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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION TRIBUTARIA


SECCION: 132B3
UNIDAD CURRICULAR: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
PROF. BORGAD MACERO

RESUMEN DE
PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES:

MUOZ YOHANA
REYES LUCEYLY
ABREU LUIS
GONZALEZ CESAR
UTRERA JOSMARY
CASTILLO JORSSI
MARTINEZ LISBETH
RUIZ DAYANA
PLANIFICACION ADMINISTRATIVA

Concepto

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacio n
y busca adaptarse a ellos.

La planificacio n cumple dos propo sitos principales en las organizaciones: el protector y el


afirmativo.

El propo sito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que


rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accio n
administrativa determinada.

El propo sito afirmativo de la planificacio n consiste en elevar el nivel de e xito


organizacional. Un propo sito adicional de la planificacio n consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

Se ha dicho que la planificacio n es como una locomotora que arrastra el tren de las
actividades de la organizacio n, la direccio n y el control. Por otro lado, se puede considerar
a la planificacio n como el tronco fundamental de un a rbol imponente, del que crecen las
ramas de la organizacio n, la direccio n y el control. Sin embargo, el propo sito fundamental
es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza
del a mbito futuro en el cual debera n ejecutarse las acciones planificadas.

Uno de los resultados ma s significativos del proceso de planificacio n es una estrategia para
la organizacio n.

La planificacin desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administracin:

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner,
1996).

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacio n hara
para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).

"Es el proceso de evaluar toda la informacio n relevante y los desarrollos futuros probables,
da como resultado un curso de accio n recomendado: un plan", (Sisk, s/f).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ma s apropiado para el logro de


los mismos antes de emprender la accio n", (Goodstein, 1998).

"La planificacio n... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de


que se requiera la accio n" (Ackoff, 1981).

"Consiste en decidir con anticipacio n lo que hay que hacer, quie n tiene que hacerlo, y co mo
debera hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de accio n y los procedimientos requeridos para alcanzar
los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado" (Corte s, 1998).
"Es el proceso consciente de seleccio n y desarrollo del mejor curso de accio n para lograr el
objetivo." (Jime nez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacio n considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.

"La planificacio n es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,


teniendo en cuenta la situacio n actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos" (Jime nez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar informacio n y hacer suposiciones respecto al futuro para


formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"
(Terry,1987).

"La planificacio n es una te cnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al
desempen o de la empresa." (David, Ewing)

"La planificacio n es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo
no sucederan"
La planificacio n es la primera funcio n administrativa porque sirve de base para las dema s
funciones. Esta funcio n determina por anticipado cua les son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teo rico para
actuar en el futuro. La planificacio n comienza por establecer los objetivos y detallar los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificacio n determina
donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.

NATURALEZA

La planificacio n surge con el nacimiento de la sociedad sovie tica en URSS, posteriormente


con la llegada del nuevo gobierno en 1918 se concentran grandes masas de recursos para
satisfacer las necesidades sociales y econo mica de los habitantes del pas, es as como nace
la planificacio n basada en la ley de justas proporciones, como condicio n para poder
organizar y hacer funcionar esa sociedad y como base de una economa so lida y nacional;
pero es despue s de una de cada cuando se llega a formular el primer plan quinquenal de
desarrollo (1928-1932)

Posteriormente a la crisis de los an os treinta surge un mayor control en los gastos


pu blicos, en la produccio n militar y en la legislacio n financiera.

En el periodo de la post guerra se observa como la idea de planificacio n se aplica a los


pases capitalistas, es as como surge el programa de recuperacio n europea o plan Marshall
en 1948, este programa pide a las naciones participantes la elaboracio n de planes
integrales con cuatro an os de duracio n.

En el caso de Latinoame rica la influencia de un pensamiento que plantea la necesidad de


superar las diferencias en el mundo capitalista emergente a la segunda guerra va a
requerir de la idea de planificacio n para relacionarla con la problema tica de desarrollo
alrededor del CEPAL y la crisis de la planificacio n se ve asociada a la vicisitudes de
desarrollo del modelo sustitutivo de importaciones y los sistemas polticos que operan en
la regio n.
Las Naciones Unidas a comienzos de los an os setenta definio a la planificacio n: como el
proceso de eleccio n y seleccio n entre cursos alternativos de accio n con vistas a la
asignacio n de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de
un diagno stico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser
identificados.

En la e poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a


darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgio , entonces, la necesidad de tener control
relativo sobre los cambios ra pidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificacio n estrate gica.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
Los principios de la planificacio n ma s importantes son los siguientes:
Principio de la contribucio n a objetivos - logra y facilita la consecucio n de los objetivos de
la organizacio n, con intere s particular en alcanzar el objetivo principal.

Principio de la primaca de la planificacio n que facilita la organizacio n, la direccio n y el


control.

Principio de la iniciacio n de la planificaciones la alta gerencia es responsable de alcanzar


los objetivos de la organizacio n y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacio n.

Principio de la penetracio n de la planificacio n abarca todos los niveles de la empresa.

Principio de la eficiencia de operaciones por planificacio n abarca objetivos, estrategias,


programas, polticas, procedimientos y normas.

Principio de la flexibilidad de la planificacio n debe ser adaptable a las condiciones


cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacio n.

Principio de sincronizacio n de la planificacio n los planes a largo plazo esta n


sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo esta n con los a corto
plazo, par alcanzar mas eficaz y econo micamente los objetivos de la organizacio n.

Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, ma quinas, materiales y administracio n) conjunta ndolos
cuando elaboren los planes.

Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en
relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.

Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacio n a corto y largo plazo y deben estar integrados a la
planificacio n estrate gica, ta ctica y operacional.

Principios de polticas eficaces las polticas se basan en objetivos de la organizacio n;


mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de
la empresa; son e ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de polticas superiores.
TIPOS DE PLANIFICACION

Las planificaciones tienen distintas clasificaciones segu n tiempo invertido o modelo


pedago gico.

Segn el tiempo invertido

Una de las clasificaciones existentes para las planificaciones se relaciona con el tiempo que
abarcan. Segu n este criterio, existen los siguientes tipos de planificacio n:

Planificacin Anual

Se trata de un disen o que contempla los aprendizajes que se espera lograr durante todo un
an o de clases. Como es un periodo extenso de tiempo, se compone de varias unidades
dida cticas que, idealmente, deberan presentar cierta coherencia entre s.

Planificacin de unidad Didctica

Es ma s breve que la planificacio n anual, aunque no se rige por un nu mero fijo de horas
pedago gicas, sino que cada docente lo decide segu n el tiempo que cree necesario para
lograr un aprendizaje determinado.

Planificacin Clase a Clase

Es ma s especfica que la unidad dida ctica y es poco frecuente que los docentes deban
entregar este tipo de planificacio n. Sin embargo, resulta sumamente u til para organizar la
secuencia de aprendizaje dentro de una clase, sen alando las distintas etapas de trabajo
desde que comienza la hora hasta que termina. De lo contrario, el manejo del tiempo
puede convertirse en un problema para la dina mica diaria en el aula.

Segn modelo pedaggico

Otra forma de clasificar las planificaciones es considerar el modelo pedago gico en el que se
inscriben, de acuerdo a los elementos que incluye cada tipo de planificacio n. A
continuacio n te mostramos algunos de los tipos que existen, junto con ejemplos para cada
uno:

Planificacin 'EN SBANA'

Esta forma de planificacio n corresponde a un modelo pedago gico tradicional o


academicista. Su estructura contiene definicio n de objetivos generales y especficos,
listado de contenidos a tratar, y las pruebas que se realizara n en el semestre (sin
indicadores sobre los aprendizajes a evaluar).

Planificacin en T

Es un tipo de planificacio n que se estructura en cuatro secciones: capacidades -


destrezas, valores - actitudes, procedimientos - estrategias y contenidos
conceptuales. Se inserta tanto en el modelo cognitivo (habilidades adquiridas) como en el
constructivista (forma de adquirir las habilidades).

Planificacin V Heurstica
Este tipo de planificacio n se asocia principalmente al modelo cognitivo y puede ser muy
u til para el docente, en te rminos de evidenciar el sustento teo rico que esta tras su unidad
dida ctica.

Planificacin en trayecto

Este tipo de planificacio n se inserta en los modelos cognitivo y constructivista . Contempla


cuatro casilleros principales: aprendizaje esperado, contenidos, actividad y
evaluacin.

TIPOS DE PLANES
Segn su uso:

Una sola vez

Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en
un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea
u nica, que no se repetira o por los menos no se repetira en un periodo de tiempo largo.
Varias veces

Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es
un estilo de planificacio n cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el
contrario comienza de nuevo, es una planificacio n continua.
Segn su periodo de realizacin:

Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos:


Corto Plazo

Tambie n llamada planificacio n operativa; se lleva a efecto en cada planta y almace n. Es una
extensio n de la planificacio n a mediano plazo, con gran e nfasis en los presupuestos
flexibles, los relacionados con los niveles de produccio n especficos durante el perodo no
mayor a un an o.
Incluye el uso de prono sticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
Mediano Plazo

Es un subconjunto de la planificacio n a largo plazo.


Se centra en las mismas a reas que la planificacio n a largo plazo, pero dentro de un marco
de tiempo menor (de dos a cinco an os). Los estados financieros pro forma en este perodo
son ma s detallados que aquellos para la planificacio n a largo plazo. En definitiva se refinan
los planeas estrate gicos a largo plazo de la organizacio n al desarrollar planes financieros
ma s especficos. El resultado de este nivel de planeacio n sirve como entrada para la
planeacio n a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificacio n financiera, de manera que pueda colocar
a la organizacio n en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades
descubiertas por la planificacio n a largo plazo.
Largo Plazo
Su parte central esta formada por las consideraciones estrate gicas en cuanto a
oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
caracterstica distintiva de este tipo de planificacio n es el descubrir oportunidades, y
despue s desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas
oportunidades.
Se concentra en la extrapolacio n de datos recopilados de fuentes externas e internas para
proyectar la informacio n relacionada con la comercializacio n y distribucio n, te cnica y de
instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un
entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, ma rgenes,
utilidades, retorno sobre la inversio n, flujo de efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniera y habilidades y capacidades del personal
TIPOS DE PLANEACION

ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETO


PLANEACION

Largo plazo Institucional Estrate gica Elaboracio n del mapa ambiental


para evaluacio n. Debilidades,
oportunidades, fortalezas y
amenazas. Incertidumbre.

Mediano plazo Intermedio Ta ctica Conversio n e interpretacio n de


estrategias en planes concretos en
el nivel departamental.

Corto plazo Operacional Operacional Subdivisio n de planes ta cticos de


cada departamento en planes
operacionales para cada tarea.

