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Inteligncia Competitiva
Novembro de 2002
2
T. S. Elliot
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso melhor educao.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio
demonstrados desde o incio.
A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou
indiretamente, contriburam para a realizao deste TCC.
Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsveis pelas melhores memrias que
tenho dos anos de graduao.
4
SUMRIO
Resumo
1. Introduo 6
2. Inteligncia competitiva 7
2.1 Definies 7
2.2 Diferenciaes 8
2.3 Importncia 12
2.4 O profissional de IC 15
3.1 Modelos 27
3.2 Etapas 30
3.2.1 Planejamento 31
4. Contra-inteligncia 41
8. Bibliografia 61
Anexos
5
RESUMO
Este trabalho tem como tema a inteligncia competitiva (IC) -- processo de coleta, anlise
capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre
atuao nessa rea. H ainda uma discusso sobre os sistemas de inteligncia competitiva (SIC),
representativos. Em outro item, d-se ateno s questes ticas relacionadas com o tema, o qual
muitas vezes associado, erroneamente, espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em
1. INTRODUO
praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta s
adotar a inteligncia competitiva (IC) -- programa sistemtico e tico para reunir, analisar e
administrar informaes externas que podem afetar planos, decises e operaes de uma
empresa.1
As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar
horizonte mais distante e, a partir da, traar e executar estratgias competitivas. A IC auxilia na
ensaios sobre essa ferramenta estratgica ainda no atingiu dimenso correspondente sua
Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discusso sobre esse tema relativamente
recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir so: mostrar a
informaes pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligncia competitiva e seus
1
SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.
7
2. INTELIGNCIA COMPETITIVA
2.1 Definies
IC como um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja ela
estratgica ou operacional. (...) Visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e
gerado. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, so: coleta e busca tica de dados, informes e
muito diferente, e enfatiza o aspecto da tica: (...) programa sistemtico e tico para coleta,
anlise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de
uma empresa. Posto de outro modo, IC o processo de realar a competitividade do mercado por
vulnerabilidades e intenes dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras
A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os
tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanas no cenrio competitivo e
permitindo que eles tomem decises fundamentadas sobre diversas questes, desde marketing,
P&D e tticas de investimento at estratgias de negcio de longo prazo. Para ser efetiva, a IC
deve ser um processo contnuo, envolvendo a coleta legal e tica de informaes, anlises que
8
os tomadores de deciso.
Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que IC uma
estratgia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negcios do seu setor; esse
conhecimento d aos executivos condies de tomar atitudes que forneam empresa uma
competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado especfico.2
2.2 Diferenciaes
Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenci-la dos outros conceitos com os
quais comumente confundida. Muitas das dvidas freqentes em relao a este termo podem ser
2
JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm.
3
The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986.
4
FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.
5
ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw
Hill, 1984.
9
O que IC : O que IC no :
Informao que foi analisada a ponto de permitir a Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou
tomada de deciso. anti-ticas.
Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos Bola de cristal. No existe uma verdadeira ferramenta
sobre oportunidades e ameaas. de previso. IC fornece s empresas boas aproximaes
da realidade, no curto e no longo prazo -- no prev o
futuro.
Um meio de se alcanar avaliaes razoveis. A IC Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem
oferece aproximaes e melhores vises do mercado e apenas isso -- dados. claro que timo ter essas
dos concorrentes; no uma espiadela nos livros ferramentas, mas bancos de dados no realizam
contbeis do rival. anlises. Eles certamente no substituem os humanos,
que precisam tomar decises analisando dados e
aplicando bom senso, experincia, ferramentas
analticas e intuio.
Um meio para as empresas aumentarem seus lucros. Papel. Papel a morte da boa IC. Prefira uma conversa
Companhias como NutraSweet atriburam muitos cara-a-cara ou um rpido telefonema a uma entrega de
milhes de dlares do seu lucro ao uso de IC. papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos
pensam que, gastando horas incontveis com slides,
tabelas e grficos, eles esto gerando inteligncia,
quando na verdade tudo que esto fazendo atrasar a
entrega de inteligncia crtica.
Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser
corretamente, ela se torna um modo de vida para todos nomeada para supervisionar o processo de IC, mas no
na organizao -- no apenas a equipe de planejamento pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa
estratgico ou marketing. IC um processo por meio do mantm a gerncia informada e assegura que outros na
qual informaes cruciais esto disponveis para organizao sejam treinados de forma a aplicar essa
qualquer um que precise delas. Esse processo pode ser ferramenta em suas reas.
ajudado pela computao, mas seu sucesso depende da
habilidade das pessoas em us-la.
Parte de todas as companhias de primeira classe. Uma inveno do sculo XX. IC existe h tanto tempo
Empresas de alta qualidade aplicam IC quanto os prprios negcios. Pode ter operado sob outro
consistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve
prestigioso prmio de qualidade total para empresas presente.
americanas, inclui a sntese e o uso de informaes
sobre o mercado externo como uma de suas
qualificaes vencedoras.
Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores Software. Software por si s no produz inteligncia.
esforos de inteligncia recebem diretrizes e apoio do Ele faz coletas e comparaes, mas no anlises. A
executivo-chefe. Ele pode no ser responsvel direto verdadeira anlise um processo onde as pessoas
pelo programa, mas dedica-lhe oramento e pessoal e, revem e do sentido s informaes.
mais importante, promove seu uso.
Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com Uma histria do noticirio. Se um executivo toma
sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos conhecimento de um evento relacionado sua indstria
seus limites. A IC acaba com a sndrome do no por um jornal ou uma revista, h grandes chances de
inventado aqui. que outros na mesma indstria j tenham ouvido a
notcia por outros canais. A mdia nem sempre gil ou
especfica o suficiente para ajudar em decises crticas
de negcio.
