Comunicacin Organizacional

Alejandro Salinas Lpez

 Comunicacin Organizacional

Alejandro Salinas Lpez

Psiclogo

Salinas Lpez, Alejandro. Habilidades para la Comunicacin.

Cuaderno de Aprendizaje. [PDF]. Santiago: IPVC, 2015. N pgs. 21

Cuadernos de Aprendizaje, Santiago, 2015.

Derechos Reservados Instituto Profesional Valle Central, prohibida su reproduccin,
descarga o exhibicin para usos comerciales. Permitida su descarga exclusivamente con
fines educacionales.

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Tabla de Contenido

I. Bienvenida. ........................................................................................................ 4

II. Introduccin a la unidad .................................................................................. 5

III. Tema 1. Motivacin ...................................................................................... 6

IV. Tema 2. Comunicacin Eficaz ................................................................... 23

V. Bibliografa ...................................................................................................... 52

VI. ndice de Figuras ........................................................................................ 54

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I. Bienvenida.

Estimado estudiante te damos la bienvenida a la unidad Comunicacin

Organizacional, la cual tiene como objetivo Reconocer las habilidades de

comunicacin ms importantes para el logro de una relacin interpersonal adecuada en

las diversas actividades profesionales. Se conforma por los temas: 1. La Motivacin y 2.
Comunicacin Eficaz. El tema 1, tiene como objetivo Conocer las caractersticas de la
motivacin y cmo afecta a la productividad. El tema 2, tiene como objetivo Desarrollar
habilidades comunicativas como el Rapport, la motivacin y el optimismo para lograr una
comunicacin organizacional eficaz

A continuacin se presenta un cuaderno con la informacin necesaria de los dos

temas de la unidad, le invitamos a estudiarlo, revisar la bibliografa y vnculos de inters.
Al finalizar de estudiar la unidad con este cuaderno y la sntesis multimedia, tendr la
preparacin para realizar y aprobar las evaluaciones.

Recuerda que en E-Valley Tu educacin es nuestra prioridad!

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II. Introduccin a la unidad

Abrigar esperanzas, tener expectativas realistas de que las cosas saldrn bien, a pesar de los
contratiempos y las frustraciones, est asociado a la autoeficacia, esto es, la conviccin
sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los
desafos tal como se presentan.

El optimismo es algo ms que el simple pensamiento positivo, es la disposicin a mirar el

aspecto ms favorable de los acontecimientos y esperar el resultado ms favorable.

Mantener un elevado nivel de esperanza (en un contexto realista) permite a las personas
trabajar arduamente y generar estrategias creativas para dar solucin a los problemas que se
les plantean.

Estudios realizados por el psiclogo e investigador americano Martin Seligman,

demuestran que el optimismo puede llegar a ser un tipo de inmunizacin psicolgica contra
una serie de problemas de la vida. Sus hallazgos dejan en evidencia que la gente optimista
se mostraba con menor frecuencia deprimida, tena ms xito en el trabajo y, curiosamente,
era ms saludable fsicamente que la gente pesimista. Uno de los aspectos notables de las
investigaciones de Seligman es la confirmacin de que el optimismo no es una disposicin
innata si no que puede aprenderse.

Les invito a conocer estos conceptos y ms en la presente unidad.

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III. Tema 1. Motivacin

La automotivacin y su influencia sobre el xito en la vida.

La seguridad es, ante todo, una supersticin.

No existe en la naturaleza, ni la sienten los hombres. Evitar el peligro, a la larga,
no es ms seguro que afrontarlo.
La vida, si no es aventura, no es vida.
Hellen Keller

La gente automotivada tiene el deseo de enfrentar y superar obstculos y as lo har. Para

muchas personas la automotivacin es sinnimo de trabajar duro y el trabajo duro
conduce al xito y a la satisfaccin propia. Las cualidades emocionales de la realizacin
nos ofrecen satisfacciones reales, an ms que la realizacin misma. Nadie encarna mejor
nuestro ideal de automotivacin y determinacin que aquellos que han superado
dificultades extraordinarias para alcanzar un grado excepcional de automotivacin.
Existen innumerables ejemplos de personas fsicamente discapacitadas que han alcanzado
el xito ms all de cualquier expectativa.

Las personas automotivadas esperan tener xito y no tienen inconvenientes en fijarse metas
ms elevadas para ellos mismos. Las personas que carecen de automotivacin esperan
tener un xito limitado y, segn el psiclogo Martin Covington, fijan sus metas, en el
grado ms bajo de realizacin que una persona puede tener sin experimentar una inquietud
indebida. Las expectativas que una persona tiene sobre su comportamiento se adquieren en
el hogar y con figuras parentales significativas.

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Segn el psiclogo Martin Seligman
Seligman,, una manera de transmitir a aquellos sobre los que
tenemos influencia nuestras expectativas respecto de su rendimiento es ofrecindoles la
oportunidad de dominar su medio. El dominio en trminos psicolgicos se refiere a una
sensacin
ensacin interna de controlar la propia capacidad de comprender, integrar y responder con
efectividad al medio. Esta sensacin de tener control constituye un factor importante para
la automotivacin y es la caracterstica de personas que alcanzan logros eelevados.
levados.
Cada vez que incentivamos a una persona a que busque una respuesta en lugar de
contestrsela o en la medida que le reforzamos la bsqueda de alternativas de soluciones,
estamos ensendole a confiar en su propia capacidad e iniciativa. Por esto, para incentivar
a las personas a desarrollar un sentido de dominio y control que, a su vez, conducir hacia
una mayor iniciativa y orientacin propia crecientes, los lderes deben dejar espacios para
que las personas acten por cuenta propia, delegando y compartiendo el poder.

Estmulos Necesidades Deseos

Logro de objetivos y
Objetivos
satisfaccin de necesidades

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MOTIVACIN HUMANA
Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a travs de la historia, para tratar de resolver el
problema de qu es lo que verdaderamente motiva a las personas. Para entender
completamente el concepto de motivacin y el de la conducta humana, acudimos a las
teoras de la motivacin, desarrollando un conjunto de supuestos sobre las personas en
relacin a su contexto de desarrollo.
Uno de los factores determinantes de lo que hacemos, son las motivaciones y las respuestas
aprendidas que reflejan nuestra cultura, nuestra situacin familiar. En otras palabras,
nuestras motivaciones y necesidades estn determinadas principalmente por la forma como
percibimos la situacin en la que nos encontramos y esa percepci
percepcinn esta, a su vez,
determinada de manera importante por las experiencias de aprendizaje que se han tenido.
Las motivaciones y las necesidades que las generan, cambian con la evolucin de la
sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con lo que es mucho ms
importante, el crecimiento y desarrollo del individuo. Lo que puede haber sido una
necesidad o un valor importante en una etapa de la vida de una persona puede cambiar
completamente en otra.

Necesidades
Individuales

MOTIVACIN

Esfuerzo Metas
Individual Organizacionales

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 Es importante considerar preguntas tales como: Qu es lo que hace que la gente
trabaje? Qu necesidades y que motivaciones son las que lo animan a trabajar? Qu tan
importante es el dinero en la motivacin? Qu tan parecida es la motivacin de una
persona en relacin a la de otra? Por qu hay gente tan altamente motivada mientras que
otros no tienen motivacin o sencillamente dedican toda su energa y creatividad a limitar a
la organizacin?, etc.

DEFINICIN:
La motivacin es un impulso o fuerza que lleva a las personas a moverse a actuar en
relacin a algo, es decir, son las razones por las que las personas desarrollan las conductas
propias de la existencia humana.

Caractersticas de la Motivacin
Las investigaciones de la conducta humana han determinado cuatro aspectos en relacin a
las necesidades que caracterizan la motivacin.
a. Son cclicas: Aparecen, son satisfechas y desaparecen o disminuye su
intensidad para aparecer nuevamente.
c. Son homeostticas: Su propsito es alcanzar el equilibrio fsico y
psquico de la persona.
d. Son vitales: Siempre estn presentes de modos diversos y son
desencadenantes de conductas.
e. Son funcionales: De acuerdo al contexto, tiempo, y las exigencias
que el medio interpersonal promueve.

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LAS NECESIDADES
Enmarcados en el principio que toda persona est orientada hacia su realizacin personal,
debemos tener presente que para alcanzar este objetivo final los sujetos deben satisfacer
adems, sus necesidades bsicas. Figura 1

Figura 1: Niveles Neurolgicos de Robert Dilts

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 Esto nos pone frente a una amplia gama de necesidades las que, despus de una
serie de investigaciones, han sido jerarquizadas por el psiclogo Abraham Maslow en cinco
tipos diferentes, lo que implica que la motivacin est orientada permanentemente a la
satisfaccin de necesidades, que se pueden ordenar en la siguiente escala:

De acuerdo a lo anterior existe una tendencia a satisfacer primero las necesidades de

orden bsico, para seguir con las superiores, sin embargo, en muchas oportunidades se
satisfacen de forma simultnea.

