DEFINISI BUDAYA KUALITAS DAN REKAYASA ULANG PROSES

BISNIS BAB V1.

Definisi dan Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Menurut Michael Hammer dan James Champy, rekayasa ulang proses bisnis atauBusiness
process reengineering (BPR) adalah :Business process reengineering is the fundamental rethinking
and radical redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical, contemporary
measures of performance, such as cost, quality, service and speed , atau dapat
diartikan Reengineering proses bisnis adalah mendesain ulang pemikiran ulang fundamental dan
radikal dari sistem bisnis untuk aachieve perbaikan dramatis dalam kritis, pengukuran kinerja
kontemporer, seperti biaya, kualitas pelayanan, dan kecepatan.
Jadi Rekayasa ulang proses bisnis merupakan suatu langkah perbaikan proses bisnis yang
sudah ada dengan tujuan untuk mendapatkan proses bisnis baru yang lebih baik sesuai dengan tujuan
dari perusahaan atau organisasi. Jadi, dengan adanya rekayasa ulang proses bisnis ini dapat
meningkatkan kepuasan konsumen, harga dan kualitas dari produk yang sesuai, peningkatan kualitas
informasi dan sumber daya manusia serta teknologi yang mengikuti perkembangan zaman pada saat
itu. Definisi rekayasa ulang ini memuat empat kata kunci, yaitu:
1. Process, yaitu serangkaian aktivitas yang mengubah masukan menjadi keluaran. Terdapat tiga aktivitas
dalam proses yaitu:
Value-adding activities -> aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah.
Hand-off activities -> Aktivitas yang memindahkan aliran kerja dengan melewati hambatan-hambatan
fungsional, departemental atau organisasional.
Control activities -> aktivitas yang tercipta untuk mengendalikan Hand-off activities.
2. Strategik and value added. Target utama rekayasa ulang proses bisnis adalah stratgei dan nilai tambah.
Untuk memaksimalkan tingkat pengembalian investasi dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai
memfokuskan pada proses yang terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak hanya strategi dan nilai
tambah tetapi keseluruhan system, kebijakan dan struktur organisasi yang mendukung proses.
3. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu meningkatkan produktivitas,
pangsa pasar, pendapatan, tingkat pengembalian investasi dan asset. Rekayasa ulang proses bisnis
dapat diukur dari pengurangan biaya per unit.
4. Rapid, radical and redesign. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat dan radikal serta
merancang kembali proses bisnis untuk menghilangkan aktivitas yang tidak perlu.
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah perbaikan proses untuk meningktkan kepuasan
total baik bagi pelanggan internal maupun pelanggan eksternal. Tujuan rekayasa ulang proses bisnis
menurut Andrews dan Stalick (1994 : 8) adalah sebagai berikut:
1. Meningktkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta
mempertahankan produksi masal.
2. Meningktkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa
perusahaan daripada perusahaan pesaing.
3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.
4. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui
komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.
5. Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidak puasan, serta
mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta
menetapkan harga value-driven untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.
7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan
dan,
8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung
pada keahlian beberapa orang saja.
Pendapat lain mengatakan rekayasaulangproses
bisnisbertujuanuntukmencapaihasilyangefektifdalam empatfaktorkunci(Tan,VictorS.L.,1994), yaitu :
1. Memaksimalkanprosesbernilaitambah.
2. Mengurangiwaktusiklusdarialurproses.
3. Memaksimalkanfleksibilitas.
4. Memenuhikebutuhankonsumen.