De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para Uma planilha. Se no um nmero, no inteligncia
muitas decises imediatas, como o preo de um produto -- esta uma frase no declarada, mas que
ou a veiculao de um anncio. Ao mesmo tempo, ela freqentemente passa pela cabea de muitos executivos.
pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir Inteligncia vem em vrias formas, e a planilha com
quanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e resultados quantificados apenas uma delas.
seu posicionamento no mercado. Pensamento gerencial, estratgia de marketing e
habilidade para inovar so apenas trs entre vrios
assuntos que se baseiam em um amplo espectro de
inteligncia subjetiva, no numrica.
Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.
10
-- fazer isso representa uma falha, j que muitas informaes que no podem ser coletadas
atravs de fontes abertas ou investigaes ticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma
Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligncia definir quais as informaes secretas e
espionagem da concorrncia. Suas aes buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuao ou
mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. O conhecimento deve ser protegido
em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurana dos recursos humanos, das reas e
instalaes, dos documentos e materiais, dos sistemas de informao, das comunicaes e das
concorrentes. (ABRAIC).
empresa. Ela cria condies para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado
dentro da empresa, transformando-o de tcito a explcito. J a IC est mais voltada para a produo
Gilad6 tem outra viso a respeito da relao entre IC e GC. Para este autor, (...) a gesto
do conhecimento sempre foi ambgua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas
afirma categoricamente que so termos diferentes. Na maioria das vezes o primeiro est sendo
utilizadas para auxiliar nos negcios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas
OLAP e outras. Quando se fala de inteligncia competitiva, faz-se referncia a um processo muito
maior que engloba a obteno e o tratamento de informaes advindas das redes mantidas pelos
Parece conveniente insistir na diferenciao entre IC e BI, j que este ltimo o termo
que aparece com mais freqncia entre os vrios confundidos com IC.
geralmente so desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data
verdadeira anlise que torna a informao acionvel. (COOK & COOK, 2000).
Data mining o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaes
descobrem relaes entre os dados que no seriam notadas por outros mtodos. Logicamente, os
modelos criados com essas informaes s tm valor se puderem ajudar na tomada de decises
6
GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence.
http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.
12
Isto no significa que os softwares no tenham valor. Como eles armazenam e organizam
algumas informaes teis, so um excelente complemento a uma funo ampla de IC. (Ibidem).
verdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que rene dados e desenha
algumas fracas conexes. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos
2.3 Importncia
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informao flui de forma veloz e a
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais
produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma rea produtora de informaes passa a ser
vital.7
A IC comeou a ser adotada pelas empresas no incio dos anos 80, como uma resposta s
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. preciso tambm monitorar a concorrncia e
as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaas e antecipar oportunidades que
7
GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligncia Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.
13
principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indstrias uma deciso errada pode
levar falncia da organizao. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que
fornea informaes analisadas de forma integrada, permitindo tomar decises mais seguras e em
decisrio. No entanto, comum que as informaes se encontrem dispersas pelas diversas reas
que compem a empresa. Junt-las, analis-las e dar-lhes uma interpretao que contenha um
(GONZALEZ, 2001).
O autor destaca que preciso ter discernimento para saber o que realmente importante
So essas as informaes que importam no processo decisrio (...) tambm necessrio estar
preparado para identificar o que seriam informaes plantadas com o intuito de desviar a
ateno dos demais players -- e cuidado para que eles no cheguem s pessoas erradas -- No
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem
estabelecidos tm maior lucro por ao que companhias na mesma indstria sem IC. Alm disso,
numa recesso a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de
14
26 de novembro de 20018. Entre os exemplos citados est o da Texas Instruments, cuja equipe de
IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisio antes que o rival pudesse faz-lo, e assim
protegeu o que hoje um negcio de 100 milhes de dlares com enorme potencial de
crescimento.
Alm de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e tm
processos de tomada de deciso melhores. Quando a economia est em recesso, estas vantagens
podem fazer toda a diferena. "A visibilidade no mundo dos negcios est to baixa neste
momento que, se a empresa no tiver IC, enfrentar problemas. Se tiver, pelo menos ver os
problemas chegando. 9
Outro estudo que sugere haver uma relao positiva entre nfase em IC e bom
desempenho financeiro o de Cappel & Boone10 (apud SCIP). Os autores compararam empresas
que colocam uma nfase relativamente alta em IC com outras similares que no tm esforos de IC.
empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhes de dlares, enquanto as outras empresas na mesma
indstria venderam em mdia 1,02 bilho. A participao de mercado mdia das empresas
praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as no-praticantes tiveram 0,8%. Alm disso, as empresas
com IC tiveram lucro por aco mdio de 1,24 dlar, ao passo que as outras companhias na mesma
indstria tiveram perda de 0,07 dlar. As primeiras se saram melhor que as ltimas neste item em
8
LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com.
9
Mark R. Little, diretor de anlise estratgica da GlaxoSmithKline.
10
CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.
Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
15
2.4 O profissional de IC
Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11 realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo
profissional de IC, ou ator de IC, segundo a denominao utilizada pelas autoras, a partir da observao
exigncias requeridas do ator de IC, setor da empresa solicitando o ator de IC e empresa e campo
de atuao empresarial.
forma como foi posta, esta afirmao pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informaes
apenas tomam decises com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC,
quando na verdade crucial que eles participem da definio dos objetivos de IC e da anlise das
informaes que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da anlise fazer com que a
informao seja relevante para o usurio final, por isso comum que o analista seja ou o prprio
responsvel pelas decises ou um assessor direto seu. A caracterstica mais relevante para uma
boa anlise de inteligncia que os responsveis por sua execuo participem ou tenham ntima
como seus fatores crticos de sucesso (...) visam proporcionar empresa elementos para
tarefas de IC.
(BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como o dilogo, um
(VARGAS & SOUZA). O foco da ao do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividades
descritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
11
VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
17
uma viso global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovao (weak
signals), porm pertinentes empresa, solicitando para tanto uma compreenso de suas estratgias
de influncia (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relaes bem orquestradas,
necessariamente esteja vinculado empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC,
motivado pelas suas habilidades de influncia, acompanhando e transmitindo pistas que podem ser
organizao, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Ao
comparar as habilidades sintetizadas por estas orientaes com os resultados da anlise das
observaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande por
exatamente seu perfil, mas uma boa idia pode ser obtida pela observao das denominaes do
cargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informao
(Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, Chief
Essa nova funo pode ser ocupada tanto por um homem de negcios (bom
comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de
dirigir um negcio dentro do negcio, capaz de conduzir pessoas, projetos e idias), como por
habilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informao). (VARGAS &
18
SOUZA).
concentrao da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o
negcio. (Idem).
entre as atividades das funes tradicionais da empresa, o que, segundo as autoras, deixa
escrita);
mercado e observaram que h certa nfase na relevncia de uma formao em MBA (27,34% das
ofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma anlise
Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas as
reas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informao (7,99%), administrao geral (7%), e
finanas (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados no so vinculados
fazem parte de setores empresariais onde a inovao tem um papel decisivo para a sua
setor que mais recruta profissionais de IC o de informtica (33%), seguido dos setores de
consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), sade (6,33%) e
servios financeiros (5%). Quanto s empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma
altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),
Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas). (Ibidem).
Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em
4-informtica; 5-defesa/aerospacial.
estratgico -- 8,2%.
21
Analista
Cargos ocupados por profissionais de IC
Analista/especialista senior
Presidente
Vice-presidente/vice-presidente
senior/vice-presidente executivo
5% 7% 16% Diretor
5% 5%
1% Gerente/supervisor
2%
26% Pesquisador
12% 2%
Pesquisador senior
Gerente de projeto
Outros
Embora tenha algumas limitaes, mencionadas pelas prprias autoras, como o fato de as
empresas fazerem recrutamentos por outros meios que no o pesquisado (a Internet), o trabalho de
Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas v a IC e acredita que deve
ser a atuao de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponvel
sobre o tema.
Ben Gilad, no entanto, tem uma viso mais avanada sobre o papel dos profissionais de
IC. Eu seu artigo intitulado The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence, o autor
diz que preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e
rebaixamento de status lento, porm claro. A razo pela qual as empresas ainda no se
convincentes.
22
hora de delinear IC clara e firmemente, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinio da
profisso, ou o que o autor chama de prximo passo na evoluo de IC, seria o aparecimento
Qual seria a melhor forma de definio da profisso, ento? O autor primeiro expe o que
porque eles tm o melhor acesso s fontes. O autor argumenta que altos executivos fazem
informao. A razo seria o fato de seu papel consistir em usar informao na tomada de
decises -- a parte de coleta apenas um meio para um fim. Por isso, hora de declarar que
coletar dados sobre a concorrncia tambm um meio para um fim para o profissional de IC. Mas
seu papel no justamente reunir informaes para o uso da gerncia? Este um conceito comum
e aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixar reunir informaes
demandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reuniro informaes demandadas
(freqentemente com relutncia) pela gerncia de nvel mdio das reas de marketing, projeto ou
P&D. Os profissionais de IC so ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal
satisfazer as necessidades de inteligncia do cliente, quem quer que ele seja e qualquer que
paream ser suas necessidades. Mas a IC no deveria parar por aqui. Embora a maioria das
companhias tenha rotulado IC como uma profisso da informao, nunca tarde para avanar
para o prximo estgio, e existem sinais de que algumas empresas j esto migrando naquela
23
direo. (Ibidem).
-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das
(Ibidem).
Risco setorial diferente de risco do negcio, que o resultado de presses dirias, tticas,
marketing e vendas. Usar um profissional de inteligncia competitiva para coletar dados sobre os
inteligncia.
ignorada, o que torna as empresas vulnerveis a crises um bom motivo pelo qual elas deveriam
warning system ou sistema estratgico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear
reas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimizao de
riscos resulta em uma das quatro categorias de ao a seguir, ou em todas elas, em casos drsticos:
providos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel avaliar os prs e contras das
vrias opes estratgicas debatidas pela gerncia. Rastrear e coordenar as respostas e medir sua
eficincia pode ser um papel natural para essa funo expandida de IC que implica a administrao
de riscos setoriais.
tudo, que os prprios profissionais de IC percebam que eles so mais do que provedores de
informao. Uma vez resolvida esta questo, o prximo passo para eles investir pesadamente em
com base no princpio de responder aos pedidos de clientes por informaes sobre a concorrncia.
Algumas poucas empresas avanadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligncia
independentemente da demanda, i.e., eles tambm provem alertas antecipados. Porm, mesmo
essas empresas rotularam IC como uma funo de servio de informaes, e seu papel primrio
para uma posio de gerncia, reponsvel pela administrao de uma atividade de negcio.
mairia das empresas inclua as atividades de IC sob as reas tradicionais, como confirmou a
pesquisa de Vargas & Souza, esta deciso prejudicial na medida em que limita o escopo de
atuao de IC.
negcio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e a
obterem seus benefcios mais importantes. Algumas alocaes so piores que outras. (Ibidem).
Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocaes funcionais, o pior lugar para se
25
eficincia vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na rea de
pesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genrica. Pesquisa de
mercado importante, sem dvida, mas sua relao com IC deve ser clara; ela um dos vrios
inputs de IC, ao passo que IC (...) responde pergunta: como agimos agora, e como agiremos no
futuro contra todas as opes disponveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novos
Outra soluo comum adotada pelas empresas colocar a IC dentro da rea de marketing,
o que tambm no o ideal, segundo Gilad: IC sob o controle de um executivo de marketing com
tticas (produto, preo, etc.), e reporte de notcias. O consolo que marketing normalmente
Porm, para o autor, h desvantagens: posies de executivos estratgicos esto em declnio, sua
influncia sobre executivos de linha dbia e eles freqentemente limitam a funo de IC anlise
A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou funo, como CCO -- chief
competitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocao funcional no faz sentido
relao s outras funes, tem sido a reao mais freqente frente necessidade de coordenao
intrafuncional para responder s mudanas estruturais. O maior problema desta alocao que
26
muito dependente da poltica interna da organizao. A menos que altos executivos vejam as
presses competitivas como srias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles
2001 descobriu que os salrios de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a
ltima vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados.