Necesidades Fisiolgicas: Se refiere a aquellas necesidades que estn estrechamente

relacionadas con la supervivencia del sujeto, y la adaptabilidad al medio. Por lo tanto,
necesariamente deben estar satisfechas para que aparezcan necesidades de orden superior.
Dentro de stas podemos mencionar alimentacin, descanso, sexo, abrigo y salud.
Necesidades de Seguridad: Se relacionan con la evitacin del peligro, con la bsqueda de
proteccin y con el resguardo de la vida y de los bienes de las personas. Pueden ir desde la
proteccin ante el dao fsico hasta la de protegerse de la inestabilidad laboral.
Necesidades Sociales: Estas se relacionan con la bsqueda de pertenencia social a travs de
la relacin con otros, en diferentes contextos (familia, amistades, equipos de trabajo,
organizaciones sociales, etc.).
Necesidades del Yo: Se refieren a aquellas necesidades relacionadas con la autoimagen.
Estas son entendidas desde dos perspectivas:
De autoestima: Tener confianza en s mismo, ser competente, ser independiente.
De prestigio: Ser reconocido, apreciado y respetado por lo dems.

Necesidades de autorrealizacin

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La persona orienta sus esfuerzos hacia la bsqueda de trascendencia a travs del desarrollo
de actividades que le permitan mejorar sus recursos personales mejorando la utilizacin de
sus potencialidades, en distintas reas de su vida.

Relacin entre necesidades y motivacin

La motivacin es el factor condicionante de la conducta, comportamiento y

desempeo humano. Los motivos son sucesos que determinan que se logre algo y
constituyen los elementos del concepto integral que se denomina motivacin.

LA MOTIVACION EXPLICA ENTONCES LAS RAZONES QUE ADOPTA

LA CONDUCTA, EL COMPORTAMIENTO Y EL DESEMPEO HUMANO. ESAS
RAZONES SON UNA COMBINACION DE FUERZAS DIFERENTES E
INTERACTIVAS.

Las necesidades del personal varan con el tiempo, en tipos, formas e intensidad.

Cules son las distintas y ms relevantes necesidades individuales que surgen

claramente como las ms requeridas en la realidad diaria del personal de las
organizaciones?

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 Fundamentales
para la
supervivencia
(Comer, dormir,
Planificar las educarse, etc.)
actividades, las
tareas y los
tiempos de Participar y
educacin y crear
descanso.

Seguridad
Integracin real Necesidades laboral y
y efectiva al econmica,
trabajo en ms incluidos los
equipo importantes beneficios
sociales.

Recibir afecto,
reconocimiento Poseer cierta
e informacin de autonoma
su rendimiento

Posibilidad de
aprender
nuevas
actividades

Desde el anlisis de las distintas investigaciones surgen cules son las ms

impactantes que no deben dejar de satisfacerse; puede resultar sorprendente que se hallen,
adems de las bsicas, las siguien
siguientes:
Posibilidad de participar y crear.
Poder integrarse al trabajo en equipo y sentirse parte de l.
Recibir informacin acerca de su rendimiento, reconocimiento por las metas
alcanzadas y adems, afecto.

Para motivar al personal, entre otros aspectos, se sugiere:

Establecer polticas y aplicarlas.
Conocer sus necesidades laborales y satisfacerlas.
Planificar la capacitacin necesaria.

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 Detectar cules son las motivaciones ms importantes para el personal.
Escuchar sugerencias; el personal generalmente pretende mejorar su desempeo,
hasta que se lo bloquea.
Brindar apoyo en lo que necesiten para realizar mejor su trabajo.
Hacerlo participar en trabajos en equipo y en la toma de decisiones.
Evitar criticar en pblico al personal.
Otorgar reconocimientos por los objetivos y metas logrados en forma pblica o
colectiva.

QU EXIGE DE LAS JEFATURAS EL TRATAMIENTO MOTIVACIONAL?

Capacidad para identificar los efectos que impactan favorablemente en el personal,

con el fin de reconocerlos.
Planificar el comportamiento organizacional, potenciando y reforzando la
motivacin tanto individual como grupal.

El castigo slo trata de desalentar el

comportamiento indeseado, no
asegura ni impulsa la realizacin del
comportamiento adecuado.

El reforzamiento positivo tiende a

incrementar la repeticin de las
acciones eficientes.

Una buena remuneracin no

implica necesariamente un alto
nivel de motivacin

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 Algo ms acerca de la motivacin
La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona
genera energa y direccin hacia cierto objetivo, cuyo logro se supone habr de satisfacer la
necesidad.
En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si una persona est
motivada, si un determinado grupo est motivado o si la gente en general est motivada.
En la motivacin existen 3 elementos fundamentales:
a. Necesidad insatisfecha.
b. Energa, Direccin.
c. Satisfaccin de la necesidad.

Adems desde el punto de vista de la organizacin, se podran agregar dos condiciones a

los 3 elementos mencionados:
Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin
perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica.
Que los objetivos motivacionales de la persona converjan con los objetivos de su
equipo como de la organizacin.
Factores de la motivacin y su importancia sobre la productividad
1. La atraccin de la tarea que desempea la persona.
2. Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea.
3. La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida
de la persona.
La atraccin de la tarea entraa, no slo la naturaleza de la tarea en s, sino tambin:
Las condiciones de trabajo afectan directamente la tarea (disponibilidad de los
instrumentos pertinentes, las condiciones fsicas, etc.).

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 Y ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de la organizacin;
como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.

Las personas se motivan a trabajar mejor si:

1. Perciben equidad entre su aporte y su recompensa.
2. Esperan un alto rendimiento de s mismos.
3. Obtienen consecuencias positivas al buen desempeo.
4. Se les retroalimenta comunicando oportunamente del resultado de su
trabajo.
Se les fija metas de rendimiento desafiantes, claras, medibles y con plazos
especficos que son controlados.
Pueden colaborar en la fijacin de sus normas de trabajo y metas de desempeo.
Los jefes esperan un alto rendimiento de las personas y creen en su capacidad.
Las recompensas estn ligadas a la actitud proactiva.
Se definen claramente las funciones.
Se evala el desempeo.
Hay incentivos para la productividad individual y grupal.

CMO MOTIVAR EFICAZMENTE A SU PERSONAL?

Trate de identificar y comprender las necesidades y las metas personales de los
individuos.
Establezca objetivos realistas y alcanzables, pero que al mismo tiempo constituyan
un desafo a las capacidades de su personal.
Demuestre reconocimiento por los logros de su personal.
Nunca modifique los objetivos sin consultar con las personas afectadas.

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 Permita que los empleados participen en la toma de decisiones, su compromiso ser
ms fuerte.
Mantenga a su personal informado acerca de lo que est sucediendo en la
organizacin.

LA MOTIVACIN Y EL FACTOR HUMANO: PRINCIPIOS

Los principios fundamentales sobre los que se basa el modelo de accin, centrado en el
factor humano son los siguientes:
1. Fomentar la autoconfianza en el empleado.
2. Centrarse en la conducta al criticar o elogiar.
3. Usar tcnicas de refuerzo positivo.
4. Escuchar activamente.
5. Establecer metas y pasos hacia ellas.

La siguiente es una descripcin breve de cada uno de los principios.

CONSERVACION Y DESARROLLO DE LA AUTOCONFIANZA.

Este principio indica que las personas se motivan para tener un desempeo a un
nivel acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente capaz de
realizar un trabajo, lo har de acuerdo a ese sentimiento.
De lo anterior concluimos que los Lideres Organizacionales, deben inculcar el
sentido de autoconfianza y capacidad no para que el empleado se sienta agradado, sino
porque es necesario. No es bueno para la organizacin tener alta rotacin, trabajo
ineficiente, ausentismo continuo u otros sntomas de malestar laboral.

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 Un empleado que es tratado como un fracasado probablemente va a evitar
situaciones de riesgo que puedan disminuir ms su baja autoestima, aun cuando las mismas
pudieran tambin llevar al xito, al evitar vincularse con situaciones de fracaso este pierde
la posibilidad de aprender de los errores y ejercitar comportamientos eficientes.

CENTRARSE EN LA CONDUCTA

Algunas de las palabras usadas por jefes para referirse a sus subordinados o para
tratarlos son: No cooperador, Flojo, Trabajador, Maduro, Dedicado, Mala
actitud. Todas estas palabras se refieren a rasgos de personalidad, caractersticas
invisibles y no medibles, sujetas a interpretaciones, es importante entonces no establecer
juicios de valor respecto de la personalidad de los trabajadores evitando hacer uso de
rtulos o categoras absolutas con estos.
En cambio, el comportamiento de una persona s lo podemos ver. Es posible
referirnos a l sin recurrir a rasgos personales. Las conductas no estn sujetas a
interpretacin y su cambio es medible.
Obliga al empleado a asumir la responsabilidad de su actuar. Piense usted mismo
en cul de estas dos afirmaciones podra ayudarlo a mejorar ms fcilmente: Durante esta
semana has llegado tres veces tarde. Quiere que la prxima semana no ocurra
nuevamente; Vives llegando atrasado, ya es hora que madures.

