra Ud. hacer tal cosa. La ley probablemente no se lo permitira.

Los sindicatos con toda seguridad no lo dejaran. Su propio auto-inters
razonara fuerte en contra. Sinembargo, el sistema vive de ello. La diferencia entre
trabajadores que ganan un jornal y empleados asalariados est vigente ms no bien,
casi universal pero perfectamente tonta. El nuevo oficinista que vive en casa y no
sabe cmo se cocina un huevo, comienza con un salario mensual, pero el jefe
operador de tornos que lleva con la compaa 38 aos y es sargento de la reserva del
ejrcito todava recibe su pago por horas.

En Semco, eliminamos la segmentacin y especializacin del trabajo de Frederick

Winslow Taylor. Terminamos con los Cien aos de Soledad del analista de salarios.
Terminamos con el pago por horas y ahora le damos a todos un salario mensual.
Organizamos los salarios de la siguiente forma: Muchos de nuestros trabajadores
pertenecen a los sindicatos, y negocian sus salarios en forma colectiva. El salario del
resto de trabajadores involucra un elemento de autodeterminacin.

Una o dos veces al ao, ordenamos investigaciones sobre el mercado de salarios y

las repartimos. Le decimos a la gente, Piense en dnde se encuentra Ud. en este
estudio. Ud. sabe lo que hace, sabe lo que todos los dems hacen en la compaa;
sabe lo que hacen sus amigos en otras compaas; sabe lo que necesita, sabe lo que
es justo. Cuando regrese el lunes, dganos cunto debemos pagarle. Cuando las
personas piden demasiado poco, se lo damos. Pasando los das se dan cuenta y
piden ms. Cuando piden demasiado, tambin se lo damos - al menos durante el
primer ao. Luego, si creemos que no valen ese dinero, nos sentamos con ellos y les
decimos Mire, Ud. gana x suma de dinero y nosotros no creemos que Ud. haga x
cantidad de contribucin. Entonces, o encontramos algo distinto para que Ud. lo haga,
o no tenemos ms trabajo para Ud.. Pero con una media docena de casos de
excepcin, nuestra gente siempre ha solicitado salarios que hemos podido aceptar.
Hacemos algo similar con los ttulos. Los asesores, son asesores y los socios, socios;
estos ttulos son siempre los mismos. Pero con los coordinadores, no es tan fcil. Los
ttulos de los puestos significan todava mucho para mucha gente. Entonces les
pedimos a los coordinadores fabricar sus propios ttulos. Ellos conocen las seales
que deben enviar dentro y fuera de la compaa. Si desean Gerente de Suministros,
est bien. Y si prefieren Gran Padre de Suministros Imperiales tambin est bien.
Manual de supervivencia en Semco

Organigrama
En Semco no se utiliza un organigrama formal. Cuando es absolutamente necesario
esbozar la estructura de la empresa, hacemos un esbozo en lpiz y nos deshacemos
de l lo antes posible.

Contratacin
Cuando alguien vaya a ser contratado o ascendido, los trabajadores de esa unidad
tendrn la oportunidad de entrevistar y evaluar a los candidatos antes de que se tome
una decisin.

Horario laboral
Semco tiene un horario flexible y la responsabilidad para ajustarlo es de cada
empleado. La gente trabaja a diferentes velocidades y con rendimientos diferentes
dependiendo del momento del da. Semco har lo posible para adaptarse a los
deseos y necesidades de cada uno.

Entorno laboral
Queremos que la gente se sienta libre para cambiar y adaptar las reas de trabajo a
su gusto. Pintar paredes o mquinas, colocar plantas o decorar el espacio es su
decisin. La empresa no tiene reglas al respecto y no desea tenerlas. Cambia el rea
donde trabajas de acuerdo a tu gusto y el de los que te rodean.

Sindicatos
Los sindicatos son necesarios para la proteccin de los trabajadores. En Semco los
trabajadores son libres para sindicarse y la persecucin de los que lo hayan hecho
est absolutamente prohibida. Los sindicatos y la empresa no siempre estn de
acuerdo pero insistimos en que haya siempre respeto y dilogo.

Huelgas
Las huelgas son consideradas normales. Son parte de la democracia. Nadie es
perseguido por participar en huelgas siempre que represente lo que la gente de la
empresa piensa y siente. Las asambleas de los trabajadores son soberanas al
respecto.

