Professional Documents
Culture Documents
RESUMEN DE
PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA
INTEGRANTES:
MUOZ YOHANA
REYES LUCEYLY
ABREU LUIS
GONZALEZ CESAR
UTRERA JOSMARY
CASTILLO JORSSI
MARTINEZ LISBETH
RUIZ DAYANA
PLANIFICACION ADMINISTRATIVA
Concepto
Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacio n
y busca adaptarse a ellos.
Se ha dicho que la planificacio n es como una locomotora que arrastra el tren de las
actividades de la organizacio n, la direccio n y el control. Por otro lado, se puede considerar
a la planificacio n como el tronco fundamental de un a rbol imponente, del que crecen las
ramas de la organizacio n, la direccio n y el control. Sin embargo, el propo sito fundamental
es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza
del a mbito futuro en el cual debera n ejecutarse las acciones planificadas.
Uno de los resultados ma s significativos del proceso de planificacio n es una estrategia para
la organizacio n.
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner,
1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacio n hara
para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacio n relevante y los desarrollos futuros probables,
da como resultado un curso de accio n recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Consiste en decidir con anticipacio n lo que hay que hacer, quie n tiene que hacerlo, y co mo
debera hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de accio n y los procedimientos requeridos para alcanzar
los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado" (Corte s, 1998).
"Es el proceso consciente de seleccio n y desarrollo del mejor curso de accio n para lograr el
objetivo." (Jime nez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacio n considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificacio n es una te cnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al
desempen o de la empresa." (David, Ewing)
"La planificacio n es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo
no sucederan"
La planificacio n es la primera funcio n administrativa porque sirve de base para las dema s
funciones. Esta funcio n determina por anticipado cua les son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teo rico para
actuar en el futuro. La planificacio n comienza por establecer los objetivos y detallar los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificacio n determina
donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.
NATURALEZA
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
Los principios de la planificacio n ma s importantes son los siguientes:
Principio de la contribucio n a objetivos - logra y facilita la consecucio n de los objetivos de
la organizacio n, con intere s particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, ma quinas, materiales y administracio n) conjunta ndolos
cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en
relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacio n a corto y largo plazo y deben estar integrados a la
planificacio n estrate gica, ta ctica y operacional.
Una de las clasificaciones existentes para las planificaciones se relaciona con el tiempo que
abarcan. Segu n este criterio, existen los siguientes tipos de planificacio n:
Planificacin Anual
Se trata de un disen o que contempla los aprendizajes que se espera lograr durante todo un
an o de clases. Como es un periodo extenso de tiempo, se compone de varias unidades
dida cticas que, idealmente, deberan presentar cierta coherencia entre s.
Es ma s breve que la planificacio n anual, aunque no se rige por un nu mero fijo de horas
pedago gicas, sino que cada docente lo decide segu n el tiempo que cree necesario para
lograr un aprendizaje determinado.
Es ma s especfica que la unidad dida ctica y es poco frecuente que los docentes deban
entregar este tipo de planificacio n. Sin embargo, resulta sumamente u til para organizar la
secuencia de aprendizaje dentro de una clase, sen alando las distintas etapas de trabajo
desde que comienza la hora hasta que termina. De lo contrario, el manejo del tiempo
puede convertirse en un problema para la dina mica diaria en el aula.
Otra forma de clasificar las planificaciones es considerar el modelo pedago gico en el que se
inscriben, de acuerdo a los elementos que incluye cada tipo de planificacio n. A
continuacio n te mostramos algunos de los tipos que existen, junto con ejemplos para cada
uno:
Planificacin en T
Planificacin V Heurstica
Este tipo de planificacio n se asocia principalmente al modelo cognitivo y puede ser muy
u til para el docente, en te rminos de evidenciar el sustento teo rico que esta tras su unidad
dida ctica.
Planificacin en trayecto
TIPOS DE PLANES
Segn su uso:
Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en
un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea
u nica, que no se repetira o por los menos no se repetira en un periodo de tiempo largo.
Varias veces
Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es
un estilo de planificacio n cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el
contrario comienza de nuevo, es una planificacio n continua.
Segn su periodo de realizacin:
Tambie n llamada planificacio n operativa; se lleva a efecto en cada planta y almace n. Es una
extensio n de la planificacio n a mediano plazo, con gran e nfasis en los presupuestos
flexibles, los relacionados con los niveles de produccio n especficos durante el perodo no
mayor a un an o.
Incluye el uso de prono sticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
Mediano Plazo
* Estratgicos.
Este tipo de planeacio n se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacio n, sobre los recursos que sera n utilizados, y las polticas
generales que orientara n la adquisicio n y administracio n de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
* Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ma s especficos que se refieren a cada uno de los departamentos
de la empresa y se subordinan a los Planes Estrate gicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en pra ctica los recursos de la empresa.