USO DE TECNICAS DE ESFUERZO

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 Las tcnicas de refuerzo se basan en que la mantencin o desaparicin de una
conducta, depende de las consecuencias que ste tenga. Siendo esto algo comprobado, es
necesario conocer cmo su conducta hacia los dems para quienes a su vez es
consecuencia de su actuar influye en estos. Las consecuencias que puede tener una
conducta, son cuatro: Refuerzo positivo; Refuerzo negativo; Castigo y Extincin. Las dos
primeras aumentan la posibilidad de que ocurra una conducta de nuevo. Las dos ltimas
disminuyen la posibilidad de que la conducta ocurra nuevamente.
Muchos problemas de productividad se originan en que las personas no saben qu es
reforzadora para quin. Los empleados buenos son Premiados por su eficiencia con
trabajos difciles o desagradables y a los ineficientes se les premia dndoles trabajos ms
fciles. Al final el jefe se queda con los ineficientes, ya que los buenos se van tarde o
temprano.
Hay cuatro razones por las cuales la gente no hace lo que debe hacer.

a. Se les castiga si lo hacen.

b. Se les premia si no lo hacen.
c. El desempeo bueno o malo no tiene consecuencias.
d. Hay obstculos para realizar el trabajo.

ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Puede definirse como la capacidad de captar, definir y responder adecuadamente a los

sentimientos o ideas que expresa la otra persona. Escuchar la verdad, sin interrumpir al
otro ni pensar en cualquier cosa excepto en lo que dice el otro. Quien escucha activamente
debe ser capaz de repetir las ideas y definir los sentimientos de lo que dice la otra persona.

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 Escuchar activamente asegura la claridad de lo que est comunicando, reduce las
reacciones defensivas, promueve la autoestima y permite llegar a lo que realmente est
determinada la conducta del empleado. Esto posibilita encontrar soluciones duraderas a los
problemas de desempeo. Tambin promueve la buena relacin entre jefe y empleado, lo
cual permite al primero tener mayor influencia sobre el segundo.

ESTABLECIMIENTO DE METAS CLARAS Y RETROALIMENTACION

Segn un estudio publicado por la American Management Association, una de las

situaciones ms provocadoras de tensin, es la falta de cualquier comunicacin, sean
elogios o crticas. Esta deficiencia de retroalimentacin ocurre en todos los niveles de la
empresa.
Unificando todo lo estudiado hasta el momento, se puede decir que el
establecimiento de metas y la retroalimentacin, es el marco dentro del cual deben
funcionar los otros principios. Metas claras, medibles y alcanzables adems de
retroalimentacin constante son la base para que todos los principios estudiados funcionen
de manera fluida.

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 Eficiencia Escuchar activo
Establecer metas
Reforzar
Retroalimentar
Conservar
autoconfianza
Atender a la
consulta

Si una persona no tiene clara idea de lo que est haciendo y para qu, as como
tampoco recibe retroalimentacin (elogio, crtica, resultado), mal se puede esperar un
desempeo adecuado.
Segn algunos estudios el uso de metas y retroalimentacin en forma constante,
eleva el nivel de produccin de un promedio de 19%.

ACTUACIONES QUE MEJORAN LA AUTOCONFIANZA

Alabe las tareas especficas.
De trabajos especiales.
Demuestre su aprobacin cuando algo le guste.
Escuche las opiniones de otras personas.
Acepte que pueden opinar diferente.
Exprese sus sentimientos.
Reconozca sus sentimientos.
Logre que su jefe reconozca el trabajo de otros.
Haga notar el resultado positivo de lo que cada empleado hace.
Pida ayuda cuando la necesite.

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 Pida opiniones sobre los problemas.
Delegue funciones.
Comparta experiencias.
Admita que est equivocado.
Diga: tiene razn.
Salude con la mano.
Sonra.
Pregunte por su nombre a cada persona con lo que trabaja.
Pida a alguien que ensee a otros.
Comparta informacin.
Explique las razones de las instrucciones.

ELEMENTOS DE UNA META

Un verbo activo (aumentar).

Un resultado medible (500 Kg.).
Un plazo (30 das).
Controles intermedios.

CMO ESTABLECER UNA META?

Mida el desempeo actual.
Vea cmo medir el resultado.
Retroalimente rpido.
Deben ser difciles pero alcanzables.

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IV. Tema 2. Comunicacin Eficaz

La Sintona (Rapport)
El trmino sintona implica la existencia de un contacto directo entre dos personas.
Se define como una relacin entre dos individuos, caracterizada por el respeto y por las
confianzas mutuas. La sintona es imprescindible para que el dilogo tenga xito, ya se trate
de una simple conversacin, de una interlocucin teraputica, etc.
La calidad de la sintona depende, bsicamente, de la actitud interna del individuo, de
su capacidad para aceptar al otro, pero tambin de su disposicin momentnea: es necesario
que se sienta receptivo para poder dedicarse plenamente a su interlocutor. Una persona
abrumada por sus propios problemas, o por la carencia de tiempo, difcilmente conseguir
establecer una buena sintona.
Existe una serie de tcnicas que facilitan la creacin de una sintona de un modo
consciente y metdico, acrecentando la eficacia de nuestra actitud interior y multiplicando
nuestro inters hacia el otro. Aplicndolas, no slo conseguiremos que el individuo se
muestre abierto y deposite su confianza en nosotros, sino que adems se nos abrirn las
puertas de sus vivencias interiores, permitindonos adentrarnos en su mundo y abrazar as
su modelo de la realidad.
Ahora bien, los procesos que se ponen en marcha dentro de nosotros cuando aplicamos
estas tcnicas son tan importantes como la impresin que podamos provocar en la otra
persona. De ah que las tcnicas de la sintona sean tambin tcnicas empticas, esto es,
procedimientos que nos permiten penetrar en el mundo de los individuos y contemplarlo
con sus mismos ojos, captarlo con sus mismos odos y experimentarlo tan intensamente
como l.
Los seres humanos poseemos la capacidad y la sensibilidad innatas necesarias para
comprender a nuestros congneres. No obstante, el enfoque economista de nuestra cultura

Cuaderno de Aprendizaje. Escribir nombre de la unidad 23/54

nos ha llevado a descuidar la vertiente emocional de nuestras vidas, sobre todo en el
mbito profesional. Conviene recordar que desempeamos otras funciones, adems de la
puramente laboral. Existe otro punto bsico: somos responsables de quienes colaboran con
nosotros.
Sean cuales sean las funciones de un directivo, una de sus tareas ms importantes
consistir en establecer una relacin positiva con aquellos a quienes coordina, una relacin
que les permita desarrollar y optimizar sus recursos y energas. Todo el mundo sabe, ya sea
por experiencia propia o ajena, que el rendimiento escolar de un alumno depende en mayor
medida del aprecio que le tiene al profesor que de su propio inters en la materia. Por esta
razn, los buenos cursos de formacin para profesionales de las ventas ya no ponen el
acento en la tradicional retrica comercial, sino en la aplicacin de una serie de estrategias
comunicativas cuya meta fundamental es el establecimiento de una buena relacin con el
cliente. Las buenas relaciones interpersonales en los restantes mbitos vitales donde
constituyen una finalidad en s mismas, tampoco se nos regalan. Somos nosotros quienes
debemos crearlas. Es importante que conozcamos cualquier expresin susceptible de
ayudamos a conquistar amistades o afecto y, sobre todo que, cuando las situaciones se
tornan conflictivas, seamos capaces de conservar estas conquistas.

Principios de la eficacia comunicativa

Un buen interlocutor no se limita a captar el contenido meramente literal de los
mensajes recibidos. La comunicacin verbal no se reduce a transmitir y recibir
informaciones objetivas. "Los mensajes que emite una persona suelen reflejar tambin sus
necesidades y emociones de forma encubierta, contienen implcitamente sus evaluaciones y
transmiten, en clave, sus llamadas de ayuda, etc. La comunicacin efectiva consiste en
captar estos mensajes incluidos en los enunciados verbales y en reflejarlos.

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 Llamamos efectiva a esta manera de escuchar porque se trata de sealar al otro que
se ha comprendido lo que ste solo haba expresado implcitamente, sin llegar a
formularlo.
Los seres humanos poseemos un potencial innato para comprender las experiencias
ajenas. Ahora bien: la empata es un recurso que no se suele fomentar en nuestra sociedad.
Ningn plan de estudios propone profundizar en ella; es ms, ni siquiera la
desarrollamos conscientemente. Menos an se nos ensea con qu medios verbales
podemos sealar a nuestros congneres que sentimos inters por sus experiencias.

La escucha activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el
saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que
no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y
en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de
forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al
hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, Qu es
realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de
vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes
diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no solo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a

Cuaderno de Aprendizaje. Escribir nombre de la unidad 25/54

entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al
otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, hum, uh,
etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La
curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el
mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar
de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del
mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro este sintiendo, por ejemplo: no te preocupes, eso
no es nada.
No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice me siento mal y tu
respondes y yo tambin.
Evitar el sndrome del experto: ya tienes las respuestas al problema de la otra
persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

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Habilidades para la escucha activa:
Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de
meternos en su pellejo y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber
que nos hacemos cargo, intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar
alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su
lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para
demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que
parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que
ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente
se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede
ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones
que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno
aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serian:
Esto es muy divertido; Me encanta hablar contigo o Debes ser muy bueno jugando al tenis.
Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la
conversacin: Bien, hum o Estupendo!
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen serian:
Si no te he entendido mal...
sea, que lo que me ests diciendo es...
A ver si te he entendido bien....
Expresiones de aclaracin serian:
Es correcto?
Estoy en lo cierto?

