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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE


INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS


EN LA PRODUCCIN DE COJINETES
AUTOMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:


I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :
N O E L C O R T E Z S A L I N A S
J O S L U I S C U E V A S U B A L D O
E N R I Q U E F L O R E S V I L L A L O B O S
M A R I O A L B E R T O P E R E A S N C H E Z

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:


I N G E N I E R O E L E C T R N I C O

P R E S E N T A :

E L I Z A B E T H L E C H U G A A C O S T A

TOLUCA, EDO. DE MXICO 2010


NDICE
Resumen .................................................................................................................. i
Introduccin.............................................................................................................iii
Captulo I Marco metodolgico................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1
1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1
1.3 Objetivos especficos .................................................................................................................... 1
1.4 Justificacin o relevancia del estudio............................................................................................ 1
1.5 Marco terico (relevancia terica del problema de investigacin) ................................................ 2
1.6 Hiptesis........................................................................................................................................ 3
1.7 Tipo de investigacin..................................................................................................................... 3
1.9 Tcnicas de investigacin a emplear ............................................................................................ 6

Captulo II Marco terico ......................................................................................... 7


2.1 Concepto de calidad...................................................................................................................... 7
2.1.1 Antecedentes de la calidad.................................................................................................... 9
2.1.2 Evolucin histrica del concepto de calidad ........................................................................ 10
2.1.3 Los ocho principios de la gestin de la calidad ................................................................... 11
2.1.4 Calidad de los sistemas de produccin ............................................................................... 17
2.1.5 Gurs de la calidad .............................................................................................................. 18
2.2 Ciclo Deming ............................................................................................................................... 33
2.2.1 Planear................................................................................................................................. 34
2.2.2 Hacer.................................................................................................................................... 35
2.2.3 Verificar ................................................................................................................................ 35
2.2.4 Actuar................................................................................................................................... 35
2.2.2 Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia ..................................................................... 35
2.3 Las 5Ss....................................................................................................................................... 38
2.3.1 Definicin de las 5Ss........................................................................................................... 39
2.4 Enfoque de procesos .................................................................................................................. 41
2.4.1 Anlisis de procesos ............................................................................................................ 41
2.4.2 Modelado de procesos......................................................................................................... 42
2.4.3 Mapa de la cadena de valor................................................................................................. 43
2.4.4 Identificacin y anlisis de congruencia del proceso........................................................... 44
2.4.5 Anlisis del proceso y control interno .................................................................................. 44
2.4.6 Herramientas........................................................................................................................ 45
2.5 Anlisis de riesgos ...................................................................................................................... 54
2.5.1 Administracin de riesgos.................................................................................................... 54
2.5.2 Identificacin de riesgos ...................................................................................................... 54
2.5.3 Herramientas y tcnicas para la identificacin de riesgos................................................... 55
2.5.4 Evaluacin de riesgos.......................................................................................................... 55
2.5.5 Impacto de riesgos............................................................................................................... 56
2.5.6 Indicadores........................................................................................................................... 57
2.5.7 Tipos de indicadores............................................................................................................ 57
2.5.8 Modalidad de indicadores .................................................................................................... 57
2.5.9 Elementos de los indicadores .............................................................................................. 58
2.5.10 Identificacin y seleccin de indicadores........................................................................... 59
2.6 Criterios para seleccionar indicadores ........................................................................................ 60

Captulo III Antecedentes de la empresa .............................................................. 61


3.1 Antecedentes de la empresa....................................................................................................... 61
3.2 Valores ........................................................................................................................................ 62
3.3 Poltica de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad...................................................................... 62
3.4 Organigrama ............................................................................................................................... 63

Captulo IV Procesamiento y anlisis de la informacin de campo ....................... 64


4.1. Planteamiento del problema....................................................................................................... 64
4.1.1 Ciclo Deming........................................................................................................................ 64
4.2 Recopilacin de la informacin de la empresa ........................................................................... 66
4.3 Anlisis de la informacin estadstica del proceso ..................................................................... 66
4.3.1 Histograma (Grfica estadstica) ......................................................................................... 66
4.3.2 Diagrama de Pareto............................................................................................................. 66
4.3.3 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) ................................................................................. 69
4.4 Anlisis del proceso .................................................................................................................... 73
4.4.1 Modelado de procesos......................................................................................................... 73
4.4.2 Cadena de valor actual ........................................................................................................ 74
4.4.3 Identificacin del proceso .................................................................................................... 74
4.4.4 Identificacin del control interno .......................................................................................... 74
4.4.5 Diagrama de interrelacin en el proceso de produccin de cojinetes con ceja .................. 76
4.4.6 Matriz PEPSU ...................................................................................................................... 76
4.4.7 Matriz de entradas ............................................................................................................... 79
4.4.8 Matriz de salidas .................................................................................................................. 80
4.4.9 Matriz CATWDA................................................................................................................... 81
4.4.10 Mapeo de procesos ........................................................................................................... 82

Captulo V: Propuesta ........................................................................................... 90

5.1 Propuesta de reduccin de defectos en la fabricacin de cojinetes en una empresa automotriz


bajo el ciclo Deming .......................................................................................................................... 90
5.1.1 Acciones de mejora ............................................................................................................. 90
5.1.2 Anlisis de la causas de los rechazos de productos no conforme de golpes en el respaldo.
...................................................................................................................................................... 90
5.1.3 Cadena de valor futura del proceso..................................................................................... 93
5.1.4 Cadena de valor futuro ........................................................................................................ 95
5.1.5 Anlisis de mapeo de procesos ........................................................................................... 95
5.1.6 Escenarios de solucin ........................................................................................................ 95
5.1.7 Descripcin de la propuesta ................................................................................................ 96
5.1.8 Grfica de Gantt................................................................................................................... 97

Conclusiones......................................................................................................... 98
Bibliografa ............................................................................................................ 99
Glosario ............................................................................................................... 100
Anexos ................................................................................................................ 101

Resumen

El siguiente trabajo de investigacin fue desarrollado en una empresa del sector automotriz
tomando como base la estructura del seminario de titulacin denominado Calidad Integral
aplicado al desarrollo del proyecto denominado PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS
EN LA PRODUCCIN DE COJINETES AUTOMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING, el cual est
enfocado a dar una alternativa de mejora continua y optimizacin de la calidad del proceso de
produccin, obteniendo como resultado la satisfaccin total del cliente.