Karakteristik Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Karakteristik dari rekayasa ulang proses bisnis adalah :
1. Rekayasa ulang harus dilakukan secara cepat.
2. Rekayasa ulang merupakan perubahan yang radikal terhadap proses bisnis.
3. Rekayasa ulang merencanakan ulang prose dengan focus pada identifikasi dan perbaiukan aktivitas
yang memberikan nilai tambah serta mencoba menghilangkan semua aktivitas lainnya.
Menurut Hammer dan Champy, pada suatu proses bisnis yang telah direkayasa ulang akan
mungkin memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. beberapa pekerjaan digabung menjadi satu (Several jobs are combine into one)
Beberapa proses pada proses bisnis yang lama setelah dilakukan rekayasa ulang hanya akan menjadi
sebuah proses yang telah mencakup kesemua fungsi dari beberapa proses yang terdapat pada proses
bisnis yang lama.
2. Para pekerja membuat keputusan (Worker make decision)
Ada kalanya proses bisnis yang telah mengalami rekayasa ulang, bukan pimpinan lagi ( pihak
management ) yang melakukan pengambilan keputusan, melainkan pekerja yang melaksanakan proses
bisnis tersebut yang langsung dapat melakukan pengambilan keputusan.
3. Tahap dalam proses dilakukan menurut kebiasaan (The steps in the process are performed in natural
order)
Tahap pengerjaan pada suatu proses bisnis, benar benar dikerjakan sesuai dengan urutannya, tanpa
harus menunggu proses lain yang seharusnya tidak perlu ditunggu.
4. Proses memiliki banyak variasi (Process have multiple versions)
Suatu proses bisnis bisa mempunyai beberapa versi, artinya proses bisnis yang bisa dijalankan adalah
proses bisnis untuk menangani kejadian kejadian umum, tetapi apabila ada suatu kejadian khusus,
maka ada proses bisnis lain yang mempunyai tujuan sama, tetapi lebih spesifik tahap pengerjaan untuk
menanggulangi kejadian khusus ini.
5. Pekerjaan dialukan pada tempat yang paling berarti (Work is performed where it make the most sense)
Pekerjaan benar benar dilakukan pada tempat atau waktu yang sesuai, sebagai contoh jika melakukan
pemesanan barang, bukan dilakukan pada bagian pemesanan barang di perusahaan, tetapi benar benar
langsung memesan pada produsen atau toko yang mungkin dilakukan dengan menggunakan credit card
perusahaan. Hal ini jelas pemesanan barang lebih sesuai dilakukan pada produsen atau toko tempat
barang dijual, bukan pada bagian pemesanan barang, yang nantinya akan memesan lagi barang tersebut
ke produsen atau toko.
6. Pemeriksaan dan control yang berkurang (Checks and controls are reduced)
Beberapa pemeriksaaan dan kontrol dimana biaya kontrolnya lebih besar dari pada biaya perbaikan
apabila suatu ancaman terjadi lebih baik dihilangkan.
7. Rujukan minimum (Reconciliation is minimized)
Pencocokan berkas berkas yang dirasa tidak perlu diminimalisasi sekecil mungkin, sebagai contoh
pada proses procurement yang dulunya dilakukan pencocokan tiga berkas (purchase order, receiving
 report, invoice) hanya menjadi dua berkas (purchase order dan invoice ) dimana saat barang diterima
langsung dilakukan pencocokan antara invoice yang dibawa bersama barang dengan purchase order.
8. Manajer kasus membuat satu titik kontak (A case manager provides a single point of contact (for
customers))
Pada proses bisnis yang telah mengalami rekayasa ulang, di buatnya suatu proses baru dimana setiap
proses yang lain melaporkan pada proses ini status dari masing masing proses, sebagai contoh yaitu
proses bisnis permohonan kredit, yang melalui banyak tahap pemeriksaan kelayakan, pada setiap tahap
setelah selesai dari tahap tersebut wajib melaporkan pada suatu proses sehingga apabila seorang
pelanggan menanyakan permohonan kreditnya, maka proses ini yang disebut juga customer service
representative dapat menjawab pertanyaan pelanggan ini, karena ia mengetahui semua keadaan proses
didalam proses bisnis tersebut.
9. Hybrid centralized/decentralized operations are prevalent
Yang dimaksud dengan pelaksanaan suatu proses bisnis Hybrid centralized/decentralized operations
are prevalentadalah pelaksanaan proses bisnis yang bisa mengambil beberapa tempat berbeda
(decentralized) tetapi data yang terkumpul tetap terpadu pada sebuah database dipusat yang bidang
diakses dari manapun (centralized). Hal ini sangat membantu dalam pelaksanaan proses bisnis itu
mencakup wilayah yang luas dan juga memiliki respon time yang cepat, tentu saja hal ini dibantu oleh
adanya teknologi masa kini.
10. Process without added value aree limited
Proses proses yang tidak memberikan nilai tambah dihilangkan pada suatu proses bisnis.
Kesepuluh karakteristik diatas bisa aja dilihat secara bersamaan pada suatu proses bisnis yang
telah mengalami rekayasa ulang, tetapi bisa juga tidak ada satupun yang terlihat, ini tentu saja
dikarenakan situasi dan kondisi suatu proses bisnis tersebut itu sendiri yang tidak memungkinkan untuk
direkayasa ulang sesuai dengan ciri-ciri diatas.

