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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL


Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas

Disear un nuevo proceso de produccin de harina de


maz para aumentar la productividad de la empresa de
Industrias Alimentarias KEF

Presentado por

Bohorquez Cochas, Leonid

Crdenas Peralta, Jos

Contreras Huaranga, Cristel

Flores Ticona, Karol

Lima, Per
Junio, 2017
Disear un nuevo proceso de produccin de harina de
maz para aumentar la productividad de la empresa de
Industrias Alimentarias KEF
DEDICATORIA
A Dios por darnos la fuerza y sabidura en
nuestras vidas, a nuestros padres,
hermanos por su apoyo y comprensin.
A las personas que contribuyeron en
nuestra formacin y al apoyo de nuestro
docente.

AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Pereyra Zelada Enrique, por su
apoyo permanente, por su orientacin en el
desarrollo de la tesis; quien demostr ser
excelente profesional y experto en el tema.
Asimismo, a todas aquellas personas que
directa e indirectamente hicieron posible el
desarrollo de los documentos tcnicos y
colaboraron a realizar el trabajo de campo;
que fue arduo y laborioso.
INDICE

RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLANTEMIANETO DEL
PROBLEMA8

1.1 Descripcin de la realidad problemtica


1.2 Formulacin del problema
1.2.1. Problema general
1.2.2. Problema especifico
1.3 Objetivo de la investigacin
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivo especifico
1.4 Justificacin de la investigacin
1.4.1. Justificacin terica
1.4.2. Justificacin social
1.4.3. Justificacin metodolgica
1.5 Limitaciones
CAPITULO II: MARCO TEORICO..12

2.1 Generalidades
2.1.1 Ubicacin y localizacin
2.1.2 Organizacin
2.1.3 Productos que elabora
2.1.4 Visin
2.1.5 Misin
2.1.6 Jornadas de trabajo
2.2 Antecedentes
2.2.1 Investigaciones internacionales
2.2.2 Investigaciones nacionales
2.3 Marco terico del proyecto
2.3.1 Compra de maquinas
2.3.2 Calidad del grano de maz
2.3.3 Capacitacin a empleados en trminos de calidad
2.3.3.1 Herramientas de anlisis
2.3.3.2 Graficos de control
2.3.3.3 Diagrama de recorrido de actividades
2.3.3.4 Herramientas de lean manufacturing
2.3.3.5 Control visual
2.3.3.6 Heiyunka Harada
2.3.3.7 kamban
2.3.3.8 Harada
2.3.3.9 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)
2.3.3.10 Pasos para la aplicacin de lean manufactoring

2.3.4 Productividad
2.3.4.1 Medicin de la productividad
2.3.4.2 Factores de mejoramiento de la productividad
2.3.4.3 Tcnicas de mejoramiento de la productividad

CAPITULO III:
3.1 Hiptesis
3.2 Hiptesis General
3.1.1 Hiptesis Especfica
3.3 Sistema de Variables e Indicadores
3.2.1 Variable Independiente
3.2.2 Variable Dependiente
3.4 Tipo de investigacin
3.5 Diseo de Investigacin
3.6 Enfoque de investigacin

CAPITULO IV: DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1 Discusin y resultados
5.2 Las conclusiones
5.3 Las recomendaciones
FUENTES DE INFORMACIN
Referencias bibliogrficas
ANEXOS
RESUMEN

El estudio del aprovechamiento ptimo de recursos es de suma importancia


para las organizaciones en vista de una mejora continua de procesos y
productos, el anlisis productivo en cualquier organizacin es de gran
importancia, ya que da a conocer de qu forma se realizan las operaciones, y
se puede observar puntos de mejora de acuerdo al aprovechamiento de los
recursos.

El anlisis productivo es el tema central del presente trabajo se analizarn


las operaciones del proceso productivo, en el cual se obtendrn las
eficiencias en el proceso, se desarrollar un estudio de tiempos, diagramas
de proceso, capacidad de produccin, entre otros.

El estudio abarca el proceso productivo de la planta de produccin de harina


de maz, bsicamente, el proceso se divide en dos reas diferentes, una
dependiente de la otra, las cuales son el molido y empaque de harinas de
maz, cada una se analizar de forma diferente, debido a efectos de su
proceso y se estudiara las diferente metodologas para una mejor
capacitacin del personal de esa manera disminuyendo tiempos ociosos.

El presente trabajo est dividido en cinco captulos, en los cuales se


describe el marco terico, la situacin actual del proceso, propuesta del
proyecto, implementacin de la propuesta, estudio de impacto en el
proceso y mejora continua.
INTRODUCCIN

Actualmente las tendencias de globalizacin, Tratados de Libre Comercio, competencia


internacional, encarecimiento de materias primas, entre otros, es necesario hacer ms
eficientes los procesos productivos en conjunto con el desarrollo de la mejor calidad.

El anlisis de los procesos productivos presenta la situacin actual de la empresa, se analizaron


los aspectos para mejorar la productividad, se debe analizar la productividad y eficiencia de los
elementos de produccin, tales como mano de obra, maquinaria y recursos, a fin de ver su
interrelacin en el proceso, evitando situaciones que afecten la capacidad instalada de la
empresa, siendo algunos de estos las mermas de ingredientes y material de empaque, prdidas
de tiempo, utilizacin inadecuada del espacio y energa.

Al analizar los aspectos anteriormente mencionados, se puede plantear puntos de mejora, para
lograr el desarrollo de las operaciones y manufactura de la planta, para ello, se analizarn los
procesos en planta y la utilizacin de equipos, que evaluar las productividades parciales.
Finalmente, se ver la interrelacin de las mismas, como un conjunto para observar el
comportamiento global del proceso, a fin de determinar el grado de eficiencia en que se estn
desarrollando las actividades de manufactura.
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.6 DESCRIPCCION DE
LA REALIDAD PROBLEMTICA
La empresa de industrias alimentarias KEF es una empresa manufacturera
dedicada al procesamiento y comercializacin de harinas, productos
laminados y a la distribucin de sus actividades hace 3 aos, es entonces
ao tras ao que ha ido incrementando sus productos es por ello que se ve
en necesidad de satisfacer la demanda de sus clientes

1.7 FORMULACION DEL PROBLEMA


1.7.1. PROBLEMA GENERAL
Cul es el impacto en el nuevo proceso productivo de harina de
maz en la productividad de la empresa KEF?

1.7.2. PROBLEMA ESPECIFICO


Cmo influye la compra de la materia prima para disminuir
las mermas de maz?
Cunto cambio genera la utilizacin de maquinarias ms
especializadas?
Cmo afecta la capacitacin de los trabajadores en la
empresa?

1.8 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION 1.8.1.


OBJETIVO GENERAL
Aumentar la productividad a travs del nuevo proceso productivo.
1.8.2. OBJETIVO ESPECIFICO
Explicar cmo influye la compra de materia prima en las
mermas para aumentar la productividad.
Medir cuanto cambio genera la utilizacin de maquinarias ms
especializadas.
Capacitar a los operarios en temas de calidad (5s) para reducir
tiempos ociosos.

1.9 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION


1.9.1. JUSTIFICACION TEORICA:
Las tcnicas de produccin, as como las de calidad han afectado
prcticamente a la productividad, disminuyendo costos en el proceso
para obtener una mayor utilidad.
1.9.2. JUSTIFICACION SOCIAL
La presente investigacin pretende demostrar no solo una mejora hacia
la empresa, sino que tambin hacia sus clientes ya sea con una
reduccin en sus precios o un aumento en la calidad del producto que
reciben.
1.9.3. JUSTIFICACION METODOLOGICA
En esta investigacin se desarrollarn mecanismos a base de las
teoras que mejoren los procesos y aumenten la productividad
1.10 LIMITACIONES

Banco de datos incompletos y no actualizados de las empresas dedicadas al


rubro alimenticio.
El periodo de tiempo de recoleccin de la informacin comprende solo 2 meses
de duracin.

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. Generalidades
2.1.1 Ubicacin y localizacin
LIMA-LIMA- SANTA ANITA
MZ E4 lote 1, Urbanizacin Los Cedros

2.1.2 La organizacin

INDUSTRIA ALIMENTARIA KEF E.I.R.L es una empresa peruana localizada en


LIMA, LIMA, SANTA ANITA, inicio sus actividades econmicas el 09/05/2013.
Esta empresa fue inscrita el 07/05/2013 como una EMPRESA INDIVIDUAL DE
RESP. LTDA.

RUC y Actividades de la Empresa


INDUSTRIA ALIMENTARIA KEF E.I.R.L se encuentra registrada en la
SUNAT con el RUC 20552757000.

2.1.3 Actividades:
Esta empresa tiene por actividades econmicas las siguientes:
VENTA AL POR MAYOR NO ESPECIALIZADA
ELABORACIN DE PRODUCTOS DE MOLINERA
INDUSTRIA ALIMENTARIA KEF E.I.R.L se encuentra
empadronada en el Registro Nacional de Proveedores del
Estado.
La empresa inicio sus actividades con el servicio de molido de
diferentes productos como lo son: trigo, maz, arroz y soya,
actualmente se ha especializado en el molido de maz y arroz
que es donde se tiene una mayor demanda.
Cuenta con maquinarias como molino, elevador, seleccionadora,
laminadora, mezcladora, para ofrecer otro tipo de servicios.
2.1.4 Visin
Ser lder en la produccin y comercializacin de harinas de maz
y sus derivados, con presencia en todo el Per, aprovechando
las oportunidades que ofrece el mercado en cereales y
productos afines, actuando dentro de un marco de
responsabilidad social empresarial que ayude a mejorar la
calidad de vida de los colaboradores y del mbito geogrfico en
el que se opera.
2.1.5 Misin
Producir y comercializar productos derivados del maz, basndose en
la atencin al cliente, mejora continua de los procesos, logrando
incrementos de rentabilidad que cumplan o superen las expectativas
de los clientes, contribuyendo a la calidad de vida de los
colaboradores y del mbito geogrfico en que se opera.

2.1.6 Jornadas de trabajo


Se trabaja mediante jornada diurna normal iniciando a las 8:00 am,
concluyendo a las 5:00 pm, cuando los requerimientos de
manufactura sean mayores a los disponibles en una jornada normal
y de ser necesario planificar trabajo en tiempo extra, jornadas mixtas
o jornadas nocturnas.

