NDICE

1. Introduccin

2. El concepto de estrategia

3. Qu estudia la estrategia
Qu estudia la estrategia?

1. Introduccin

La formacin en estrategia empresarial se fundamenta en la comprensin del entorno y de la

relacin que la organizacin establezca con ste. En dicha lnea de argumentacin la formacin
gerencial debe contemplar el desarrollo de la capacidad analtica a partir de marcos tericos
que faciliten la comprensin de las situaciones que deben enfrentar las organizaciones en la
dinmica de competir por recursos y mercados. Para lograr este objetivo se entiende que los
administradores de las organizaciones deben tener formacin, no solo en los campos tpicos
como son las finanzas y el mercadeo, sino en ciencias sociales tales como la sociologa, la
ciencia poltica y la filosofa. Esto como forma de dotar a los administradores de herramientas
conceptuales que les permitan enfrentar situaciones, cada vez ms comunes, de ambigedad
en las relaciones de causalidad y complejidad en las mismas.
El concepto de estrategia

El trmino estrategia es utilizado por diferentes disciplinas y ciencias para explicar los
fenmenos que ocurren al interior de ellas. La estrategia no es nicamente algo utilizado en el
sector empresarial y en que, para llegar a ser considerada un tema de estudio de carcter
universal, fue poco a poco alimentndose de diversos aportes: de la filosofa, la economa, el
derecho, las ciencias polticas, etc.

Es una nocin que aparece mencionada desde el Antiguo Testamento y cuenta con una
continua y dinmica evolucin semntica en el mbito prctico y acadmico. Desde su
concepcin en el arte militar de dirigir, entendiendo que la estrategia consiste en la gestin de
la coordinacin del trabajo cooperativo orientado, esto es, el desarrollo del ejercicio del poder
para mantener el control en la asignacin de recursos y poseer nuevos territorios en
posiciones privilegiadas que faciliten doblegar al contrario y tomar dominio y propiedad de
nuevos recursos.

El trmino se incorpora en la actividad econmica de las organizaciones despus de la Segunda

Guerra Mundial, a travs de los escritos de Von Newman y Morgenstern, pero sera su
nacimiento formal en la Escuela de Negocios de Harvard en las dcadas de 1950 y 1960,
cuando, gracias a la preocupacin por estudiar las formas de direccin de compaas como
General Motors, Estndar Ol, Duppont y Sears, o de compaas japonesas como Honda y
Toyota; las escuelas de negocios norteamericanas comienzan a impartir cursos de Business
Policy. Desde ese momento, el por qu unas organizaciones son mejores que otras a pesar de
convivir en el mismo entorno ya era parte de la reflexin terica de las facultades de
administracin.

Sin embargo, es necesario regresar a autores clsicos de la administracin para buscar los
orgenes de la estrategia. La estrategia ha descansado en el espritu de las obras clsicas de la
administracin como la de Barnard.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1.- Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas

que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos

aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.

Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la

industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya
el ingreso de nuevos competidores.

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el

mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la

competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

 falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

3.- Amenaza de ingresos de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas
gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar
por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por
el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

4.- Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

5.- Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos

sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de
los vendedores.