* Estratgicos.

Es la planeacio n de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la


empresa y tienen como finalidad ba sica el establecimiento de guas generales de accio n de
la misma.

Este tipo de planeacio n se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacio n, sobre los recursos que sera n utilizados, y las polticas
generales que orientara n la adquisicio n y administracio n de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.

* Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ma s especficos que se refieren a cada uno de los departamentos
de la empresa y se subordinan a los Planes Estrate gicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en pra ctica los recursos de la empresa.
Estos planes por su establecimiento y ejecucio n se dan a mediano plazo y abarcan un a rea
de actividad especfica.

* Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacio n Ta ctica y su funcio n


consiste en la formulacio n y asignacio n de actividades ma s desarrolladas que deben
ejecutar los u ltimos niveles jera rquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un a rea de actividad.

Proceso de planificacin

Propsitos o Misiones - La misio n o el propo sito identifica la funcio n o tarea ba sica de


una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacio n organizada tiene
propo sitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcio n o tarea
ba sica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacio n, la
integracio n de personal, la direccio n y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
ba sico de la misma, un departamento puede tener tambie n sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accio n y un despliegue de


esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del
proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacio n, sobre los cambios en e stos, sobre
los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la
adquisicio n, el uso y la disposicio n de estos recursos.

Polticas - Son tambie n planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accio n en la toma de decisiones,
e stas delimitan el a rea dentro de la cual una decisio n ha de ser tomada y aseguran que este
de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales
que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas definen un a rea dentro de la cual se va a tomar una decisio n y aseguran que
e sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a
decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar
la misma situacio n cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un me todo requerido de manejar las


actividades futuras. Son guas para la accio n ma s que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolo gicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por
ejemplo, en una compan a industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluira al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de produccio n y el departamento de transportacio n.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discrecio n en esto. Son el tipo de plan ma s sencillo.

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accio n sin especificar un
orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla
puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una
decisio n administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a
cabo una cierta accio n.

Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propo sito de las polticas
es guiar la toma decisiones al sen alar a reas en las que los gerentes pueden usar su
discrecio n. Las reglas, aunque tambie n son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacio n.

Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de


tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de accio n; por lo general esta n respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaracio n de los resultados esperados, expresados en te rminos


nume ricos. Se puede considerar como un programa llevado a nu meros. El presupuesto se
puede expresar en te rminos financieros o en te rminos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-ma quina, o cualquier otro te rmino medible nume ricamente. El
presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como esta ndar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en pra ctica un
programa pero puede ser en s mismo un programa.

La preparacio n de un presupuesto depende de la planeacio n, el presupuesto es el


instrumento de planeacio n fundamental de muchas compan as y las obliga a realizar por
anticipado una recopilacio n nume rica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos
de capital, utilizacio n del trabajo o de horas ma quina esperada. Una de las principales
ventajas de la elaboracio n de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION
Las caractersticas ma s importantes de la planificacio n son las siguientes:
1. La planificacio n es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningu n plan
de accio n, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacio n esta siempre orientada hacia el futuro: la planificacio n se halla
ligada a la previsio n.
3. La planificacio n busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificacio n funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisio n.
4. La planificacio n busca seleccionar un curso de accio n entre varias alternativas: la
planificacio n constituye un curso de accio n escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.
5. La planificacio n es sistema tica: la planificacio n debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacio n como totalidad.
6. La planificacio n es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso
que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacio n es una te cnica de asignacio n de recursos: tiene por fin la
definicio n, el dimensionamiento y la asignacio n de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, segu n se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificacio n es una te cnica cclica: la planificacio n se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecuta ndose, la planificacio n permite
condiciones de evaluacio n y medicio n para establecer una nueva planificacio n con
informacio n y perspectivas ma s seguras y correctas.
9. La planificacio n es una funcio n administrativa que interactu a con las dema s; esta
estrechamente ligada a las dema s funciones organizacio n, direccio n y control
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organizacio n.
10. La planificacio n es una te cnica de coordinacio n e integracio n: permite la
coordinacio n e integracio n de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
11. La planificacio n es una te cnica de cambio e innovacio n: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa,
definidos y seleccionados con anticipacio n y debidamente programados para el
futuro.

FASES DE LA PLANIFICACION

Descripcio n de lo planificado tal y como es en la realidad.

Diagnostico.

Descripcio n de lo planificado tal y como es en la realidad. Explicacio n de porque lo


planificado es como es y no como debera ser. Prognosis: descripcio n de co mo evoluciona
lo planificado de sus condiciones actuales continu an actuando igual que hasta el presente.

Prospectiva:

Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos
Seleccio n de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible.

Seleccio n preliminar Evaluacio n. Seleccio n final de conjuntos de instrumentos factibles,


compatibles y complementarios. Definicio n de mecanismos para implementar y revisar los
planes.

La previsio n presupuestal garantiza la ejecucio n de planes, programas y presupuesto, cuyo


objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes
agentes o instituciones.

Requiere de un ana lisis de la realidad o diagnostico que contiene:

-Fortalezas y Debilidades.

- Oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una organizacio n.

Adema s incluye la formulacio n de planes, que definen:

-Polticas
-Metas y estrategias del plan.

Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas y presupuestos, para la asignacio n
de recursos humanos, materiales financieros y tecnolo gicos para el cumplimiento de los
objetivos disen ados.