2.2 Antecedentes
2.2.1 Investigaciones internacionales

SANTIBEZ V. IGNACIA de origen chileno en su tesis DESARROLLO DE


UN PLAN DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL SUB-
PRODUCTO ESTUDIO LCTEO ANHYDROUS MILK FAT (AMF) EN NESTL
FBRICA CANCURA.
El mayor indicador de calidad para este tipo de producto es el nivel de cidos
grasos libres presentes en el producto y en este caso sobrepasaba los lmites
establecidos por las normativas alimentarias. Para lograr la baja de este ndice
se requiri de un estudio completo del proceso. Se realiz una investigacin del
problema y luego de varias indagaciones bibliogrficas, se determin efectuar
un anlisis de benchmarking interno. La planta Cancura, ubicada a 16 kilmetros
de Osorno, est funcionando desde abril de 2012, por lo que la experiencia con
un producto nuevo como el AMF es escasa. Por esto se consult en otras
plantas de la compaa que ya elaboraban este producto, realizando un anlisis
comparativo, entre las fbricas de China, Pakistn y Chile.
Se concluy que el problema primordial era la temperatura a la que se trabajaba
la crema. Se propuso la instalacin de un enfriador de crema para as disminuir
los niveles de cidos grasos libres, obtener mayores ganancias por precio de
venta y aumentar la cantidad de producto elaborado.
La importancia de esta investigacin, para incluirla en nuestra tesis radica en
comprender la relevancia que poseen las actividades productivas de las MYPES,
ya que nos brinda datos relacionados del manejo y decisiones para la
productividad.
Parrales R. Verni y Tamayo V. Juan de origen ecuatoriano (2012) en su tesis
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICO PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD APLICADO A
UNA PLANTA PROCESADORA DE ALIMENTOS BALANCEADOS
El presente proyecto investiga que factores o variables afectan a la productividad
y calidad de la organizacin, para determinar causas que hacen que la
organizacin vaya en detrimento de la misma.
En el captulo I se presenta un marco terico referente a los modelos existentes
de productividad y calidad que las organizaciones vienen adoptando. Se expone
como la norma internacional ISO 9001 se estructura, en cuanto a adoptar y
mejorar el sistema de gestin de calidad, hasta llegar a la mejora continua del
sistema. En el captulo II se explica cmo est estructurada la empresa;
asimismo, se la ubica dentro del espacio y tiempo, y se describe en forma tcnica
como son las etapas del proceso productivo. Esta parte es la antesala para el
diseo del modelo propuesto.
Por ltimo se aborda en el captulo III el modelo propuesto, empezando con el
modelado de procesos hasta el despliegue de objetivos, y fijarlos a travs de
indicadores para lograr la mejora de la eficacia y eficiencia del sistema. En la
etapa del proceso productivo se incluyen tcnicas de control estadstico de
proceso, para determinar la variabilidad del sistema y sugerir acciones de
mejora. En este captulo se resume un cuadro de indicadores y, un cuadro de
mando operativo para el control de todo el sistema.
Esta investigacin nos dio un gran aporte en cuanto al estudio realizado para
determinar el nuevo proceso productivo para aumentar la productividad.
Paiz R. Felix de Guatemala 2008 en su tesis CAPACIDAD PRODUCTIVA DE
UNA
PLANTA PRODUCTORA DE HARINAS PREMEZCLADAS
INDUSTRIALES Y
PAQUETERA
El estudio del aprovechamiento ptimo de recursos es de suma importancia
para las organizaciones en vista de una mejora continua de procesos y
productos, el anlisis productivo en cualquier organizacin es de gran
importancia, ya que da a conocer de qu forma se realizan las operaciones, y
se puede observar puntos de mejora de acuerdo al aprovechamiento de los
recursos.
El anlisis productivo es el tema central del presente trabajo de graduacin, se
analizarn las operaciones del proceso productivo, en el cual se obtendrn las
eficiencias en el proceso, se desarrollar un estudio de tiempos, diagramas de
proceso, capacidad de produccin, entre otros.
El estudio abarca el proceso productivo de la planta de premezclas,
bsicamente, el proceso se divide en dos reas diferentes, una dependiente de
la otra, las cuales son mezclado y empaque de harinas premezcladas, cada
una se analizar de forma diferente, debido a efectos de su proceso.
Esta investigacin nos dio un gran aporte en cuanto al estudio realizado para
determinar la capacidad productiva y su influencia en la productividad.
2.2.2 Investigaciones nacionales

REQUE D. JOHNNY, Pontificia Universidad Catlica del Per desarrollo:


ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD PARA LA FABRICACIN DE HARINA DE
ARROZ Y SU UTILIZACIN EN PANIFICACIN, Lima Per 2007
-El presente proyecto tiene como uno de sus objetivos principales, difundir la
alternativa de incorporacin del uso de Harina de arroz en la elaboracin de diversos
productos alimenticios, pero en este caso especfico, para su utilizacin en
panificacin. Otro de los objetivos del proyecto es, demostrar que usar Harina de
arroz como insumo sustituto en un 20% por harina de trigo importado puede ser una
forma rentable y econmica que permita en el corto plazo reemplazar parte de las
importaciones de trigo; logrando el ahorro de divisas para el pas ; y esto es posible
debido a que nuestro Per gracias a su produccin anual de arroz que va en
aumento-puede abastecer el mercado interno y destinar parte de esa produccin a
no slo obtener harina, sino tambin aceite-a partir del polvillo de arroz-, etc. Es
adems un objetivo importante que la pequea industria nacional existente en este
campo, crezca, se afiance y fortalezca; de tal manera de crear nuevos puestos de
trabajo de manera directa e indirecta, que beneficien a ms familias peruanas a
nivel nacional. En un tiempo muy corto y explorando el mercado existente en este
rubro, la harina de arroz producida podra convertirse en un producto de
exportacin.

Mediante este proyecto hacemos de conocimiento pblico una vez ms, como lo
han sealado diferentes investigadores- que se necesita en el pas una Poltica
Nutricional acorde con nuestra realidad, que provenga de cereales y granos que
producimos; tal es el caso de la caihua, cebada, frjol, quinua, etc; de tal manera
que el Estado sea un actor contundente y real que seale y fije el camino para
favorecer a los ms necesitados a nivel nacional, lamentablemente, la mayora de
la poblacin.

Gracias a este trabajo podemos conocer la importancia del intenso consumo de


cereales que demanda nuestro mercado peruano y reiterarnos cuanto debemos
incrementar la productividad de la empresa alimenticia KEF como tambin el
abastecimiento hacia nuevos mercados en el menor plazo de tiempo posible.
ESCUDERO T. ROCIO, UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN
desarrollo:
RENDIMIENTO DE HIBRIDOS COMERCIALES DE MAIZ AMARILLO DURO
(Zea mays L.) BAJO RIEGO EN EL DISTRITO DE BUENOS AIRES PROVINCIA
DE
PICOTA - REGION SAN MARTIN
El maz al igual que el trigo y el arroz constituye uno de los cereales ms
importantes del mundo. El Per produce alrededor de 800 mil toneladas de maz
amarillo duro, con una superficie cosechada de 236 mil hectreas y con un
rendimiento nacional promedio de 3,403 t/ha (OIA, 2000). De este modo el
cultivo de maz amarillo duro es el tercer cultivo en importancia nacional en
cuanto a superficie cosechada y, en trminos de valor de produccin, es el
quinto, despus del arroz, papa, caf y caa de azcar. Por lo tanto, el maz
amarillo duro es un rubro econmico muy importante del sector, ya que
constituye el 3% del valor bruto de la produccin agropecuaria del Per.
El anlisis de regresin de porcentaje de humedad, demostr que este no influye
de manera significativa sobre el rendimiento, pues si bien este factor puede influir
en el peso de la cosecha de campo, al momento de sacar el rendimiento
comercial el porcentaje de humedad es igualado al 14%. 13. Los tratamientos
T1, T3, T5 y T7 superaron los costos de produccin, obtenindose beneficio
econmico con estos tratamientos, el ms econmico fue el tratamiento T5 con
una utilidad neta por hectrea de S/. 202,8634 14. Los tratamientos T2, T4, T6 y
T8 resultaron ser antieconmicos, debido a los altos costos de produccin, como
consecuencia de la tecnologa empleada, a pesar de obtener rendimientos muy
aceptables para la zona. Estos costos pudieran reducirse considerablemente por
los agricultores, ya que ellos aportan la mayor cantidad de mano de obra y no
pagan los beneficios sociales. El tratamiento ms antieconmico fue el
tratamiento T8 (Testigo), con una prdida por hectrea de S/. 378,5326.
Este trabajo aporto para tener un panorama de la industria del maz y su
rentabilidad, as como la humedad en la que se maneja, puesto que ser vital para
la produccin.
2.3 Marco terico del proyecto
2.3.1 Compra de maquinas
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRA DE UN EQUIPO
DE TRABAJO
2.- DECISIN DE COMPRA DEL EQUIPO DE TRABAJO (MQUINA)
El empresario toma la decisin de la compra de un equipo de trabajo (mquina).
Busca en el mercado la mquina que se adecue a sus necesidades productivas,
buscando generalmente la mejor calidad-precio.
Adems de las caractersticas productivas de la mquina tendr en cuenta lo
que el fabricante o su representante le ofrecen en cuanto a:

El transporte y montaje de la misma hasta su puesta a punto para su


primera utilizacin.
La imparticin de formacin para conocer su funcionamiento.
La posibilidad de asistencia tcnica en caso de averas o dudas de
funcionamiento.
Designacin del responsable del Marcado CE de la mquina, as como
de la emisin de la Declaracin de Conformidad y del Manual de
Instrucciones (en el caso de mquinas complejas formadas por partes
construidas por diferentes fabricantes).