1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experincia profissional mostraram ser fatores
salrio. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a
mdia geral.
usam suas prprias informaes. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informao ou
pensam que uma rede de correio eletrnico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicao
3.1. Modelos
compreenso do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.
Ciclo de inteligncia
Planejamento de Coleta
Elementos
Essenciais de
Disseminao e Uso
Inventrio de
Organizao da
Inteligncia
Coleta
Estimativas Fontes
Coleta
de Alto Misso
Sntese de Agentes
Inteligncia
Sumrios Catalogao
Informativos
Anlise
Interpretao
Processamento
Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:
Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984.
componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organizao de um SIC, que so:
28
Porm, duas crticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional no esto
Fluxograma
Analistas de mercado
Etc.
Opes
gerncia selecionada
Opes
Opes
concorrentes
Opes
Anlise da Concorrncia
para a Formulao de
Estratgias
Fonte: PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
de informaes analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dados
Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais so as
3.2 Etapas
- Preparao. preciso ter uma idia clara sobre as necessidades de informao, ou seja, saber
A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, anlise,
Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e ento a anlise. Todos os dados devem ser
validados com base na importncia da informao e ento ter sua veracidade checada contra
uma outra fonte. Para ser til, a anlise tem que ser organizada de modo que seja confortvel
Depois do relatrio ser entregue ao cliente, as aplicaes das informaes devem ser discutidas.
Isto freqentemente faz com que informaes adicionais sejam includas, transformando o
relatrio num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular.
Algumas questes devem ser respondidas ento: o cliente foi servido adequadamente? Como se
pode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa prxima vez? Com
mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que so sempre consideradas: planejamento,
31
3.2.1 Planejamento
requer redundncia e variedade. Redundncia significa assegurar que as informaes possam ser
verificadas em vrias fontes diferentes. Ter vrias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas
importante lembrar que procura randmica na web pode facilmente desperdiar horas
valiosas e gerar mltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um
Dentre essas questes, a primeira a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema
questes primrias: Por que essas decises precisam ser tomadas? e Quando essas decises
12
CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001.
http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.
13
Idem.
32
devem ser tomadas? A resposta primeira, assim como as respostas s questes Quem vai
tomar essas decises? e Onde e como essa inteligncia ser usada?, ajuda a identificar
assuntos-chaves ou preocupaes que precisam ser exploradas14. Saber a motivao por trs das
questes d mais flexibilidade e habilidade para tomar decises do dia-dia durante a procura por
predominante? Espera-se uma nova legislao? O concorrente planeja lanar novos produtos
este ano?.15
planejamento do esforo de coleta. Uma regra comum gastar um tero do tempo disponvel (o
tempo existente antes que as decises precisem ser tomadas) coletando informaes e deixar os
disponveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou
limitar o escopo da tarefa. Este um passo em que o tomador de decises precisa definitivamente
estar envolvido.
intelligence topics -- e a iniciao dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das
ser feita por entrevistas sistemticas onde se discutem riscos de decises pendentes, obtm-se
agentes externos. Nesta fase importante um encontro com os principais executivos da empresa
14
Ibidem.
33
executivos desde os primeiros estgios da criao do sistema de inteligncia. Espera-se que este
engajamento se mantenha com a contribuio consistente do SIC para o sucesso das aes da
longo prazo. Segundo Fuld16, os sistemas de inteligncia de maior sucesso levam de trs a cinco
anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questo importante --
quanto mais custoso o sistema, mais difcil ser mant-lo funcionando. Os programas mais
duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque
um sistema amplo espalhar a responsabilidade pela coleta e anlise de informaes por toda a
organizao. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligncia como
parte de seus trabalhos, mais prontamente disponvel estar a inteligncia e mais ela ser
Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primrias ou secundrias. Pesquisa
desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primrias que elas dispem de informaes
que no esto publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obteno da informao deve
15
Ibidem.
34
As pessoas que podem atuar como fontes primrias so muitas vezes experts em setores
integrantes do pessoal interno de reas como comunicao corporativa e/ou relaes com os
investidores. Gerentes do alto valor s fontes primrias devido sua exclusividade e provvel
secundrias, impressas e eletrnicas, que no so exclusivas e podem ser facilmente acessadas por
todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primrias so mais difceis de serem atingidas
que tm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ningum o que acontece no
mercado, e as informaes que possuem so mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No
entanto, nem sempre elas so aproveitadas -- seja porque a empresa d mais ateno s fontes
compartilh-las.
sugestes obtidas a partir das fontes primrias. Entre as principais fontes secundrias pode-se citar:
A internet proporciona acesso a muitas fontes secundrias; vale destacar seu impacto sobre as
atividades de IC -- graas a ela, nunca foi to fcil conseguir dados e informaes. Exemplos de
informaes da web teis para IC incluem: relatrios de empresas privadas e pblicas do mundo
todo; sites de empresas que contm informaes vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas
16
FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.
35
sobre o mercado e a indstria e estatsticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas
web. Para esgotar a pesquisa de IC, necessrio usar outras fontes que adicionem profundidade e
coleta usando fontes confiveis que oferecem mais em termos de informaes analticas e
histricas. Tambm essencial proceder com cuidado, j que a qualidade e a confiabilidade das
confirmadas. Achar sites na internet apenas o primeiro passo; determinar sua relevncia para a
disponibilizar informao sem passar pela fase de edio do processo de publicao, o que se acha
Quando se acha algo que parece relevante, preciso checar a data e o autor do documento,
avaliar as credenciais da pessoa e da organizao responsvel pelo site e realizar uma reflexo para
significativos, buscar insights exclusivos e relaes at ento no detectadas entre os dados. A fase
de anlise pode exigir uma caracterstica de pesquisa cientfica: formular uma proposio e
determinar a validade de suas suposies, bem como a probabilidade dos conseqentes impactos.
