UNIDAD 4:

TABLERO DE MANDO
INTEGRAL
Control de Gestin

Universidad de Antofagasta Profesor Miguel Carrasco A.

 Magster en Gestin Integral de Proyectos

rft co esodedeImplementacin
Proceso Ipm leem tn aicEstratgica
n sE tr atg ica
Introduccin
la empresa excelente, o sea la que consigue beneficios
extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas,
fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre
todo bien implantadas.

Una vez que la estrategia de la empresa ha sido adecuadamente

formulada entra el Balanced Scorecard para ayudar en el proceso de
implantacin de la misma.

Dado que el modelo Balanced Scorecard es el que probablemente

tiene mas aplicaciones reales en el mercado damos a continuacin
una descripcin de las principales caractersticas del mismo.

Gerenciamiento Estratgico de Empresas y Proyectos

Introduccin
 Introduccin

Un artculo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y

David Norton (1992) dio notoriedad por primera vez al modelo
Balanced Scorecard aunque fue mas tarde en 1996 al publicar el
libro titulado Balanced Scorecard (traducido al castellano por
Cuadro de mando integral) cuando el modelo se introduce en
profundidad en el mbito empresarial.

El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple

que consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas
que se consideran vitales a saber: la perspectiva financiera, la
perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Introduccin
Introduccin
 Introduccin
En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y
explicitar la visin y la estrategia, medidas, metas especficas y planes
de accin.
 Introduccin
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre si formando un
proceso continuo que Kaplan y Norton (1996) describen como un ciclo.
El ciclo funciona de la siguiente manera: La visin se explcita y se
comparte. A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e
incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el
trabajo, asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el
proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez permite
reexaminar la visin.

El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de

los diferentes indicadores del sistema. As pues, si la empresa tiene que
ser rentable los clientes tienen que ser leales, y para que estos ltimos
sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio. Para
proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que
funcionen bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los
empleados.
 Introduccin
Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996
p31) podemos decir: Un Balanced Scorecard adecuadamente
construido debera contarnos la historia de la estrategia de la unidad
de negocio. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de
hiptesis sobre las relaciones de causa-efecto entre las mediciones
del "output" resultados y los "performance drivers de estos
outputs o resultados.

Cada medida seleccionada para el Balanced Scorecard debera ser un

elemento en la cadena de relaciones de causa-efecto que comunica el
significado de la estrategia de la unidad de negocio al conjunto de la
organizacin.
 Introduccin

En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se

pueden sintetizar de la siguiente manera:

Una estructura compacta para comunicar la estrategia.

Una relacin de causa-efecto entre los distintos indicadores
distinguiendo entre los indicadores los resultados (efecto) y los
indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa).
Un proceso sistemtico de comunicacin, discusin, colaboracin y
aprendizaje entre los diferentes niveles de la estructura organizativa.
 Balanced Scorecard
Durante el ltimo cuarto del siglo XX, se han abordado numerosos aspectos
en el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que
podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del
desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en
cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las
herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el
conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando
integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de
1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes
multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance

Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos
fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el
BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y
puesta en prctica de la estrategia.
 Balanced Scorecard
Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a
cuatro perspectivas fundamentales:
Financiera del Cliente procesos innovacin y
internos formacin
 Balanced Scorecard
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un
mapa estratgico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente,
sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de
ellas.

En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin

de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin.
Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma
de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos
depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los
PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado
de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una FORMACIN-
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares
bsicos de esta metodologa.
 Balanced Scorecard
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica,
ms an "de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia
estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn
empleando el enfoque de medicin del CMI para desarrollar procesos de
gestin decisivos:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.

Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores
estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las
iniciativas estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica
El BSC y su vinculacin con la
Visin y la Estrategia .

En la Sociedad de la informacin en la que estamos

inmersos ha configurado un entorno especial, en el que
toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la
Tecnologa se ha erigido en un Factor competitivo de
primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las
empresas de servicios- las unidades de negocio que no se
hayan adaptado a esta nueva era debern hacer un
esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades
crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo
ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.
No cabe la menor duda de que el entorno se est transformando, lo
podemos observar entre otros aspectos porque:

Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida",

es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso
productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un mrketing local
necesario, es decir, debemos ser eficientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico
sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del
producto hoy da es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria
para que aporte valor a la empresa.

Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados,

buscndose la mxima calidad y eficiencia. Los proveedores estn cada
vez ms integrados en la cadena de produccin. Todo esto constituye
un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de
configuracin del BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la
obra en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en
unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se pueden
identificar sus inductores crticos.

Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integracin y complementacin

de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento

de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos
hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIN.
Objetivos e Indicadores estratgicos

En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se

combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros,
los denominados inductores de resultados (performance drivers).

Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar

desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel
operativo.

El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia

tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que
todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los
objetivos estratgicos planteados por la empresa y, fundamentalmente,
la estrategia consensuada.
Objetivos e Indicadores estratgicos

Se debe insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente

hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La
informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la
generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece
nicamente informacin esttica del pasado.

Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules

pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor
econmico futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, se
puede sealar entre otros a:
la clientela
el aprendizaje organizativo
los procesos internos de negocio
productos innovadores
crecimiento organizativo, etc...
Alineacin estratgica y planificacin
Alineacin estratgica y planificacin

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de

impulso de la propia estrategia (plan de accin a largo plazo).

Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio

entre:

Los indicadores de resultados (outcome measures)

Perspectivas financiera y de la clientela y entre los
inductores de dichos resultados (performance drivers)
Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje
y crecimiento.

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha

de ser representada en un BSC.
Alineacin estratgica y planificacin

Es preciso recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune

(diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias
efectivas formuladas tienen verdaderamente xito", lo cual constata a
nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:

Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es

prcticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las
empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas
que contengan una mayor dosis operativa que estratgica.

No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno

no es la misma que hace unas dcadas, por lo que los

procesos industriales estn evolucionando y,

consiguientemente, los sistemas de gestin deben
transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.
Mapas estratgicos: Relaciones Causa - Efecto

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos

bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no
es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en
sintona con la estrategia.

El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las

empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy
importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es
algo determinista.

Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen

en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre
indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos.
Mapas estratgicos: Relaciones Causa - Efecto

Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo

en la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para
el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos
se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones
CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.

Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-

Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como
objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que
los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms
eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se

incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos
internos (PrI) de la organizacin.

Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que

consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de
la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los
beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de
Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y
una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea
Financiera (Fin) de la empresa.

Lneas
estratgicas
del mapa.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced
Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura
organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo
necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con
los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima
organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el
personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva,
una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la
empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a

eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena
metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no
contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso
productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio
excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor
tanto para el cliente como para el accionista que, en relacin con el uso
de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-
venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean variables que
derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo
cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante.

Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo

de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -
simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o
de una reduccin de costes notable.

Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el

business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc...
con la metodologa de BSC..
PRODUCTIVIDAD
En el esquema anterior se quiere incidir en la importancia de los
"cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus
planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones importantes en la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los
que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de
hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en
esta seccin donde se incide para relacionar los modelos de Capital
Intelectual y los de BSC.

Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable
que en trminos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos
ptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro
modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiar
consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la
perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente
con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad EFQM, aunque este ltimo afectado tambin
tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de
Cliente (Cli).
Quiz debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como
aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los costes a los
productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el
concepto de driver cost (inductores de costes) -tngase en cuenta que la
localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en
el Anlisis ABC- de manera que la imputacin de los costes puede
mejorar y de hecho mejora sensiblemente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos
aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el
siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -
en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros
objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando un
cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en
el manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que las otras dos
grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la
rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM - Customer
Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica
de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los
gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han
sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus
beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores
beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la
que al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic
Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un
indicador cada vez ms habitual dentro del propio Balanced Scorecard.
Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en
esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia
formulada por la empresa.
 Bibliografa

Patricio Jimenez Bermejo,Control de Gestion, Editorial Juridica ConoSur,

Chile, 1996.
Yves Dupuy, Grard Rolland, Manual de Control de Gestion, Editorial Diaz
de Santos, 1992.
Robert Kaplan, David Norton. Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin
2000, 1996.
Robert Kaplan, David Norton . Mapas Estratgicos, Editorial Gestin 2000,
1996.
Magister en Gestin Integral de Proyectos. Universidad Catlica del Norte.
Chile. 2007.