3.- CARACTERSTICAS PRODUCTIVAS Y UBICACIN


El empresario, dentro de las caractersticas productivas del equipo de trabajo
(mquina) que haya decido comprar, tendr en cuenta las que puedan afectar a
la seguridad y salud laborales. Entre ellas tendr en cuenta y valorar:
Fuentes de alimentacin de energa necesarias (elctrica,
neumtica, gas, ).
Eliminacin de residuos.
Necesidad de ventilacin general o localizada.
Ruido, vibraciones, radiaciones.
Emisin de contaminantes qumicos.
Alimentacin y extraccin de productos o piezas (materia prima,
producto terminado).
Necesidad de elementos auxiliares para la manipulacin de
productos o piezas (gras, carretillas automotoras, transpaletas
manuales ).
Medios de acceso y permanencia a las diferentes partes de la
mquina para reglaje, mantenimiento y produccin.
De la misma manera, el empresario tendr en cuenta la ubicacin
del equipo de trabajo que va a adquirir y, entre las necesidades
que valorar estn:
Espacio fsico necesario (tanto para la produccin como para las
operaciones de mantenimiento o reparacin).
Necesidad de utilizacin de elementos de manutencin para la
colocacin y montaje de la mquina
Accesos al espacio donde se ubicar el equipo de trabajo
(mquina).
Necesidad de cimentaciones y/o anclajes.
Iluminacin.
Afeccin a los puestos de trabajo colindantes. Tambin ser
interesante tener en cuenta si para el manejo de la mquina se ha
de tener una capacitacin especial y, en su caso, preverla.

4.-CONSULTA CON LA ORGANIZACIN DE PREVENCIN DE


RIESGOS
LABORALES (OPRL) Y CON LOS DELEGADOS DE PREVENCIN

La adquisicin de equipos de trabajo (mquinas) que cumplan la normativa y


reglamentacin de seguridad que les sea aplicable es fundamental. Hay veces
que el empresario no conoce en su totalidad esta reglamentacin; por lo tanto,
es funcin esencial de la O.P.R.L. prestar asesoramiento en la definicin de los
requisitos a exigir en la adquisicin de los equipos de trabajo (mquinas). Es
importante que esta comunicacin entre el empresario y el servicio de
prevencin se realice en esta etapa, es decir previa a la realizacin definitiva del
pedido.

De esta manera se asegurar que se han tenido en cuenta los requisitos legales
de seguridad y salud laborales.

Tambin, el empresario deber consultar a los trabajadores o a sus


representantes la adopcin de la decisin de la compra del equipo de trabajo
(mquina), teniendo en cuenta las consecuencias que sta pudiera tener para la
seguridad y salud de los trabajadores.

5.- REQUISITOS ADICIONALES EN MATERIA DE SEGURIDAD Y


SALUD
LABORAL
De la consulta a la O.P.R.L. se pueden derivar dos situaciones:
Primera situacin:
El empresario, despus del asesoramiento de su Organizacin de
prevencin de riesgos laborales comprueba que ha tenido en cuenta los
requisitos exigibles de seguridad y salud laborales y, por lo tanto, prosigue
con la compra.
Segunda situacin:
El empresario, despus del asesoramiento de su Organizacin de prevencin de
riesgos laborales comprueba que no ha tenido en cuenta todos los requisitos
exigibles de seguridad y salud laborales y, por lo tanto, revisa las caractersticas
y ubicacin teniendo en cuenta los requisitos legales exigibles. Despus de
implementarlos, vuelve a pedir asesoramiento a su Organizacin de prevencin
de riesgos laborales para asegurarse de haberlos tenido en cuenta. Si la
Organizacin de prevencin de riesgos laborales est de acuerdo, prosigue con
la compra
6.- PLIEGO DE CONDICIONES DEFINITIVO
El pliego de condiciones es un documento fundamental en el que se especifican
las condiciones de compra del equipo de trabajo (mquina). Este documento
permite al comprador precisar sus exigencias al fabricante o fabricantes de la
mquina. El equipo de trabajo (mquina) se debe adecuar a las necesidades de
la empresa. Si se tienen en cuenta, por ejemplo, todas las posibles formas de
utilizacin de la mquina, se evitar la futura implantacin de medidas
compensatorias. Estas medidas compensatorias son, a menudo, fuentes de
posibles accidentes
Los posibles equipos de trabajo (mquinas) que pueden ser adquiridos para su
uso por el empresario se pueden clasificar en dos grupos: los conjuntos
formados por varias mquinas y/o cuasimquinas y las mquinas denominadas
de catlogo.

Conjuntos formados por varias mquinas y/o cuasimquinas: Integrar las


exigencias de seguridad y salud en la fase de diseo de la mquina es ms fcil
y menos costoso que implantarlas en una mquina ya construida.

La presentacin de un pliego de condiciones al fabricante puede hacer


que se establezca un contacto entre el fabricante y el posterior utilizador
que permita y consiga un mayor compromiso para la fabricacin de una
mquina segura.

Cuando se trata de una mquina compleja formada por varias mquinas o


cuasimquinas, deber quedar bien claro quin se hace responsable de la unin
de todas ellas y por lo tanto quin va a realizar el Marcado CE de la mquina,
emitir la consiguiente

Declaracin de Conformidad y redactar el Manual de Instrucciones. El pliego de


condiciones puede ser el documento donde quede reflejado este compromiso.

Mquinas de catlogo:
En las mquinas de catlogo, el pliego de condiciones puede ser ms
sencillo, si bien sera importante reflejar las disposiciones de seguridad y
salud exigibles
(Marcado CE, Declaracin de Conformidad, Manual de Instrucciones, ).
En todo caso tambin debera quedar claro cules son los lmites de utilizacin
de la mquina. De esta manera, se evitara un posterior conflicto en el que se
pudiera discutir si la mquina pude ser utilizada de diferentes maneras o con
diferentes materiales, velocidades, accesorios, etc.
7.- SELECCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
La seleccin definitiva del equipo de trabajo vendr despus de tener en
cuenta las implicaciones en materia de seguridad y salud laborales del equipo
de trabajo que se desea adquirir. De esta manera, el empresario estar seguro
de que el equipo de trabajo (mquina): o Cumplir cualquier disposicin legal
o reglamentaria que le sea de aplicacin. o Se habrn tenido en cuenta las
condiciones y caractersticas especficas del trabajo a desarrollar. o Se habrn
tenido en cuenta los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores
tanto por la utilizacin del equipo de trabajo (mquina), como de los que
pudiera provocar en el entorno.

8.- INFORMACIN A LOS DELEGADOS DE PREVENCIN


El empresario deber informar a los trabajadores o sus representantes, con
la debida antelacin, la decisin de compra de un equipo de trabajo
(mquina). Esta informacin vendr justificada en la medida en que las
decisiones que se tomen influyan significativamente sobre los riesgos para
la seguridad y salud de los trabajadores.

9.- PREPARACIN DE LA UBICACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO


(MQUINA)

El empresario, una vez encargada la mquina y sabiendo el plazo de entrega


de la misma, deber preparar y acondicionar, en su caso, el espacio donde
vaya a ser ubicada.
Esta tarea ser ms fcil si se conocen y se han estudiado las caractersticas
productivas y las necesidades de ubicacin de la mquina. Esto se habr
tenido en cuenta en la etapa de eleccin de la mquina (punto 2).
La preparacin de la ubicacin de la mquina nueva puede traer consigo la
reubicacin de otras mquinas o almacenamientos de la empresa. Este hecho
debe ser tratado y estudiado para evitar situaciones de riesgo.
Si simplemente se trata de una sustitucin de una mquina por otra, este
proceso puede ser ms sencillo.

10.- RECEPCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO (MQUINA).


La recepcin del equipo de trabajo (mquina) tiene dos objetivos:

o La comprobacin y verificacin de la reglamentacin que le


sea de aplicacin.
o La comprobacin de las clusulas especificadas en el pliego
de condiciones. o Para estas comprobaciones, en principio
ser
necesaria la presencia y la ayuda de los tcnicos de la
organizacin preventiva de la empresa, que son los especialistas
en esta materia.
o Al recibir el equipo de trabajo se comprobarn y verificarn los
documentos formales en cuanto a seguridad de la mquina que
debern estar en el idioma del usuario: o Declaracin CE de
Conformidad. Se examinar el contenido y si este es correcto y
cumple con los requisitos legales. o Manual de Instrucciones. Se
comprobar
el contenido del mismo y si contiene todos los
documentos que legalmente tiene que aportar.
o Aunque no es un documento, se comprobar que la
mquina va provista del Marcado CE.
11.- COMPROBACIN INICIAL DEL EQUIPO DE TRABAJO (MQUINA)
El empresario adoptar las medidas necesarias para que aquellos equipos
de trabajo cuya seguridad dependa de sus condiciones de instalacin se
sometan a una comprobacin inicial, tras su instalacin y antes de su
puesta en marcha por primera vez.
Se debern tener en cuenta las indicaciones de montaje y puesta en marcha
indicadas en el Manual de Instrucciones de la mquina. Tambin se debern
hacer pruebas funcionales de la mquina para comprobar su funcionamiento,
previas a realizar series productivas.

En la comprobacin inicial de la mquina debern estar los tcnicos de la


organizacin de prevencin de riesgos laborales con el objeto de verificar y
evaluar el funcionamiento de la misma.

12.- REALIZAR LA EVALUACIN DE RIESGOS. FORMACIN E


INFORMACIN

Evaluacin de riesgos:
La introduccin de un nuevo equipo de trabajo (mquina) en la actividad
productiva de la empresa trae consigo la obligatoriedad legal de la
actualizacin de la evaluacin de riesgos en el puesto o puestos de trabajo
que les afecte. Por lo tanto, la organizacin de prevencin de riesgos
laborales de la empresa deber revisar y actualizar la evaluacin de riesgos.

Formacin e informacin:
Es obligacin del empresario garantizar una formacin e informacin adecuadas
a los trabajadores que utilicen directamente los equipos de trabajo.
Adems de la formacin terica, es imprescindible la formacin a pie de equipo,
especialmente para aquellos equipos cuyo manejo requiera el desarrollo de
hbitos y habilidades seguras.
La informacin a los trabajadores debe ser suministrada preferentemente por
escrito. Para ello, se deber tener en cuenta la informacin escrita suministrada
por el fabricante en el Manual de Instrucciones. A este respecto, el Manual de
Instrucciones de una mquina sometida al Marcado CE debe contener la
informacin que permita realizar una instalacin correcta, manejar la mquina y
efectuar operaciones de mantenimiento con seguridad. Esta informacin debe
tenerse en cuenta para complementar la que se establezca en la evaluacin de
riesgos. La informacin debera describir:
Los peligros a los que est expuesto el trabajador durante la realizacin
de las tareas.
Las medidas preventivas de que est provisto el equipo de trabajo para
eliminar o reducir los riesgos y, en su caso, cmo se tienen que utilizar
los dispositivos de proteccin.
Las operaciones o comprobaciones que se deben realizar antes y
despus de la puesta en marcha o de la utilizacin de la mquina.
Se deber asegurar que la informacin dada a los trabajadores
haya sido comprendida por los mismos, por lo tanto habr que tener en
cuenta caractersticas como el idioma de los usuarios.