Este proyecto fue desarrollado en una empresa del sector automotriz, cuyo giro principal es la
manufactura y comercializacin de componentes para motor, y donde nos enfocaremos en el
anlisis del los subprocesos establecidos como: corte, preformado, formado y rectificado, del
proceso de fabricacin de cojinetes cejas para motor,

Una vez determinada la necesidad de la empresa, se inicio por realizar un anlisis de la situacin
actual, sus antecedentes y los recursos con los que cuenta para el desarrollo del diagnostico, a
travs del uso y aplicacin de las herramientas estadsticas (Histograma, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa, Estratificacin, Hoja de verificacin, Diagrama de
dispersin y Grafica de Control) y del Circulo de Deming, siendo complementado con el uso y
aplicacin de las herramientas para el anlisis de proceso (Modelado de Procesos, Cadena de
Valor, Identificacin del Proceso, Identificacin del Control Interno, Diagrama de Interrelacin del
Proceso, Matriz PUPSU, Matriz de Entradas, Matriz de Salidas, Matriz CATWDA, Mapeo de
Proceso: Primero, Segundo y Tercer Nivel).

Lo anterior con el propsito de definir y establecer una propuesta que conlleve a la reduccin de los
defectos en la lnea de produccin de cojinetes con ceja para motor a travs de la aplicacin del
ciclo Deming para determinar la causa principal de los defectos, obteniendo como resultado que
existe un 80% de reas de oportunidad atribuibles a la ejecucin de las actividades en la
manufactura.

El equipo formado para la elaboracin de la presente investigacin estuvo constituido por los
pasantes de las carreras de Ingeniera Industrial e Ingeniera Electrnica, por los cuales, el enfoque
de cada uno contribuyo de forma significativa al desarrollo de la presente propuesta.

Es as como la ingeniera Industrial llevo a cabo aplicacin de la metodologa Ciclo Deming; as


como las herramientas estadsticas y de anlisis de procesos, para realizar la propuesta de
solucin de la problemtica en estudio.

La Ingeniera Electrnica con su capacidad de crtica, anlisis y sntesis se enfoco en el desarrollo


de los anlisis de la informacin estadstica y deteccin de patrones, del comportamiento del
proceso.

ii

Introduccin

Se puede afirmar que todas las empresas en la actualidad tienen niveles de desarrollo competitivos
en el mercado a travs de sus productos o servicios, lo cual permite tener una evaluacin de sus
sistemas y procesos, enfocados siempre a la satisfaccin de sus clientes, con la visin de
mantener, actualizar y optimizar sus recursos, no obstante en el entorno industrial y de servicios es
de suma importancia tomar en cuenta la mejora continua del desempeo, para ofrecer un producto
que satisfaga la las necesidades de sus consumidores.

El objetivo de la presente tesis, consiste en aplicar los conocimientos adquiridos en el Seminario de


Titulacin denominado Calidad Integral, para crear una propuesta de reduccin de defectos en la
manufactura de cojinetes con ceja para motor.

En la prctica muchas empresas han fracasado a causa de los problemas de toda mala
organizacin de los factores humanos, tcnicos, econmicos, de tiempo y de prioridades, adems
del miedo al fracaso por la permutacin que sufren muchas de las empresas en nuestro pas.

Literalmente se relazar este instrumento prctico con la finalidad de crear una propuesta del
modelo de mejora para la empresa en estudio, ya que cuenta con los elementos necesarios para
que la empresa pueda obtener los beneficios de la mejora continua derivados de la aplicacin del
Ciclo Deming.

En este documento sern tomados en cuenta todos los requerimientos tericos estudiados a lo
largo del desarrollo del seminario, llevndolos a la prctica laboral, con la finalidad de que el
modelo de mejora continua sea manejado por distintas personas, ya que se trata desde los
antecedentes de la empresa, as, como toda la problemtica que tiene para el desempeo de sus
actividades, adems de las soluciones otorgadas para el correcto manejo de la organizacin.

Por lo anterior se presenta este proyecto desarrollado a lo largo de cinco captulos, en los cuales
se analiza el proceso de produccin de cojinetes con ceja para motor, y adquiriendo la informacin
de dicha empresa por medio del uso de la informacin estadstica de la misma.

Finalmente se realizar la propuesta del modelo de mejora continua y la justificacin de cada una
de las etapas del modelo, y por ltimo se generan, las conclusiones que es el apartado donde se
describe la proyeccin que tiene la empresa con la propuesta garantizando una utilidad bajo una

iii

normatividad estricta, para de esta forma contribuir con el logro del objetivo general, que se define
como: Examinar la reduccin de defectos de produccin de cojinetes en el rea de cejas bajo el
Ciclo Deming.

iv
Captulo I Marco metodolgico

Captulo I Marco metodolgico

1.1 Planteamiento del problema

La elaboracin de cojinetes para motor requiere de una labor compleja y minuciosa; as mismo
necesita cumplir con las especificaciones de calidad y confiabilidad, a fin de que los porcentajes de
defectos disminuyan eficazmente. Actualmente la empresa cumple con la demanda de produccin
y satisfaccin de sus clientes y se mantiene como lder en el mercado; no obstante, est decidida a
proporcionar un producto ms seguro y de bajo costo que satisfaga los requerimientos del cliente;
por tal motivo surge la inquietud de examinar la reduccin de defectos de produccin de cojinetes
en el rea de cejas bajo el Ciclo Deming.

1.2 Objetivo general

Examinar la reduccin de defectos de produccin de cojinetes en el rea de cejas bajo el Ciclo


Deming, asimismo se analizaran las reas de oportunidades en los procesos de fabricacin, y se
propondrn las alternativas de mejora de la productividad, eliminar y/o reducir actividades que no
agregan valor al producto.

1.3 Objetivos especficos

Localizar las principales causas del incumplimiento de la no conformidad del producto


mediante la aplicacin de las herramientas calidad.
Computar y elegir las principales variables que constituyen los defectos.
Seleccionar las reas de oportunidad para la mejora continua en la aplicacin del Ciclo
Deming.
Presentar una propuesta de un proceso sistematizado, que cumpla los estndares de
manufactura.

1.4 Justificacin o relevancia del estudio

El conducir y operar una organizacin en forma exitosa requiere que sta se dirija y controle en
forma sistematizada, sin perder de vista su objetivo, su misin y su visin; puesto que son la base
para alcanzar lo que se pretende con la empresa y su personal; los logros permiten la satisfaccin
individual y colectiva, obteniendo continuamente la mejora en la produccin y el desempeo de

1
cada trabajador; es importante mencionar que tambin se deben considerar las necesidades de las
partes involucradas para que su relacin laboral funcione.