Prinsip dan tahapan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Dengan memperhatikan karakteristik rekayasa ulang proses bisnis tersebut diatas, maka dalam
melakukan rekayasa ulang proses bisnis harus berlandaskan padabeberapa prinsip rekayasa ulang
proses bisnis, yang terdiri atas:
1. Mengorganisasikan hasil dari seluruh langkah dalam proses, bukan satu langkah saja
2. Orang yang mengusulkan disain proses baru tersebut harus bisa melakukannya dengan tepat
3. Pekerjaan dalam memproses inromasi diusahakan menjadi kerja nyata yang menghasilkan informasi
akurat yang dibutuhkan
4. Sumber-sumber produksi yang letaknya menyebar harus dibuat agar seolah-olah disentralisasikan
5. Lebih menghubungkan aktivitas parallel daripada mengintegrasikan hasilnya
6. Meletakkan titik keputusan di mana pekerjaan tersebut dilakukan, dan menentukan kontrol atas proses
tersebut dan
7. Menerima informasi satu kali saja daripada menerima informasi berulang kali.
Tahapan dasar dalam rekayasa ulang proses bisnis terdiri dari 3R, yaitu:
1. Rethink, Memikirkan kembali tujuan yang akan dicapai saat sekarang dengan asumsi yang diperlukan
untuk menentukan apakah tujuan tersebut masih bisa digunakan pada komitmen yang baru untuk
memenuhi kepuasan pelanggan di waktu yang akan datang.
2. Redesign, Mencakup analisis tentang cara organisasi dalam pemproduksi barang atay jasa, bagaimana
struktur kerjanya, siapa yang menyelesaikan suatu tugas tertentu dan apa hasil yang dicapai dari
masing-masing prosedur tersebut.
 3. Retool, Mencakup evaluasi tentang keuntungan atau manfaat yang diperoleh dari teknologi mutakhir
yang digunakan khususnya pada electronic word and data processing system untuk menentukan
kemungkinan merubah teknologi tersebut agar kualitas meningkat.
Apabila perusahaan telah menentukan bahwa suatu proses tidak efektif dan efisien maka
perusahaan harus merancang kembali proses baru dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a) menentukan tujuan bisnis dan proses;
b) menentukan proses mana yang akan diubah/diperbaiki
c) memahami dan mengukur proses yang lama tersebut
d) menentukan tingkat informasi teknologi yang dibutuhkan dan
e) merancang dan membuat suatu model mengenai proses yang baru.
Menurut Manganelli dan Klein (1994 : 30) metodologi rekayasa ulang proses bisnis meliputi
lima tahap, yaitu :
1) Persiapan. Tahap ini dimulai dengan pengembangan dari persetujuan bersama yang telah disepakati
oleh eksekutif pada terobosan tujuan dan sasaran, yang mewakili maksud untuk keberadaan organisasi
serta proyek rekayasa ulang. Persiapan membentuk hubungan yang utama antara tujuan bisnis dan
kinerja proses rekayasa ulang, dan mendefinisikan parameter proyek yang menyangkut jadwal, biaya,
resiko dan perubahan organisasional. Pada tahap ini, teknik manajemen mengidentifikasikan penetapan
tujuan, fasilitasi, kelompok membangun, motivasi, manajemen perubahan, taksiran sendiri, taksiran
lingkungan dan manajemen proyek.
2) Identifikasi. Tahap ini mengembangkan model bisnis yang berorientasi pelanggan, mengidentifikasi
proses strategi nilai tambah, dan peta organisasi, sumber daya dan volume untuk proses yang spesifik
dan prioritas, serta merekomendasikan proses spesifik sebagai akibat target rekayasa ulang yang
tertinggi. Teknik manajemen yang digunakan adalah model pelanggan, pengukuran kinerja dan analisis
waktu siklus, proses model, integrasi pemasok dan program kerja sama, ananlisis alur kerja, peta
organisasional, analisis biaya berdasarkan kegiatan, manajemen perubahan dan fasilitasi.
3) Visi. Melihat peluang terobosan bisnis, analisis dan struktur sebagai visi dari perubahan radikal.
Teknik manajemen yang digunakan adalah: ananlisis alur kerja, analisis proses nilai, benchmarking,
manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi.
4) Pemecahan / solusi. Tahap ini dibagi dua, yaitu :
a) Rancangan Teknis: Tujuan tahap ini adalah untuk menetapkan dimensi teknis dari proses yang baru.
Spesifikasi ini akan menghasilkan deskripsi tentang teknologi, standar prosedur, system dan kontrol
bagi karyawan, perancangan interaksi elemen social dan teknik, persiapan perencanaan untuk
pengembangan, perolehan, fasilitas, pengujian, konversi dan penyebaran. Teknik manajemen yang
digunakan adalah analisis alur kerja, informasi teknik mesin, pengukuran kerja, strategik otomatisasi,
manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi.
b) Rancangan Sosial: Tujuannya untuk menetapkan dimensi social proses bisnis yang baru. Tahap ini
menghasilkan gambaran tentang organisasi, staf, pekerjaan, jalur karir, insentif bagi karyawan,
perancangan interaksi elemen teknik dan social, dan perencanaan awal untuk perekrutan, pendidikan
dan pelatihan, organisasi ulang dan penyebaran ulang. Teknik manajemen yang digunakan adalah
kekuasaan karyawan, acuan keahlian, kelompok membangun, mengatur ulang organisasional, danpeta
organisasional, pekerjaan produksi, broadbanding, manajemen perubahan, manajemen proyek,
fasilitasi, penghargaan karyawan dan insentif.
5) Transformasi. Tahap ini bertujuan untuk mewujudkan visi proses rekayasa ulang. Tahap ini adalah
tahap akhir untuk melakukan implementasi pada perencanaan proses. Teknik manajemen yang
digunakan adalah proses model, informasi teknik mesin, acuan keahlian, kelompok membangun,
perbaikan terus-menerus, pengukuran kinerja, manajemen perubahan, manajemen proyek dan fasilitasi.
Sedangkan menurut Victor SL Tan,penerapan suatu rekayasa ulang prose bisnis perlu memiliki
metode yang terdiri atas beberapa tahapan yaitu:
a) memahami proses yang sedang berlangsung.
Langkah pertama adalah mendokumentasikan alur proses bisnis yang terjadi saat ini dengan
memetakan interaksi saat ini, sampai dengan memetakan interaksi dari unit unit yang melakukan
proses dalam level organisasi. Alur proses dapat menggambarkan hubungan masukan dan keluaran
antara supplier, unit organisasi, dan pelanggan.
b) mencari titik lemah proses saat ini.
Tahapan ini merupakan tahap kritis dimana penerimaan asumsi terdahulu akan dipertanyakan.
c) menyelidiki alternatif rencana ulang,.
Pencarian proses revolusioner yang dapat memberikan peningkatan performa secara signifikan
memerluka pendekatan yang kreatif. Hal ini berarti melanggar dan mengabaikan model kuno, peraturan
dan perintah yang berlaku. Kecuali kalau perusahaan meninggalkan paradigma lama, proses baru akan
dengan sederhana memberikan peningkatan perbaikan terhadap proses kerja normal. Dalam melakukan
alternatif, harus dilakukan usaha untuk menilai apakah proses kerja saat ini dapat dirancang secara
berbeda. Pengaruh proses baru dapat dinilai sebagai alternative yang diusulkan.
d) mencari informasi yang diperlukan untuk mendukung proses rekayasa ulang.
Informasi merupakan kunci dalam menjalankan fungsi pada proses baru. Maka ssangat penting untuk
menguji perubahan informasi yang diperlukan untuk mendukung proses baru.
e) melakukan tes kelayakan terhadap rancangan proses baru.
Langkah akhir dari proses rekayasa ulang proses bisnis adalah mengidentifikasi sumber tambahan
seperti sumber daya manusia dan sumber daya keuangan. Hal ini diperlukan untuk memastikan
keberhasilan proses baru.