Es posible que haya mquinas que necesiten una formacin
especfica por parte del fabricante y que se haya contratado u ofertado
con la compra de la mquina. Esta formacin, generalmente, tiene que
ver ms con el funcionamiento de la mquina pero tambin con el manejo
seguro de la misma.

La organizacin de prevencin de riesgos laborales tiene que tener
constancia del contenido de esta formacin suministrada por el fabricante.

13.- PUESTA EN SERVICIO
El empresario decidir la puesta en servicio en produccin normal
de la mquina despus de haber tenido en cuenta lo indicado en los
puntos
anteriores.
Para demostrar que ha puesto a disposicin de los trabajadores un
equipo seguro, sera interesante que recogiera en un documento las
etapas seguidas en la seleccin y quedaran, por tanto, registradas las
acciones,
las fechas y las firmas de los intervinientes.
De esta manera, ese documento servira como justificante de la
consulta y participacin de los trabajadores, de la actualizacin de la
evaluacin de riesgos y de la comprobacin inicial del equipo de trabajo,
as como de las comprobaciones realizadas a la recepcin del mismo.
2.3.2 CALIDAD DEL GRANO DE MAZ

La calidad del grano de maiz
La calidad de uso del maz est determinada principalmente por la
estructura y composicin del grano. Las diferencias en estructura y
composicin dependen del cultivar as como de las prcticas de manejo,
el clima, el suelo y los mtodos de cosecha y poscosecha.

A continuacin se tratarn algunas caractersticas del grano
vinculadas a su estructura y composicin. Dureza Endosprmica La
dureza endosprmica contribuye a otorgarle al maz resistencia mecnica,
propiedad deseable para mantener la integridad del grano durante las
operaciones de cosecha y poscosecha.
Asimismo, la industria de la molienda seca requiere materia prima de grano duro
para obtener fracciones de los tamaos adecuados a las distintas aplicaciones
de los productos de esta molienda. La dureza se debe a complejas interacciones
entre los componentes del endosperma, principalmente las protenas y el
almidn.
se muestra la estructura del endosperma crneo y del harinoso. Se visualiza que
el grado de adhesin entre almidn y protena es mucho mayor en el
endosperma crneo que en el harinoso. Tal estructura compacta explica la mayor
resistencia del endosperma duro a las acciones mecnicas as como a la difusin
del agua y por lo tanto, el secado mas lento de este grano Tambin explicara el
mayor peso hectoltrico ya que la estructura compacta del endosperma crneo
debera pesar ms que la del harinoso. Existen evidencias que ciertas protenas
especficas llamadas zenas y en especial aquellas con alto contenido de
aminocidos azufrados estaran involucradas en la definicin de la dureza del
grano de maz.
En el endosperma maduro estas zenas se localizan en los corpsculos
zenicos, Algunos informes sugieren que tambin el almidn podra tener
incidencia en la dureza endosprmica del maz. Las molculas constitutivas del
almidn son las de amilosa y las de amilopectina. Estudiando 6 materiales (4
hbridos simples, una lnea endocriada y una poblacin de maz QPM) se
encontr que el almidn de la porcin crnea del endosperma contena
porcentajes significativamente superiores de amilosa que el de la porcin
harinosa.
Almidn Las aplicaciones del almidn son mltiples. La modificacin (ya sea por
tratamientos qumicos o por mejoramiento gentico) para alterar sus
propiedades funcionales amplan aun ms el campo de aplicacin. Los maces
con los genes mutantes waxy y amilose extender alteran la proporcin de
amilosa y amilopectina del maz normal que es de aproximadamente 27 y 73%,
respectivamente. La alteracin en las proporciones relativas de amilosa y
amilopectina modifica el grado de ramificacin del almidn lo que origina
variaciones en sus propiedades funcionales y por lo tanto en su espectro de
usos.
El almidn waxy est constituido prcticamente por el 100% de
amilopectina.
El amilose extender original tena 55-60 % de amilosa, llegando por
mejoramiento gentico a aproximadamente 80%.
Aceite El aceite es un componente menor del grano de maz, siendo su
concentracin de alrededor del 5%. Por seleccin se consigui aumentar esa
concentracin hasta ms del 20%. La ventaja de maces de alto aceite como materia
prima para la industria aceitera no est totalmente clara, particularmente en
situaciones donde abunden especies oleaginosas que compitan en precio y
presenten una calidad nutricional similar. Sin embargo, los maces con alto
contenido de aceite hacen un elevado aporte energtico en las dietas animales, y
su empleo en bovinos y porcinos evita el agregado de aceite en la racin y permite
una mayor eficiencia en el uso de hormonas de crecimiento.
La composicin de cidos grasos determina, en gran medida, la calidad del aceite
de maz. Las distintas proporciones de estos cidos establecen las propiedades de
uso ms adecuado del aceite, ya sea en alimentacin humana o animal. La relacin
de cido oleico a linoleico parece ser de herencia simple y la obtencin de tipos con
alto as como bajo contenido de oleico es factible. Carotenoides Los carotenoides
son constituyentes del grano de maz que determinan aspectos de calidad. Estos
son precursores de la vitamina A y las xantofilas imparten un color deseable a la
yema del huevo y a la piel de los parrilleros. Los carotenoides funcionan tambin
como antioxidantes. La presencia de provitamina A y otros antioxidantes en el maz
son relevantes porque estos compuestos estn asociados con la prevencin de
enfermedades degenerativas.
el endosperma harinoso de un hbrido de maz. Se observan la estructura abierta
y la ausencia de cuerpos zenicos.
Maz tenido de pigmentos carotenoides es en promedio de 25-30 ppm para los
maces colorados flint y de 15-18 ppm en los dentados amarillos. Durante el
almacenaje se pierde gran parte del contenido de dichos pigmentos. Maz
almacenado por un ao en condiciones de chacra tpicas en EE.UU. pierde
alrededor del 90% de su actividad provitamnica A.
Existen evidencias que sugieren que la velocidad a la que ocurre esta prdida
depende del genotipo. Tocoferoles La cantidad y tipo de tocoferoles presentes
en el grano de maz pueden considerarse un factor de calidad ya que ellos
poseen actividad provitamnica E y a su vez protegen de la oxidacin a las dobles
ligaduras de los cidos grasos insaturados. Por otra parte, hay indicios que estos
compuestos intervienen en la prevencin de enfermedades degenerativas. La
cantidad y naturaleza de los tocoferoles vara ampliamente entre genotipos.

INDUSTRIALIZACIN
El maz constituye la materia prima bsica para diversas industrias. La
produccin de alimentos balanceados es, desde el punto de vista cuantitativo, la
ms importante. Le siguen la industria de la molienda hmeda y la de la molienda
seca, en ese orden. Alimentos balanceados El maz como grano interviene,
aproximadamente, en el 50% en las raciones. Adems subproductos de ciertas
industrias del maz tambin intervienen como ingredientes (por ejemplo, corn
gluten feed, corn gluten meal, residuos de industrias fermentativas, etc). La
calidad requerida por esta industria vara segn el tipo de alimento a elaborar.
Los fabricantes de alimentos avcolas requieren maz de tipo colorado por su alto
contenido de pigmentos lo cual evita o reduce el agregado de pigmentos
sintticos.
2.3.3 CAPACITACIN A EMPLEADOS EN TRMINOS DE CALIDAD
2.3.3.1 Herramientas de anlisis

Diagrama de Pareto:

El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores


que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto. El Anlisis de Pareto es una comparacin
cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a
un determinado efecto.

El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en


dos categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su
contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en
ella).

Caractersticas principales

Priorizacin: identifica los elementos que ms peso o importancia


tienen dentro de un grupo.
Unificacin de criterios: enfoca y dirige el esfuerzo de los
componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario
comn.
Carcter objetivo: su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar
decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

Simplicidad: tanto la tabla como el diagrama de Pareto no requieren ni


clculos complejos, ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica.

Impacto visual: el diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente


y de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.
Construccin

Paso 1: Preparacin de los datos

Recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes son confiables.

Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar


(Costes,tiempo, nmero de errores o defectos, porcentaje de
clientes, otros).
Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho
efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de
problemas, productos, servicios, otros).

Los datos, existan o haya que recogerlos, debern ser: o


Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
o Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos
contribuyentes y los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio,ya
que el anlisis de Pareto es un anlisis de comparacin.
o Representativos: debe reflejar toda la variedad de hechos que se
producen en la realidad. o Verosmiles: evitar clculos o suposiciones
controvertidas, ya que se busca el soporte para la toma de decisiones, si
no se cree en los datos,no apoyarn las decisiones.

Paso 2:
Clculo de las contribuciones parciales y totales.
Ordenacin de los elementos o factores incluidos en el anlisis
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud.
Ordenar dichos elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su
contribucin.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes
parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.

Paso 3:

Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de


la lista ordenada.
El porcentaje de la contribucin de cada elemento se calcula:
% = (magnitud de la contribucin /magnitud del efecto total) x 100. El
porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se
calcula:
Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en
la tabla, ms el elemento en cuestin como magnitud de la contribucin,
y aplicando la frmula anterior.
Por suma de porcentajes de contribucin de cada uno de los elementos
anteriores ms el porcentaje del elemento en cuestin. En este caso
habr que tener en cuenta que estos porcentajes, en general, han sido
redondeados.
Una vez completado este paso se tiene construida la tabla de Pareto.

Paso 4:
Dibujar un grfico de barras que representa el efecto de cada uno de los
elementos contribuyentes.
La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada elemento, tanto
medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo como en
porcentaje por medio del eje vertical derecho.

Paso 5:
Trazar un grfico lineal, cuyos puntos representan el porcentaje
acumulado de la tabla de Pareto.

Paso 6:
Marcar los puntos del grfico en la interseccin de la prolongacin del
lmite derecho de cada barra, con la magnitud del porcentaje acumulado
correspondiente al elemento representado en dicha barra.