La finalidad de elegir este tema es apoyar a la empresa de fabricacin de cojinetes para que logre
detallar su proceso de produccin de cojinetes de cejas de manera eficiente.

Es as como la ingeniera industrial en conjunto con la ingeniera electrnica, interpretarn y


determinarn las principales causas del incumplimiento de la no conformidad del producto,
mediante la aplicacin de la filosofa del Ciclo Deming, adems de detectar las reas de
oportunidad para la mejora continua.

La ingeniera industrial tiene la capacidad, la habilidad, la experiencia y el conocimiento para poder


aportar las bases tericas y prcticas para la aplicacin de la metodologa Ciclo Deming; as
como las herramientas de anlisis de procesos, mediante la aplicacin del ingenio lograremos
propuestas de solucin de la problemtica en estudio.

La ingeniera electrnica con su capacidad de crtica, anlisis y sntesis apoyara en la identificacin


y especificacin de las causas del incumplimiento de la no conformidad del producto.

1.5 Marco terico (relevancia terica del problema de investigacin)

El error a corregir, la necesidad sin satisfacer y la oportunidad de mejora, son carencias


detectadas, que generan actitudes de tensin, que probablemente inicien a nivel individual o dentro
de un pequeo grupo de personas, que sern las promotoras para emplear el Ciclo Deming o
PDCA (Plan, Do, Check, Act)1 que al espaol se traduce como: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El "Ciclo Deming" (de Edward Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina
espiral de mejora continua. Esta metodologa, es muy utilizada por los SGSI (Sistema de Gestin
de la seguridad de la Informacin).

Un SGSI (en ingls se denomina Information Security Management System [ISMS]) es, como el
nombre lo sugiere, un conjunto de polticas de administracin de la informacin. El trmino es

1
www.monografias.com
PDCA. / Maria de los Angeles Hierro, recuperado 14/Julio/2010

2
utilizado principalmente por la ISO/IEC27001 (es el estndar para la seguridad de la informacin:
que especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un (SGSI)
segn el conocido Ciclo Deming: PDCA).

El concepto clave de un SGSI es para una organizacin del diseo, implantacin, mantenimiento
de un conjunto de procesos para gestionar eficientemente la accesibilidad de la informacin,
buscando asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de informacin
minimizando a la vez los riesgos de seguridad de la informacin.

Como todo proceso de gestin, un SGSI debe seguir siendo eficiente durante un largo tiempo
adaptndose a los cambios internos de la organizacin, as como los externos del entorno.

La mejor definicin de SGSI es descrito por la ISO/IEC 27001 y ISO/IEC 27002 y relaciona los
estndares publicados por la International Organization for Standardization [ISO] y la International
Electrotechnical Commission [IEC]2.

En este proyecto de investigacin intitulado Propuesta de reduccin de defectos en la produccin


de cojinetes automotrices bajo el Ciclo Deming, se propondr una algunas posibles soluciones a
la problemtica ya mencionada dentro de la empresa.

1.6 Hiptesis

Mediante la aplicacin de la filosofa del Ciclo Deming, en los procesos de la empresa de


fabricacin de cojinetes de cejas, se generarn alternativas para reducir los productos no
conformes.

1.7 Tipo de investigacin

El proyecto tiene una gran cantidad de variables a analizar, es por ello que se requiere del uso de
diferentes tipos de investigacin para proponer las diferentes alternativas de solucin para la
reduccin de los productos no conformes, por lo que se utilizar la investigacin inductiva,
deductiva y descriptiva3.

2
www. Wikipedia.com. 2010
Crculo de Deming, recuperado: 18/Julio/2010
3
www.mitecnologico.com. 2010
Tipos de investigacin, recuperado 17/Julio/2010

3
El uso de la investigacin inductiva, permitir ascender lgicamente a los procesos de fabricacin
de cojinetes, detectando las posibles causas que generan defectos en el producto.

Por otro lado, la investigacin deductiva admitir deducir lgicamente las posibles causas que
generan los problemas planteados en la problemtica del proceso de fabricacin de cojinetes de
cejas.

La investigacin descriptiva dejar observar las situaciones, costumbres y personas involucradas


en el proceso de fabricacin de cojinetes, esto dejar conocer la forma detallada del
comportamiento del proceso y sus posibles fallas.

4
1.8 Diseo de la investigacin

Inicio

Identificacin del problem a

Existen datos
NO
estadsticos
suficientes?

Tcnicas de Investigacin
SI

Inv. de Cam po y docum ental Recopilacin de la inform acin

Anlisis de la inform acin

Diagnstico

NO Existen
alternativas de
solucin?

Establecer alternativas de
solucin
SI

Determ inacin de la alternativa


de solucin

Fin

Figura 1.8: Diagrama de flujo

5
1.9 Tcnicas de investigacin a emplear

Puesto que se utilizarn diferentes tipos de investigacin, ser necesario plantear al menos el uso
de una tcnica de investigacin para cada uno de ellos. Algunas de estas tcnicas son:

Investigacin de campo: Est tcnica permitir observar directamente las conductas y


costumbres del personal involucrado en el proceso de fabricacin.

Investigacin documental: Tcnica de apoyo en la revisin de los documentos escritos


como son: los registros de defectos, los reportes de calidad, las grficas, registros de
cuarentena, etc., tomando en cuenta las herramientas de calidad, de tal forma que se
identifique la informacin relevante para localizar las variables que afectan en la generacin
de producto no conforme.

La entrevista: Ser necesario entrevistar al personal de fabricacin, a fin, de asegurar que los
procedimientos escritos se cumplan con respecto al proceso de fabricacin.

6
Captulo II Marco terico
Captulo II Marco terico

2.1 Concepto de calidad

Hoy da, el concepto de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al mbito


empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en empresas y entidades de todo tipo a la
hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total. La Calidad se
puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin buscados.

La norma ISO 8402-94 define la calidad como: El conjunto de caractersticas de una entidad que
le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implcitas. La norma ISO 9000:2000
la define como: La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos.

Calidad definida por el docente Fernando Oyarzun4, Enfoque Integrador, este Enfoque
Integrador de la calidad presenta tres perspectivas:
1. La del punto de vista de la empresa o Interna
2. La del punto de vista del mercado o externa
3. y la llamada global o de excelencia

1. Perspectiva interna: Pone nfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la empresa ofrece
productos que le interesan al mercado, por lo que lo importante es elaborar el producto o servicio
con especial atencin a los costos y la productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma
tcita o explcita.