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LA COMUNICACIN EFICAZ
Preparacin de la Presentacin
Influir en las Decisiones
Imagina que paseas un domingo por la maana por un barrio en el que nadie te conoce.
Decides acercarte a un quiosco para comprar un peridico, pero llegas all al mismo tiempo
que otra persona, que tampoco es del barrio. Los dos piden al mismo tiempo el mismo
peridico, pero en el quiosco slo queda un ejemplar y t no ests dispuesto a cederlo, ni
tampoco la otra persona. Entonces? A quin se lo dar el vendedor?
Hay dos clases de poder. Tenemos, por una parte, el poder posicional que depende de la
posicin que una persona ocupa en determinado contexto (por ejemplo, el presidente de una
empresa tiene mayor poder que el vicepresidente; el coronel tiene ms poder en el cuartel
que el capitn). Y por otra parte tenemos el poder personal, que cada persona lleva consigo
las veinticuatro horas del da all donde vaya, y que no depende de uniformes, de los cargos
que ostente, ni de sus ttulos.
El poder personal depende, sencillamente, de la capacidad de comunicarse en forma eficaz
para alcanzar tus objetivos. Es decir, depende de la capacidad de influir en las dems
personas por medio de la comunicacin.
Podramos decir que una comunicacin eficaz es aquella en la que conseguimos que
nuestro interlocutor crea en nosotros.
Otro factor para el xito en la comunicacin es la relacin entre lo que ofreces y lo que
pides. Si das a tu interlocutor ms de lo que le ests pidiendo a cambio, tu capacidad de
influir en l est garantizada. Quien compra un producto, contrata un servicio o se adhiere a
una idea, en realidad desea obtener ms que eso: es decir, pretende satisfacer sus deseos
personales. Esos factores subjetivos son los que ms pesan a la hora de convencer, y
dependen mucho ms de la comunicacin que del producto en s.

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En cierto modo, todos somos capaces de alterar los estados mentales de los dems. Cuanto
mayor sea tu capacidad de alterar el estado mental de otras personas, mayor ser tu
potencial comunicativo, lo que quiere decir que mayor ser tu inteligencia interpersonal.

Influencia Inconsciente
Imagina a varias personas que estn haciendo cola ante una fotocopiadora. La cola
es cada vez ms larga y avanza con lentitud. De repente llega un estudiante con una hoja y
pide permiso para colarse; pretende, sin ms, que lo atienden antes que a nadie. Todos
protestan: Eh, no puedes saltarte la cola!. Y el joven se ve obligado a ponerse al final de
la cola y esperar su turno, como todo el mundo.
Ahora imagina otra vez la misma escena, pero en esta ocasin el estudiante se muestra
preocupado, con prisa, y da argumentos, cualquier razn, para que lo atiendan antes que a
nadie: porque tengo prisa. La posibilidad de que lo consiga es mucho mayor. No tanto
por la razn que alega como, sobre todo, por la palabra porque.
Lo que sigue al porque no es lo ms importante. La palabra porque tiene la
facultad de desarmar el cerebro de quien la escucha.
Saber manejar la palabra porque es una habilidad que resulta de gran valor en la
comunicacin. Una respuesta bien elaborada puede ser aceptada aunque no se corresponda
exactamente con la pregunta, sobre todo aquellas que incluyen la palabra porque, tienen
un poder de influencia inconsciente, pues llenan un vaco en el oyente.
Otro recurso para influir de manera inconscientes es la ley del contraste. Un ejemplo
muy sencillo te permitir comprenderla. Coloca tres recipientes de agua uno junto al otro.
Llena el primero con agua caliente; el segundo, con agua templada, y el tercero, con agua
fra. Pon una mano en el primer recipiente, el de agua caliente, y al mismo tiempo, pon la
otra mano en el ltimo cubo, el de agua fra. A continuacin, pon ambas manos en el
recipiente del medio, el de agua templada. La percepcin de la mano que estaba sumergida

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en agua caliente ser muy distinta de la percepcin de la mano que estaba sumergida en
agua fra. Esta ltima percibir el agua templada como caliente, mientras que la otra
percibir esa misma agua como fra. No obstante, se trata de la misma agua. El contraste
previo ha alterado la percepcin.
Los buenos vendedores recurren a la ley del contraste en numerosas ocasiones. En
una tienda de ropa para hombres, por ejemplo, si despus de que el cliente se ha gastado
$200.000 pesos en un par de trajes el vendedor le ofrece dos corbatas a $30.000 pesos, la
posibilidad de que las venda es muy alta, aunque el precio sea ms elevado de lo normal. Y
es as porque la tendencia del comprador es comparar, por contraste, el precio de las
corbatas con el de los trajes, y no con el precio al que estn las corbatas en la tienda de al
lado.

Te invito a Leer el texto siguiente

El cura de mi Pueblo

Disponible adems en

http://es.scribd.com/doc/260318243/LECCION-7-La-Comunicacion-Eficaz#scribd

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 El Cura de un Pueblo
El cura de un pueblo recibi la visita de un hombre desesperado por la confusin
que reinaba en su casa.
- Padre- se quejaba el hombre-, ya no aguanto ms el alboroto que arman los nios
ni la constante chchara de mi mujer, y ahora, encima, mi suegra se ha venido a
vivir con nosotros. Mi casa es pequea, padre, y yo necesito un poco de paz! Qu
puedo hacer?
- Verdad que tienes unas cabras?- le respondi el cura-. Pues mtelas dentro de la
casa y todo ir mejor.
A aquel hombre le extra muchsimo el consejo del sacerdote, pero a pesar de
todo meti las cabras en casa. Das ms tarde volvi a visitarlo, ms nervioso un
que antes. El cura escuch sus quejas y le dio otro consejo:
-Tranquilo, porque todo se resolver pronto. Mete tambin dentro de casa tus dos
cerdos.
Este cura se ha vuelto loco, pensaba el campesino mientras volva a casa. Pero tan
grande era su confianza en el sacerdote que hizo lo que le peda.
Dos das ms tarde volvi a la iglesia; jadeaba, estaba sucio, iba desgreado y
estaba ms nervioso que nunca.
-Las cosas van bien- lo tranquiliz el sacerdote-. Ahora vuelve a casa y saca fuera
las cabras y los cerdos. Y has una buena limpieza.
Al da siguiente el cura fue a visitar a su fiel parroquiano. Lo encontr de buen
humor, charlando con su esposa, su suegra y sus hijos.
-Padre, le estoy muy agradecido por sus consejos. Mi familia es maravillosa y al fin
mi casa est tranquila.

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La Impresin que permanece
El primer contacto entre dos personas puede dejar una impresin que perdure
durante mucho tiempo. A este respecto en Estados Unidos se realiz una investigacin muy
interesante. Reunieron a un grupo de directivos que no se conocan, los llevaron a un saln
y les sirvieron un refrigerio. Transcurridos quince minutos, el grupo responsable de la
investigacin detuvo la celebracin y entreg a cada participante una hoja de papel para que
anotara en l el nombre de las personas con las que haba hablado. Adems, deban valorar
del 1 al 10 a cada uno de ellos.
Seis meses despus, los investigadores celebraron otra fiesta, aunque en esta ocasin
ya se conocan. En medio de la fiesta entregaron un papel con el nombre de las personas
con las que haban hablado en la primera ocasin para que volvieran a evaluarlos. Cul
sera la sorpresa que las notas eran exactamente las mismas que haban puesto en el primer
encuentro!, lo cual significaba que, la primera impresin que haban causado se haba
mantenido al cabo de seis meses.
As pues, la primera impresin es siempre la que cuenta. Por eso se suele decir que
no tendremos una segunda oportunidad de causar una primera buena impresin. Si resulta
que la primera impresin que causas es la de que eres alguien deshonesto, tendrs que ser
muy honesto en la vida para demostrar que esa primera impresin no se ajustaba a la
realidad.

La Ley de la Coherencia Automtica

Tu hijo te pide algo que ha visto anunciado en la televisin y t le prometes que se
lo regalars en Navidad o el da de su cumpleaos. Cuando vas a la tienda para comprarlo,
se han agotado las existencias, de modo que le compras algo parecido de un precio similar.
Pocos das despus llega a la tienda el juguete que se haba agotado. Para ser coherente con

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tu promesa, automticamente vas a la tienda y lo compras. De este modo, sirvindose de la
ley de la coherencia automtica, la tienda ha vendido dos juguetes en vez de uno.
Otro fenmeno de influencia inconsciente es la ley de la concesin recproca.
Cuando tengas que pedirle algo a alguien y sospeches que recibirs una respuesta negativa,
prueba a pedir antes algo que sea ms difcil an que te conceda. Tras el primer no, que
ser la respuesta que obtendrs con toda seguridad, acepta los argumentos que esa persona
te d y, como quien hace una concesin, di que lo entiendes. A continuacin, pide lo que
realmente queras: Y si te pido esto?. Entonces, las posibilidades de escuchar una
respuesta positiva sern mucho mayores: Bueno, si slo es eso
La segunda peticin no tiene por qu ser, en realidad, de mucha menor importancia
que la primera. Basta con que parezca que se pide un poco menos. La respuesta negativa
deja en quien le da un estado de tensin mental que pide una resolucin, es decir, una
respuesta positiva.

