Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales

Comisin de Estudios de Postgrado
rea de Postgrado en Ciencias Administrativas
Maestra en Gerencia Empresarial

UNIDAD III
El Proceso de Toma de Decisiones

Caracas, abril de 2017

SARRA, KEILA
TRABAJO #3
Seccin GA
 Introduccin
Cuando se toma una decisin por ms simple que sea, se pasa por un proceso de
toma de decisin, mediante el cual dependiendo del grado de complejidad de la
misma, se describe por pasos o etapas. En cuanto a la Decisiones personales
esta serie de etapas pueden pasar desapercibidas ya que su impacto cae
directamente en el decisor, en el plano laboral se hace un importante anlisis de
este proceso ya que su impacto recae en el decisor, involucrados y la
Organizacin. A continuacin el presente informe describir el Proceso de Toma
de Decisiones as como los siguientes puntos:

Identificar los criterios de Decisin y ponderarlos

Definir la Prioridad para atender el problema
Generar alternativas de solucin como rol fundamental gerencial
Evaluar las Alternativas, se puede aplicar mtodos cuantitativos
Eleccin de la mejor alternativa
El Proceso de Toma de Decisiones

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una "eleccin entre

alternativas", la idea es demasiado simplista Por qu? Porque la toma de
decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
Incluso en algo tan sencillo como decidir dnde ver pelculas, uno hace ms que
escoger entre en casa o en el cine. Cierto que uno no pasa mucho tiempo
tomando decisiones como sta, pero de cualquier manera se pasa por el proceso
al elegir. En qu consiste el proceso de tomar decisiones?

Segn Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una
serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de
decisin y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una
alternativa para resolver el problema, y para concluir se evala la eficacia de la
decisin.

Etapas del Proceso de Toma de Decisiones

1- Definicin del problema

La definicin del problema es el paso central de todo el proceso de toma de

decisiones, ya que dependiendo de cmo se defina el problema se vern
afectados los pasos posteriores. Si se hace una definicin incorrecta del problema,
los pasos siguientes se basarn en un principio errneo.

Requisito: conseguir la mayor informacin posible

Lmite: operatividad del proceso frente a mayor riqueza de informacin
Error: buscar soluciones antes de definir y entender el problema

2- Identificacin de los factores limitativos o crticos

Al esbozar las primeras soluciones, un paso previo es considerar aquellos factores

que pueden condicionar la toma de decisiones final. Una decisin que inicialmente
pareca acertada, al considerar los factores que siguen, puede no ser la correcta.

Supone identificar factores que pueden restringir ciertas soluciones:

El tiempo disponible
Los recursos materiales
 Escasez de recursos humanos
La cualificacin de las personas
El dinero
La movilidad de las personas
tica

Otros factores:

Cuantitativos:

Capital
Costes
Tiempos
Inversiones
Cualitativos o intangibles:

Repercusiones en el clima laboral

Riesgo de accidentes que suponen ciertas inversiones

3- . Desarrollar las alternativas potenciales

En esta etapa se trata de desarrollar todas las alternativas posibles para la toma
de decisiones. Para esta enumeracin es recomendable tener en cuenta
diferentes factores o criterios.

Enumeracin de todas las alternativas posibles

Creatividad + experiencia
Criterios:
Historia de hechos anlogos o relacionados con el tema
Opiniones de personas valiosas por su experiencia o formacin
Experiencias de directivos o gestores
Grupos de opinin, comits, etc.
Consultas a personas o directores de otras organizaciones
Publicaciones existentes

4- Anlisis de las alternativas

En esta etapa, se determina lo positivo y lo negativo de cada alternativa y se

contrasta con los factores crticos para ver si es viable o si es mejor descartarla.
Para facilitar el anlisis de las alternativas, existen diferentes medios.