2. Perspectiva externa: Pone la eficacia ante la eficiencia; nfasis en los deseos y satisfaccin del
cliente. En mercados con alto grado de rivalidad entre competidores, fuerte cambio tecnolgico y
cambios en las preferencias de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, qu es?,
quin indicar?, qu clase de productos necesita?, con qu prestaciones? y a qu precio?.

3. Perspectiva global: Parte de la base de la empresa excelente es aquella que satisface las
necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella y lo hace con criterios de
eficiencia. La excelencia pasa de ser un estado a alcanzar a "una filosofa de trabajo que da lugar a
un proceso dinmico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia",

4
www.monografias.com
Control de Calidad. Johann Romero, recuperado 22 Agosto 2010

7
cumpliendo al mismo tiempo con las exigencias de los diversos grupos de personas relacionadas
con la organizacin, que son quienes justifican y posibilitan su existencia.

En resumen, este enfoque rene el concepto de calidad desde el punto de vista del cumplimiento
de los estndares impuestos por la empresa que produce en bien o producto, desde el punto de
vista de los estndares demandados por el mercado (clientes), y el punto de vista de la excelencia:
"hacer las cosas bien a la primera".

La calidad segn nuestro concepto.

La calidad significa hacer las cosas bien, con el mnimo defecto posible. La calidad puede ser cara
y tambin barata o econmica, ya que no slo los productos o servicios de calidad tienen que ser
relativamente caros, sin embargo podemos encontrar la calidad en productos y servicios con un
costo mnimo.

Importancia de la calidad

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre s:
1. Los trabajadores
2. Los proveedores; y
3. Los clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:


4. El objetivo bsico: la competitividad
5. El trabajo bien hecho
6. La mejora contina con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual
por la calidad
7. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
8. Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento
9. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto
10. Fijacin de objetivos de mejora
11. Seguimiento de resultados

8
12. Indicadores de gestin
13. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo
14. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser
15. El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad
16. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho
17. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican
18. organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)

2.1.1 Antecedentes de la calidad

Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes de
los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio
beneficio.

Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi5 2000 aos


antes de Cristo, hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la
casa se caa sobre su propietario.

En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso
de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.

1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban tcnicas para
comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, sta misma tcnica se ha
comprobado que tambin era usada en las construcciones de Amrica central durante la poca de
los mayas.

Varios siglos despus, con la aparicin de los gremios y la organizacin de fabricantes y


comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la
calidad de hoy en da. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo
que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de terminar
asesinado o mutilado.

Revolucin Industrial: Con la llegada de la revolucin Industrial, se comenz a fabricar todo tipo de
productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que

5
Cdigo Hammurabi: conjunto de leyes 1760 a.C.

9
se ensamblaban despus unas con otras. Todos estos procesos de fabricacin en cadena
implicaban que toda la cadena de produccin se basase en las mismas medidas de control de
calidad.

En el siglo XX: La llegada de los avances tecnolgicos ha permitido que cualquier clase social se
beneficie de todo tipo de productos antes slo reservados para las clases ms altas, millones de
productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La especializacin
esta creando un mundo de mercado cada vez ms competitivo que exige de nuevas mejoras y
nuevas referencias de calidad.

2.1.2 Evolucin histrica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Tabla 2.1.2: Evolucin histrica de calidad

10
sta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y como
poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin.

La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia

2.1.3 Los ocho principios de la gestin de la calidad

En este documento se presentan los ocho principios de la gestin de la calidad en los que se
sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Estos principios se prestan para su uso
por parte de la alta direccin como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la
mejora de su funcionamiento.

Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos
internacionales que forman parte del comit tcnico 176 de ISO, Gestin y aseguramiento de la
calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboracin y evolucin de las normas
ISO 9000.

Los ocho principios de la gestin de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000, Sistemas de
gestin de la calidad - Conceptos y vocabulario, as como en la norma ISO 9004:2000, Sistemas
de gestin de la calidad - Recomendaciones para la mejora del desempeo.

En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como
aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:20006. As mismo, se ofrecen ejemplos de los beneficios
derivados de su aplicacin y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma
caracterstica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas
organizaciones.

Por ello, pueden existir mnimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones
oficiales en lengua castellana.

6
Nota de FC: en este documento traducido del ingls, las descripciones no proceden de las versiones oficiales en castellano
de las normas citadas, sino del documento original de ISO en ingls

11
Principio 1: Enfoque en el cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participacin del personal
Principio 4: Enfoque en los procesos
Principio 5: Gestin basada en los sistemas
Principio 6: Mejora continua
Principio 7: Toma de decisiones basada en hechos
Principio 8: Relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores

Principio 1: Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las demandas
actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar
las expectativas de los clientes.

Beneficios clave:
El aumento de la facturacin y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de
reaccin rpida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado
El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organizacin para
satisfacer a los clientes
La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con ste. De
forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el cliente conlleva: el estudio
y la asimilacin de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los
objetivos de la organizacin queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente
La comunicacin de las demandas y expectativas del cliente a toda la organizacin
La medida de la satisfaccin del cliente y las acciones emprendidas en funcin de los
resultados obtenidos
La gestin sistemtica de las relaciones con los clientes
El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfaccin de los
clientes y las dems partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores,
agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad)

Principio 2: Liderazgo

Los lderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organizacin, es
conveniente que estos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas

12
puedan participar de forma plena en la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Beneficios clave:
Las personas comprendern cules son los objetivos y las metas de la organizacin y se
sentirn ms motivados
La evaluacin, los ajustes y la implantacin de las actividades se efectuarn de manera
unificada
Los fallos de comunicacin entre los distintos escalafones de la organizacin se reducirn
al mnimo
De forma caracterstica, la aplicacin de principio del liderazgo supone: la consideracin de
las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes,
propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el
conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visin relativa al futuro de la
organizacin, la fijacin de objetivos y metas que supongan un reto, la creacin y el
mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento
ticos en todos los niveles de la organizacin, la instauracin de la confianza y la supresin
del miedo, la prestacin a las personas de los recursos, la formacin y la libertad que
precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias
responsabilidades y finalmente la inspiracin, el fomento y el reconocimiento de las
aportaciones hechas por las personas

Principio 3. Participacin del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organizacin constituyen la esencia de
sta y su plena participacin es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en
beneficio de la organizacin.