Cerrar el Trato
Ha supuesto en juego tus mejores habilidades, el cliente se ha mostrado receptivo a
tus argumentos y pareca que las cosas se iban concretando cada vez ms, pero l no se
acaba de decidir. Por lo visto, el miedo a tomar una decisin ahora es ms doloroso que el
hecho de no decidirse, aunque eso lo deje frustrado. Qu hacer entonces? Ayudarlo a
decidirse. Pero cmo?
Centrarse en los beneficios del producto y hacer preguntas. De esta manera se
pretende reforzar finalmente la decisin positiva o, al menos descubrir cules son las
objeciones que an se tengan. Y cmo enfrentarse a estas objeciones? Hay varias
maneras.
Ignorar la objecin: Muchas veces, el nico modo de superar un obstculo es
evitarlo. De nada sirve intentar demostrarle al cliente que est equivocado. Hay que

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 seguir centrndose en los beneficios del producto si se cree que as se conseguir
favorecer en la decisin.
Aceptar la objecin: S, de hecho se trata de una gran inversin. Sin embargo, a
continuacin cambia el rumbo en sentido positivo, sin perder de vista la lnea de
razonamiento del cliente: pero eso es una garanta de que lo que obtendr a
cambio ser mucho mejor. En este caso se utiliz la palabra inversin y no
precio.
Cambia el punto de vista del comprador: Se realizan preguntas y se enumeran todos
los pros y los contras para demostrar que los pros pesan ms en la balanza,
demostrando que los beneficios del producto son mucho ms importantes que las
objeciones que se le pueda hacer.
Responder a las objeciones por anticipado: Identificar las objeciones que son
fcilmente previsibles y responderlas antes de que el cliente empiece a elaborarlas
en su pensamiento.
Hacer de una objecin la ltima: Bien, si esa es la ltima cuestin que es preciso
aclarar para cerrar el trato.

Dar por concluido el trato slo cuando sientas que se ha alcanzado un estado
plenamente favorable a los objetivos.
La comunicacin es una ciencia y un arte. Es una ciencia porque estudia el movimiento
de los ojos, identifica lo visual, lo auditivo y lo kinestsico, analiza la postura del cuerpo, el
modo de hablar, etc. Todo esto es hoy en da una tecnologa que se ha ido incorporando a la
comunicacin. Pero, adems, existe la parte artstica, aquella que hace que una persona
desarrolle un don natural para comunicarse, aunque nunca haya estudiado cmo hacerla.
Esa persona acta intuitivamente; muchos se han convertido en grandes comunicadores de
esta manera.

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Eliminando las Resistencias
Errores de comunicacin y resistencia a los cambios
Observa una pareja que baile en perfecta sintona. Es imposible determinar si es l
quien lleva el paso, si es ella o si es la msica la que dirige sus pies por el saln. As es la
comunicacin eficiente. La palabra, el tono de voz, los gestos, el contexto, todo se integra
en el mensaje que transmitimos. El proceso y el contenido, al igual que la msica y el baile,
estn sintonizados en la misma vibracin.
Cmo sabe nuestro cerebro si nos estamos comunicando o no? Cmo recibe y
procesa lo que escuchamos, vemos, escribimos o decimos?
Es impresionante la gran cantidad de energa que se gasta en el mundo cada da con
los errores de comunicacin. Memorandos mal escritos, explicaciones mal formuladas,
recados mal transmitidos, peticiones mal entendidas, conversaciones mal encaminadas...
Todo esto equivale a prdidas econmicas, trabajos rechazados, productos intiles,
esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales y personales, procesos judiciales, entre
otros.
Puede afirmarse que el 99% de los problemas del ser humano son lingsticos.
Nunca encontrars un perro que se ponga a llorar porque sus amos han olvidado su
cumpleaos, sencillamente porque los cumpleaos no forman parte del universo lingstico
del perro. Sin embargo, valores de este tipo crean en nosotros, en cualquier instante, estados
anmicos como la ansiedad, la frustracin, los celos y el resentimiento, y desencadenan
situaciones problemticas.
Para protegemos de los problemas, tendemos a evitar lo desconocido. Nos
refugiamos en los valores y los hbitos que ya conocemos. Procuramos hacer slo aquello
con lo que ya estamos familiarizados. Reaccionamos ante lo nuevo, nos resistimos a los
cambios, tanto en el trabajo como en la vida privada, en las ideas polticas, las creencias
religiosas, etc.

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 As creamos en nuestra vida una zona de comodidad. Claro que es difcil aprender o
hacer cosas nuevas, y es doloroso cambiar de actitud, porque todo ello est fuera de la zona
de comodidad. Lo que no resulta familiar tampoco es cmodo, y por eso pasa a ser
inconveniente.
En un mundo en permanente cambio, conservar (actitudes, creencias, etc.) no es la
mejor solucin. Slo tenemos dificultades con lo nuevo hasta que lo aprendemos, y
entonces el conocimiento anterior quedar muchas veces obsoleto. En tiempos de cambios,
conservar no es una buena alternativa.
En la actualidad, cada dos aos se dobla el conocimiento. Dentro de poco, a partir
del ao 2010, se doblar cada 80 das. Las formas convencionales del saber, del
aprendizaje, de la administracin, etc. han quedado obsoletas. El ejecutivo de hoy, por
ejemplo, ya no puede pretender mantenerse informado de todo cuanto ocurre en su rea de
actividad, porque aunque dedicara todo su tiempo a ello, no tendra suficiente. Es por ello
que debe utilizar mejor sus recursos, no desperdiciar energa y aprender a hacer ms con
menos.
En comunicacin se desperdicia energa cuando el mensaje no produce ningn
resultado, cuando no hay respuesta. Existe el lenguaje que genera accin, que hace que las
cosas sucedan en el Universo. Y existe el lenguaje que no genera accin: un comentario,
por ejemplo, una queja o el tpico dilogo de sordos, que consumen energas y no
producen nada en el Universo.
Hay personas que utilizan el lenguaje que genera accin, y todos quieren estar cerca
de ellas, pues siempre crean nuevas realidades. Y hay otras que se sirven de la
comunicacin para nada; son aquellas a quienes les encanta contar sus problemas, que se
inventan intrigas o hablan por hablar.
Otra forma de lenguaje que no genera accin son las frases en tiempo condicional:
Me gustara dar las gracias a Fulano...; Y por qu no se las das directamente? Es mejor:

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Doy las gracias a Fulano..., y entonces s algo se mueve en el Universo. O este otro caso:
Deseara invitarte a comer algn da..., una frase que slo demuestra que quien la
pronuncia es tmido e indeciso. O ser concreto: Te invito a comer conmigo maana, y as
generars accin.
La comunicacin eficaz tiene que ver con saber distinguir los diferentes aspectos del
intercambio de informacin entre las personas, y poner en prctica ese
conocimiento, equivale a disponer de mayor poder de persuasin y de influencia.

Oferta y Compromiso.
Ofrecer es otra accin bsica en la comunicacin, porque supone compartir con otra
persona algo que es tuyo o que est bajo tu responsabilidad. Y establecer comunicacin es
comulgar (una palabra que procede del latn communicare), compartir, tener en comn con
otras personas ideas, sentimientos o actividades. Comunicar es generar accin en comn.
Una propuesta, una oferta, se convierte en una promesa cuando otra persona la acepta. As
pues, ofrecer significa estar dispuesto a comprometerse a hacer algo por alguien.

La Leyenda del Tablero de Ajedrez

Cuenta la leyenda que el inventor del juego del ajedrez lo present a su Rey para curarlo
de la depresin en que se sumi tras la muerte de su hijo en el campo de batalla, donde
defendi el reino de la invasin de los Brbaros. En el transcurso de una partida, el Rey
comprendi por fin el valor del sacrificio de la vida de su hijo. Entonces, agradecido,
quiso recompensar de alguna manera al inventor, pero este rechaz cualquier clase de
recompensa
El Rey sigui insistiendo, hasta que el joven decidi aceptar y le present
una propuesta:
-Ya que insists, seor, dadme un grano de trigo por el primer cuadrado del tablero; dos,
por el segundo; cuatro, por el tercero, y as sucesivamente.
-Slo deseas esto? -le pregunt el rey. -Slo esto -respondi el joven.
Despus de pasar algunas horas haciendo clculos, el matemtico de la corte present
sus resultados: aunque sembraran durante cien aos todos los campos de todas las
naciones que se conocan por aquel entonces, no conseguiran reunir el grano necesario.

Cuidado con lo que prometes; tal vez no consigas cumplirlo.