Una de las primeras y ma s importantes cosas que deben estar claras en relacio n a estas
fases, es que ellas no son lineales ni aisladas, sino que, por el contrario, interaccionan las
unas con las otras y solapan continuamente a lo largo del proceso.
TECNICAS DE LA PLANIFICACION

La finalidad de las te cnicas de la planeacio n consiste en que el administrador que las


utilice, tome las decisiones ma s adecuadas de acuerdo a la situacio n ma s especfica del
medio y de la organizacio n en donde se actu e. Las te cnicas pueden ser usadas en cualquier
proyecto.

Manuales de Objetivos y Polticas, Diagrama de Proceso y de Flujo.

Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicacio n.

Manuales de Objetivos y Polticas.

Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social,


contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasifica ndolos
por departamentos, con expresio n de las polticas correspondientes a esos objetivos y a
veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

Los diagramas de proceso y de flujo

Sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran


como instrumentos de simplificacio n. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal
que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
gra ficamente esos pasos.

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:


Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendra datos de identificacio n del
proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, seccio n donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboracio n, etc.

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra para
descripcio n breve del tra mite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripcio n de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos Correspondientes, unie ndolos con una
lnea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.

Estos torales indican ya en cierto modo el tipo de accio n que conviene tomar. As, ver si se
nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendra que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un ana lisis ma s profundo, para lo cual cabe preguntarse.

Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gra fica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucio n
o la produccio n total, e sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en
un determinado perodo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecucio n simulta nea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gra ficos
de tiempos, ya que son fa ciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificacio n y la evaluacio n del avance de los proyectos.

Al igual que los gra ficos PERT, los gra ficos Gantt se basan en un enfoque gra fico. Un grafico
de Gantt es un sencillo gra fico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gra ficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacio n de las tareas.

Una ventaja importante de los gra ficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los gra ficos PERT los gra ficos Gantt no muestran
demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gra ficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuacio n, se determinara la duracio n de
cada tarea a trave s de te cnicas y formulas para la estimacio n apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gra ficos Gantt no muestran
claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacio n las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gra fico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracio n del proyecto se anotan en el eje horizontal del
gra fico. Habra n de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fija ndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.

Manuales de objetivos y polticas, departamentales, organizacional y de empleado. (Son


folletos, libros, carpetas, etc., en las cual de manera fa cil, se concentra de manera
sistema tica, una serie de elementos administrativos par aun fin concreto. b) Diagramas de
proceso y de flujo que sirven para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento c) Graficas de gant que tiene por objeto controlar la ejecucio n simultanea
de varias actividades que se realizan coordinadamente d) Programas de muy diversas
formas, pero, especialmente los que se presentan bajo la caracterstica explicada atra s, de
presupuestos no financieros, presupuestos financieros y prono sticos. e) Los sistemas
conocidos con el nombre de PERT(program evaluation and review technique);CPM(critical
path method);y RAMPS(resource allocation and multi Project scheduling)Todos los cuales
suelen conocerse con el nombre generalizado de te cnicas de trayectoria critica, porque
buscan planear y programar de forma grafica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin, y el mismo origen,
poniendo e nfasis principalmente en la duracio n, costo, etc. de aquella secuencia de
operaciones que resulte mas alta y costosa ya que de nada servira acortar otras
secuencias necesarias y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance
general.

Elementos que conforman la visin estratgica de la planificacin (Misin, Visin,


Polticas)

Los propo sitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracio n de misio n o
declaracio n de visio n. Una "declaracio n de visio n" describe en te rminos gra ficos do nde
queremos estar en el futuro. Describe co mo la organizacio n o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 an os si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaracio n de misio n" es similar, salvo en que es algo ma s inmediato. Detalla
que tipo de programas e iniciativas impulsara la organizacio n para aproximarse a la visio n
que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es
una declaracio n de misio n. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misio n esta n
ma s detalladas, a menudo describiendo lo que se hara , por quie n, para quie n, para que y
por que . Por ejemplo: "Nuestra misio n es alcanzar o superar los requerimientos de los
usuarios informa ticos del a rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el a rea geogra fica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros
accionistas un beneficio que este por encima de la media del sector. La declaracio n de
visio n tiende a ser ma s gra fica y abstracta que las declaraciones de misio n (que tienen a
ser ma s concretas y prospectivas) Una declaracio n de visio n "pinta una escena" de
realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracio n de misio n proporciona gua
inmediata, una declaracio n de visio n inspira. Un atleta podra tener una visio n de subir al
po dium cuando gana una medalla de oro. Su declaracio n de visio n describira esta escena.
En los an os 80, Bill Gates tena una visio n simple: "Ver un ordenador personal en cada
mesa, un ordenador que e l hubiera producido". Variaciones de esta visio n le han inspirado
y guiado a lo largo de su carrera.

Una declaracio n efectiva de visio n debe ser:

clara y alejada de la ambigu edad


que dibuje una escena

que describa el futuro

que sea fa cil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

que incluya aspiraciones que sean realistas

que este alineada con los valores y cultura de la organizacio n

que este orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacio n de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracio n de visio n debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacio n. Es la responsabilidad del lder comunicar la visio n
regularmente, crear situaciones que ilustren la visio n, actuar como un modelo de rol
da ndole cuerpo a la misio n, crear objetivos a corto plazo que este n orientados hacia la
visio n y sean coherentes con la misio n, y animar a los otros a imbricar su visio n personal
con la de la organizacio n.