Melakukan BPR, Kesalahan dan Keberhasilan BPR

Menurut Robert Quinn, perusahaan harus melakukan Rekayasa Ulang Proses Bisnisnya bila
sudah muncul apa yang disebut Deep Change. Ada 4 (empat) karakteristik yang diurai oleh Robert
Quinn dalam tubuh perusahaan, yaitu Pervasiveness, Burnout, Thirst for Vision, dan Violation of
Trust (www.personal.umich.edu) bisa dijadikan pedoman untuk melakukan deep change. Keempatnya
terjadi bila perubahan tersebut tidak dikomunikasikan secara benar, dan ini menuntut peran dari leader
perusahaan tersebut. Setiap lapisan level management, dari level teratas kemudian turun ke lapisan
bawah berikutnya dan sampai kepada semua karyawan dalam perusahaan harus memahami perubahan
itu.
Empat karakteristik yang menjadi tanda bagi perusahaan untuk malakukan tindakan rekayasan
ulang bisnis proses
Pervasiveness berarti karyawan relative pasif, dan membiarkan perubahan itu terjadi, dan
menganggap itu bukan dari bagiannya.
Thirst for Vision berarti karyawan mencari-cari arah dari perubahan itu, bila perubahan tidak
diinformasikan secara jelas, maka karyawan akan bimbang dan mencari arahan, sangat buruk bila
arahan yang diterima justru berlawanan arah.
Violation of Trust justru terjadi pada sisi leader, leader yang tidak memahami dan tidak sepakat
biasanya menyalah gunakan kepercayaan dan kemudian mengingkari tanggung jawab yang
diembannya.
 Burnout, merupakan gambaran dimana karyawan bingung dan gelisah, karena merespon setiap
perubahan namun responnya seakan-akan tanpa hasil karena tidak adanya ukuran yang memadai untuk
menilai kinerja mereka atas perubahan yang terjadi.
Bila keempat karakteristik tersebut muncul dan menjadi ciri dalam sebuah perusahaan, maka
pilihannya hanya ada dua, yaitu melakukan rekayasa ulang bisnis proses, atau mati pelan-pelan. Dan
ketika memilih harus berubah, waspadai berbagai penyebab kegagalannya.

Hal-hal yang berkaitan dengan implementasi rekayasa ulang dari proses bisnis adalah sebagai
berikut:

1. Identifikasi proses

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan identifikasi proses :

Seringkali proses tersebut tidak jelas terlihat karena terpilah-pilah oleh struktur organisasi.Oleh karena
itu diperlukan suatu nama untuk mengidentifikasi setiap proses. Identifikasi yang diberikan oleh Joe
peppard & Philips Roland (1995) dengan menggunakan peta proses produksi manufaktur dan system
informasi (batas pekerjaan). Peta proses memberikan gambaran yang menyeluruh dari mulai input
sampai dengan output, sehingga dapat diperoleh gambaran aktivitas yang memberikan/tidak
memberikan kontribusi pada hasil. Dibawah ini diuraikan keuntungan dan kerugian dari pemetaan
proses :
Keuntungan :
Memberikan gambaran yang lebih jelas dari pernyataan, sehingga diidentifikasi daerah yang harus
ditingkatkan kinerjanya.
Dalam pembentukan peta personal yang terlibat akan paham masalah dari masing-masing aktivitas dan
kontribusi yang dihasilkan.
Kerugian :
Diperlukan peta yang memberikan kemudahan dari pelaksana operasi, hal ini perludiperhatikan bila
pemetaan dilakukan oleh staf pusat atau konsultan.
Keterpakuan pada peta proses, sehingga mengganggu keluwesan dari proses yangdigunakan untuk
proses yang unik.

Hal-hal yang perlu tercantum pada peta proses adalah sebagai berikut :
Waktu tunda dari masing-masing aktivitas
Ketergantungan dari aktivitas
Siapa yang bertanggung jawab pada aktivitas
Permasalahan dari masing-masing aktivitas
Nilai tambah dari masing-masing proses, atau yang berkaitan dengan biaya yang dihasilkandari
masing-masing aktivitas