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 Cuando combinamos una oferta con una peticin, aunque se exprese despus, se
trata ya de una promesa. La promesa es otro acto bsico del lenguaje y procede del hecho
de que la otra persona acepte nuestra oferta.
No utilizamos el lenguaje para describir la realidad, sino para crearla. Una de las
acciones lingsticas ms poderosas para crear realidad es la declaracin (la accin de
declarar). Una declaracin, siempre que quien la haga tenga suficiente autoridad, crea una
nueva realidad en el preciso momento en que es expresada. Por ejemplo, si te presentas con
tu novia (o con tu novio) ante un juez y l os declara marido y mujer, aunque al cabo de
treinta segundos te arrepientas de haberlo hecho seguirs casado (o casada). La declaracin
del juez ha creado una nueva realidad: el matrimonio con tu pareja. Imagina ahora que tu
vecino, sin ser juez, hubiera hecho la misma declaracin. Estaran casados segn la ley?
Claro que no, porque tu vecino no tiene la autoridad que concede la sociedad para casarlos.
El lenguaje crea nuestra realidad, puede o no generar accin. La declaracin, la
accin de declarar, genera accin, transformando la realidad.
Una declaracin slo puede clasificarse como tal cuando se realiza en trminos
positivos y en presente. Por ejemplo: Declaro que soy prspero!.
Declaro que ser prspero o Declaro que no soy pobre son ejemplos de falsas
declaraciones.
La gran mayora de los seres humanos tiene la sensacin de que el Universo
funciona del siguiente modo: tener-hacer-ser. Y hay muchos que pretenden crear realidad
con el siguiente lenguaje: Si tuviera dinero, hara lo que hace la gente rica, y entonces
sera rico. La verdad es muy distinta, justo lo contrario: ser-hacer-tener. Declaro que soy
prspero, me pongo a hacer lo que hace la gente prspera y empiezo a tener lo que tiene la
gente prspera.

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La comunicacin en el nuevo lugar de trabajo
Hoy en las principales compaas los directivos insisten mucho en una
comunicacin franca y honesta en todas direcciones, pues quieren crear confianza y apoyar
el aprendizaje y la resolucin de problemas. Adems de incluir las ideas y las tcnicas
expuestas hasta ahora, el nuevo lugar de trabajo busca ante todo comunicacin y dilogo,
retroalimentacin y aprendizaje.

Comunicacin abierta
La comunicacin abierta es una tendencia reciente que refleja la creciente
importancia que los ejecutivos conceden al empowerment, a crear confianza y compromiso,
a aumentar la colaboracin. Significa compartir todo tipo de informacin en la empresa
entre los niveles funcionales y jerrquicos. Muchas compaas, entre ellas
Springfield Remanufacturing Corporation, Johnsonville Foods y Quad/Graphics, han
empezado a abrir sus libros financieros a los trabajadores de todos los niveles para que
sepan cmo y por qu se opera en cierto modo. Wabash National Corporation, uno de los
principales fabricantes de camiones-trailers en Estados Unidos, obliga al personal a asistir a
cierto nmero de horas de capacitacin administrativa; despus organiza juntas peridicas
en la planta para evaluar el desempeo financiero. AES Corporation, empresa productora
de energa elctrica, comparte tantos datos financieros con los empleados, que los ha
declarado socios para negociar acciones.
La comunicacin abierta es lo contrario del flujo tradicional de informacin
selectiva de los supervisores a sus subordinados. La organizacin aprovechar las ideas de
todos los empleados si derriba las fronteras tradicionales de la jerarqua y de los
departamentos, que pueden convertirse en barreras contra la comunicacin. Las mismas
ideas repetidas entre unos cuantos directivos no producen aprendizaje ni cambio, tampoco

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una red de relaciones que impulsen el progreso de la compaa. Las voces y conversaciones
nuevas referentes a un amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicacin.
Great Harvest Bread Company utiliza los canales formales e informales para
estimular una amplia participacin de datos e ideas entre sus franquiciatarios, segn se
comenta "Los empleados son primero". La comunicacin abierta crea confianza y
compromiso con las metas comunes, aspecto esencial de las empresas que se basan en la
colaboracin y en compartir los conocimientos para cumplir los objetivos. El 50% de los
ejecutivos encuestados seala que es la clave para crear confianza en la organizacin.

Dilogo
El dilogo es otro medio de promover la confianza y la colaboracin. El trmino
proviene del griego da y lagos y puede traducirse como "corriente de significado". Es un
proceso de comunicacin grupal en que las personas crean un flujo de significado comn
que les permite entenderse y compartir una visin del mundo. Los interlocutores pueden
partir de los polos, pero al hablar con franqueza descubren aspectos, asuntos y metas
comunes sobre las cuales se puede edificar un futuro mejor.
Una forma til de describir el dilogo consiste en contrastarlo con la discusin. Por
lo regular en la discusin exponemos nuestro punto de vista e intentamos persuadir al
interlocutor para que lo adopte. La discusin se resuelve con la lgica o "derrotando" al
oponente. Por el contrario, el dilogo exige suspender la adhesin a una idea particular para
que el grupo alcance un nivel ms profundo de escucha, de sntesis y de significado. El
enfoque del dilogo es revelar sentimientos y construir un rea comn. Tanto la discusin
como el dilogo pueden producir cambio. Sin embargo, el resultado de la discusin se
limita al tema en cuestin, mientras que el resultado del dilogo se caracteriza por la unidad
del grupo, participacin del significado y la transformacin de la relacin de confianza
entre los miembros del equipo conforme se logran soluciones ms profundas.

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Retroalimentacin y aprendizaje
En el nuevo lugar de trabajo se realiza la retroalimentacin cuando los
ejecutivos se sirven de la evaluacin y la comunicacin para ayudarles a los individuos y a
la empresa a aprender y mejorar. Gracias a ella saben si se han comunicado eficazmente
con los dems. Les sirve adems para desarrollar a sus subalternos. En General Electric, a
los ejecutivos se les evala en parte por su capacidad de recibir una buena
retroalimentacin. En el modelo de comunicacin mencionado antes, se dijo que la
retroalimentacin es fase importante del proceso comunicativo. Pero a menudo se descuida,
a pesar de su importancia. En una investigacin se descubri lo siguiente: a pesar de que la
mayora de los ejecutivos de las compaas aceptan que la comunicacin constituye una
prioridad, menos de la mitad adaptan sus mensajes a los empleados, a los clientes o
proveedores; un nmero todava menor busca la retroalimentacin en esas fuentes. La
retroalimentacin parece a veces intimidante, porque proviene de muchas fuentes. Un
individuo recibir retroalimentacin de los supervisores, los compaeros de trabajo, los
clientes, los inversionistas, los proveedores y miembros de empresas asociadas.
Los gerentes exitosos se centran en la retroalimentacin para ayudarles a sus
subordinados a que desarrollen sus capacidades y para ensearle a la empresa cmo
cumplir mejor sus objetivos. La retroalimentacin es un medio importante que permite al
individuo y a la empresa aprender de sus errores y mejorar el trabajo. Cuando los ejecutivos
logran que toda la empresa participe en la evaluacin del resultado de las actividades,
pronto descubrirn qu funciona y qu no funciona; aprendern asimismo a utilizar la
informacin para mejorar. Veamos cmo un sistema de retroalimentacin del ejrcito
estadounidense estimula el aprendizaje del sistema entero.
En el National Training Center, al sur del Valle de la muerte, las tropas del ejrcito
estadounidense libran un combate simulado: el "enemigo" envi vehculos areos sin piloto
a recoger datos confidenciales. Cuando las tropas les disparan, revelan su ubicacin a los

Cuaderno de Aprendizaje. Escribir nombre de la unidad 41/54

helicpteros que revolotean detrs de una loma cercana. Concluido el ejercicio, los
miembros de la unidad y sus superiores realizan una evaluacin despus de la accin para
revisar los planes de batalla, discutir lo que sali bien y lo que sali mal. Finalmente
intercambian ideas sobre cmo hacer mejor las cosas. En opinin del general
William Hertzog, esos seuelos tan baratos podran ser lo que se necesita para que un
enemigo distrado revele su ubicacin. La observacin equivale a una "leccin aprendida"
para todo el ejrcito.
La evaluacin despus de la accin dura apenas unos 15 minutos y se efecta
despus de todos los eventos: grandes o pequeos, simulados o reales. Consiste en formular
cuatro preguntas sencillas: qu debi haber ocurrido?, qu sucedi en realidad?, a qu se
debe la diferencia?, qu puede aprenderse? Es un proceso en que se detectan los errores, se
innova y se aprende continuamente de la experiencia. Las lecciones se basan no slo en
combates simulados, sino adems en las experiencias de los soldados en el campo de
batalla. El Center of Army Lesson Learned (CALL) enva expertos para que observen las
evaluaciones despus de la accin, entrevisten a los soldados y preparen informes de
inteligencia. Las lecciones aprendidas se acumulan y se difunden en toda la fuerza de
combate.
En el ejemplo anterior, la organizacin aprende dando retroalimentacin sobre las
consecuencias de las operaciones en el campo de batalla y de combates simulados. Mejora
al recopilar lo que se aprende y al comunicar la retroalimentacin. Las evaluaciones
despus de la accin son comunes tambin en las empresas
estadounidenses. Steelcase lncorporated, fabricante de mobiliario para oficina, y BP son
algunas de las que adaptan el sistema del ejrcito para implantar un proceso de aprendizaje
y mejoramiento continuos.