VISION, MISION, POLITICAS, VALORES, OBJETIVOS ESTRATEGICOS GERENCIALES.


El proceso de planificacio n estrate gica as entendido tiene las siguientes componentes: los
estrategas (cultura estrate gica), el direccionamiento (misio n, visio n), el diagno stico
(ana lisis DOFA), las opciones (ana lisis del portafolio de productos), la formulacio n
estrate gica (presupuestos estrate gicos) y la auditoria estrate gica (ndices de gestio n).
En este sentido, el proceso de planeacio n estrate gica posee las siguientes caractersticas:
Se adopta la lo gica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones
como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas.

Concibe y adopta al entorno como altamente cambiante; por tanto, con alta incertidumbre.

Concibe que la organizacio n deba adaptarse al entorno para triunfar en e l. Por lo tanto, la
organizacio n debe ser flexible.

Concibe la organizacio n como un sistema abierto.

Al aceptar que se e sta en un entorno inestable, turbulento y, por tanto, incierto y


cambiante, se hace necesario un sistema de organizacio n, para dar respuestas eficientes, el
cual debe adaptarse permanentemente a los cambios que se operan en el entorno.
Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde, a diferencia del sistema
cerrado, el cual resuelve los problemas con normas y procedimientos, se requiere de la
estrategia y la ta ctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre
programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos.
Para el funcionamiento del sistema se requiere de una energa particular, la misma esta
determinada por tres factores:

Insatisfaccio n positiva, claridad en lo que se quiere lograr y claridad en los pro ximos pasos.
Se precisa que en la realidad las organizaciones se estructuren en tres niveles ba sicos:

EL NIVEL ESTRATGICO O CORPORATIVO.


El mismo corresponde a la cu spide de la pira mide organizacional, a la cual le incumbe,
aunque no en te rminos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo
de las estrategias de la organizacio n y la filosofa de gestio n.

EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO O TCTICO.


Al mismo le corresponde en te rminos fundamentales desagregar, por a rea funcional, los
principios o ma ximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos
en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera
inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.
EL NIVEL OPERATIVO
Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al
realizarlas, permitira el cumplimiento de las acciones ta cticas que acercan al logro de los
objetivos estrate gicos.
El Sistema de Planificacin Estratgica
Esta integrado por los siguientes elementos, fases y procesos:
FASES
1. La filosofa de gestio n constituida por, la misin, las estrategias, las directrices o
lineamientos, los objetivos corporativos y las polticas generales.
En la misin, se expresan cua les son sus propo sitos fundamentales y su razo n de ser.
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinacio n de los objetivos o
propo sitos de largo de la organizacio n y los cursos de accio n a seguir, as como la
asignacio n de recursos que la organizacio n necesita para alcanzar aquellos objetivos.
En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:
Situacio n actual, situacio n deseada, los cambios que operan en las actividades, el
movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que deben
desarrollarse para alcanzar los fines de la organizacio n.
Los Planes Funcionales o Ta cticos
El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de las a reas
funcionales de la organizacio n configuran los planes funcionales.
Las distintas a reas funcionales de la empresa u organizacio n definira n el conjunto de
acciones ta cticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organizacio n. Ellas
constituira n las disposiciones para acometer las obras concretas que conducira n al
cumplimiento de los objetivos corporativos o estrate gicos.
Metas: es el conjunto de acciones ta cticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y
tiempo.
En la literatura de Planificacio n Estrate gica, desde el punto de vista metodolo gico, los
niveles medios elaboran los planes funcionales o Ta cticos.
Planes Operativos Anuales
La desagregacio n de las acciones ta cticas contenidas en los planes funcionales, en
actividades especficas, mediante las cuales se lograra alcanzar las metas de dichos planes,
detallada cronolo gicamente en lapsos segu n los cuales la GERENCIA lo determine
(mensual, trimestral y semestral) o segu n como se hayan expresados; e stas constituira n
los planes operativos anuales.

Presupuestos Por Programas


Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales, expresadas en
tareas determinando su ejecucio n en el tiempo y el espacio, y asigna ndole recursos
materiales y humanos y a su vez, e stos expresados en valores monetarios, constituira n los
presupuestos por programas.
PROCESO
Dentro de las fases sen aladas se siguen los siguientes procesos:
Proceso para la definicio n de la Filosofa de gestio n.

Este proceso consiste en definir con precisio n la razo n de ser o cometido de la


organizacio n, expresando claramente los propo sitos esenciales que la misma haya
planteado a manera de "situacio n deseada" o "posible".
Hecha esta definicio n, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse la
"situacio n actual", para lo cual es necesario efectuar el ana lisis del a mbito externo y el
ana lisis del a mbito interno de la organizacio n.
Definicio n y formulacio n de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional,
coordinativo o ta ctico de la organizacio n con base a la filosofa de gestio n definida por
el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores crticos de
e xitos para cumplir, en cada a rea funcional, con las estrategias establecidas.

Detallar las actividades y tareas especficas, las acciones ta cticas y una vez
determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecucio n en perodos
concretos de corto plazo.

Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecucio n del plan y en esta etapa el
proceso determinante e inherente a la planificacio n es el control de la ejecucio n.

Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, segu n los niveles de la
estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal
sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas
programadas en forma rutinaria y por reflejo, se debera n ejercer los controles operativos
que son programa ticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de
datos, fundamentalmente cuantitativos.
En este marco de accio n de la PLANIFICACIO N ESTRATE GICA, debemos mencionar con
cinco conceptos como: Misio n, Visio n, Valores y Objetivos, este u ltimo tratado en el
desarrollo del tema.
La Misin de Corpoindustria es:
"Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequen a y Mediana Industria para incrementar
su competitividad y capacidad de generar empleo, a trave s de su Asistencia Integral,
propiciando el crecimiento econo mico y social del pas, con la participacio n de los recursos
del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero"

Visin
"Corpoindustria es la Institucio n que ejerce el rol protago nico en la reactivacio n del
aparato productivo nacional, en especial de la Pequen a y Mediana Industria, estimulando
el desarrollo de un tejido empresarial competitivo, fomentando la interrelacio n con los
grupos lideres de actividad y optimizando el uso de los recursos, hacie ndolos productivos
y rentables, sin afectar nuestro fin social"
Los valores son ideas filoso ficas que comparten las personas pertenecientes a la
organizacio n, y los mismos son coherentes con unos criterios o creencias que matizan y
guan sus comportamientos. Adema s, Forman un nu cleo alrededor del cual se estructuran
los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores
obedecen a declaraciones explcitas, como rasgos implcitos del comportamiento.
En Corpoindustria existe una relacio n entre su Visio n, Misio n y Valores con la cultura
organizacional; ya que en la organizacio n los valores de la misma esta n orientados en tres
(03) aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos.
Valores de la Corporacin
Hacia el Cliente:

Formacio n de Empresarios: Capacitacio n continua e integral para la insercio n de la PYMI a


la competencia.

Respeto por el cliente/proveedor: Deferencia hacia nuestros clientes en la bu squeda


constante de su satisfaccio n.

Cre ditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con tasas preferenciales del 75%
como ma ximo de la T.A.P.M.

Hacia la Sociedad

Generacio n de Empleo: Incentivar con el servicio que pre stamos, el incremento de nuevas
fuentes de empleo, mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos.

Competitividad: Dirigir los recursos hacia actividades necesarias y Productivas


aprovechando al ma ximo las ventajas competitivas.
Ambiente: Propiciar el desarrollo y explotacio n de actividades que Contribuyan a la
conservacio n y proteccio n del ambiente.
Hacia el Recurso Humano:

Compromiso con la Organizacio n: Identificacio n con la Corporacio n, su Misio n, objetivo y


cultura, basada en una confianza autentica, y no Fingida, acatando sus Normas, polticas y
procedimientos tomando en con Sideracio n el rol que desempen a en el desarrollo
econo mico del pas.
Innovacio n: Bu squeda de nuevas ideas, tecnologas y procedimiento que
Agilicen el trabajo, reduzcan tiempo y costo en funcio n del logro de los Objetivos
organizacionales
Respeto: Trato justo y equitativo en la ejecucio n de los diferentes programas internos;
respeto en la relacio n comunicacio n- entre los diferentes miembros y niveles de la
organizacio n.
Trabajo en Equipo: Actuacio n a trave s de una integracio n participativa del trabajo como
filosofa hacia el logro de los propo sitos de la empresa, los mismos van en pro de la
competitividad.

Los Objetivos Generales de la Corporacin son:


Lograr la reactivacio n, el relanzamiento y consolidacio n de la PYMI.

Lograr la adecuacio n gerencial y te cnica de los promotores y empresarios del sector.

Promover los sistemas de innovacio n y desarrollo tecnolo gicos del plantel industrial
existente y su adaptacio n a la Ley Penal del Ambiente, a trave s de la capacitacio n general a
empresarios y convenios con instituciones especializadas que conlleven al aumento de la
productividad.

Estimular la constitucio n de nuevas empresas en a reas de intere s nacional, identificadas


con los G.L.A, donde se tenga ventajas comparativas demostradas.

Lograr la reactivacio n de la produccio n artesanal rescatando los valores auto ctonos.

Propiciar, estimular y fortalecer el desarrollo del turismo mediante el apoyo te cnico y


financiero a las posadas.

Desarrollar y consolidar los espacios de uso industrial que reu nan los requerimientos para
que se instalen en sus parcelas y galpones, pequen as y medianas empresas que cuenten
con un entorno favorable para ser competitivas.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacio n estrate gica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacio n obtienen, procesan y analizan informacio n pertinente, tanto interna
como externa, con el propo sito de evaluar la situacio n actual de la empresa, as como su
nivel de competitividad con el fin de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucio n de cara al futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
a. Do nde queremos ir?
b. Do nde estamos hoy?
c. Ado nde debemos ir?
d. Ado nde podemos ir?
e. Ado nde iremos?
f. Co mo estamos llegando a nuestras metas?

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

1.1. LA DEFINICIO N DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL


El te rmino estrategia proviene del griego estrategos que significa general y se utilizo
originalmente en el terreno militar apareciendo posteriormente en el econo mico y
acade mico.

La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuacio n citaremos algunos de


ellos:

La diale ctica de la empresa con su entorno.

1 El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones


de la empresa frente a su entorno. (Tabatoni y Jarioun, 1975).

2 La estrategia empresarial explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de


accio n fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a
fin de lograr la insercio n o ptima de e sta en el medio socioecono mico.

3 La estrategia es la adaptacio n de los recursos y habilidades de la organizacio n al


entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcio n de
objetivos y metas.