Paso 7:
Sealar los elementos "pocos vitales" y los "muchos triviales". Trazar una
lnea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar
la frontera entre los "pocos vitales" y los "muchos triviales", basados en el
cambio de inclinacin entre los segmentos lineales correspondientes a
cada elemento.
Rotular las dos secciones del diagrama.
Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al ltimo
elemento incluido en la seccin "pocos vitales".

Interpretacin
El objetivo del anlisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la
mxima concentracin de potencial del efecto en estudio (magnitud del
problema, costes, tiempo, otros) en el nmero mnimo de elementos que a l
contribuyen.
Con este anlisis se enfoca el esfuerzo en las contribuciones ms
importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.

Utilizacin
El anlisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir
las acciones a desarrollar posteriormente. Por otra parte, permite basar la
toma de decisiones en parmetros objetivos, por tanto, permite unificar
criterios y crear consenso.
Este anlisis es aplicable en todos los casos en que se deban
establecer prioridades para no dispersar el esfuerzo y optimizar el
resultado de dicha inversin. Adems es til para:

Asignar prioridades a los problemas durante la definicin y


seleccin de proyectos.
Identificar las causas claves de un problema.
Comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez
implantada la solucin propuesta por el mismo.

Luego se compara el diagrama de Pareto de la situacin inicial con el de


la situacin actual y se comprueba que la contribucin de los elementos
inicialmente ms importantes haya disminuido notablemente.

2.3.3.2 Grficos de control

Son tcnicas auxiliares en la resolucin de problemas y para la mejora de la


calidad. La obtencin de los grficos de control se obtiene al realizar
mediciones de un proceso graficando los datos obtenidos.
Al obtener las primeras mediciones de un proceso y obteniendo los grficos
se obtiene generalmente un proceso inestable, conforme se van identificando
causas atribuibles a las condiciones que estn fuera de control y se
emprenden las acciones correctivas, el proceso se va volviendo estable,
dando resultados de mejora.
La segunda situacin se refiere a la prueba o evaluacin de las ideas. Las
grficas de control son excelentes medidas para basar una toma de
decisiones, puesto que el esquema de los puntos graficados determinar si
la idea es buena, mala o si no tiene efecto alguno en el proceso.

Existen tres clases de variaciones en la produccin de las partes por piezas

Variacin en la misma unidad producida


Variacin de un producto a otro
Variacin de una hora a otra

Causas de la variacin:

El equipo: El desgaste de la herramienta, las variaciones de la maquina, el


equipo de sujecin de trabajo y del posicionamiento de dispositivos, as como
la fluctuacin hidrulica y elctrica. Cuando se conjuntan todas estas
variaciones, el equipo opera dentro de cierta capacidad o precisin.
El material: puesto que se producen variaciones en el producto terminado,
tambin deben estar presentes en la materia prima.
Caractersticas relacionadas con la calidad como la resistencia a la tensin,
ductilidad, grosor, porosidad y contenido de humedad.
El entorno: la temperatura, la luz, la radiacin, el tamao de las partculas,
la presin y la humedad contribuyen todas a las variaciones en el producto.
Para tener bajo control estos factores a veces se fabrican los productos en
habitaciones blancas.
El operario: tambin figura el mtodo que emplea el operario para realizar
determinada operacin. El bienestar emocional y fsico del operario tambin
contribuye en la variacin. La falta de comprensin de un operario sobre las
variaciones del equipo y del material debido a una falta de capacitacin
har necesario efectuar continuos ajustes de mquina, con lo que la
variabilidad se hace ms compleja.
Causas fortuitas: no es posible eliminar este tipo de causas de variacin,
debido a que son muchas, y cada una de ellas por separado reviste poca
importancia, es difcil detectarlas o descubrirlas. Si un proceso cuenta con
solo este tipo de causas se dice que el proceso se encuentra bajo control
estadstico.
Causas atribuibles: son todas aquellas causas cuya magnitud es grande,
gracias a lo cual se les puede identificar fcilmente. Si en el proceso existen
este tipo de causas, esta resultara excesiva y al proceso se le clasifica
como fuera de control, o que esta mas all de la variacin natural esperada.

La funcin de los grficos de control es indicar cuando las variaciones que se


registran en la calidad no rebasan el lmite aceptable para el azar. As mismo se
trata de un registro grfico de la calidad de una caracterstica en particular,
muestra si un proceso est o no estable.

Grfico X: en ella se registra la variacin experimentada en el valor promedio de


las muestras.
Grfico R: en ella se registra la variacin de los rangos en proceso.

Las grficas de control son herramientas estadsticas que permiten


diferenciar entre variaciones naturales y no naturales. La variacin no
natural, es el producto de causas atribuibles, por lo general esta variacin
deber ser corregida por personal cercano al proceso, como son los
operarios, los tcnicos, empleados de mantenimiento y supervisores de
primera lnea.

La variacin natural es el resultado de causas fortuitas, para mejorar la


calidad se requiere de la participacin del rea administrativa. Esto indica
que entre el 80 y 85% de los problemas relacionados con la calidad se
atribuyen a la administracin o al sistema, en tanto que entre el 15 y 20%
a los operarios.
Objetivos de las grficas para control de variables:

Para mejorar la calidad es conveniente hacer las grficas de control


de calidad.
Para definir la capacidad del proceso; la verdadera capacidad del
proceso se logra solo despus de alcanzar una profunda mejora de la
calidad.
Para tomar decisiones relativas a las especificaciones del producto;
una vez que se obtiene la verdadera capacidad del proceso, ya se
puede calcular las especificaciones efectivas correspondientes.
Para tomar decisiones relacionadas con el proceso de la produccin;
la grfica de control sirve para saber si se trata de un patrn natural de
variacin, y por lo tanto, no hay nada que hacerle al proceso; o si se
trata de un patrn no natural en cuyo caso habr que emprender
acciones para detectar y eliminar las causas de la perturbacin o
motivos atribuibles.
Para tomar decisiones relativas a productos recin elaborados; en este
caso la grfica de control sirve como fuente informativa para poder
decidir si un producto o productos pueden pasar ya la siguiente fase
de la secuencia o si deber adoptarse alguna medida alternativa.

2.3.3.3 Diagrama de recorrido de actividades

El diagrama de recorrido o de circulacin es una modalidad del


diagrama del flujo del proceso y se utiliza para complementar el anlisis
del mismo. Se traza tomando como base un plano a escala de la
fbrica, en donde se indican las mquinas y dems instalaciones fijas;
sobre este lado se dibuja la circulacin del proceso. Utilizando para ello
los smbolos empleados en el diagrama del flujo del proceso.

2.3.3.4 Herramientas de lean manufacturing

Calidad y Productividad
Productividad y calidad son, en trminos generales, considerados como
opuestos, excluyentes uno de los otros, como dos caminos en diferente
direccin, sin embargo, eso ocasiona problemas en las empresas de la
actualidad; considerando un mercado que cada vez ms competitivo y de
alcances globales.

La empresa que no asimila cambios y mejora en sus sistemas de manufactura


con alta calidad, rapidez de manufactura, bajos costos, buen servicio y
atencin al cliente, queda en desventaja, ya que la competencia la alcanzar,
rebasar o la dejar atrs de lo que estaba originalmente; con las
consecuencias econmicas respectivas.
La exitosa administracin que promueva lograr personal multihbil; sistemas
modernos de manufactura; sistemas de motivacin al personal; ndices de
medicin de la salud de la empresa; diseos de los productos, entre otros,
promover la ventaja competitiva que se necesita para competir exitosamente.

Pueden aplicarse cambios continuos (muchos - pequeos) o estructurales


(pocos - drsticos), es comn encontrar que el personal de una organizacin
trata con problemas diariamente pero no cuentan con las herramientas de
anlisis y tiempo suficiente que les permitan resolverlos.
Las empresas se pueden distinguir por varias caractersticas: tamao, sector
que trabaja, tecnologa, entre otros. Una empresa que crece y prospera tiene
una caracterstica que la identifica siempre su alto nivel de excelencia en las
actividades que desarrolla entre los departamentos y funciones.
La relacin entre productividad y calidad, en referencia a los objetivos de
Calidad, entrega a Tiempo, Costo y Servicio (o Satisfaccin en general): se
puede clasificar como se observa en la figura cinco.

Productividad sin calidad:

Una empresa cuyo principal enfoque es la cantidad de producto final embarcado,


procesado, almacenado, o exportado, no importando la productividad ni la
calidad. Un ejemplo de esto puede ser una fbrica nueva, que desea recuperar
algo de la inversin realizada; pero tambin puede ser una empresa ya
establecida (por varios aos), con mtodos/procedimientos obsoletos y
hbitos/vicios de trabajo que le impiden mejorar.
Cada departamento tiene metas independientes

Productividad contra calidad:

En este caso, existen procedimientos establecidos para cada


departamento/rea, pero no hay buena comunicacin ni responsabilidad
compartida. Cuando hay problemas se buscan culpables, pasando el problema
de un lado a otro, hasta que se olvida, nunca se resuelven, muchas veces hay
metas que se contradicen.
Productividad con calidad: Los mtodos y procedimientos establecidos para
cada departamento/rea se siguen consistentemente. Existen buenos canales
de comunicacin, aunque tal vez un poco lentos.
Se busca tener personal bien capacitado de acuerdo a su funcin.
Se resuelven los problemas adecuadamente.
Las metas son compatibles.

Calidad en la productividad:

Se trabaja en equipo, con personal multihbil


los procesos y mtodos estn bien diseados y son ampliamente
conocidos por los involucrados.
Hay buenos canales de comunicacin y eficientes.
Cada equipo es responsable de la produccin y de la calidad, cuentan
con recursos suficientes para lograr sus metas.
Se resuelven los problemas adecuadamente y se tratan de prevenir.

Excelencia en la empresa: La organizacin tiende a ser ms plana, se trabaja en


equipo en todos los niveles, todos los departamentos/reas se integran entre s
de manera dinmica. Existe personal altamente capacitado para dar apoyo en
cualquier funcin. La empresa tiene una filosofa definida de calidad (forma de
trabajar, pensar, vivir) que es compartida y aceptada por todos, no slo
procedimientos de trabajo. Se busca el mejoramiento continuo en cualquier
proceso (en calidad, tiempo, costo y servicio), todos los procesos se enfocan a
cumplir o exceder las necesidades de los clientes.