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La comunicacin formal e informal
La comunicacin gerencial se refiere a la empresa en su conjunto. La comunicacin
organizacional suele fluir en tres direcciones: hacia abajo, hacia arriba y sentido horizontal.
Los directivos tienen la responsabilidad de mantener canales formales en las tres
direcciones. Se valen asimismo de canales informales, es decir, salen de su oficina y se
mezclan con los empleados. En cambio, los canales informales coexisten con la
comunicacin formal sin que pasen por los niveles jerrquicos, sino que cruzan las lneas
verticales de mando para conectar prcticamente a todo el personal.

Canales formales de la comunicacin

Los canales formales de la comunicacin son los que fluyen dentro de la cadena
mando o de la responsabilidad de las tareas definidas por la organizacin. La comunicacin
descendente y ascendente es la modalidad que se utiliza en las compaas tradicionales de
organizacin vertical. Sin embargo en el nuevo lugar de trabajo se da ms importancia a la
comunicacin horizontal en que los empleados comparten informacin entre departamentos
y niveles.
La comunicacin electrnica entre ella el correo electrnico- ha facilitado ms que
nunca el flujo de informacin en todas direcciones.

Comunicacin ascendente.
Incluye los mensajes que fluyen de los niveles bajos a los altos dentro de la
jerarqua. Las empresas procuran construir canales sanos para ella. Los empleados
necesitan manifestar sus quejas, indicar el avance y retroalimentar las iniciativas de los
gerentes. Cuando se combina un flujo sano de comunicacin descendente y ascendente se
garantiza que se realice el circuito de la comunicacin entre ejecutivos y personal. He aqu
cinco tipos de informacin: ascendente:

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1. Problemas y excepciones. Estos mensajes describen problemas serios con excepciones
referentes al desempeo rutinario, a fin de que los altos directivos se enteren de las
dificultades. Un ejemplo: "La impresora lleva dos das descompuesta y la nueva tardar al
menos una semana en llegar".
2. Sugerencias para mejorar. Estos mensajes son ideas para mejorar los procedimientos y
mejorar la calidad y la eficiencia. Un ejemplo: "Creo que deberamos eliminar el paso 2 del
procedimiento de auditora, porque es muy lento y no produce resultados".
3. Informes sobre el desempeo. Estos mensajes contienen informes peridicos que indican
a los superiores cmo estn trabajando los individuos y los departamentos. Un ejemplo:
"Hemos terminado a tiempo el informe de auditora de Smith & Smith, pero nos hemos
atrasado una semana en el de Jackson".
4. Quejas y disputas. Estos mensajes se refieren a las quejas y conflictos que llegan a los
altos niveles de la jerarqua que deber resolverlos. Un ejemplo: "El director de
investigacin de operaciones no puede obtener la cooperacin de la planta Lincoln para el
estudio de la utilizacin de la maquinaria".
5. Informacin financiera y contable. Estos mensajes se refieren a temas como los
siguientes: costos, cuentas por cobrar, volumen de ventas, utilidades previstas, rendimiento
sobre la inversin y otros asuntos de inters para los altos directivos. Un ejemplo: "Los
costos estn 2% por arriba del presupuesto, pero como las ventas estn 10% arriba de lo
presupuestado, hay excelentes perspectivas de utilidades en el tercer trimestre".
Muchas empresas hacen lo posible por facilitar la comunicacin ascendente. Entre los
mecanismos que utilizan figuran stos: buzones de sugerencias, encuestas al personal,
polticas de puertas abiertas, informes del sistema de informacin administrativa y
conversaciones entre trabajadores y ejecutivos. En SoftChoice, revendedor de software que
tiene 300 empleados distribuidos en 23 oficinas, los gerentes
lanzaron SINews (SoftChoice Internal News) para que expresaran sus ideas. Las pginas de

Cuaderno de Aprendizaje. Escribir nombre de la unidad 44/54

la publicacin semanal tienen una barra de "Respond" en que se hace clic para formular
preguntas, emitir comentarios, poner quejas u ofrecer recomendaciones -en forma annima
si as lo desean-. Los empleados de Opus Event Marketing usan tarjetas Think de color rojo
brillante para retroalimentar a sus superiores.
A pesar de tantos esfuerzos siguen de pie las barreras de una buena comunicacin
ascendente. Los ejecutivos se resisten a escuchar los problemas de los subordinados o stos
no confan lo suficiente en ellos para darles informacin. Algunas compaas innovadoras
buscan la manera de asegurarse de que la informacin llegue a los ms altos niveles sin
distorsiones. El respetado programa Speak Up de IBM consiste en cartas annimas o en
correos electrnicos que peridicamente se envan a los directivos para que intervengan.
Los altos directivos de Golden Corral, cadena de restaurantes con sede en Raleigh (Carolina
del Norte) pasan por lo menos una semana al ao en los establecimientos: cortan bistecs,
lavan vajillas, ponen la mesa y recogen platos. As conocen las rutinas y dificultades diarias
de las meseras, de los jefes y de otros empleados. Gracias a ello se percatan de cmo sus
acciones afectan a los dems.

Comunicacin descendente.
El flujo ms conocido y obvio de la comunicacin formal, la comunicacin
descendente, se refiere a los mensajes y a la informacin enviada por los altos directivos a
los subordinados. Importantes empresas poseen portales de Internet para organizar juntas
trimestrales por Internet, en las cuales el presidente presenta los resultados, dan a conocer
noticias importantes, anuncian iniciativas estratgicas o aclaran las metas. Como el
personal est disperso en oficinas y pases, las juntas se realizan en varios idiomas. Con
traductores se resume el anuncio para cerciorarse de que se no pierda nada de la
informacin.

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Algunas veces los gerentes aplican procedimientos creativos para asegurar de que el
personal reciba el mensaje. Mike Olson, gerente de planta
en Ryerson Midwest Coil Processing, se dio cuenta de que los trabajadores dejaban caer
herramientas elctricas costosas, por lo cual colg letreros con el precio de ellas para
indicar el costo de la reposicin. Los empleados resolvieron el problema encontrando la
manera de colgar las herramientas de modo que no se cayeran. El mensaje de Olson les
ayud a ver cmo sus acciones afectan a toda la empresa y cre un clima
de colaboracin para encontrar la solucin.
Los ejecutivos pueden comunicarse hacia abajo en muchas formas. He aqu algunas
de las ms comunes: discursos, mensajes en el boletn, correo electrnico y folletos
informativos, tablero de anuncios, manuales de polticas y de procedimientos.
En VeriFone lnc., los directivos piensan que nunca se suministra demasiada
informacin al personal. Inundan los buzones con boletines, actualizaciones de
compensacin total, descripciones de programas de prestaciones y planes de opcin de
acciones. Por tratarse de una compaa prcticamente "virtual", cuyo rasgo distintivo es la
dispersin geogrfica, tambin utiliza en gran medida el correo electrnico e intranet.
Los ejecutivos deben decidir qu comunicar. Es imposible que comuniquen todo lo
que sucede en la empresa; as que deben decidir qu informacin darn a conocer. Por lo
regular, la comunicacin descendente suele abarcar cinco temas:
1. Implementacin de metas y estrategias. Al comunicarlas se obtiene informacin sobre los
objetivos especficos y la conducta deseada. Adems, imprime orientacin a los niveles ms
bajos. Un ejemplo: "La nueva campaa de calidad va en serio. Debemos mejorar la calidad
del producto si queremos sobrevivir".
2. Instrucciones y justificacin de los puestos. Son directrices de cmo realizar una tarea y
cmo se relaciona con otras actividades. Un ejemplo: "El departamento de adquisiciones

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deber ordenar los ladrillos ahora para que el grupo de trabajo inicie en dos semanas la
construccin del edificio".
3. Procedimientos y prcticas. Son mensajes que definen las polticas y reglas, las normas y
beneficios, as como las estructuras. Un ejemplo: "Tras los primeros 90 das de trabajo,
podr inscribirse en el plan de ahorros patrocinado por la compaa".
4. Retroalimentacin del desempeo. Son mensajes que juzgan la eficiencia con que los
individuos y los departamentos cumplen sus obligaciones. Un ejemplo: Luis, tu trabajo en
la red de cmputo ha mejorado muchsimo la eficiencia del proceso de pedidos".
5. Adoctrinamiento. Son mensajes cuyo fin es motivar al personal para que adopte la misin
y los valores culturales de la compaa y para que participe en ceremonias especiales, como
los picnic y las campaas de induccin. Un ejemplo: "La compaa considera a los
empleados como una familia y le gustara que todos asistieran al picnic y a la feria anuales
del 3 de marzo".
El principal problema de la comunicacin descendente es la alteracin, es decir, la
distorsin o prdida del mensaje. La comunicacin formal es un medio eficaz de llegar a
todo el personal; slo que gran parte de ella se pierde: 25% cada vez que el mensaje se
transmite de una persona a otra. Adems, puede distorsionarse si recorre una larga distancia
de su fuente al ltimo receptor. He aqu un ejemplo trgico:
Un reportero estuvo presente cuando en 1967 la Primera Divisin Area del ejrcito
estadounidense incendi una aldea. Las investigaciones revelaron que la orden del alto
mando a la brigada haba sido: "Por ningn motivo se incendiarn las aldeas".
Por radio la brigada envi al batalln la siguiente orden: "No quemen ninguna aldea, a
menos que estn absolutamente seguros de que en ella estn escondidos soldados
del Viet Cong".