4 Son programas generales de accio n y despliegue de recursos para lograr objetivos


completos; el programa de objetivos de una organizacio n y sus cambios, recursos
utilizados para obtener estos objetivos y polticas que gobiernan la adquisicio n, uso y
disposicio n de estos recursos; la determinacio n de los objetivos ba sicos a largo plazo de
una empresa y la adopcio n de cursos de accio n y asignacio n de los recursos necesarios
para alcanzar estas metas. Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que ma s ha
profundizado en la estrategia; en su valoracio n analizo que la estrategia poda darse a
partir de las siguientes representaciones del te rmino:

- Estrategia como plan: Como gua para abordar una situacio n.

- Estrategia como pauta de accio n: Funciona como una maniobra para ganar a la
competencia.

- Estrategia como patro n: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como
instrumento para ajustar dichas acciones.

- Estrategia como posicio n: Como medio para posesionar la organizacio n en el entorno.

- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visio n ma s amplia, implica que no
solo es una posicio n, sino, que es una forma de percibir el mundo.

A partir de las consideraciones anteriores la autora considera plantear la siguiente


definicio n de estrategia:

Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos niveles de la


empresa para el logro de objetivos amplios partiendo del conocimiento de las capacidades
y limitaciones y de los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno que
permitan ubicar a la misma en una posicio n ventajosa frente a los competidores.

La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dina mico. No se puede


plantear que un tipo de estrategia es mejor que otra, ello depende de las condiciones
internas de la empresa y del entorno.

La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concrecio n ya que su funcio n


es proporcionar un conjunto de normas y reglas, y unos criterios para las decisiones
futuras de la empresa; es necesario una mnima concrecio n de esta orientacio n, que puede
definirse en base a los componentes, y ello a distintos niveles.

Los componentes de la estrategia empresarial.

Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato y Renaut,


1994:86).

El a mbito o campo de actividad:

Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuacio n de


la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones productivas de e sta
con su entorno socioecono mico.

Se trata de especificar cua l es o cua les son los negocios en los que piensa participar la
empresa.

Las capacidades distintivas:

Este componente incluye los recursos (fsicos, te cnicos, financieros, humanos, etc.) y las
habilidades (tecnolo gicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que
posee y domina la empresa. Adema s, se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de
estas capacidades.

- Las ventajas competitivas:

Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar
una posicio n ventajosa frente a sus competidores.

La sinergia:

Es la bu squeda del efecto sine rgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el
a mbito de actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se
deben buscar las complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el
mayor grado de eficacia posible.
Niveles de estrategia

.El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestio n ante el
entorno cada vez ma s turbulento determina la jerarquizacio n de la estrategia empresarial
por niveles.

En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se
acepta la existencia de un solo nivel de estrategia, donde la bu squeda de capacidades
distintivas, ventajas competitivas y sinergia se confunde con la preocupacio n estrate gica a
nivel funcional.

En un entono turbulento se hace necesaria la identificacio n de dos niveles de estrategias,


pues el desarrollo cuidadoso de recursos y competencias acertadas y la bu squeda de
ventajas competitivas y sinergias se hace mucho ma s imperativo por lo adverso e inestable
del entorno, y las estrategias funcionales indispensables deben enmarcarse y coordinarse
dentro de la estrategia de la actividad.

Cuando se trata de una empresa diversificada, e sta se concibe como un conjunto de


actividades o negocios, y adema s de los dos niveles anteriores, se an ade un nivel superior
de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de
una combinacio n acertada de las diferentes actividades.

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia global o corporate strategy, tambie n llamada estrategia de empresa o


estrategia maestra. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacio n con
su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar.

En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y segundo


componentes, al tratarse de acotar el a mbito de actividad de la empresa y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el a mbito.

El cuarto componente se entiende entonces como la bu squeda del efecto sine rgetico
resultante de la integracio n adecuada y complementariedad de las distintas actividades
porque en efecto, es fundamental poner el e nfasis en la complementariedad y el esfuerzo
mutuo de las actividades elegidas,

As como en el peso especfico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de


recursos y competencias. (Menguzzato y Renaut 1994:87-88).

En el segundo nivel esta la estrategia de negocios, que es la estrategia especfica para


cada negocio, co mo se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la
empresa, etc.

En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes.


En el cuarto componente el e nfasis se pone en la sinergia que produce la integracio n
acertada de las distintas a reas funcionales dentro de cada actividad. (Menguzzato y
Renaut, 1994:88).

En el tercer nivel esta la estrategia funcional. Son las estrategias correspondientes a las
a reas funcionales: estrategias de produccio n, de marketing, de finanzas, etc. Son
implementadas por las a reas, pero siempre decididas por alta direccio n.

En este nivel es donde se ubica este trabajo.

En este u ltimo nivel la situacio n es co mo utilizar y aplicar los recursos y habilidades


dentro de cada a rea funcional; en cada actividad o cada unidad estrate gica, con el objetivo
de maximizar la productividad de dichos recursos.

Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este u ltimo
correspondiendo al efecto sine rgico que se deriva de la coordinacio n e integracio n correcta
de las distintas polticas y acciones que se disen an dentro de cada a rea funcional.
(Menguzzato y Renaut, 1994:88).

Dentro de la Direccio n de Recursos Humanos se deben acometer un conjunto de


actividades, resultantes de una serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial,
y de las necesidades derivadas de la implementacio n de e sta.