Existe comunicacin directa/abierta en cada nivel. La empresa tiende a salirse de


sus lmites fsicos y se sensibiliza a los problemas socioeconmicos de su
comunidad, influyendo sobre los individuos con los que se relaciona y absorbiendo
informacin de su entorno. Las metas se entrelazan y se comparten entre todos:
productividad, calidad, inventarios, mantenimiento, personal, compras, entre otros,
en un mismo sentido y con finalidad comn.

Principios de Productividad y calidad

Se conoce a los clientes (internos/externos), necesidades y deseos


(actuales y futuros).
Se satisface siempre a todos los clientes, en sus objetivos
(calidad,tiempo, costo, Servicio).
Se hace todo bien a la primera vez, se planean las actividades del da,
semana, mes y aos.
Se trabaja con procesos bien definidos y controlados (documentados y
estables).
Se busca la mejora continua, optimizando el uso de los recursos en los
procesos.
METODO 5S

El mtodo de 5S es el comienzo de cualquier otro mtodo lean a implementar en


una organizacin. Bohan seala que prefiere empezar utilizar la metodologa 5S
como punto de partida para la implementacin de mtodos lean.De manera
complementaria Hemmant seala que sin una disciplina fuerte de 5S, un sistema
lean es ineficaz. Y es que esta herramienta ayuda en los esfuerzos por hacer ms
con menos (menos esfuerzo humano, menos equipo, menos espacio, menos
inventario, menos materiales y menos tiempos).Por ello, esta tcnica debe ser vista
como elemento crucial para el xito del pensamiento lean en la organizacin. Las
ventajas ms importantes de la metodologa 5S son: mejora la seguridad y la
ergonoma, reduce la prdida de tiempo de bsqueda, reduce el tiempo de
inactividad no planificada, aumenta la calidad y establece la disciplina. Las 5S son
cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que tienen como fin
mantener una cultura que permita mantener a largo plazo un orden y limpieza en el
lugar de trabajo, los nombres de cada uno de estos principios son los siguientes:
Organizar y Seleccionar (Seiri): Busca organizar todo y separar lo que
sirve de lo que no sirve as como clasificar esto ltimo. Por otro lado, se
hace uso de la organizacin para establecer normas que permitan
trabajar en los equipos o mquinas sin sobresaltos. Todo ello con el fin
de mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de accin que
garanticen la estabilidad y que ayuden a mejorar.

Ordenar (Seiton): Se tira todo aquello que no sirve y se establecen normas


de orden para cada cosa. Estas normas sern colocadas a la vista de todos
y para que a futuro permitan practicar la mejora de forma permanente. As
pues se colocan los objetos o herramientas de trabajo en orden de tal manera
que sean fcilmente accesibles para su uso. Se utilizar el eslogan un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar

Limpiar (Seiso): Se realiza una limpieza inicial con el fin de que el operario
o administrativo se identifique con su puesto de trabajo y
mquinas/equipos que tenga asignados. No se trata de hacer brillar los
equipos o mquinas sino de ensear al operario o administrativo cmo
son sus mquinas o equipos por dentro y para indicarle dnde estn los
focos de suciedad de su mquina o puesto. As pues se debe limpiar
completamente el lugar de trabajo, de tal forma que no haya polvo ni
virutas en las mquinas o equipos.

Mantener la limpieza (Seiketsu): A travs de gamas y controles, se debe


establecer estndares de limpieza, aplicarlos y mantener el nivel de
referencia alcanzado. Todo ello con el fin de reconocer fcilmente una
situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles
para todos as como mediante controles visuales de todo tipo.
Rigor en la aplicacin de consignas y tareas (Shitsuke): Se debe realizar la
auto inspeccin de manera cotidiana, de tal manera de revisar la situacin en
la cual se encuentra el lugar de trabajo, establecer hojas de control y
comenzar su aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas
con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento
de los equipos. En conjunto, esta tcnica pide rigurosidad y responsabilidad
con el nivel alcanzado, entrenando a todos para continuar la accin con
disciplina y autonoma.

Las tres primeras fases, organizacin, orden y limpieza son operativas. Mientras
que las cuarta busca mantener el estado alcanzado en las fases anteriores
mediante la aplicacin de estndares. La quinta fase permite adquirir el hbito
de las prcticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario. Cabe resaltar
que debido a que las 5S naci orientado al equipo, sus ejercicios involucran a
los empleados de manera rpida y enrgica. Adems no es necesario aplicar 5S
en la operacin entera pues se sugiere enfocar las 5S en un rea en particular,
una lnea o mquina especfica antes de empezar otras iniciativas dentro de la
misma rea.
Asimismo, Bohan de manera aplicativa seala un formato bsico de 5 pasos para
lograr introducir las 5S a los operarios: brindar una visin general de las 5S,
enfocarse en un rea de la planta, repasar las primeras 3S a detalle, empezar a
trabajar en las primeras 3S en planta y finalmente reunirse para estandarizar y
mantener la visin general.
En conclusin, esta herramienta funcionar como base para la aplicacin de las
dems herramientas lean a aplicar y tambin ayudar a reducir tiempos que no
generan valor como los tiempos involucrados en bsqueda de herramientas o
los tiempos de inactividad no planificados.

2.3.3.5 Control visual

Segn Chaneski, el control visual comprende aquellas herramientas


utilizadas para formar un proceso ms visual que permita identificar aquellos
componentes cuyo estado est lejos de los requerimientos de calidad
definidos y para controlar la ocurrencia de estas con el fin de realizar acciones
de mejora que permitan reducir los problemas de calidad.

Por otro lado, Wright, indica que el propsito de los controles visuales es el
de enfocarse en el proceso y simplificar la comparacin entre el desempeo
esperado y el obtenido; es a partir de dicha comparacin que el sistema
resaltar aquellas actividades que se encuentren alejadas de lo esperado
para luego poder realizar mejoras donde se haya producido la advertencia.

Asimismo, Wright enfatiza en el rol de los lderes en los equipos de trabajo pues
este debe tener en claro la razn por la cual se monitorea el proceso as como
la flexibilidad con respecto a la aplicacin del control visual. Esta herramienta
puede tener varios mtodos como: imgenes fotogrficas, grficos, listas de
verificacin, tableros de control, etc. Sin embargo, es importante establecer la
relacin entre la eficacia de este mtodo y la disciplina del lder del equipo de
trabajo, pues los procesos basados en lean manufacturing no se mantienen ni
mejoran sin un liderazgo disciplinado y que realice un constante seguimiento, es
decir no calificar a los sistemas como autosuficientes.28 En conclusin, los
beneficios de esta herramienta son de rendimiento laboral, ya que refuerza el
involucramiento del trabajador a travs de la observacin, el anlisis y la mejora
de los procesos que se desempean da a da.

2.3.3.6 Heiyunka

Segn Kocaklh, Brown y Thomson, Heijunka se refiere a la nivelacin de


la carga o suavizado de la produccin; la cual posee un enfoque en el cliente,
trabajando en conjunto con l y basndose en sus requerimientos. Asimismo,
esta herramienta permite que la compaa elabore productos con patrones
predecibles, suavizando finalmente los picos. Esta herramienta tambin es
considerada una extensin del takt time cuando se enlaza el ritmo de
produccin con el ritmo de ventas de tal manera que slo se produzca lo que
se consume.
De manera complementaria, Jones, divide esta herramienta en dos variantes
relacionadas: la nivelacin de la produccin por volumen y la nivelacin de la
produccin por tipo o mezcla de productos.

La primera nivelacin, denominada tambin, heijunka para la demanda total,


implica enfrentar la variabilidad de la demanda mediante la homogenizacin del
nivel de produccin durante un intervalo de tiempo especfico, permitiendo
disminuir el inventario de componentes en todas las etapas anteriores al punto
de consumo del cliente, disminuyendo el inventario total de bienes dentro de la
cadena de valor, mantenimiento un inventario de productos terminados o en la
etapa previa a la personalizacin del mismo. De esta manera, se protege la
uniformidad de la produccin de las grandes variaciones de la demanda y
depresiones que no guarden relacin con el nivel promedio de la demanda.

La segunda nivelacin est orientada a la mezcla de productos,


asemejndose ms al entorno actual de la manufactura, en donde la cadena
de valor produce una familia o mezcla de productos, lo cual trae como
interrogante qu productos elaborar y qu secuencia de procesos disear.
Para ello, el concepto de heijunka se orienta hacia la reduccin y el tiempo
de los cambios de produccin de manera que lotes de unidades muy
pequeas, idealmente una unidad, puedan ser elaborados sin producir altos
costos, tiempos de produccin perdida o problemas de calidad. De esta
manera, ocasiona que la demanda de partes aguas arriba pueda ser nivelada,
reduciendo el lead time y el inventario total dentro de toda la cadena de valor.

2.3.3.7 Kamban
Ramnath, Elanchezhian y Kesvan; describen al Kaban como una tcnica que
refleja y hace posible el principio pull del Lean Thinking; proveniente de las
palabras japonesas kan (visual) y ban (tarjeta), esta herramienta tiene como
fin reemplazar aquello que ha sido utilizado.
En la figura 3, se puede observar el rol de las tarjetas kanban en el flujo de
materiales dentro de una empresa. Las tarjetas kanban son retiradas a partir
de los requerimientos de los mismos en el punto de uso; es decir, el centro
de trabajo, siguiendo aguas arriba hasta llegar con el proveedor, obteniendo
slo aquello que se necesita para la produccin.

Lo til de esta herramienta es: proveer informacin de requerimiento y transporte,


brindar informacin acerca de la produccin, previene la sobreproduccin y el
transporte excesivo, funciona como una orden de trabajo adjuntada a materiales,
revela la existencia de problemas y mantiene un control de las existencias.36
Hopp y Spearman, sealan otros de los beneficios de la aplicacin de esta
herramienta en materia del desarrollo del sistema pull, como la reduccin de
inventario en proceso y tiempos de ciclo, la nivelacin de la produccin, la mejora
de la calidad y la reduccin de costos.37
En las siguientes figuras, se muestran los sistemas de dos tarjetas kanban,
una de movimiento y otra de produccin. Y es que, tal como lo afirma
Ramnath, existen tres tipos de tarjetas kanban, las cuales son: kanban de
movimiento, kanban de produccin y kanban del proveedor.