Estos planes por su establecimiento y ejecucio n se dan a mediano plazo y abarcan un a rea
de actividad especfica.
* Operativos.
Proceso de planificacin
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacio n, la
integracio n de personal, la direccio n y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
ba sico de la misma, un departamento puede tener tambie n sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Polticas - Son tambie n planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accio n en la toma de decisiones,
e stas delimitan el a rea dentro de la cual una decisio n ha de ser tomada y aseguran que este
de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales
que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las polticas definen un a rea dentro de la cual se va a tomar una decisio n y aseguran que
e sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a
decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar
la misma situacio n cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accio n sin especificar un
orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla
puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una
decisio n administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a
cabo una cierta accio n.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propo sito de las polticas
es guiar la toma decisiones al sen alar a reas en las que los gerentes pueden usar su
discrecio n. Las reglas, aunque tambie n son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacio n.
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION
Las caractersticas ma s importantes de la planificacio n son las siguientes:
1. La planificacio n es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningu n plan
de accio n, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacio n esta siempre orientada hacia el futuro: la planificacio n se halla
ligada a la previsio n.
3. La planificacio n busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificacio n funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisio n.
4. La planificacio n busca seleccionar un curso de accio n entre varias alternativas: la
planificacio n constituye un curso de accio n escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.
5. La planificacio n es sistema tica: la planificacio n debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacio n como totalidad.
6. La planificacio n es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso
que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacio n es una te cnica de asignacio n de recursos: tiene por fin la
definicio n, el dimensionamiento y la asignacio n de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, segu n se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificacio n es una te cnica cclica: la planificacio n se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecuta ndose, la planificacio n permite
condiciones de evaluacio n y medicio n para establecer una nueva planificacio n con
informacio n y perspectivas ma s seguras y correctas.
9. La planificacio n es una funcio n administrativa que interactu a con las dema s; esta
estrechamente ligada a las dema s funciones organizacio n, direccio n y control
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organizacio n.
10. La planificacio n es una te cnica de coordinacio n e integracio n: permite la
coordinacio n e integracio n de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
11. La planificacio n es una te cnica de cambio e innovacio n: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa,
definidos y seleccionados con anticipacio n y debidamente programados para el
futuro.
FASES DE LA PLANIFICACION
Diagnostico.
Prospectiva:
Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos
Seleccio n de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible.
-Fortalezas y Debilidades.
-Polticas
-Metas y estrategias del plan.
Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas y presupuestos, para la asignacio n
de recursos humanos, materiales financieros y tecnolo gicos para el cumplimiento de los
objetivos disen ados.
Una de las primeras y ma s importantes cosas que deben estar claras en relacio n a estas
fases, es que ellas no son lineales ni aisladas, sino que, por el contrario, interaccionan las
unas con las otras y solapan continuamente a lo largo del proceso.
TECNICAS DE LA PLANIFICACION
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicacio n.
El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para
descripcio n breve del tra mite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripcio n de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unie ndolos con una
lnea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierto modo el tipo de accio n que conviene tomar. As, ver si se
nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendra que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un ana lisis ma s profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gra fica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucio n
o la produccio n total, e sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en
un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucio n simulta nea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gra ficos
de tiempos, ya que son fa ciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificacio n y la evaluacio n del avance de los proyectos.
Al igual que los gra ficos PERT, los gra ficos Gantt se basan en un enfoque gra fico. Un grafico
de Gantt es un sencillo gra fico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gra ficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacio n de las tareas.
Una ventaja importante de los gra ficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los gra ficos PERT los gra ficos Gantt no muestran
demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Para generar un calendario de proyecto utilizando gra ficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuacio n, se determinara la duracio n de
cada tarea a trave s de te cnicas y formulas para la estimacio n apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gra ficos Gantt no muestran
claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacio n las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gra fico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracio n del proyecto se anotan en el eje horizontal del
gra fico. Habra n de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fija ndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
Los propo sitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracio n de misio n o
declaracio n de visio n. Una "declaracio n de visio n" describe en te rminos gra ficos do nde
queremos estar en el futuro. Describe co mo la organizacio n o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 an os si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaracio n de misio n" es similar, salvo en que es algo ma s inmediato. Detalla
que tipo de programas e iniciativas impulsara la organizacio n para aproximarse a la visio n
que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es
una declaracio n de misio n. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misio n esta n
ma s detalladas, a menudo describiendo lo que se hara , por quie n, para quie n, para que y
por que . Por ejemplo: "Nuestra misio n es alcanzar o superar los requerimientos de los
usuarios informa ticos del a rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el a rea geogra fica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros
accionistas un beneficio que este por encima de la media del sector. La declaracio n de
visio n tiende a ser ma s gra fica y abstracta que las declaraciones de misio n (que tienen a
ser ma s concretas y prospectivas) Una declaracio n de visio n "pinta una escena" de
realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracio n de misio n proporciona gua
inmediata, una declaracio n de visio n inspira. Un atleta podra tener una visio n de subir al
po dium cuando gana una medalla de oro. Su declaracio n de visio n describira esta escena.