Participacin
Nuestra filosofa est construida sobre la participacin y la implicacin. No te
conformes con lo establecido. Da tu opinin, busca oportunidades y d siempre lo que
piensas. No seas una persona ms en la empresa. Tu opinin siempre es interesante
aunque nadie te la haya pedido. Mantn el contacto con el comit y participa en las
elecciones. Haz que tu opinin cuente.

Evaluacin por los subordinados

Dos veces al ao recibirs un cuestionario para rellenar que te permite expresar lo
que piensas de tu jefe. S franco y honesto, no slo en las formas sino tambin en la
discusin que se propicie.
Comits
Los empleados en Semco tienen garantizada la representacin por parte de los
comits de cada unidad de negocio. Lee los estatutos, participa y asegrate de que tu
comit realmente defiende tus intereses, los cuales a veces no coinciden con los de
Semco. Vemos este conflicto saludable y necesario.

Autoridad
Muchos puestos en Semco conllevan autoridad jerrquica. Presionar a los
subordinados o hacerles trabajar con inseguridad o miedo, o cualquier otra falta de
respeto, se considera un inaceptable abuso de autoridad y no ser tolerado.

Seguridad del empleo

Cualquiera que haya trabajado 3 aos con nosotros o haya alcanzado la edad de 50,
tiene una especial proteccin y slo puede ser despedido con el visto bueno de
diferentes comits. No significa que Semco no tenga polticas de despidos, pero estas
medidas ayudan a mejorar la seguridad de nuestros empleados.

Cambio
Semco es un lugar donde hay grandes cambios continuamente. No te preocupes por
ellos. Los consideramos saludables y positivos. Observa los cambios sin miedo. Son
una caracterstica de nuestra empresa y su cultura.

Ropa y apariencia
No tienen importancia en Semco. La apariencia de una persona no es un factor para
contratar o ascender. Cada uno sabe cmo necesita vestir. Sintete libre. Vstete con
sentido comn.

Vida privada
Semco no interferir con lo que hace la gente cuando est fuera del trabajo siempre
que no afecte a su rendimiento. Por supuesto, el departamento de relaciones
laborales est a tu servicio para todo tipo de ayuda que necesites.

Crditos por parte de la empresa

La empresa presta dinero a los empleados en situaciones imprevistas. Aunque los
prstamos no incluyen la compra de una casa, un coche u otras adquisiciones de este
tipo. Pero la empresa quiere que sepas que el da que tengas una dificultad o un
problema estar all para ayudarte.

Orgullo
Slo merece la pena trabajar en un sitio del que te puedas sentir orgulloso. Crea este
orgullo asegurando la calidad en todo aquello que hagas. No permitas que un
producto salga de la empresa si no cumple los ms elevados requisitos. No escribas
una carta o informe que no sea absolutamente honesto. No permitas que el nivel de
dignidad decaiga.

Comunicacin
Semco y sus empleados deben esforzarse en comunicarse con franqueza y
honestidad. Tienes que ser capaz de creer plenamente aquellos que tus compaeros
te digan. Exige transparencia cuando tengas la ms mnima duda
 Informalidad
Celebrar una fiesta de cumpleaos al final de la jornada, irrumpir en reuniones a las
que no se ha sido invitado o utilizar apodos forman parte de nuestra cultura. No seas
tmido ni te cias a las formalidades.

Sugerencias
Semco no cree en otorgar premios por sugerencias. Queremos que todo el mundo se
exprese, y todas las opiniones son bien recibidas pero no creemos saludable
recompensar por ello con premios o dinero.

Vacaciones
Semco no cree que nadie sea irremplazable; todos deberan tomar 30 das de
vacaciones al ao. Es vital para tu salud y el bienestar de la empresa. Ninguna excusa
es buena para acumular das de vacaciones para otra ocasin.

Semco y las mujeres

Las mujeres en Brasil tienen menos tasa de empleo, promocin y oportunidades
financieras que los hombres. En Semco, las mujeres tienen varios programas
organizados por ellas mismas para reducir esta discriminacin. Tenemos 2
sugerencias al respecto:
- Si eres mujer, participa.
- Si no lo eres no te sientas amenazado y no te opongas a ello.

Bibliografa
http://ar.hsmglobal.com/notas/43968-adn-del-exito-semco
Garfield, Charles, Equipos inteligentes: la autodireccin en accin.
Cap. 5; McGraw-Hill. Mxico, 1992 (p.p. 169-175)
http://wirelessmanager.blogspot.com/2008/07/el-caso-de-semco.html
http://www.johanacavalcanti.com/blog/tag/semco/