Beneficios clave:
Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organizacin
La innovacin y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organizacin
El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio
funcionamiento
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la participacin del personal conlleva
a que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que
desempean en la organizacin
La identificacin por parte de stas de los factores que limitan su desempeo

13
La aceptacin de las dificultades como un asunto propio, as como de la responsabilidad
relativa a su resolucin
La evaluacin por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus
objetivos y metas personales
La bsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su
competencia, conocimientos y experiencia
El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.
El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas

Principio 4: Enfoque en el proceso

El resultado esperado se consigue de forma ms eficiente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:
Unos costes y ciclos de tiempo ms reducidos gracias al aprovechamiento ms eficaz de
los recursos
Unos resultados mejorados, constantes y previsibles
El enfoque y la asignacin de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el proceso conlleva la
definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos,
la fijacin de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestin de las
actividades clave, el anlisis y la medicin de las capacidades propias de las actividades
clave y la identificacin de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades
clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la
organizacin
El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los mtodos y los materiales -
que consigan mejorar las actividades clave de la organizacin
La evaluacin de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en
los clientes, los suministradores y otras partes interesadas

Principio 5: Gestin7 basada en los sistemas

La identificacin, comprensin y gestin a modo de sistema de los procesos interrelacionados


contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la hora de conseguir sus objetivos.

7
Gestin: conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema

14
Beneficios clave:
La integracin y la armonizacin de los procesos ms idneos para conseguir los
resultados esperados
La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave
La confianza que inspira la organizacin a las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de gestin basada en los sistemas
supone la estructuracin de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organizacin
de la manera ms eficaz y eficiente
La comprensin de las interdependencias entre los procesos del sistema
Un mtodo estructurado que lleva a la integracin y armonizacin de los procesos
La existencia de un mayor grado de comprensin de las funciones y las responsabilidades
que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reduccin de
las trabas entre distintas funciones cruzadas
El conocimiento de las capacidades de la organizacin y la fijacin de las limitaciones en
materia de recursos antes de emprender una accin dada
La implantacin como objetivo y la definicin de la manera en que deberan funcionar unas
actividades especficas en el marco del sistema
La mejora continua del sistema por medio de su medicin y evaluacin

Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organizacin debera constituir un objetivo


permanente de sta.

Beneficios clave:
Una ventaja funcional, es por medio de la mejora de las capacidades organizativas
La sintona de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones
estratgicas de la organizacin
Un grado de flexibilidad que permite una rpida reaccin ante nuevas oportunidades
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de mejora continua conlleva el uso de un
mtodo coherente en toda la organizacin para la mejora continua de su funcionamiento y
el hecho de proporcionar formacin a las personas en materia de los mtodos e
instrumentos aplicables a la mejora continua
La transformacin de la mejora contina de los productos, procesos y sistemas en un
objetivo perseguido por todas las personas de la organizacin

15
La fijacin de metas destinadas a conducir la mejora continua, as como de medidas para
el seguimiento de sta
El reconocimiento y la constatacin de las mejoras conseguidas

Principio 7: Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin

Beneficios clave:
Toma de decisiones con conocimiento de causa
Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse
a unos hechos registrados
Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como
decisiones
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la toma de decisiones basada en
hechos conlleva la constatacin con garantas de que la informacin y los datos son
suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aqullos que as lo precisen dispongan
de acceso a los datos, el anlisis de los datos y la informacin con mtodos vlidos, la
toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los
hechos; equilibradas con la experiencia y la intuicin

Principio 8: Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores

Una organizacin y sus proveedores mantienen interdependencias y una relacin mutuamente


beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor
aadido.

Beneficios clave:
El aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes
La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las
demandas y expectativas de los clientes
La optimizacin de costes y recursos
De forma caracterstica, la aplicacin de los principios de la relacin mutuamente
beneficiosa con los suministradores conlleva la creacin de relaciones en las que exista un
equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo
El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios

16
La identificacin y la seleccin de los suministradores clave
Unas vas de comunicacin abierta y clara
El hecho de compartir la informacin y los planes de futuro
La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora
El fomento, el estmulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los
suministradores

2.1.4 Calidad de los sistemas de produccin

La produccin es el proceso de convertir loas recursos disponibles de una organizacin en


productos, bienes y servicios. El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la
produccin de los bienes y servicios de una organizacin se conoce como sistema de produccin.
Las organizaciones de servicio tambin son sistemas de produccin.

Un sistema de produccin tiene tres componentes principales:


1. Entradas o insumos: instalaciones fsicas, materiales, capital, equipo personal y energa
2. Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema
3. Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se transforman en
resultados o salidas, por ejemplo, maquinado, mezclado, ensamblado, surtido de pedidos o
la aprobacin de prstamos

Figura 2.1.4: Sistemas de produccin

17
El diagrama que aparece en la figura ilustra no slo las relaciones entre insumos, procesos y
productos, sino tambin el papel de los clientes y proveedores, la interdependencia en los
procesos organizacionales, la utilidad de la investigacin de consumidores y la importancia de una
mejora continua en todos los elementos del sistema de produccin.

Comprender a los clientes y proveedores es crucial en la planeacin para la calidad; la clave de


capturar los mercados mundiales es una mejora continua, tanto de los productos como de los
procesos de produccin, a travs de una mejor comprensin de los requerimientos de los clientes.

2.1.5 Gurs de la calidad

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las cuales
algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en
todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se desarrollaron.

A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, tambin llamados Gurs de la Calidad, que
se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son
estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento
de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.

2.1.5.1 Philip Crosby

Menciona que la calidad es gratis, definindola como "conformancia a los requerimientos" e


indicando que el 100% de la conformacia es igual a cero defectos.

Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los
retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la
calidad en otro libro denominado "Calidad sin Lgrimas".

Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran
parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. Calidad total es el cumplimiento

18
de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, es estndar es cero defectos y la medida
es el precio del incumplimiento.

Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin pensativa y estimulante,
sobre el papel que los ejecutivos deben desempear para hacer exitosos a sus empleados,
proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con ancdotas
aplicables, proporciona un contexto real. l goza de la oportunidad de responder a las preguntas y
comentarios de la audiencia.

Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su
primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta
de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa.

Ha vendido ms de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15
lenguajes diferentes. Su libro ms reciente sobre liderazgo, "The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996.

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la


Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela mdica.

La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su,
meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser
bueno en solucionarlos.

Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos.

Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas
industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era
aplicable en el mundo entero.

En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti
en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en
ganancias.

19
PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los
activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD
funciona en 20 pases alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas
compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de
mejora de calidad.

Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su
autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.

Philip Crosby falleci en agosto del 2001.


"Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos"
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:


1. La definicin
2. Sistema
3. Estndar de desempeo
4. La medicin

Catorce pasos de la administracin por calidad de Crosby.


1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos

20
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

Las seis C de Crosby:


1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Correccin
5. Continuidad

Las tres T de Crosby:


1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro

2.1.5.2 Kaoru Ishikawa

Particip en el movimiento de calidad japons, siendo sus principales contribuciones el Diagrama


de causa - efecto, tambin conocido como Diagrama de pescado o Diagrama de Ishikawa.

Integr lo que hoy conocemos como Las siete herramientas estadsticas bsicas del CTC, de
donde se le considera muy inclinado hacia las tcnicas estadsticas.

Entre sus libros se encuentra "Qu es el Control Total de Calidad?", donde indica que el CTC en
Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados ms bajos.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control
de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la buena recoleccin de
datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de pareto, para priorizar las
mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas
de causa - efecto.

21
Establece que los diagramas de causa - efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo
que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para
desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y
documentar las causas de la variacin de calidad en produccin.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la
calidad debe observarse y lograrse no slo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas,
calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal.

Los resultados de este enfoque son:


1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa
3. Se reduce el costo
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de
horarios y metas
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen
6. Se establece y se mejora una tcnica
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos
11. Se reducen la informacin y reportes falsos
12. Las discusiones son ms libres y democrticas
13. Las juntas son ms eficientes
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas

La filosofa de Ishikawa se resume en:


1. La calidad empieza y termina con educacin
2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes
3. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. a Es
necesario remover las races y no los sntomas de los problemas
4. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin
5. No se deben confundir los medios con los objetivos
6. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia
7. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

22
8. La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados
9. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad
10. Los datos sin dispersin son falsos
11. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor

2.1.5.3 Genichi Taguchi

Cientfico y pensador de la calidad de la poca actual, Ingeniero en Electrnica con Doctorado en


Estadstica, es reconocido por sus estudios de Capacidad del proceso y su metodologa de
Diseo de experimentos.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.

Desarroll el Mtodo Taguchi para efectuar diseo de experimentos, Diseos robustos,


simplificando esta tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre.

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).


Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la
Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas


Asociaciones cientficas y tecnolgicas.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.
Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986.

En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y
econmico por Akihito, Emperador del Japn.

El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros
en ingeniera del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la

23
Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseo Robusto en
Japn hace 30 aos.

La filosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuando fue
reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la posguerra.

Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de


diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el diseo de experimentos. La sistemtica y
extendida aplicacin de la filosofa de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, as como su
conjunto integrado de herramientas de toma de decisin en diseo, ha contribuido
significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de
productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.

En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los
Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa
han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del
American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan.

Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor
independiente en Japn, Estados China, India y Europa. Nacido en Japn en 1924, se gradu en la
Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la
Universidad Kyushu, en 1962.

Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China.


Taguchi ingres en el ECL8 de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta
1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un
notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico.

El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como
Investigador Asociado. Volvi a Japn y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo,
hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba
como consultor con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji
Films y Nippondenso.

8
ECL: Por su siglas en ingls Electrical Communication Laboratory

24
Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera
para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los
productos y sus procesos de fabricacin.

El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan
la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos
tiempo de realizar mejoras al mnimo coste. Adems de la rpida mejora del diseo de productos y
procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora
la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin.

La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona


perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras
entre estos dos grupos).

Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82, con
AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.

Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de
sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de
industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases.

ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated
para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD),
TQM9 y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI.El Dr. Taguchi ha sido durante ms de
30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for
Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control
Association.

Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", as como Vocal del Quality Control Research Group de la
Japanese Standard Association.Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y
ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. Taguchi ha
recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido
la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio
Tecnolgico, en 1986.El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and

9
TQM: Total Quality Management

25
Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En
Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y
Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.

2.1.5.4 Josep M. Juran

Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
espordicos.

Logr desarrollar la tcnica de los Costos de calidad, elaborando un Manual de calidad, en


donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeacin, organizacin y
responsabilidad.

En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con Deming y K.
Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn.

La calidad totales estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales,
orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad
de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad o "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los
japoneses".

Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin


humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su
plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar.

Peter Duccker10, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ltimos 30 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia
y auto indestructible carcter de su trabajo.

10
Peter Duccker: Abogado y estadsta austriaco 1909 - 2005

26
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los
problemas de manufactura").
1937: Conceptualiza el principio de pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo
hoy llamado reingeniera).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: La entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre
la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas
y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The
Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World",
l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de retraso en la entrega,


fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Calidad es "adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es crear la


conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como


planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la
empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad,
dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin
correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad


de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. Una forma conveniente de
mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la

27
calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En
las grandes empresas se divide por departamentos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente

Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Informacin sobre las necesidades Diseos
del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Desarrollo del producto Operaciones Marketing
Clientes

Triloga de Jurn:
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde
ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una
mejor calidad.

En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer


las necesidades de los clientes, Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse,
sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

2.1.5.5 William Eduard Deming

Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e
Ingenieros del Japn ( JUSE ), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart
y el Control Estadstico de Procesos.

28
Se le considera el " padre " de la Tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad, con
sus famosos 14 puntos.

Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la
necesidad del liderazgo en la calidad.

Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad ms conocido. Deming, quien es


estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en el Japn, en donde actualmente
existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la
precisin y confiabilidad del producto.

La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y


servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita
de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucramiento de todas las reas.

Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso


constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

W. Eduard Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en
Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se
hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se
trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una
choza de cartn alquitranado; acondicion la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El
padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de msica.

Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su negocio
especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo
ms difcil era la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni drenaje. William

29
Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de
Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de sodas,
toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921 se grado pero decide quedarse un
ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina de
Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortej a una maestra
llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en fsica. En el
verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los


trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tenia Deming
era el de estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas
para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una matemtica
con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942.

Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto


en estadstica y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para
llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo
japons. El pas estaba muy daado, cuando Deming lleg la ocupacin llevaba dos aos y haba
pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trat de familiarizarse con la su cultura. En 1956
escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses.

El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ11) el cual
se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave ya que no
poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente.

11
UCIJ: Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses

30
Era evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero
por la causa de la guerra en Japn no slo perdi mercado, sino que la produccin industrial era
muy mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin con el Dr.
Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quiz les
ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ,
Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de
produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y lleg a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin de Japn
haba mejorado.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de realizar una
investigacin y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo.

En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera a
otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone12. Al finalizar el verano,
haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles
tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.

Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de
plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a un
individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros obtenidos en la
aplicacin estadstica.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que l les brindaba su calurosa
cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba francas opiniones con todo el
mundo.

Su noble personalidad impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron
a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn
para siempre en la memoria de todos.

12
Hakone: Ciudad de Japn, en la prefectura de Kanagawa, en el distrito de Ashigarashimo.

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Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue
descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubri al Dr.
Deming fue una productora de televisin, Clare Crawford-Mason.

En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicin competitiva,
un libro grueso, encuadernado en rstica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de
Ingeniera de Massachussets.

El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana. Los
problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener
la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el
servicio; las relaciones pblicas.

Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los
empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se sienten ms
seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a las compaas
que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el
negocio.

El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin.


Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo
Paso 2: efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala
Paso 3: observe los efectos
Paso 4: qu aprendimos?

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual,
debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

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1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofa
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de
manera constante y permanente
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar mtodos
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos
anteriores

Los Siete Pecados Mortales


1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesiva

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los
principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran
aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece

2.2 Ciclo Deming

El ciclo PHVA, tambin conocido como "crculo de Deming", es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se
denomina espiral de mejora continua. Las siglas PDCA son el acrnimo de Planear,

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Hacer,Verificar, Actuar (Plan, Do, Check, Act). Este ciclo debe ser continuo, buscando la mejora en
cada vuelta que se logra bajo el fundamento de la filosofa de los catorce principios de Deming.

Act Plan

Check Do

Imagen 2.2: Ciclo Deming

2.2.1 Planear

En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeacin tiene, entre otros, el objetivo de


asegurar que el proyecto que se seleccionar para anlisis es realmente el ms importante en
cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio.

Las empresas siempre tendrn problemas, una gran cantidad de problemas, por lo que encontrar
cul de ellos es el ms importante, nunca ser tarea fcil.

Es importante que se realice una recopilacin de datos bien orientada, amplia e imparcial. Los
datos que indican las reas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma
directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio.

Es conveniente que la alta administracin defina desde un punto de vista estratgico cules son los
indicadores que tienen prioridad de mejoramiento, para que todos los dems grupos o equipos de
menor nivel en la organizacin realicen esfuerzos de mejoramiento en la direccin apropiada.

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2.2.2 Hacer

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar en el anlisis de las causas que
provocaron la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus
poder proporcionar la que considere ms apropiada para resolverlo. Durante este proceso, se
recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se sigan las reglas para el trabajo
en equipo.

2.2.3 Verificar

Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar
reas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los
histogramas, las grficas de control o las grficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en
forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantacin de las acciones
aprobadas en la fase de hacer.

2.2.4 Actuar

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se
hallan evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en resolver
un problema tras otro sin interrupcin. Despus de todo, lo que ahora no se considera como
problema por tener cuestiones ms graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de
competitividad sea mayor, ser el problema a resolver.

En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no slo en el problema


analizado, sino tambin en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para
lograr una mayor efectividad en la solucin de problemas futuros. Se deben corregir acciones que
no hayan resultado apropiadas, as como experiencias adquiridas en el anlisis, la solucin y la
puesta en prctica de acciones de mejoramiento.

2.2.2 Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propsito:

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La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se
abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En
una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que
como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De
suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse
obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:


Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el
hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia
triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la
renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:


La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando
a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido
la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para
evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est
haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el
ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con
el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:


El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que
el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan
una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 3 aos ya no

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estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de
mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos
otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles,
muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social
los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de
empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento
de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de
algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por
procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin,
por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar
para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industria estadounidense pero tambin
es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garanta:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos
externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados
de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial,
reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si
entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera
distinto.

37
2.3 Las 5Ss

El concepto de las 5Ss13 no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5Ss es una concepcin ligada a la orientacin
hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming hace ms de
cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o
gemba kaizen. Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al
trabajo.

Las 5Ss provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas
cotidianas y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, es ms, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5S, aunque
no nos demos cuenta.

Las 5S son: Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente Seiton: orden Seiso: limpieza
Seiketsu: limpieza estandarizada Shitsuke: disciplina.

La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de


produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en trminos del
desempeo empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempear su labor bajo condiciones insanas.

Este hecho hace pensar que bajo estos entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y
eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre ser mejor desarrollar
nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas


en los centros de trabajo.

13
5Ss: Las 5Ss, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, conceptos de origen japons que hacen parte integral de los
procesos de mejoramiento continuo

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Imagen 2.3: Misin general de las 5Ss

2.3.1 Definicin de las 5Ss

1. SEIRI Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.
Dentro de esta organizacin se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas
que slo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No
hay que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una
situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos
elementos.

2. SEITON Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5S
se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de fcil
uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y

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devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la
clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se
deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo
lo liviano arriba, etc.

3. SEISO Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.

Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el
diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros
los ambientes de trabajo.

Slo a travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y
sin olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el
olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la
demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso generan mayor
seguridad y sensacin de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza.

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organizacin


alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les
permitan beneficiarse a s mismos.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin
de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.

5. SHITSUKE Crear hbitos basados en las 4Ss anteriores

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Slo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr

40
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto
por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral.

2.4 Enfoque de procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos


relacionados se gestionan como un proceso

Figura 2.4: Enfoque de procesos

2.4.1 Anlisis de procesos

El anlisis de procesos, es una metodologa para examinar la dinmica de las organizaciones.


Tiene como punto de partida el eco de stas.

Las empresas se crean para llevar a cabo ciertos propsitos u objetivos perdurables mediante la
ejecucin de una secuencia articulada de actividades.

Otro concepto de anlisis de procesos es un tipo de exploracin en el cual se estudia uno varios
procesos una secuencia de actividades.

Algunos ejemplos son: diagrama de flujo, tcnica de anlisis de casos, anlisis de rbol de
decisiones y el anlisis de flujo de clientes.

Un anlisis de procesos permite captar datos cuantitativos: Cunto tiempo toma?, Cunto
desperdicio contiene?, A cuntas personas involucra?, Cunto cuesta?

41
2.4.2 Modelado de procesos

Un modelado de procesos muestra de manera grfica una visin global de la totalidad de procesos
que integra un sistema (empresa). Desglosa niveles que se van especificando y detallando segn
el nivel, los cuales son: macroprocesos; procesos; subprocesos; subsubprocesos; actividades;
tareas; movimientos.