Con cada alternativa:

 Se determina lo positivo y lo negativo

Se contrasta con los factores crticos:

Se descarta
Se acepta

Medios para el anlisis:

Estadstica
Anlisis de riesgos
Simulaciones
rboles de decisin
Programas informticos

5- Seleccin de la mejor alternativa

Cuando se han establecido las alternativas que se podran acometer con sus
ventajas y desventajas, se elige la mejor. Es decir, aquella que parezca ofrecer las
menos desventajas serias con las mayores ventajas posibles.

Tras el anlisis:

Se elige la mejor alternativa

Se combinan varias
Criterios para la seleccin:

Participen el mximo de personas

Experimentar la alternativa y chequear resultados
Alternativas:

Factibles, efectivas y eficientes

Nunca habr alternativa perfecta

6- Ejecucin del plan de accin

Llegado el momento de ejecutar la decisin es importante involucrar a todos los

responsables de su implementacin. En este momento la comunicacin es central
para lograr la implicacin de los actores de la decisin.

Implicados en la solucin:

Conozcan la decisin
 Conozcan su proceso de implementacin:
Cmo deben actuar
Porqu deben actuar
Cundo deben actuar

7- Control y evaluacin
Una vez implantada la solucin, es necesario realizar un seguimiento y una
evaluacin. El objetivo es obtener informacin sobre los resultados obtenidos, ya
sean positivos o negativos y, si fuera preciso, realizar los reajustes necesarios
para alcanzar los resultados que se buscaron al elegir la solucin.

Retroalimentacin de los resultados obtenidos:

Positivos
Negativos
Realizacin de los reajustes necesarios

3.1 Identificar los criterios de Decisin y ponderarlos

Los criterios de decisin son importantes para resolver los problemas, son las
condiciones pertinentes que se busca que las alternativas tengan para poder
decidirse por alguna de ellas.

Ejemplos:
Precio.
Calidad.
Garanta.
Soporte.
Fiabilidad
Capacidad de almacenamiento
Rapidez
Etc.

Asignacin de Ponderacin de los criterios de decisin

Es un proceso en el cual se le da una puntuacin a cada variable, tomando como

base la calificacin del criterio ms importante, para tener un mejor enfoque al
momento de decidir.
3.2 Definir la Prioridad para atender el problema

Uno de los autores con mayor reconocimiento mundial en la gestin del tiempo es
Stephen Covey, l desarroll una herramienta muy famosa denominada Los 4
cuadrantes. El mismo define lo urgente como: aquello que necesita una atencin
inmediata y son sucesos que actan sobre nosotros, son muy visibles, nos
presionan, reclaman accin y a menudo complacen a otros, suelen ser
agradables, pero normalmente carecen de importancia. Lo importante destaca,
estn relacionados con resultados, aportan a nuestra misin, a nuestros valores, a
nuestras metas de alta prioridad. Requieren de nuestra accin para no dejar pasar
la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran.

En toda organizacin existen cuatro tipos de actividades:

1. Urgentes e importantes: Podemos encontrar actividades urgentes e

importantes, como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal.
2. No urgentes pero importantes: tareas que aunque son importantes no urgen,
como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para
los prximos 10 aos o darle mantenimiento a la fotocopiadora.
3. Urgentes sin importancia: tareas que no son importantes encontramos unas que
son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades
intrascendentes pero con fecha lmite cercana, como asistir al evento social que es
hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envi la empresa telefnica
para regresar por correo a ms tardar maana, etc.
4. Ni urgentes ni importantes: Actividades como el ocio y la irresponsabilidad, pues
se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como chatear, jugar
solitario, ver demasiada televisin, etc. Por lo regular las personas responsables
se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las
que ejercen ms presin.

3.3 Generar alternativas de solucin como rol fundamental gerencial

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones:
 - Experiencia,

- Buen juicio,

- Creatividad y

- Habilidades cuantitativas.

Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una
mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia
de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida
diez veces.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un

mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

3.4 Evaluar las Alternativas, se puede aplicar mtodos cuantitativos

Para la evaluacin de las alternativas tenemos los mtodos siguientes

Mtodo no cuantitativo: se toma en cuenta

- Razonamiento y experiencia del decisor
- Impresin intuitiva del decisor sobre el problema
- Se toman decisiones por la simplicidad del problema

Ejemplos:

Lluvia de ideas
Sintica
Decisiones por consenso
Tcnica Delphi
Pecera
Interaccin didctica
Negociacin colectiva
Etc.

Mtodo Cuantitativo: Los procesos de anlisis cuantitativo ayudan a analizar

racionalmente los problemas, a determinar racionalmente las alternativas ms
relevantes, de modo que en reas como la administracin de la produccin, la
administracin financiera, el anlisis cuantitativo sea indispensable.

Anlisis cuantitativo y toma de decisiones

Razones para realizar un Anlisis Cuantitativo para la Toma de Decisiones:

- Problema Complejo y quin toma la decisin requiere ayuda cuantitativa.
- Problema que implica alto costo y el administrador requiere justificar su decisin.
- Problema nuevo y el administrador no tiene experiencia previa.
- Problema repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo con un anlisis
cuantitativo para recomendar decisiones.

Ejemplos:

Cuadro simple de prioridades de Moody

Cuadro combinado de prioridades
 Matriz de pagos
rbol de decisin
Matriz de juegos
Pronostico del futuro
Seleccin de alternativas con programacin lineal
Probabilidades
Teoras de Colas
Etc.

3.5 Eleccin de la mejor alternativa

Condiciones determinantes en la toma de decisiones

Certidumbre: Situacin en la cual el gerente puede tomar decisiones con precisin

por que conoce el resultado que producira cada una de las alternativas.

Riesgo: Situaciones propias de las condiciones en las cuales las personas que
toman las decisiones pueden calcular la probabilidad de obtener ciertos
resultados. Toma de Decisiones Condiciones de la toma de decisiones

Incertidumbre: Situacin en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta

con pista alguna de las alternativas, ni con estimaciones razonables de las
probabilidades correspondientes.

Mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en

condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital
importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,

considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
 Conclusin
El Proceso de Toma de Decisiones es la clave fundamental a travs del cual se
logra mediante el anlisis de varias alternativas, la eleccin ms optimizadora
segn el propsito perseguido. Sin embargo, tambin es fundamental la
experiencia, el buen juicio y el grado de informacin respecto al problema, que
tenga el decisor. En el contexto Gerencial, el proceso de toma decisiones influir
en el funcionamiento de la Organizacin, ya que dependiendo de la eleccin de la
mejor alternativa, esta influir de forma negativa o positiva, ya que tiene efecto
directo en el Capital Humano, Recursos y Tiempo de la Organizacin.
El proceso de Toma de decisiones est definido:
Segn Robbins & Coulter (2005),
el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que
comienza por identificar el problema y los criterios de decisin y por ponderarlos;
enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el
problema, y para concluir se evala la eficacia de la decisin.

Si bien es cierto que el decisor a parte de realizar su proceso racional as como

tambin influye en la eleccin de la mejor alternativa la experiencia, la intuicin y el
buen juicio; cuando el problema es muy complejo se pueden emplean mtodos
cuantitativos con el fin de obtener una mejor precisin al momento de elegir una
mejor alternativa, a travs de problemas matemticos o estadsticos.
 Bibliografa

- Moody, Paul. Toma de Decisiones Gerenciales. 1 Edicion. Mxico.

McGrawHill- 1992-
- Ayala Rafael. (2009, Febrero 4). Gerencia de lo urgente y lo importante
en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gerencia-de-
lo-urgente-y-lo-importante-en-la-empresa/
- Pin, J. R. (2004). Informacin y comunicacin en la toma de decisiones
empresariales. En Bel, J. I. (Coord.), Comunicar para crear valor. La
direccin de comunicacin en las organizaciones (pp. 55-68). Pamplona:
Eunsa.