No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a
realizados no mais baixo nvel da organizao, uma vez que os nveis superiores devem se ater
36
sua anlise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualizao
rpida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.
anlise seja algum tambm responsvel pelas decises que envolvem as informaes sob foco. A
razo para tal que esse profissional j possui certo conhecimento acerca do assunto em funo de
sua experincia, tendo, portanto, j desenvolvido certa sensibilidade com relao ao ambiente
competitivo da empresa. Essa viso lhe permite julgar o valor das informaes coletadas e
catalogadas, formular hipteses acerca dos objetivos, intenes e movimentos potenciais dos
concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipteses atravs das informaes que lhes
anlise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparao entre uma empresa e seus
provavelmente se movero e quais as aes que a empresa deveria tomar frente a isso.
Foras incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,
produto.
ou equipamentos ultrapassados.
na situao do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa est inserida. Leis que
37
empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matria-prima, leis desvantajosas, novos
(KAHANER, 1996).
mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatrios que cubra
geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem
ser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.
determinado competidor. formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vrios
estratgias das unidades de negcios, a anlise funcional, o perfil de seus executivos, bem como
sua sntese estratgica. Este estudo extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista
de avisos) tm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informaes decorrentes
inteligncia visam atualizar os estudos de caso para inteligncia, identificar novos elementos
Por fim, a estimativa sntese das estratgias do concorrente representa uma previso do
empresa, alm de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas
caso sejam necessrias. (CARVALHO, 1995). Essa sntese resultado do esforo da anlise e
De acordo com Mtayer, existem nove passos dentro da disseminao de inteligncia que
devem ser seguidos para se ganhar a ateno da alta gerncia: entregar, entregar a mais, ser conciso,
batalhar, trazer fatos reais e no anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em
expectativas, que os nmeros foram verificados e esto corretos, e que as perguntas esto sendo
respondidas. Tempo significa que os prazos so atendidos. Formato significa que, se foi
prefere receb-la -- intranet, e-mail, apresentao oral ou relatrio escrito, por exemplo -- crucial,
pois ajuda a garantir que a inteligncia entregue seja realmente absorvida e utilizada.
completar uma anlise foi otimista demais, preciso assegurar que ao menos os insights sero
entregues no tempo originalmente combinado. Sempre possvel prover mais detalhes depois.
Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, necessrio discutir o assunto com a gerncia
imediatamente.
O segundo passo implica tentar ir alm do que foi requisitado, surpreendendo a gerncia
devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem
muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado
incluem solicitar permisso para estar presente em reunies da diretoria ou da alta gerncia, ou
trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum. (Ibidem). De acordo com a autora,
O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma concluso, e tiver suporte para
provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerncia ou mandar-lhe as informaes para
compartilhar seus insights. Tambm se recomenda que ele pratique a poltica de portas abertas,
reunies-chaves. Ele deve ter conscincia de que seus insights so valiosos para a gerncia tomar
decises e prover anlises para uma deciso futura mesmo que no tenham sido requisitadas, pois
A chave para o sucesso de um analista de IC mostrar fatos irrefutveis. Para isso, ele
deve apresentar os fatos que esto por trs daquilo que diz. Deve tambm sempre checar os
nmeros que for comunicar e aqueles que estiverem contraditrios. Uma grande anlise pode
perder todo seu valor por causa de um nmero incorreto. As fontes precisam ser verificadas
40
saber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqentemente, porm, as
pessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, descobrir
onde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em ser capaz de informar a alta gerncia
primeiro a prover as anlises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhos
e ouvidos abertos; checar se h novos padres; e certificar-se de que conversa com os especialistas
do setor regularmente.
pessoas que estaro presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordncia, permite que
se destaquem os pontos para os quais uma base slida ter de ser fornecida e que algumas questes
sejam antecipadas.
O analista de IC deve sempre ter uma resposta. Pode ser uma resposta temporria, ou
parcial, mas sempre tenha pronta a resposta sua anlise desde o primeiro dia. Empresas como a
medida que mais fatos aparecerem, ajustar a concluso. Assim, se for necessrio dar uma resposta
A ltima regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usurios ter cuidado
41
com seus egos. CEOs tm egos grandes. Lide com isso, diz Mtayer em seu artigo. Isso pode ser
- fazendo-os parecer bons: eles so os que precisam chamar ateno, ento ajude-os a se
preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses
- Deixando-os tomar a deciso: em vez de terminar sua anlise com uma recomendao,
destaque duas ou trs alternativas, e indique qual voc escolheria. Mas deixe-os tomar a
deciso.
pessoalmente onde voc achou que estavam os erros, mas destacar isto em pblico far com
Ganhar a confiana da alta gerncia depende de encontrar o balano certo entre soft
skills (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reaes) e hard skills (prover anlises slidas,
4. CONTRA-INTELIGNCIA
Um nmero cada vez maior de empresas, em vrios setores, est utilizando a IC. Elas
descobriram que podem aplicar meios legais e ticos para coletar, analisar e reportar informaes
oferecer a uma empresa informaes dessa qualidade sobre a concorrncia, isso significa que a
concorrncia tambm pode obter informaes sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se
para destruio de documentos e prender laptops com cabos de ao. Mesmo assim, muitas
42
relacionadas a ativos fsicos. Esquecem que a informao pode escapar de muitas outras formas.
informaes acontece de maneira legal e tica, portanto, no se trata de espionagem, mas sim de
2002).
surpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaas e mtodos totalmente
diferentes.18
Para explicar melhor esta distino, Nolan faz a seguinte analogia: (...) governos
inteligncia aos segredos nacionais. As abordagens so to diferentes que os mtodos para lidar
i.e., depois que a fuga j aconteceu -- para lidar com um ambiente de negcios em constante
procedimentos, na melhor das hipteses, so vistos como um custo necessrio para se operar
17
NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html.