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El batalln retransmiti el mensaje a la compaa de infantera en el campo de batalla: "Si
creen que hay soldados de Viet Cong, quemen la aldea". El comandante de la compaa
orden a las tropas: "Quemen esa aldea".
La alteracin no puede evitarse por completo, pero las tcnicas descritas en las secciones
anteriores la aminoran en forma considerable. La comunicacin mantendr su integridad al
desplazarse a niveles ms bajos si se usa el canal adecuado, si los mensajes verbales y no
verbales son congruentes y si se escucha activamente.

Comunicacin horizontal.
Es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compaeros de
trabajo. Puede darse dentro de los departamentos o entre ellos. Su propsito no es slo
informar, sino pedir apoyo y coordinar las actividades. Este tipo de comunicacin cae en
tres categoras:
1. Resolucin de problemas interdepartamentales. Son mensajes que intercambian los
integrantes de un departamento y se refieren a la ejecucin de las tareas. Un ejemplo:
"Betty, puedes ayudamos a llenar este formulario de gastos mdicos?"
2. Coordinacin interdepartamental. Son mensajes que facilitan la realizacin de proyectos
o iniciativas conjuntas. Un ejemplo: "Bob, por favor comuncate con los departamentos de
marketing y de produccin y organiza una junta para discutir las especificaciones del
nuevo subensamblado. Al parecer, no podremos cumplir con ellas".
3. Cambiar iniciativas y mejoras. Estos mensajes tienen por objeto compartir informacin
entre los equipos y departamentos que contribuyan al cambio, al crecimiento y al
mejoramiento de la organizacin. Un ejemplo: "Vamos a actualizar los procedimientos de
viaje y nos gustara discutirlos con su departamento".
La comunicacin horizontal es particularmente importante en las organizaciones orientadas
al aprendizaje, donde los equipos resuelven problemas de manera constante y buscan

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formas nuevas de trabajo. Muchas empresas crean la comunicacin horizontal mediante
equipos especiales comits e incluso una estructura matricial que favorezca la coordinacin.
Por ejemplo:
Todos sabemos lo que sucede a veces: un paciente es hospitalizado para un
procedimiento de rutina y empeora en vez de mejorar. En Estados Unidos las infecciones
hospitalarias afectan aproximadamente a dos millones de pacientes al ao y matan casi a
100.000. El aumento del uso de antibiticos hace que los grmenes adquieran mayor
resistencia. La epidemia de infecciones crece en todo el mundo, pero un equipo especial
de Northwestern Memorial Hospital logr revertir la tendencia al derribar las barreras de
la comunicacin.
Cuando en ese hospital un paciente con cncer fue la primera vctima de una nueva
cepa de bacterias mortales, los infectlogos Lance Peterson y Gary Noskin se dieron
cuenta de que todo mundo debera colaborar para derrotar a un enemigo tan insidioso. A
medida que la infeccin se propagaba por el hospital, celebraron la junta semanal de los
lunes para planear el contraataque. Algunos mdicos miembros del personal se ofendieron
al ver cuestionados sus procedimientos; callaron su malestar con tal de prevenir ms
muertes innecesarias. Esas juntas se caracterizaban por una franqueza absoluta por parte no
slo de los mdicos y enfermeras, sino tambin de los tcnicos de laboratorio, de los
farmacuticos, de los expertos en computacin y de los representantes del departamento de
admisin. Por ejemplo, un farmacutico reconoci que los antibiticos operan como
fertilizante de muchas bacterias, lo cual hizo que los mdicos los remplazaran por otro
tratamiento. Los representantes de los departamentos de cmputo y de admisin se
reunieron para crear un software que identificara cules pacientes que regresaban podran
reintroducir la infeccin en el hospital. Con el tiempo el equipo especial incluy incluso al
personal de mantenimiento, cuando se descubri que la escasez de lavabos inhiba el aseo
de las manos.

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Una mayor comunicacin horizontal dio buenos resultados en Northwestern Memorial
Hospital: se ahorraron millones de dlares en los costos mdicos anuales y se salvaron al
menos unas cuantas vidas. En un periodo de tres aos, la tasa de infecciones hospitalarias
disminuy 22%. En un reciente ao fiscal el total de las infecciones fue de 5.1 por cada
1.000 pacientes, aproximadamente la mitad del promedio.

Canales de comunicacin en los equipos

La comunicacin en los equipos constituye un tipo especial de la comunicacin
horizontal. En muchas compaas los equipos son su estructura bsica. Los integrantes de
ellos trabajan juntos en la realizacin de tareas, y la estructura de su comunicacin influye
en el desempeo y en la satisfaccin personal.
La investigacin de este tipo de comunicacin se centra en dos caractersticas: su
centralizacin y la ndole de las tareas del equipo. En una red centralizada, los miembros
del equipo deben comunicarse a travs de un individuo para resolver problemas o tomar
decisiones. En una red descentralizada se comunican libremente con otros miembros.
Todos intervienen de igual manera en el procesamiento de informacin hasta llegar a una
decisin.
En los experimentos de laboratorio, las redes centralizadas hallan ms pronto la
solucin a problemas simples. Los miembros se limitan simplemente a enviar la
informacin pertinente a una persona para que decida. En este caso el proceso era ms
simple que tratndose de una comunicacin descentralizada, porque la informacin pasaba
de una -persona a otra hasta que alguien finalmente integraba los elementos y resolva el
problema. Pero la comunicacin descentralizada era ms rpida en el caso de problemas
ms complejos. Como la informacin necesaria no dependa de un solo individuo, la
decisin estaba mejor fundamentada por la informacin obtenida de varias fuentes.
Tambin la precisin con que se resolvera el problema dependa de su complejidad. Con

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las redes centralizadas se cometan menores errores en problemas simples, pero ms
tratndose otros ms complejos. Las redes descentralizadas resolvan con mayor precisin
los problemas complejos que los simples.
Por eso, en el caso de las empresas debe recordarse lo siguiente: en un ambiente global
sumamente competitivo, las organizaciones usan equipos que se ocupan de los problemas
complejos. Cuando las actividades son intrincadas y difciles, todos los miembros deben
compartir informacin en una estructura descentralizada para resolver problemas. Los
equipos necesitan comunicarse con libertad en todas direcciones. En Microsoft los equipos
celebran juntas "racionadas" en los ltimos meses de un ciclo de desarrollo de software.
Todos proponen ideas y opiniones para luego "negociar" una decisin. Sin embargo, los
equipos que ejecutan tareas rutinarias dedican menos tiempo a procesar la informacin; as,
puede centralizarse la informacin. Los datos se canalizan a un supervisor quien decide y
entonces los trabajadores pueden dedicar ms tiempo a las actividades del puesto.

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V. Bibliografa

VIVALDI, Gonzalo: Curso de Redaccin: Teora y prctica de la composicin y del

Estilo: Edicin N33, Actualizado por Arsenio Snchez. Editorial Paraninfo S.A.,
Madrid, Espaa 2006.

MOLINER, Mara: Diccionario de Uso Abreviado del Espaol, 3 Edicin,

Editorial Gredos, Madrid, Espaa 2008.

FERRER, Jaime et al: Ortografa Castellana: Curso Programado de Ortografa, 1

Edicin, Editorial SM, Santiago, Chile, 2002.

DUCROT, Oswald et al: Diccionario Enciclopdico de las Ciencias del Lenguaje,

Edicin N 23, Editorial Siglo XXI, Mxico DF, Mxico 2011.

CUERVO, R.J.: Diccionario de Construccin y Rgimen de la Lengua Castellana,

1 Edicin, Editorial Herder, Medelln, Colombia, 1994.

SPANG, Kurt: Hablando Se Entiende La Gente, Introduccin a la Comunicacin

Verbal, 1 Edicin, Editorial Iberoamericana, Madrid, Espaa, 1999.

BRETON, Philippe: La Argumentacin en la Comunicacin, 1 Edicin, Editorial

UOC (Universitat Oberta de Catalunya), Madrid, Espaa, 2014.

Definicin de Comunicacin (referencia visitada el 1 de octubre 2015) Disponible

en: http://definicion.de/comunicacion/

Tipos de Comunicacin (referencia visitada el 1 de octubre 2015) Disponible en:

http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/contenido_tiposcom.
htm

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Guas Didcticas de Comunicacin Oral (referencia visitada el 5 de Octubre 2015)
disponible en
http://portales.mineduc.cl/usuarios/media/doc/201305091222210.Eje_Comunicacio
n_Oral.pdf

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VI. ndice de Figuras

Figura 1. Niveles Neurolgicos de Robert Dilts. ...... Error! Marcador no definido.

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