En los an os 80, Bill Gates tena una visio n simple: "Ver un ordenador personal en cada
mesa, un ordenador que e l hubiera producido". Variaciones de esta visio n le han inspirado
y guiado a lo largo de su carrera.
que este orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacio n de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracio n de visio n debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacio n. Es la responsabilidad del lder comunicar la visio n
regularmente, crear situaciones que ilustren la visio n, actuar como un modelo de rol
da ndole cuerpo a la misio n, crear objetivos a corto plazo que este n orientados hacia la
visio n y sean coherentes con la misio n, y animar a los otros a imbricar su visio n personal
con la de la organizacio n.
Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre.
Concibe que la organizacio n deba adaptarse al entorno para triunfar en e l. Por lo tanto, la
organizacio n debe ser flexible.
Insatisfaccio n positiva, claridad en lo que se quiere lograr y claridad en los pro ximos pasos.
Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles ba sicos:
Detallar las actividades y tareas especficas, las acciones ta cticas y una vez
determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecucio n en perodos
concretos de corto plazo.
Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecucio n del plan y en esta etapa el
proceso determinante e inherente a la planificacio n es el control de la ejecucio n.
Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, segu n los niveles de la
estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal
sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas
programadas en forma rutinaria y por reflejo, se debera n ejercer los controles operativos
que son programa ticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de
datos, fundamentalmente cuantitativos.
En este marco de accio n de la PLANIFICACIO N ESTRATE GICA, debemos mencionar con
cinco conceptos como: Misio n, Visio n, Valores y Objetivos, este u ltimo tratado en el
desarrollo del tema.
La Misin de Corpoindustria es:
"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequen a y Mediana Industria para incrementar
su competitividad y capacidad de generar empleo, a trave s de su Asistencia Integral,
propiciando el crecimiento econo mico y social del pas, con la participacio n de los recursos
del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero"
Visin
"Corpoindustria es la Institucio n que ejerce el rol protago nico en la reactivacio n del
aparato productivo nacional, en especial de la Pequen a y Mediana Industria, estimulando
el desarrollo de un tejido empresarial competitivo, fomentando la interrelacio n con los
grupos lideres de actividad y optimizando el uso de los recursos, hacie ndolos productivos
y rentables, sin afectar nuestro fin social"
Los valores son ideas filoso ficas que comparten las personas pertenecientes a la
organizacio n, y los mismos son coherentes con unos criterios o creencias que matizan y
guan sus comportamientos. Adema s, Forman un nu cleo alrededor del cual se estructuran
los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores
obedecen a declaraciones explcitas, como rasgos implcitos del comportamiento.
En Corpoindustria existe una relacio n entre su Visio n, Misio n y Valores con la cultura
organizacional; ya que en la organizacio n los valores de la misma esta n orientados en tres
(03) aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos.
Valores de la Corporacin
Hacia el Cliente:
Cre ditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con tasas preferenciales del 75%
como ma ximo de la T.A.P.M.
Hacia la Sociedad
Generacio n de Empleo: Incentivar con el servicio que pre stamos, el incremento de nuevas
fuentes de empleo, mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos.
Promover los sistemas de innovacio n y desarrollo tecnolo gicos del plantel industrial
existente y su adaptacio n a la Ley Penal del Ambiente, a trave s de la capacitacio n general a
empresarios y convenios con instituciones especializadas que conlleven al aumento de la
productividad.
Desarrollar y consolidar los espacios de uso industrial que reu nan los requerimientos para
que se instalen en sus parcelas y galpones, pequen as y medianas empresas que cuenten
con un entorno favorable para ser competitivas.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacio n estrate gica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacio n obtienen, procesan y analizan informacio n pertinente, tanto interna
como externa, con el propo sito de evaluar la situacio n actual de la empresa, as como su
nivel de competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucio n de cara al futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
a. Do nde queremos ir?
b. Do nde estamos hoy?
c. Ado nde debemos ir?
d. Ado nde podemos ir?
e. Ado nde iremos?
f. Co mo estamos llegando a nuestras metas?
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
- Estrategia como pauta de accio n: Funciona como una maniobra para ganar a la
competencia.
- Estrategia como patro n: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como
instrumento para ajustar dichas acciones.
- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visio n ma s amplia, implica que no
solo es una posicio n, sino, que es una forma de percibir el mundo.
Se trata de especificar cua l es o cua les son los negocios en los que piensa participar la
empresa.
Este componente incluye los recursos (fsicos, te cnicos, financieros, humanos, etc.) y las
habilidades (tecnolo gicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que
posee y domina la empresa. Adema s, se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de
estas capacidades.
Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar
una posicio n ventajosa frente a sus competidores.
La sinergia:
Es la bu squeda del efecto sine rgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el
a mbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.
No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se
deben buscar las complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el
mayor grado de eficacia posible.
Niveles de estrategia
.El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestio n ante el
entorno cada vez ma s turbulento determina la jerarquizacio n de la estrategia empresarial
por niveles.
En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se
acepta la existencia de un solo nivel de estrategia, donde la bu squeda de capacidades
distintivas, ventajas competitivas y sinergia se confunde con la preocupacio n estrate gica a
nivel funcional.
El cuarto componente se entiende entonces como la bu squeda del efecto sine rgetico
resultante de la integracio n adecuada y complementariedad de las distintas actividades
porque en efecto, es fundamental poner el e nfasis en la complementariedad y el esfuerzo
mutuo de las actividades elegidas,
En el tercer nivel esta la estrategia funcional. Son las estrategias correspondientes a las
a reas funcionales: estrategias de produccio n, de marketing, de finanzas, etc. Son
implementadas por las a reas, pero siempre decididas por alta direccio n.
Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este u ltimo
correspondiendo al efecto sine rgico que se deriva de la coordinacio n e integracio n correcta
de las distintas polticas y acciones que se disen an dentro de cada a rea funcional.
(Menguzzato y Renaut, 1994:88).
Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa,
por lo que se le puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.
Los planes que tienen aplicacio n en toda la organizacio n, que establecen los planes
generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacio n en te rminos de su entorno
son llamados planes estratgicos.
REYES LUCEYLY
ABREU LUIS
MUOZ YOHANA
Al realizar este resumen, aprend lo importante que es la planificacio n para una empresa,
el papel fundamental que cumplen las te cnicas, el proceso, las ta cticas que llevan a la
ejecucio n y el control de la misma. Tambie n me quedo claro lo que es realmente una
planificacio n, que es estudiar con anterioridad un objetivo o accio n. Ejemplo de ello seria:
Planificar un viaje: Para realizar esa accio n hay que tomar en cuenta la planificacio n, en
este caso seria:
- Ya tener hospedaje.
No viajar con simple suposicio n de que, en el lugar se resolvera .Se tiene que utilizar algu n
me todo o plan lo gico para tener una buena organizacio n. Nota: La planificacio n es muy
importante en la vida cotidiana y estoy de acuerdo en ese procedimiento, llevarlo a cabo
tanto en la empresa como en lo personal.
CASTILLO JORSSI
Esta investigacio n me parecio provechosa, ya que es un tema de suma importancia para la
vida laboral y personal, ya que la planificacio n es un me todo para tomar decisiones. Esta la
puedes llevar a cabo mediante proceso, te cnicas y ta cticas. Tambie n aprend lo que son los
tipos de planes, que es opcional para llevar una buena planificacio n.
UTRERA JOSMARY
MARTINEZ LIZBETH
CONCLUCION
Finalmente se entiende que la planificacio n es un proceso donde se define el curso de una
decisio n para alcanzar nuestras metas.
Cuando hablamos de planificacio n nos referimos a las caractersticas, los principios tales
como: la contribucio n al objetivo, factores limitantes, alta gerencia donde se le instruye al
personal con los planes de pedagoga, para a si conseguir un desarrollo del objetivo eficaz.
Tambie n podemos decir que la misio n, visio n y objetivo de una corporacio n es educar,
promover estimular el desarrollo empresarial competitivo.
Y a si consolidar la vida de cada uno de nosotros ya que nuestros objetivos son alcanzar el
e xito.
Para que una estructura aspire a permanecer sana deben trazarse objetivos realistas. Se
dice que la planificacio n es la fijacio n de los objetivos de la organizacio n y en las formas
generales para alcanzarlos.
La eleccio n delantera a la planificacio n es la actividad aventurada, no coordinada es inu til.
Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacio n estrate gica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Ma s bien es un crculo duradero que nunca debe terminar en una organizacio n; debe ser
vigilada fijamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el
desarrollo, la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar informacio n. Por
ello la planificacio n es de mucha importancia en una empresa como diariamente en
nuestras vidas ya que en todo necesitamos organizacio n, control se dirigidos en algu n
aspecto.
PLANIFICACIN
BIBLIOGRAFIA
WWW.MONOGRAFIAS.COM
WWW.WIKIPEDIA.COM