2. Pemahaman proses
Setelah mengidentifikasi proses yang ada dalam perusahaan perlu adanya perhatian pada
pemahaman proses pemenuhan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu pelanggan tidak perlu dianalisa
pada proses yang telah ada. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya rekayasa ulang dari proses bisnis
harus dimulai dari komitmen maka diperlukan pernyataan yang memberikan alasan mengapa rekayasa
ulang dilaksanakan secara singkat dan persuasif.
Sejarah mencatat bahwa tidak semua rekayasa ulang perusahaan berhasil baik, bisa juga gagal.
Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya Reengineering The Corporation: A Manifesto
For Business Revolution terbitan Gramedia mendaftar berbagai alasan mengapa banyak perusahaan
gagal dalam melakukan rekasaya ulang bisnis prosesnya, yaitu:
Mencoba memperbaiki proses bukan merubahnya.
 Tidak menitikberatkan pada proses-proses bisnis.
Mengabaikan semua hal kecuali perancangan ulang proses.
Menolak nilai-nila dan keyakinan-keyakinan orang
Puas memperoleh hasil-hasil kecil.
Begitu cepat menyerah.
Terlebih dulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan usaha rekayasa ulang.
Memungkinkan budaya-budaya dan sikap manajemen yang ada untuk mencegah rekayasa ulang dari
awal mulanya.
Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas.
Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya tersebut.
Setengah-setengah dalam menyediakan sumber daya untuk rekayasa ulang.
Mengukur rekayasa ulang ditengah agenda perusahaan.
Menghambur-hamburkan energi untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang. 14. Mengusahakan
rekayasa ulang saat CEO kurang dua tahun lagi pension.
Gagal membedakan antara rekayasa ulang dengan program-program peningkatan bisnis lain.
Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan.
Berusaha melakukan rekayasa ulang tanpa menyakiti hati siapapun.
Mundur jika orang-orang menolak melakukan rekayasa ulang.
Mengulur-ulur rekayasa ulang.
Seluruh sumber kegagalan tersebut memang sungguh kontras dengan definisi dari rekayasa
ulang bisnis proses. Ada beberapa kata kunci didalam definisi rekayasa ulang bisnis proses tersebut,
yaitu fundamental, radikal, dramatis. Kata fundamental berarti mendasar sehingga berbagai alasan
kegagalan seperti daftar diatas banyak yang disebabkan karena rekayasa ulang tidak dilakukan secara
mendasar.Kata radikal berarti dilakukan cepat dan mengabaikan banyak pertimbangan yang biasanya
pertimbangan tersebut adalah kekawatiran, dan keinginan untuk tidak rock the boat. Dramatis
menjelaskan bahwa hasil yang dicapai jauh berbeda dibandingkan dengan perbaikan-perbaikan biasa.
Pendapat lain mengatakan, Terdapat beberapa sebab atau upaya rekayasa ulang dapat gagal. Berikut
adalah berbagai perangkap yang harus dihindari :
Penggunaan yang tidak tepat
Kurangnya visi
Tim rekayasa ulang yang tidak efektif
Pemberdayaan yang tidak tepat
Rasionalisasi proses
Mengandalkan semata-mata pada teknologi informasi
Menggunakan batasan geografis dan organisasional untuk mengatasi perubahan
Gagal memahami proses rekayasa ulang dan implementasinya
Tom Watson mengatakan, Jika Anda ingin menjadi perusahaan yang terbaik, Anda harus mulai
bertindak seperti perusahaan yang terbaik sekarang juga. Berikut adalah beberapa pedoman untuk
sukses dalam rekayasa ulang sehingga dapat berhasil :
Berpikir secara luas, berani, dan terbuka.
Memandang proses di seluruh organisasi.
Menantang semua doktrin dan proses tradisional dan menciptakan yang baru.
Menetapkan hasil yang diinginkan. Organisasikan segala upaya Anda dengan memandang
setiap hasil yang diinginkan sebagai suatu proses yang kontinyu ketimbang menganalisis tiap
departemen, fungsi, atau tugas.
Menghubungkan berbagai aktivitas dalam proses yang bersamaan, bukan dalam tugas yang
berurut. Pastikan setiap aktivitas dilakukan dalam tata cara yang wajar.
 Memandang setiap lokasi organisasi sebagai suatu kesatuan tunggal; menggabungkan semua
lokasi secara logis menurut cara yang sama dalam menjalankan bisnis.
Berdayakan karyawan untuk membuat keputusan yang berkenaan dengan pelanggan dan proses
yang mereka hadapi.
Pusatkan perhatian pada nilai yang berasal dari setiap proses (kontribusi proses pada nilai
pemegang saham dan keunggulan kompetitif), bukan pada tugas perorangan yang membentuk proses
tersebut.
Pergunakan teknologi untuk memungkinkan suatu proses, untuk mengharmoniskan pekerjaan
serta untuk meningkatkan nilai dan kinerja.
Bertindaklah pada keputusan dan masalah yang sulit. Atasilah hal-hal yang sulit itu.
Ciptakan tim lintas fungsi yang terdiri dari orang-orang dari tingkat yang tepat da mempunyai
ketrampilan yang sesuai. Gunakan sumber daya eksternal seperti konsultan.
Realistislah terhadap besarnya upaya. Rekayasa ulang itu sulit, radikal, dan sangat berarti.

Jenis-Jenis Perubahan
Tujuan dari perubahan adalah mempertahankan kehidupan. Berubah juga dapat diartikan sebagai
adaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan
kehidupan.
Teknologi informasi dapat mendukung berbagai tingkatan perubahan dalam perusahaan. Empat
macam perubahan struktural organisasi yang disebabkan oleh teknolog informasi ialah:
1. Otomatisasi
Adalah Bentuk paling umum dari perubahan organisasional yang dimungkinkan oleh teknolog
informasi. Penerapan pertama dari teknologi informasi antara lain adalah membantu para karyawan
melakukan tugas-tugas mereka secara lebih efisien dan efektif.
2. Rasionalisasi,
Adalah Bentuk perubahan organisasional yang lebih mendalam yang langsung mengikut otomatisasi
awal. Rasionalisasi prosedur adalah pemangkasan prosedur-prosedur operasional standar.
3. Rekayasa ulang,
Bentuk perubahan organisasional yang lebih kuat adalah rekayasa ulang proses bisnis,yang melalui
nya, proses-proses bisnis dianalisis, disederhanakan, dan dirancang ulang. Rekayasa ulang bisnis
menata ulang aliran-aliran kerja, menggabungkan langkah-langkah untuk mengurangi limbah dan
mengeliminasi tugas-tugas yang banyak menggunakan kertas dan sifatnya repetitive (kadang-kadang
rancangan yang baru juga menghilangkan beberapa pekerjaan).
4. Pergeseran paradigma setiapnya membawa imbalan dan resiko yang berbeda-beda.
pergeseran paradigm adalah Perubahan bisnis yang lebih yang lebih radikal.
Selain itu jenis jenis perubahan juga terbagi dua. Perubahan operasional adalah perubahan-
perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit
lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan dan
lain-lain.
Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan
dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu diantaranya: perubahan
budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, perubahan cara kerja.
Dalam perubahan strategis ada perubahan visi kepemimpinan yang memerlukan perubahan
empat komponen utama (McCann, 1991), yaitu:
teknologi,
produk atau jasa,
strategi serta struktur,
budaya perusahaan.
 Perubahan strategis diperlukan karena adanya perubahan lingkungan eksternal, termasuk
lingkungan internasional yang harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan pasar yang
kompetitif.
Perubahan teknologi berarti perubahan proses produksi, keterampilan, basis pengetahuan, agar
produksi lebih efisien dan produk lebih cepat dihasilkan dalam volume besar. Tetapi, bisa juga
dihasilkan produk baru untuk pasar yang benar-benar berbeda. Ini bisa diikuti dengan perubahan
domain administrasi, sistem penggajian, struktur, dan nilai-nilai korporat. Singkatnya, dalam perubahan
strategis, Anda tidak bisa mengisolir perubahan pada satu komponen saja. Satu komponen diubah maka
semua aspek akan ikut berubah.
Dengan demikian jelas bahwa ada perubahan yang sifatnya mendasar, dan ada pula sekedar
tampak dari luar. Perubahan strategis harus tampak secara kasat mata dalam perubahan operasional.
Namun, belum tentu seseorang melakukan perubahan operasional berhasil meyentuh aspek
strategisnya. Perubahan strategis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan dilakukan secara
bertahap. Perubahan ini akhirnya akan tampak pada sikap manusia yang menjalankannya, bukan pada
benda-benda yang mudah diganti.