18
NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
19
Idem.
43
b) Empresas mais proativas instituram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro
valor dos programas de segurana corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns
casos, isso at envolve um processo um tanto quanto sistemtico. O mais refinado deles
dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerncia tem um papel significativo,
Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
20
Ibidem.
44
1) Definio das necessidades de proteo. Neste estgio do ciclo, duas entradas dirigem o esforo
independentemente alguns dos esforos de coleta de IC. Questes que precisam ser respondidas
assegura que as informaes que esto sendo coletadas, analisadas e reportadas no so na verdade
A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o
que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifcios, quando este ainda estava em fase de
testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome
Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o novo produto da Johnson. Enquanto
isso, a Johnson pde manter seu cronograma de desenvolvimento e lanamento original, e lanou
contra-iteligncia permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domnio no
21
Ibidem.
45
mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum mtodo analtico de contra-inteligncia
para ajudar a avaliar a informao sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela
de inteligncia da concorrncia. Algumas das questes que devem ser levantadas so:
- Que tipo de unidade de anlise de inteligncia ele tem e onde (nas unidades de negcio, na
delineado pela compreenso do que valioso e necessita de proteo e pela avaliao das
estgio incluem:
22
Ibidem.
46
clssico de conteno de riscos, que enfatiza a adoo de controles de acesso maiores. Comea-se
informaes crticas?
contra-inteligncia saiba o que a IC est tentando coletar sobre a concorrncia, seus produtos,
dispem de uma viso completa do mercado, o que resulta numa habilidade maior para tomar
decises.
Examinando-se as definies que a SCIP e a ABRAIC atribuem IC, nota-se que ambas
Trevino & Weaver, por meio de uma pesquisa realizada com diversos profissionais de
assunto tica em IC a srio, a maioria deixa seus profissionais desamparados, o que os obriga a
confiar exclusivamente nas suas experincias pessoais e na intuio para tomar decises difceis.
Os guias ticos que existem atualmente so muito vagos para serem realmente de alguma ajuda.
Alm disso, preciso que haja suporte por parte dos superiores, grupos industriais e profissionais
ticos.
vigilncia secreta e roubo. Destas, apenas a primeira considerada uma questo controversa,
ambguos.
passar-se por algum de uma firma de pesquisa particular; conduzir entrevistas de emprego falsas;
passar-se por joint venturer, fornecedor ou consumidor potencial. O que todas elas tm em comum
48
o embuste -- assume-se uma falsa identidade com o intuito de conseguir informaes que a outra
cinzentas relacionadas questo da falsidade, como a que envolve a diferena entre omisso e
ao. A maioria das pessoas concorda que mentir sobre a identidade anti-tico. Mas, e se, em vez
de mentir, algum omitisse uma informao relevante? Por exemplo, um estudante de MBA
problema de anlise competitiva e espera que ele faa alguns telefonemas para recolher
informaes de uma empresa que concorrente daquela em que ele trabalha. Apresentar-se como
estudante e reter a informao de que ele tambm planejador estratgico de uma concorrente
constitui um ato de falsidade? De fato, no h mentira envolvida, mas uma informao relevante
foi omitida; se a pessoa do outro lado da linha soubesse com quem estava falando, no
disponibilizaria a informao. A soluo mais claramente tica para este problema seria escolher
para a pesquisa uma indstria diferente daquela em que se trabalha ou identificar-se como
seu trabalho -- Que responsabilidades ns temos e no temos quando trabalhamos para clientes
na mesma indstria? Devemos dizer ao primeiro cliente que estamos trabalhando para o
os pedidos de seus clientes por confidencialidade, isto , eles nem sempre revelam para quem
trabalham, e isto plenamente aceito; uma questo tica vem tona, porm, quando eles no
dizem que esto representando um cliente, e em vez disso alegam que as informaes esto sendo
coletadas para uma anlise da indstria ou outro motivo qualquer -- isto constitui falsidade de
inteno. Por outro lado, quando um consultor se identifica e expe honestamente as razes da
abordagem, o alvo pode se negar a oferecer qualquer informao -- o conflito tico desaparece,
A SCIP, organizao global sem fins lucrativos criada em 1986 para realar as
49
uma vantagem competitiva 23, acredita que a inteligncia competitiva eficaz e de sucesso pode
ser conduzida eticamente, tanto que possui um cdigo de tica que exorta seus membros a:
- promover este cdigo de tica dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profisso;
1. no mentirs;
3. no gravars conversas;
4. no subornars;
segredos);
10. no pressionars ningum por informao se isto puder prejudicar a carreira ou a reputao
23
Misso da SCIP.
50
dessa pessoa.
esto em domnio pblico e podem ser obtidas sem que nenhuma lei ou tica pessoal seja
infringida. importante ter em mente que o que legal no necessariamente tico. As leis variam
de pas para pas, mas elas existem e seus limites so claros. J quando se fala em tica, os limites
podem ser perigosamente nebulosos -- esta a razo pela qual mais fcil discutir e definir limites
legais quanto coleta de informaes do que limites ticos. No entanto, a maioria das pessoas
sente que h momentos em que elas talvez estejam ultrapassando uma espcie de linha tica.
Fuld diz que a maneira mais rpida de saber se a linha tica foi ultrapassada usar a regra do
mal, que enuncia: No farei nada que possa, hoje ou no futuro, prejudicar ou envergonhar a
algum mal empresa avanando mais um passo; se a resposta for sim, eles param.
ficam em desvantagem em relao quelas que no o fazem, isto , elas estariam deixando de obter
Em primeiro lugar, quase toda informao til de inteligncia pode ser conseguida por
informao coletada, e sim na sua anlise e sntese criativas e compreensveis. Seria ingnuo
sugerir que o comportamento anti-tico no permite obter informaes teis, mas o real valor da
bem feito.