La estrategia funcional de Recursos Humanos persigue precisamente el disen ar las


actividades que se incluyen en las funciones de la Direccio n de Recursos Humanos, todo
ello dentro de la necesidad de movilizar todos los Recursos Humanos (a todos los niveles)
en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas estrategias que han de
permitir lograrlos.

Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa,
por lo que se le puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.

TIPOS DE PLANES ESTRATEGICOS

Estrate gicos y Operativos

Los planes que tienen aplicacio n en toda la organizacio n, que establecen los planes
generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacio n en te rminos de su entorno
son llamados planes estratgicos.

Los planes que especifican los detalles de co mo sera n logrados

Los planes generales se denominan planes operativos.

APORTES DEL GRUPO


La planificacio n esta comprometida en la firmeza de los objetivos y en las formas para
alcanzarlos. Decimos que es organizar, dirigir y controlar para llegar a un resultado,
mientras se tenga una buena estrategia para la organizacio n. Su propo sito es facilitar el
logro de las metas de una empresa. Considero que se lleva a cabo en la vida cotidiana ya q
todos tenemos que planificarnos en lo que hacemos diariamente para llegar a un
resultado, as que es muy importante en cualquier faceta ya que comprende todos los
niveles de una empresa.

REYES LUCEYLY

De acuerdo a lo investigado de la planificacio n llegue a la conclusio n de que es muy


importante tanto en el a mbito personal como en el a rea administrativa como empresarial,
ya que nos sirve para llegar a una toma de decisiones por que nos determina llegar, de que
se debe hacer, como, cuando y en que orden debe hacerse. Tambie n nos da una perspectiva
de co mo nos puede ir en el futuro ya que planeamos todo lo que podamos lograr en
mediano y largo plazo, por que sin una organizacio n previa todo puede salir mal. As para
que todo tenga un orden y nos pueda ir bien en un futuro debemos planear bien las cosas
antes de hacer algo con nuestras vidas como personal como laboral.

ABREU LUIS

Es una fotografa ideal de co mo la empresa espera verse en lo que la empresa Hace. La


misio n es un esta ndar importante para medir la brecha estrate gica que la empresa quiere
cerrar por medio del despliegue estrate gico. Una declaracio n de Visio n, as como de una
Misio n, es esencial para crear un foco organizacional, los cuales crearan entusiasmo y
compromiso.

MUOZ YOHANA
Al realizar este resumen, aprend lo importante que es la planificacio n para una empresa,
el papel fundamental que cumplen las te cnicas, el proceso, las ta cticas que llevan a la
ejecucio n y el control de la misma. Tambie n me quedo claro lo que es realmente una
planificacio n, que es estudiar con anterioridad un objetivo o accio n. Ejemplo de ello seria:

Planificar un viaje: Para realizar esa accio n hay que tomar en cuenta la planificacio n, en
este caso seria:

- Ya tener hospedaje.

- Tener conocimiento de los precios del lugar donde se va a llegar.

- Que medio de trasporte se va a emplear.

No viajar con simple suposicio n de que, en el lugar se resolvera .Se tiene que utilizar algu n
me todo o plan lo gico para tener una buena organizacio n. Nota: La planificacio n es muy
importante en la vida cotidiana y estoy de acuerdo en ese procedimiento, llevarlo a cabo
tanto en la empresa como en lo personal.

CASTILLO JORSSI
Esta investigacio n me parecio provechosa, ya que es un tema de suma importancia para la
vida laboral y personal, ya que la planificacio n es un me todo para tomar decisiones. Esta la
puedes llevar a cabo mediante proceso, te cnicas y ta cticas. Tambie n aprend lo que son los
tipos de planes, que es opcional para llevar una buena planificacio n.

UTRERA JOSMARY

De acuerdo con lo estudiado en este trabajo la planificacio n es un proceso de organizacio n,


evaluacio n, prevencio n de los factores externos e internos actuales para obtener mejoras a
futuro. Ya que esto se realiza con planes especficos para alcanzar niveles y objetivos de
confort en nuestras vidas.

MARTINEZ LIZBETH

CONCLUCION
Finalmente se entiende que la planificacio n es un proceso donde se define el curso de una
decisio n para alcanzar nuestras metas.

Cuando hablamos de planificacio n nos referimos a las caractersticas, los principios tales
como: la contribucio n al objetivo, factores limitantes, alta gerencia donde se le instruye al
personal con los planes de pedagoga, para a si conseguir un desarrollo del objetivo eficaz.
Tambie n podemos decir que la misio n, visio n y objetivo de una corporacio n es educar,
promover estimular el desarrollo empresarial competitivo.

Y a si consolidar la vida de cada uno de nosotros ya que nuestros objetivos son alcanzar el
e xito.

Para que una estructura aspire a permanecer sana deben trazarse objetivos realistas. Se
dice que la planificacio n es la fijacio n de los objetivos de la organizacio n y en las formas
generales para alcanzarlos.
La eleccio n delantera a la planificacio n es la actividad aventurada, no coordinada es inu til.
Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacio n estrate gica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Ma s bien es un crculo duradero que nunca debe terminar en una organizacio n; debe ser
vigilada fijamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el
desarrollo, la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar informacio n. Por
ello la planificacio n es de mucha importancia en una empresa como diariamente en
nuestras vidas ya que en todo necesitamos organizacio n, control se dirigidos en algu n
aspecto.
PLANIFICACIN

BIBLIOGRAFIA

WWW.MONOGRAFIAS.COM

WWW.WIKIPEDIA.COM

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