PERUBAHAN RADIKAL DAN PERUBAHAN INKREMENTAL

Menurut Daft (2004), Perubahan strategis cenderung radikal atau revolusioner, dan perubahan
operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan inkremental atau gradual.
Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya
perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi, misalnya perubahan struktur organisasi dari
vertikal-horizontal menjadi matrix dan horizontal tim kerja. Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu
terobosan berupa struktur yang benar-benar baru dengan prose bisnis yang berbeda. Business Process
Reengineering dalam Total Quality Management, yaitu rekayasa ulang proses bisnis dilakukan secara
fundamental, radikal, dramatis, dan rapid untuk mendapatkanperbaikan kinerja perusahaan yang
mencakup menekan biaya, dan meningkatkan kualitas, penyerahan, pelayanan serta kecepatan untuk
menigkatkan daya saing perusahaan.
Perubahan inkremental adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan
umum organisasi. Biasanya perubahan ini dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian organisasi
dan dampaknya relatif kecil. Misalnya, perbaikan mesin dan pergantian mesin. Perubahan inkremental
ini sama, tapi berbeda dengan Total Quality Management. Persamaannya adalah perbaikan dialkuakn
secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan secara total, yaitu pada semua orang, semua fungsi
manajemen dan semua proses. Perbedaan perubahan inkremental dan radikal dikemukakan dalam
gambar berikut.

PERUBAHAN PERUBAHAN
INKREMENTAL RADIKAL
Untuk keseimbangan Mengubah Paradigma
Umum Organisasi dan mendasar
Mengubah Transformasi
Bagian Kecil Seluruhnya
Melaui Struktur & Proses Melalui Penciptaan Struktur
Manajemen Biasa & Manajemen Baru
Perbaikan / Penyempurnaan Terobosan (Breakthrough)
Teknologi Teknologi
Penemuan Produk Baru
Perbaikan Produk
Atau Pasar Baru
Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R Brooks, Organization in Disequilibirium:
 Environmental Jolts and Industry Revolution, dalam George Huber dan William H., Glick
eds. Organizational Change and Redesign.

PERUBAHAN KASAT MATA DAN MOSAIK

Adakalanya suatu perubahan dapat dengan mudah dilihat dan dibaca dengan kasat
mata. Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat di media massa dari
suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Demikian juga dengan
perubahan operasional yang tampak dari kegiatan fisik di pabrik, lobi hotel atau ruang
pelayanan jasa, penurunan penjualan atau serangan kompetitor di depan mata.
Dalam kehidupan ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata.
Seringkali untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak
mengumpulkan mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecendrungan yang terjadi di
tempat yang terpisah-pisah dengan rentang waktu yang berjauhan, misalnya karya John
Naisbitt. Krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 1997-2000, tidak dapat dibaca dan
dianalisis secara parsial, tetapi dengan mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan
dianalisis oleh tenaga ahli.

PEMBAHARUAN PERUSAHAAN
Marilah kita kembali ke dataran Mikro, yaitu perubahan yang terjadi dalam unit
usaha. Menurut Platt (1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam 3
kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis.
a. Transformasi Manajemen.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang sehat yaitu perusahaan yang menangkap
adanya signal yang kurang menguntungkan. Pada saat seperti ini, perusahaan mengajukan
dua pertanyaan, yaitu:
Hal hal yang tidak patut apa yang telah dilakukan?
Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik?
Pada Sigmoid Curve (gambar pada halaman 7), transformasi dilakukan ketika perusahaan
sedang berada di titik A. Tujuannya agar perusahaan bisa bergerak mulus menuju ek titik C
mengikuti alur kurva pertama, atau pindah ke kurva kedua (titik C1). Transformasi perlu
dilakukan untuk mencegah agar jangan sampai perusahaan bergerak alamiah menuju titik
B1 atau B yang artinya menuju kemunduran.
b. Manajemen Turnaround.
Hal ini biasanya dilakukan bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan
pihak-pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih mempunyai
sumber daya (pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan.
Misalnya, perusahaan masih bisa memperbaiki kinerja karena masih memiliki produk
unggulan, reputasi baik dan ada aset yang kurang produktif sebagai contoh, perubahan
bentuk turnaround yang dilakukan oleh Abdul gani sebagi direktur utama garuda Indonesia
(1998). Latar belakang masalah yang dihadapi adalah sebagai berikut;
Masalah Keuangan:
Kegiatan bisnis yang merugi.
Cashflow operasi yang negatif.
Kewajiban-kewajiban yang jatuh tempo sebesar $ 1,8 juta.
Net worth negatif $ 234 juta.
Sistem Informasi Manajemen yang tidak dapat dikendalikan.
Masalah Operasional
Rute-rute yang diterbangi sebagian besar tidak menguntungkan.
Terlalu banyak jenis pesawat
 Utilisasi pesawat rendah
Ketepatan waktu buruk, yield rendah.
Masalah Manajemen
Manajemen tidak solid dan tidak efektif
Budaya perusahaan tidak mendukung strategi (tidak fit dengan kebutuhan).
Produktivitas rendah.
c. Manajemen Krisis.
Biasanya dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis, yaitu saat perusahaan mulai
kehabisan darah (cashflow) dan energi (reputasi, motivasi). Pada titik ini perusahaan mulai tampak sulit
memenuhi kewajiban-kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo, mulai dari tagihan para
pemasok bahan baku, kredit jangka pendek, sampai gaji karyawan. Pada tahap ini perusahaan sudah
benar-benar berada pada posisi berbahaya dan eksistensinya diragukan. Berikut ciri-ciri perusahaan
yang berada dalam krisis:

Keadaan fisik : Tak terurus,, lampu redup, toilet kotor, seragam petugas lama
tak terganti, mobil tua, pabrik bekerja dibawah titik optimal.
SDM : Malas, datang dan pilang seenaknya, pemimpin jarang hadir,
banyak yang terlihat tidak bekerja dan kongko-kongko.
Tenaga yang bagus-bagus sudah keluar.
Produk andalah : Hampir tidak ada, hanya menyelesaikan yang sudah ada saja.
Banyak retur dan defect
Konflik : Hampir setiap hari terdengar, perasaan resah dimana-mana.
Energi : Hampir tidak ada.
Demo Karyawan : Tinggi, rasa takut kena PHK.
Proses hukum : Meningkat, datang dari mana-mana.
Bag. Keuangan : Hidup dalam suasana stres. Dikejar-kejar tagihan yang tak
terbayar dan oleh debt collector.

Pada Sigmoid Curve, titik ini berada pada B, dimana orang yang tersisa besar kemungkinan
adalah orang-orang lama yang kurang produktif dan perusahaan nyaris tak punya apa-apa lagi.

Ketiga strategi ini menunjukkan keterkaitannya satu sama lain. Pada saat perusahaan telah
memasuki tahap berbahaya, yaitu tahap B, mustahil melakukan turnaround. Pada tahap ini eksekutif
harus menerapkan Manajemen Krisi terlebih dahulu berupa langkah-langkah penyelamatan strategis.
Langkah ini dalam bisnis sering disebut dengan istilah stop the bleeding atau hentikan pendarahan.
Darah adalah penyambung nyawa yang sangat vital, wujudnya dapat berupa cash flow, nama baik, dan
kepercayaan semua pihak.
Kalau titik B berhasil diatasi, pemimpin baru dapat melakukan langkah-
langkah turnaround seperti perbaikan modal kerja, kualitas produk, restrukturisasi utang dan
sebagainya.
Sebaliknya, perusahaan yang mengalami berbagi persoalan, begitu mencatat angka kerugian
(sekecil apapun), atau bahkan mengalami penurunan pendapatan, sebaiknya segera mengambil
langkah-langkah turnaround. Perusahaan tidak dapat dikelola dengan cara-cara yang biasa (business as
usual) atau melanjutkan cara-cara kerja normal di masa lalu. Manajer harus melakukan terobosan-
terobosan strategis sebelum perusahaan memasuki tahapan krisis. Kesalahan terbesar seorang
eksekutif biasanya dimulai dengan menyepelekan tanda-tanda kemunduran dengan hanya melakukan
perubahan operasional belaka. Perubahan operasional saja tentu tidak akan mampu menghasilkan
kemajuan-kemajuan strategis.
 PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF, DAN KRISIS
Selain jenis-jenis perubahan diatas, Black & Gregersen (2002) membagi strategi perubahan
dalam tiga kategori, yaitu:
1. Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh
pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
2. Perubahan reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas setiap
kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi. Namun terkadang kita menunggu tanda-tanda /
signal perubahan menjadi sesuatu yang lebih intens (sering/banyak) sehingga kita merasa jelas dan baru
kemudian bertindak. Maka akan menjadi aneh bila sesuatu telah jelas terjadi namun kita tidak bereaksi
sama sekali. Untuk itu reactive change selalu dibutuhkan.
3. Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin menjadi kacau, tidak ada keteraturan dan koordinasi.
Orang yang jernih dan berani akan tampil mengambil kesempatan dan peluang yang tercipta dari
adanya krisis, memimpin dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Perubahan dalam krisis
membutuhkan biaya besar dan energi yang sangat besar.