A continuacin se describen cada una de las tarjetas kanban:

Kanban de movimiento: Tarjeta que autoriza al proceso el abastecimiento de


partes a partir de un proceso o etapa previa. Por ello, es importante que cada
contenedor ubicado en el rea de ingreso de partes tenga adjuntada dicha
tarjeta kanban. Cuando el siguiente proceso empiece a utilizar las partes, el
kanban de movimiento es retirado y retornado al rea de salida de partes del
proceso anterior.
Kanban de produccin: Tarjeta que autoriza al proceso anterior la produccin de
las partes a abastecer al siguiente proceso; sta se adjunta a cada contenedor
en el rea de salida de partes de un proceso. Cuando las partes son solicitadas,
el kanban de produccin es colocado en una caja y preparado para su despacho,
indicando al proceso anterior que debe preparar ms partes.

Kanban de proveedor: Enlaza al proveedor en la cadena de abastecimiento


de partes y reemplaza al kanban de movimiento. Este kanban se adjunta en
un contenedor en el rea de ingreso de partes, cuando se empiece a vaciar
dicho contenedor, el kanban es removido y enviado al proveedor para el
nuevo abastecimiento.

Asimismo, Bohan de manera aplicativa seala un formato bsico de 5 pasos


para lograr introducir las 5S a los operarios: brindar una visin general de las
5S, enfocarse en un rea de la planta, repasar las primeras 3S a detalle,
empezar a trabajar en las primeras 3S en planta y finalmente reunirse para
estandarizar y mantener la visin general.

En conclusin, esta herramienta funcionar como base para la aplicacin de


las dems herramientas lean a aplicar y tambin ayudar a reducir tiempos
que no generan valor como los tiempos involucrados en bsqueda de
herramientas o los tiempos de inactividad no planificados.

2.3.3.8 Harada

Para este mtodo se utilizar la descripcin dada por Bodek, l explica lo


siguiente42: El mtodo Harada es un mtodo japons que le pregunta a cada
operario escoger algo en su vida laboral en la que deseen sobresalir y que
les ayude a planificar el proceso para obtener sus propias metas personales.
Si los operarios llegan emocionarse sobre sus propios trabajos y llegar a estar
ms motivados a tener xito entonces, tanto las empresas como ellos sern
beneficiados. Caso contrario los operarios que realicen el mismo trabajo una
y otra vez puede traer consecuencias no deseadas tales como reduccin de
la productividad.

Si bien la empresa puede aplicar SMED, 5S, TPM, Hoshin, Poka-Yoke,


Kanban entre otras tcnicas para mejorar el proceso productivo, puede ella
realmente mantener las mejoras, obtenidas de la aplicacin de estas
tcnicas, a largo plazo? Para ello es importante aplicar el mtodo Harada.

Entonces, es tarea de la administracin saber cundo hay que estimular y


desafiar a la gente a hacer otra cosa sin importar el trabajo que el operario
realice, mientras el trabajo tenga sentido, sirva a otras personas y sea
necesaria, entonces tiene valor.
Tal como seala el autor, un aspecto clave faltante en las empresas es la
consideracin del empleado: el mtodo de Harada se centra en el empleado.
Por qu no encontrar mejores maneras de ayudar a los empleados? Si se
desarrolla personal ms inteligente, ms creativo y ms feliz el negocio se ve
finalmente beneficiado. Por ejemplo, un empleado puede pasar de trabajar
en la lnea de montaje para convertirse en un soldador. Para ello, el gerente
concede al trabajador la oportunidad de tomar cursos de soldadura. Lo
importante de este mtodo es hacer sentir a los operarios que la empresa
est a cargo de sus vidas, y que estn trabajando para hacer de sus vidas
laborales ms interesantes y con oportunidades de crecer. Finalmente, la
idea es que los objetivos de la empresa se correlacionen con los objetivos
personales de cada uno de sus trabajadores.

2.3.3.9 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)


El objetivo de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora,
conformados por al menos un integrante de cada rea y jerarqua dentro de
la empresa, a identificar las diferentes causas que influyen en un problema
en especfico. Para luego, seleccionar las principales causas y priorizarlas.
Tambin es conocido como espina de pescado o diagrama de Ishikawa49.
Los pasos para su realizacin son los siguientes:
1. Definir del problema: El problema se escribe dentro del recuadro que
representa la cabeza del pescado.
2. Determinar los grupos de causas: Sobre la lnea que va al recuadro
del problema, se deben colocar como flechas Mano de obra,
Maquinaria, Mtodo, Materiales, Medio ambiente. Sin embargo; estos
grupos pueden variar de acuerdo al tipo de empresa (servicios,
manufactura, estado, etc.)
3. Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de
ideas: A travs de una lluvia de ideas cada integrante, de preferencia
un representante un integrante por cada rea de la empresa incluidos
los operarios, debern indicar a qu conjunto de causas pertenece su
idea. El esquema final debe reflejar las ideas debidamente
agrupadas; de esta forma se facilitar su anlisis.
4. Revisin de ideas: Se identifica la espina con las causas ms
recurrentes, y posteriormente, se priorizarn las causas de esa
espina de acuerdo a su recurrencia.
5. A continuacin, se presenta una figura con los pasos anteriormente
explicados
2.3.3.10 Pasos para la aplicacin de lean manufactoring
La manufactura esbelta hace uso de menor esfuerzo humano, menos espacio
para la fabricacin y menos herramientas. Adicional a ello menos ingeniera
es requerida para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo
tradicional. Entonces los 4 atributos ms importantes de la manufactura
esbelta es: menor costo unitario, 100% de buena calidad, flexibilidad y menos
volumen de trabajo. Existen 10 pasos los cuales cumplen la funcin de
subsistemas, que al integrarse, logran introducir e implementar de manera
integral la produccin esbelta. Estos 10 pasos son los siguientes:
Swamidass (2000)
1. Reconfigurar el sistema de fabricacin: disear las clulas de
fabricacin y el sistema de produccin teniendo en cuenta a los
clientes externos e internos.
2. Reduccin del tiempo de set up: cambiar los mtodos y diseos de las
herramientas y troqueles para reducir el tiempo de set up. La
aplicacin de SMED es ideal.
3. Integrar el control de la calidad: integrar el control de la calidad en el
sistema de produccin. Inspeccionar para prevenir los defectos. Las
tcnicas aplicables son PokaYoke y brindar empowerment a los
clientes internos.
4. Integrar el mantenimiento preventivo: hacer confiables y seguros a las
mquinas y personas. Se debe tener un espacio para todo y todo debe
estar en su lugar. Se debe manejar una gestin de limpieza interna.
5. Balancear el sistema de produccin: balancear el sistema buscando
tener un flujo libre de material .Sincronizar los subensambles donde
sean necesarios.
6. Integrar el sistema pull : se debe buscar fabricar los productos cuando
lo requiera el cliente
7. Controlar los inventarios: reducir el inventario en proceso en los
vnculos. Utiliza la reduccin del inventario para manejar las mejoras.
Esto es, mejora continua.
8. Integrar a los proveedores: lograr que los proveedores sean
compaeros just in time a travs de la enseanza mutua. Se
pueden compartir los principios del 1 al 7
9. Implementar la automatizacin: computarizar y automatizar la
empresa a lo largo de su desarrollo.
10. Reestructurar el resto de la empresa.

Cabe resaltar, que el propsito de disear e implementar un sistema de


manufactura esbelta, es minimizar el gasto de los recursos no
despreciables como lo son: los materiales y la mano de obra, mientras
que se satisfacen los requerimientos del sistema. El diseo del sistema es
crtico para un xito a largo plazo, y su implementacin requiere de una
enseanza previa a los empleados sobre la filosofa lean y las
herramientas de la produccin esbelta. Asimismo, se debe buscar su
involucramiento, motivacin y compromiso en la mejora de los procesos.
Cambiar la cultura dentro de una organizacin no es sencillo.
Por ello, que la implementacin de la manufactura esbelta de manera
integral es un proyecto que evoluciona y que reestructura la planta a lo
largo de su desarrollo.

A continuacin, se presentan algunos puntos a tener en cuenta para lograr


un cambio hacia la filosofa lean:

1. Apoyo visible e involucramiento de la administracin de los


diferentes niveles
2. Involucramiento de todo el personal en la empresa y cambio en
los hbitos de trabajo
3. Compromiso a largo plazo para la mejora continua
4. Establecer una administracin adecuada de los recursos
humanos en la empresa que apoye la manufactura esbelta en
trminos de largo plazo.

2.3.4 Productividad
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin
puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad, la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Expresado matemticamente como: P = produccin/recursos.
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin


de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los
defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la
empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se
mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan
en el aumento de la utilidad
2.3.4.1 Factores que influyen en la productividad
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados,
en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes
como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un
producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y
se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema,


ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital,


Capacidad tcnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

2.3.4.2 Mejora de la productividad


La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros.

2.3.4.3 Otras mediciones de productividad


"Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla."
"Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema
productivo, a menudo es conveniente medir esta relacin como el cociente de la
produccin entre los insumos. Mayor produccin, mismos insumos, la
productividad mejora o tambin se tiene que Menor nmero de insumos para
misma produccin, productividad mejora".
"Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un perodo determinado,
con la debida consideracin de calidad."
"La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios) con menos
recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios ms bajos
(importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores
(importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)."

2.4 GLOSARIO:
Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos
necesarios para hacerlo. Es ms importante mejorar la productividad que la
produccin.

Productividad = Cantidad B/S producidos


Cantidad recursos utilizados

Dicha productividad puede ser:

Pg = Global ( cuando esta referida a la totalidad de los recursos)

Pg = Cantidad B/s Recursos

Pp = Parcial (cuando se le mide con relacin a un insumo en particular)

Pp = Cantidad B/s Recursos


1.2.4 Eficacia
Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.

Eficacia = Resultados Objetivos

1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y
con los recursos indispensables.
1.2.6 Factores que afectan la productividad
Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario
para llevar a cabo una actividad.

1.2.7 Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED)


Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se competen al
momento de disear y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de
ejecucin de un trabajo. Ej.: Diseos complicados para las maquinas con las que
se cuentan, una tolerancia muy estricta en una medida, etc. Las tcnicas para
contrarrestarlo son Investigacin de mercado, Desarrollo de producto,
Especializacin y Normalizacin.
Tiempos improductivos por errores en los mtodos y procesos (TIEMP): son las
demasas provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para
realizar el trabajo. Ej.: Utilizar maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea
que se realiza; deficiencias de los proceso por malas velocidades, alimentacin
de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca recorridos o
movimientos intiles. Las tcnicas para contrarrestarlo son Estudio de trabajo,
Estudio de mtodos, Medicin del trabajo, Estudio de distribucin, Reingeniera.