51
Alm disso, pesquisas sugerem que empresas que utilizam IC tm maiores rendimentos,
custos menores e melhores processos de tomada de deciso. (LAVELLE, 2001). As que a utilizam
de maneira tica podem acrescentar a estas vantagens boa reputao e confiana por parte de
Corporation, o qual tem sede no Japo. Seus negcios esto relacionados venda de servios e
A NEC do Brasil atua como provedora e integradora de solues para Internet, alm de atender s
eletrnicos.
negcio de leasing foi estabelecido seguindo-se a consolidao da NEC Leasing Ltda. A NEC
Leasing prov servios de financiamentos, tais como leasing para produtos relacionados
provedores.
A NEC est fazendo esforos conjuntos em todas as suas filiais no mundo para se tornar
uma companhia orientada para desenvolver solues que abasteam interativamente os problemas
dos consumidores, focando-se em negcios que capitalizem duas tendncias que esto sendo
moldadas para a prxima gerao da sociedade internet: mobilidade e tecnologias de banda larga.
NEC Solutions est desenvolvendo o SI -- Service Integration --, servio de negcios que
tem como objetivo tornar-se uma ferramenta consistente e confivel de alta performance,
concentrando seus esforos em abrir sistemas crticos, tais como backbones de sistemas que
com o sistema de suprimentos total. Isto pode ser muito bem acondicionado com a construo de
um vasto campo de tecnologias de hardware, tais como IP (Internet Protocol) e redes pticas, e sua
em aparelhos celulares.
NEC Electron Devices, o negcio com o sistema LSI (linear silicon integration), forma o
ncleo das operaes, que consiste em entregas de componentes eletrnicos para solues baseada
na compreenso das necessidades dos clientes. Mantendo uma forte relao com os clientes, a
53
novos investimentos. Porm, existe uma previso de retomada de crescimento no longo prazo por
meio da introduo de novas tecnologias sustentadas por dois grandes pilares: velocidade e
Nos anos 60, a NEC Corporation decidiu implantar subsidirias industriais fora do Japo.
Os Estados Unidos, o Mxico e o Brasil foram escolhidos para receber as trs primeiras unidades.
No ano seguinte, o governo decidiu criar a Embratel e dar incio implantao do Sistema
de transmisso por microondas no Tronco Sul, ligando So Paulo, Curitiba e Porto Alegre, numa
extenso aproximada de 1.000 km. A NEC venceu essa concorrncia e forneceu o primeiro
comunicao.
de televiso em cores no Brasil, com a transmisso da Festa da Uva, em Caxias do Sul (RS).
Aps trs anos, a NEC do Brasil implantou o primeiro sistema ptico do Brasil, de 34
com o grupo Brasilinvest, aps o incio da produo local do PABX NEAX 12 digital.
Em 1989, a NEC do Brasil assinou contrato com a Telerj para fornecimento e instalao
Em 1992, foi assinado um contrato com a Embratel para fornecer e instalar o primeiro
sistema ptico de longa distncia no Brasil, na rota RioSP, e um outro contrato com a TeleBahia,
para fornecimento e instalao do sistema de telefonia mvel celular para a Grande Salvador.
receber o certificado ISO 14001, de gesto ambiental, concedido pelo BVQI -- Bureau Veritas
Quality International.
55
sistema celular mvel e assinou contrato para o fornecimento de um milho de terminais mveis
Corporation.
Corporation e a NEC do Brasil firmaram relacionamento estratgico com a Celestica Inc., empresa
Como mostrado anteriormente neste trabalho, o processo de IC tem incio com a etapa de
Com base no questionrio desenvolvido por Jan Herring (ver anexo III), foram realizadas
empresa e outras informaes relevantes. A inteno inicial era propor um modelo de SIC para a
NEC, mas isto acabou mostrando-se invivel aps a concluso das entrevistas.
entrevistas revelaram que a empresa possui outras necessidades, muito mais bsicas e, portanto,
crise que afeta o setor, embora seu auge j tenha passado. em momentos como este que defeitos
formalizados, que se acentua com a reestruturao enfrentada pela empresa. Os poucos processos
devidamente formalizados que existiam tiveram que ser alterados, e os novos ainda no foram
definidos. Muitas das pessoas que os dominam vo embora levando esse conhecimento e sem
remanescentes a descobrir por si ss o funcionamento dos processos, ou seja, a realizar algo que j
desnecessria por muitos, que constitui perda de tempo. Para piorar, a empresa tem que arcar
com uma queda na eficincia durante esse perodo de aprendizagem dos funcionrios.
Outro problema identificado foi a falta de hbito de olhar para fora -- resqucio de uma
cultura arraigada, da poca em que os clientes eram estatais. A NEC precisa prestar mais ateno
ao que acontece fora dos seus limites e se antecipar s mudanas ou, pelo menos, reagir a elas com
mais rapidez.
como macroeconomia e inovaes tecnolgicas, com certeza afetam sua operao. E nada garante
que uma empresa monopolista ou lder absoluta de mercado mantenha-se assim para sempre. A
NEC deve(ria) saber disso. Orgulha-se de ter sido responsvel pelo fornecimento e instalao de
praticamente todo o Sistema Nacional de Telecomunicaes, mas isso ocorreu h quase 40 anos e,
Pode-se argumentar que, pelo momento que a NEC atravessa atualmente, no faz sentido
primeiro. Sim, importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de no
haver um nvel satisfatrio de organizao interna no exclui a necessidade de olhar para fora --
pelo contrrio, j que observar prticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idias para
solucionar os problemas internos. medida que eles so resolvidos, a empresa fica mais preparada
para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,
fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, ento, analisar suas
prprias foras e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar
E esse justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princpio, estar mais voltada
para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que
foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer NEC este e outros benefcios. Mas, para que
informaes. necessrio conscientiz-las da importncia que tem para a empresa o que cada uma
delas sabe, disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentiv-las a
soubesse o que j sabe, seria uma organizao inteligente. H consenso de que a empresa possui
funcionrios bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas
vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informao. Informaes existem aos
montes, mas no se sabe exatamente quais so ou onde esto. Elas ficam fragmentadas pela
empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligncia.
que dificulta a comunicao na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantao de
pessoas que at tm interesse em passar informaes adiante, mas simplesmente no sabem como
58
faz-lo. Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a rea de inteligncia teria o trabalho
processo.
Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinio quanto ao foco de
negcio da NEC. Se a empresa no sabe qual o negcio (ou quais so os negcios) em que
fundamentada. Esta questo deve ser resolvida o mais rpido possvel, pois dela dependem todas
as demais. Uma vez feito isto, porm, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente
resolvidos. importante que se tenha em mente que nem mesmo a deciso sobre o foco de negcio
definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrrio corre-se o risco de voltar ao estado
inicial.
Para fins deste TCC, o fato de que a NEC enfrenta todos esses problemas poderia ter sido
simplesmente ignorado, de modo que se chegasse proposta do modelo de SIC. Mas isto, alm de
ilusrio, para no dizer desonesto, seria de pouca utilidade para a empresa. Assim, preferiu-se
interromper o estudo neste ponto e mostrar as causas de tal deciso, de modo que a NEC possa
De qualquer forma, mesmo no atingindo o objetivo inicial, o estudo feito na parte prtica
foi proveitoso na medida em que permitiu confirmar aquilo que se v nas fontes bibliogrficas
Embora a tecnologia torne mais fcil e eficiente a prtica da IC, este no o fator mais
importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. So
elas que possuem o conhecimento para discernir o que relevante no meio da enorme quantidade
Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional um esforo em
pela organizao -- algumas vezes, chega a promover avanos na cultura corporativa, tornando-a
mais gil e flexvel. Isto, porm, s acontece quando j h predisposio para mudanas -- IC traz
Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC
ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se
tornaram comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.
ainda pouco difundida e no est plenamente desenvolvida. A pouca difuso nas empresas
reflete-se no baixo nmero de fontes bibliogrficas que tratam sobre o uso prtico de IC. Mesmo
nos EUA, elas no so numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora
Alm da falta de informaes desse tipo, a realizao deste TCC, mais especificamente de
sua parte prtica, foi prejudicada pelos motivos j mencionados no item 6.3. Vale lembrar, contudo,
que, se o estudo tivesse sido realizado em outra poca, o resultado poderia ser diferente. Fica,
portanto, a sugesto de que ele seja refeito quando a empresa tiver atingido as condies propostas.
Ser possvel, ento, dar um enfoque diferente ao trabalho, abordando a arquitetura de sistemas.
Tambm pode-se procurar outras empresas para servir de objeto em estudos semelhantes.
61
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http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
64
ANEXOS
Denominaes Empresas
Agente de Inteligncia (Intelligence Agent) Li Group Intelligence
Analista de Negcios Eletrnicos (E-business Analyst) Nexgen ; Gateway
Analista Competitivo (Competitive Analyst) Comdisco
Analista de Estratgia Competitiva (Strategic GE
Competitive Analyst)
Analista de IC (Competitive Intelligence Analyst) Compaq; First Energy Corp.; Genesys
Telecommunications Labs.
Analista de Negcios (Business Analyst) CA Miller Corp.; One Search; Dakota Services; Church
International; Business.com
Analista de Mercado e Planejamento (Market & Los Angeles Times
Planning Analyst)
Analista de Planejamento de Negcios (Business Compaq
Planning Analyst)
Analista de Planejamento Estratgico (Strategic Compaq; Blue Schieldof
Planning Analyst)
Analista de Planejamento Empresarial (Business Compaq
Planning Analyst)
Cientista da Informao (Information Scientist) Gateway
Consultor de Informaes (Information Consultant) Johnson & Johnson
Consultor de Negcios (Business Consultant) Availabiliy Inc.
Consultor de Inteligncia competitiva (Business Recourse Communications; USNY Computer; Sirius
Intelligence Consultant) Computer Solutions
Consultor de Tecnologia / Especialista Competitivo Software.com
(Technology Consultant / Competitive Specialist)
Diretor de Estratgia e de Planejamento de Negcios Compaq
(Director of Business Planning & Strategy)
Diretor de Planejamento de Novos Negcios (Manager Oracle
New Business Planning)
Especialista de IC (Business Intelligence Specialist) Thomson Finantial Services
Estrategista de Negcios (Business Strategist) Compaq
Estrategista Interativo de Negcios Eletrnicos Nex Genix
(E-business Interactive Strategist)
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic Ernst & Young
Analysis)
Gerente de IC e Mercado (Market & Competitive Andersen Consulting
Intelligence Manager)
Gerente de Tecnologia da Informao (Information Hewlett Packard
Technology Manager)
Gerente de Anlise Competitiva (Competitive Analysis Compaq
Manager)
Gerente de Anlise Estratgica (Manager of Strategic Ernst & Young
Analysis)
Gerente de Desenvolvimento de Negcios (Manager Callery Chimical; Bowne & Co; More.com
Business Development)
Gerente do Setor de Comrcio Eletrnico (E-consumer AT&T
Segment Manager)
Gerente do Grupo de Inteligncia de Marketing UTI
(Marketing Intelligence Group Manager)
Gerente de Negcios Estratgicos (Strategic Business Sirius Computer Solutions
Manager)
Gerente de Estratgias de Negcios (Business Strategy Compaq
Manager)
65
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigncias do Mercado. htt p://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
67
(Adaptado de HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs. 1999.
http://www.scip.org.).