Budaya Kualitas dan Budaya Rekayasa Ulang

Budaya kualitas adalah system nilai yang hasilnya kondusif untuk perkembangan kualitas
secara berkelanjutan didalam lingkungan . hal ini mengandung nilai, tradisi, prosedur dan ekspektasi
yang mendukung kualitas. Elemen- elemen yang terdapat di kualitas budaya :
Lingkungan bisnis
Nilai organisasi
Role model budaya
Organizational rites, rituals, dan customs
Cultural transmitters
Sistem nilai pengambilan keputusan dari executive-level seringkali dapat merefleksikan budaya
organisasi . ekspectasi merupakan determinan yang penting. Jika seorang manajer memperkakukan
pegawai dengan trust, dignity, dan respect, maka pegawai akan memperlakukan sang manajer dengan
cara yang sama. Maka akan timbullah sebuah komitmen.
Perbedaan budaya kualitas dengan Budaya Tradisional ialah sebagai berikut:
Filosofi operasi jangka pendek merupakan alasan oraganisasi tradisional mengalamiturnover yang
tinggi. Sedangkan dalam budaya kualitas organisasi, filosofi operasi yang mendasar adalah customer
satisfaction.
Objektif (Short-term vs longterm.)
Pendekatan manajemen (Bosses vs coaches.)
Perilaku terhadap consumer (Focus pada kebutuhan sendiri vs focus pada kostumer.)
Hubungan dengan supplier (Adversial vs partner)
Pendekatan performa-perkembangan. (Memicu masalah vs mengembangkan factor pengaruh.)
Sebuah strategi jangka panjang yang sukses tidak dapat dirumuskan tanpa terlebih dahulu
memungkinkan sebuah budaya organisasi diarahkan pada keunggulan bisnis. Oleh sebab itu diperlukan
adanya perubahan budaya dalam suatu bsnis dengan melakukan rekayasa ulang proses bisnis. Salah
satu manfaat utama yang dibawa oleh keunggulan bisnis adalah customer-centric, kualitas berfokus
efisiensi, menyebabkan pengendalian biaya operasional. Untuk menanamkan budaya rekayasa ulang
diarahkan dari sudut ini:
1. Strategi. Mendefinisikan strategi bisnis diarahkan keunggulan bisnis merupakan langkah penting dalam
proses. Jika Anda memikirkan budaya perusahaan sebagai proses bisnis, perubahan itu tidak lagi
merupakan tantangan bagi tim proses bisnis rekayasa ulang. Karena budaya perusahaan, pada dasarnya,
terdiri dari orang, kebijakan, dan proses melalui mana semua berinteraksi, budaya sendiri dapat
diasimilasikan dengan proses bisnis yang kompleks.
 2. Manajemen perubahan. Keberhasilan pelaksanaan perubahan dan stabilitas jangka panjang dari
pengembangan keunggulan bisnis budaya tergantung pada seberapa baik manajemen perubahan
dijalankan. Dengan perubahan proses yang paling kompleks, perubahan budaya didasarkan pada
analisis proses bisnis, yang hasilnya dapat dibagi dengan organisasi. Manajemen perubahan yang
berhasil melibatkan lapisan komunikasi: menjelaskan temuan-temuan dari analisis, perubahan yang
disarankan, bagaimana perubahan ini setiap orang akan dampak dan manfaat apa yang akan membawa
perubahan. Manajemen perubahan adalah proses penjualan: juara akan menjual perubahan ke
organisasi yang lebih luas, memastikan dukungan yang sangat dibutuhkan dan integrasi proses bisnis
sukses untuk proses yang baru dirancang: perusahaan-lebar budaya untuk keunggulan bisnis.
3. Tujuan. Strategi harus tercermin dalam tujuan bisnis, tim, dan individu, untuk memastikan pelaksanaan
yang tepat waktu dari strategi bisnis. Menetapkan tujuan yang tepat untuk mencerminkan budaya
keunggulan bisnis merupakan elemen penting untuk keberhasilan; di tingkat individu tujuan ini tidak
hanya harus dicapai, terukur, dan relevan, tetapi mereka juga harus masuk akal, untuk melibatkan
karyawan dengan menunjukkan mereka bagaimana kontribusi mereka cemara dalam gambaran besar,
dan bagaimana masing-masing dan setiap satu dari mereka membuat perbedaan.
4. Kinerja. Bisnis proses manajemen untuk proses budaya yang kompleks membutuhkan manajemen
kinerja yang sering melakukan review dan fokus pada kiriman kunci seperti tercermin oleh KPI dan
kinerja individu. Sambil memastikan bahwa KPI yang memadai ditetapkan untuk setiap kontributor
individu, dan bahwa KPI adalah tepat menangkap kedalaman dan prioritas tujuan organisasi, tim Sigma
Bersandar dapat membantu menentukan apa ini, dan apa nilai-nilai yang perlu dicapai untuk setiap KPI
untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan tingkat terpenuhi. Dengan kriteria yang jelas di tempat,
manajemen kinerja menjadi seluruhnya data-driven, tak terbantahkan, konsisten, dan adil, dan umpan
balik dapat dibagi sering. Jika perusahaan sedang mengalami turnaround perusahaan, ketepatan waktu
umpan balik bahkan lebih penting, serta pengakuan berutang kepada yang berkinerja baik.
5. Imbalan. Akhirnya, penghargaan kinerja yang baik akan memastikan keberhasilan terpengaruh
perusahaan dalam mencapai keunggulan bisnis budaya. Hadiah harus mencocokkan kinerja individu
untuk menjamin keunggulan individu, komitmen, dan keterlibatan, dan mereka harus relevan untuk
membuat perbedaan. (I. R., 2010)

Daftar Pustaka

Ajeng,2010. Mengelola bisnis jasa-jasa pendukung

produk (online)http://ajengocpoenya.wordpress.com/2010/06/11/mengelola-bisnis-jasa-jasa-
pendukung-produk/
Anonim,2009.business process reengineering (online)(http://fikainaviany.blogspot.com/2009/03/tugas-ii-
fika-inaviany-1416003-mm.html, diakses 12 maret 2013)
Anonim,2012. Kualitas dalam TQM (Online) (http://fantastic-note.blogspot.com/2012/04/kualitas-dalam-tqm.html , diakses 14
maret 2013)
Avven.Muhammad,2012. Perkembangan Pemikiran Perkembangan Kualitas TqM: (online)
(http://muhammadavven-belajardesainweb.blogspot.com/2012/01/perkembangan-pemikiran-
perkembangan.html, diakses 14 Maret 2013)
Girl, Lonely 2012.Mengembangkan
Sistem (online)(http://lonelygirl302.blogspot.com/2012/06/mengembangkan-sistem.html, diakses 12 maret
2013)
Sirait, 2008. Total Quality Manajemen. (online)(http://siraits.files.wordpress.com/2008/01/tqm6.pdfdiakses 12 Maret 2013)
Triatmojo, 2007.pelayanan-publik-dan-konsep-tentang-kepuasan-pelanggan (online)
(http://triatmojo.wordpress.com/2007/01/15/pelayanan-publik-dan-konsep-tentang-kepuasan-
pelanggan/ diakses 12 maret 2013

Vincent, Gaspersz.2011. Total Quality management. : vincharisto Publication