1.2.8 Tiempos improductivos por errores de direccin (TIED)


Son perdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas
o decisiones errneas de la Direccin. Ej.: falla de normalizacin de productos,
mala poltica de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. Las tcnicas
para contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de Producto, Planificacin, y
control de la produccin, Gestin de Stock, Just in time, Outsorcing.

1.2.9 Tiempos improductivos por errores de trabajo (TIET)


Son demoras en demasa, imputables a alguna accin del trabajador que ejecuta
el trabajo, Ej.: ausencia, llegadas tardes, falta de atencin o distracciones,
iniciacin de una tarea despus de lo programado, etc. Las tcnicas para
contrarrestarlos son Poltica de personal, Seguridad e higiene industrial, Poltica
de incentivos.

1.2.10 Actividades funcionales relacionadas con la produccin


Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de formular las
especificaciones de los bienes y servicios que produce la empresa.
Ingeniera de Planta: se encarga de la instalacin o construccin del
mantenimiento de todas las instalaciones relacionadas con la actividad
productiva, participando tambin en su diseo y seleccin. Especficamente, es
responsable de la operacin de las instalaciones de los servicios auxiliares.

Ingeniera Industrial: define procesos de fabricacin. Tambin se encarga de


estudiar la dinmica del funcionamiento de fbrica, a los efectos de lograr el
mximo aprovechamiento de los recursos de la empresa, en especial la mano
de obra y el equipamiento.

Planeamiento y control de la produccin: confecciona los planes y programas de


produccin. Adems se encarga del lanzamiento, seguimiento y control
cuantitativo de la produccin.

Fabricacin: Se ocupa de la transformacin de los insumos en productos, o sea


de la elaboracin del bien o servicio, funcin especifica de la produccin.

Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisicin, custodia y


transporte de las materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que
requieren tanto el rea de produccin, como el resto de la empresa.

Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones


de calidad del producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos
recibidos y a los productos en proceso de fabricacin.

CAPITULO IV : RESULTADOS
4.1 Hiptesis
4.1.1 Hiptesis General

Se lograra el incremento de la productividad a travs del


nuevo proceso productivo en las industrias alimentarias
KEF
4.1.2 Hiptesis Especfica
La compra de maz de mejor calidad disminuir las mermas
La compra de maquinaria mas especializada para el
producto aumentara el rendimiento
La capacitacin del personal lograra disminuir tiempos
ociosos y lograr una mayor productividad
4.2 Sistema de Variables e Indicadores
Disear un nuevo proceso de produccin de harina de maz para
aumentar la productividad de la empresa de Industrias Alimentarias
KEF
4.2.1 Variable Independiente
X: Nuevo proceso de produccin
X1: reduccin de mermas
X2: aumento de la produccin
X3: capacitacin del personal

4.2.2 Variable Dependiente


Y: Aumentar la

productividad Y1: ndice de

productividad total

Y2: ndice de productividad de materia prima


Y3: ndice de productividad de mano de obra
Y4: comparacin de la productividad respecto a la anterior
Y5: rotacin de inventarios

4.3 Tipo de investigacin


Aplicada- longitudinal
4.4 Diseo de Investigacin
Experimental
4.5 Enfoque de investigacion
Mixto: Cuantitativo- cualitativo
CAPITULO IV: DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 DISCUSIN Y RESULTADOS

La encuesta fue realizada a la muestra de 570 clientes entre los meses de mayo
2016 y junio 2016. Las preguntas y resultados obtenidos a partir de la encuesta
realizada son los siguientes:
Pregunta 1: Califique del 1 al 5 Qu tan satisfecho se encuentra usted con la empresa
con respecto a los servicios y productos que ofrece? 1: Muy insatisfecho 5:Muy
Satisfecho
Figura 15. Resultados de la pregunta 1

9%
14% 17%

27%
33%

1 2 3 4 5

Fuente: Elaboracin propia basada en encuesta realizada


Pregunta 2: Califique del 1 al 5Qu tan satisfecho se encuentra usted con respecto al
precio de los productos? 1: Muy insatisfecho 5: Muy Satisfecho
Figura 16. Resultados de la pregunta 2

Fuente: Elaboracin propia basada en encuesta realizada

Pregunta 3: Califique del 1 al 5 Qu tan satisfecho se encuentra usted con el tiempo


desde que su pedido fue recibido hasta que se le hizo entrega de l? 1: Muy insatisfecho
5: Muy Satisfecho

Figura 17. Resultados de la pregunta 3

Fuente: Elaboracin propia basada en encuesta realizada


Pregunta 4: Asigne una calificacin en la escala del 1 al 4 a cada uno de los cuatro factores
mencionados. La escala 1 debe ser asignada al factor que usted menos valora con respecto
al producto ofrecido mientras que la escala 4 se asigna a aquel factor que ms valora.

Fuente: Elaboracin propia basada en encuesta realizada


A partir de los resultados obtenidos en las 4 preguntas anteriores, se puede afirmar lo
siguiente:

-El 50% de los clientes encuestados estn muy insatisfechos o insatisfechos con respecto
a los servicios y productos ofrecidos. Un claro indicador que los clientes tienen mayores
expectativas con respecto al producto y servicio ofrecido.

-El 78% est muy satisfecho o satisfecho con la calidad del producto, dando a entender
que los clientes estn satisfechos.

-El 63% est muy insatisfecho o insatisfecho con respecto al el tiempo desde que su pedido
fue recibido hasta que se le hizo entrega de l (tiempo end to end) dando a entender que es
un punto clave que requiere de mejora en caso fuera un factor muy valorado por los clientes.
EL MAZ HUMEDO GENERA UN 5% DE MERMA APROVECHANDOSE ASI EL 95% DEL TOTAL DE LA
MP

MAZ HMEDO
5%

95%

%APROVECHABLE %MERMA

DEL CUAL LLEGAMOS A PRODUCIR SOLO 75 SACOS (1 SACO=50KG)

LO CUAL NUESTRA GANANCIA EN EL PRIMER CASO PARA EL MAIZ HUMEDO ES:

COSTO 1kg = S/.1.10, 50kg= S/ 55.00


VENTA 1kg=S/ 1.60, 50kh= S/ 80
LLEGANDO A OBTENER S/25 POR SACO
Y PARA LA VENTA DE 75 SACOS TENEMOS: S/25*75= S/ 1875

AHORA
COMPRANDO MAZ MENOS HMEDO

MAZ SEMIHMEDO
3.50%

96.50%

%APROVECHABLE %MERMA

PARA ESTE CASO LLEGAMOS A PRODUCIR 85 SACOS.

AHORA PROCEDEMOS A CALCULAR NUESTRAS GANANCIAS:


COSTO 1kg = S/.1.10, 50kg= S/ 55.00
VENTA 1kg=S/ 1.60, 50kh= S/ 80
LLEGANDO A OBTENER S/25 POR SACO
Y PARA LA VENTA DE 85 SACOS TENEMOS: S/25*85=S/ 2125

MAIZ HUMEDO MAIZ SEMIHUMEDO


COSTO POR KILO S/1.10 S/1.10
NUMERO DE SACOS PRODUCIDOS 75 85
VENTAS EN SOLES S/6000 S/6800
COSTOS S/4125 S/4675
GANANCIAS S/1875 S/2125
5.2 CONCLUSIONES
1. Al momento de adquirir maquinaria de empaque ms eficiente se podr
optimizar el uso del material de empaque, minimizando desperdicios o
prdida de producto.
2. La base de la mejora continua de los procesos productivos consisten en
el anlisis cuidadoso de las operaciones, con el objetivo de eliminar o
reducir operaciones ineficientes y facilitar las eficientes.
3. El registro de actividades y la estandarizacin de procesos son el inicio
para la automatizacin y tecnificacin de procesos con actividades
repetitivas, dando como resultado mayor productividad y eficiencia
operativos.
4. Procedimientos, equipos y herramientas adecuadas destinadas para los
procesos productivos contribuye a la optimizacin de los recursos. El
enfoque y priorizacin de puntos de mejora permite centralizar los
esfuerzos para mejorar los procesos y permite reducir con mayor eficacia
condiciones no deseadas en los sistemas de manufactura.
5. La mejora de las condiciones de trabajo de los centros productivos en
relacin a estndares de calidad, inocuidad y seguridad laboral, desarrolla
confianza, concentracin y mejora en la productividad.
5.3 RECOMENDACIONES

1. Cualquier cambio o modificacin en las tareas de los procesos productivos


genera confusin resistencia o rechazo por parte del personal involucrado,
por lo que es necesario concientizar al personal sobre los beneficios y
mejoras que conlleva la implementacin de las modificaciones en los
procesos.
2. El estudio y anlisis continuo de los procesos debe ser realizado con el fin de
identificar mejoras a los procesos, se debe de tomar en cuenta que siempre
existe una mejor manera de realizar las cosas.
3. Los factores principales en la formacin de colaboradores altamente
productivos y satisfecho, son las recompensas y el reconocimiento por
desempeo efectivo, debe de contemplarse un plan de incentivos equitativo
para el personal estos motivadores son tanto de tipo econmico como
psicolgico.
FUENTES DE INFORMACION REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Cceres Paredes:Elaboracin de Productos en base a maz y arroz,
enriquecidos con quinua .Ciencia y Tecnologa, Universidad Nacional del
Callao (Revista)
(2000).

Beverly A. Potter. Alejandro Mendoza Nez. Estrs y rendimiento en el


trabajo: transforme las presiones de trabajo en productividad Ed.: Mxico:
Trillas, 1991

TESIS

Parrales R. Verni y Tamayo V. Juan (Ecuador,2012) Diseo de un


modelo de gestin estratgico para el mejoramiento de la productividad
y calidad aplicado a una planta procesadora de alimentos balanceados.

Reque D. Jhonnny (Per ,2007) Estudio de pre-factibilidad para


la fabricacin de arroz y su utilizacin en panificacin.

Gonzales N. Eliana (Bogot , 2004) Propuesta para el mejoramiento de


los procesos productivos de la empresa servioptica LTDA.

Paiz R. Leonel (Guatemala, 2008) Capacidad productiva de una


planta productoras de harinas premezcladas industriales y
paquetera.
ANEXOS

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