Esta herramienta maneja tres macro procesos:

Estratgicos: proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la
direccin o por otras entidades.

Claves: ataen a diferentes reas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para
ste. Son las actividades esenciales del servicio, su razn de ser.

Soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que
realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.

Figura 2.4.2: Modelado de procesos

42
2.4.3 Mapa de la cadena de valor

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar a cabo un producto a travs de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Figura 2.4.3: Mapa de valor

Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicacin, una herramienta
de la planificacin de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.

Para tener una visin global del proceso es necesario esquematizar el estado actual, que se realiza
recopilando la informacin sobre la situacin que se vive hoy da en la organizacin. Esto
proporciona los datos necesarios para dibujar un estado futuro. Posteriormente ser necesario
preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en prctica que describa, en una
pgina, cmo se planea alcanzar el estado futuro. Para elaborar un mapa de la cadena de valor, es
necesario seguir la trayectoria de fabricacin de un producto de inicio a fin. El esquema debe tener
una representacin visual del flujo de informacin y material en cada proceso. El contenido,

43
respecto del uso de imgenes, smbolos, lneas, etc., requerir de especificar una simbologa
anexa.

2.4.4 Identificacin y anlisis de congruencia del proceso

Analizar la informacin relativa a la identificacin del proceso, con la finalidad de reconocer los
elementos que lo componen y que forman parte de su entorno tal como lo son: la misin, visin,
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificacin de controles bsicos y la estructura
orgnica (general y especfica) en donde interacta. La primera parte consiste en la identificacin y
anlisis de congruencia del proceso.

Para identificar el proceso en estudio, se debern registrar todos los datos generales, en el formato
denominado "Identificacin del Proceso" (ver tabla 2.7.4), que a continuacin se presenta:

1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le
conoce formalmente bajo su responsabilidad el proceso en estudio
2. rea en la que opera el proceso: Anotar el nombre del rea en la que se desarrolla y opera
el proceso
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso
4. Misin del rea en que opera el proceso: Registrar la misin del rea en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin
5. Visin del rea en que opera el proceso: Anotar la visin del rea en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visin
6. Objetivo del rea en que opera el proceso: Anotar el objetivo del rea en que opera el
proceso
7. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Describir las funciones
que realiza el rea en donde interacta el proceso

2.4.5 Anlisis del proceso y control interno

La identificacin del control interno es una tabla en la cual aparece el nombre, el responsable, los
objetivos del proceso, as como los objetivos del rea que opera.

El principal objetivo de la identificacin del control interno es registrar los controles del proceso de
acuerdo al orden lgico en que se van desarrollando las actividades. Cabe mencionar que no
siempre un control es un registro o viceversa un registro se puede convertir en un control. Muchas

44
veces podemos utilizar controles sin que existan registros y de cualquier manera las actividades
estn controladas.

Tabla 2.4.4: Formato de identificacin de procesos

Tabla 2.4.5: Identificacin del control interno

2.4.6 Herramientas

2.4.6.1 Diagrama de interrelacin de procesos

Es una herramienta que nos ayuda a tener una visin panormica de las interacciones del proceso,
identificando a los usuarios internos y externos que intervienen en un proceso y sus relaciones.

Para elaborar el diagrama de interrelaciones se debe seguir las siguientes recomendaciones:


1. Reunir al equipo apropiado
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar

45
3. Utilizar una herramienta de generacin tal como la lluvia de ideas
4. Reunir ideas o tarjetas y colocarlas en la superficie de trabajo en un patrn circular Marcar
con una letra o nmero cada tarjeta
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, determinar qu otras tarjetas estn
influenciadas por esta tarjeta
6. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencie a otras tarjetas y flechas hacia las
tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas
7. Totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar
las causas principales y los efectos claves
8. Identificar las tarjetas que son causas o efectos

Tabla 2.4.6.1: Ejemplo de diagrama de interrelacin de procesos

2.4.6.2 Diagramas de relacin

Es una representacin grfica de un bloque del proceso, donde se muestra las entradas y salidas
del mismo, con la inclusin de los usuarios que intervienen.

Figura 2.4.6.2: Diagrama de relacin

46
2.4.6.3 Matrices de entradas y salidas

Es una representacin esquemtica para analizar las interrelaciones con el fin de establecer los
flujos de las entradas y salidas que representan su relacin con el proceso. Esta matriz es una
forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Adems sirve como base para la
elaboracin de la matriz CATWDA.

Tabla 2.4.6.3a:. Matriz de entradas

Tabla .2.4.6.3b: Matriz de salidas

2.4.6.4 Matriz de CATWDA

Esta matriz expresa el propsito de un sistema, denotando de sta, procesos y relaciones con
distintos aspectos, encaminados a obtener un objetivo especfico. El objetivo del proceso establece
qu queremos lograr a travs de la narracin que contiene 6 aspectos principales.

Todo objetivo debe tener claro:


Quin es el cliente?, quin se va a beneficiar con el cumplimiento de ese objetivo?, quines
son los actores involucrados en el cumplimiento del proceso?, cul es la transformacin que
estamos haciendo en la organizacin en el cumplimiento de ese objetivo?. Debe incluir tambin

47
elementos de la visin, que nos den gua y que nos orienten en su cumplimiento; tambin tenemos
que tener claros quines son los dueos del sistema? y quines sern los responsables de que
el objetivo se cumpla?.

De igual forma el medio ambiente en el que se est desenvolviendo la organizacin y dentro del
cual se cumplir el objetivo. Entonces para la definicin del objetivo, definiremos lo que se
denomina la metodologa CATWDA, sta desglosa los siguientes 6 elementos:

El significado de las letras es:


C: Consumidores o clientes
A: Actores
T: Transformacin
W: Weltanschauung. Significa la visin del mundo que hace a esta T en contexto
D: Poseedor o dueo
A: Restricciones del medio

Figura 2.4.6.4: Matriz CATWDA

2.4.6.5 PEPSU

PEPSU14, es la descripcin simplificada de un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos mas


relevantes relacionados con los proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios de dicha
herramienta, la cual es til para identificar el inicio y el fin del proceso as como la manera en que
ste opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

14
PEPSU: proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios

48
Para elaborar esta descripcin es necesario seguir lo siguiente:

1. Anotar en el encabezado el nombre completo del proceso, la fecha, el objetivo y el


alcance
2. Dividir en cinco columnas y anotar en el encabezado de cada columna lo siguiente:
Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario
3. Para cada fase plantear preguntas tales como:
Quin recibe las entradas?
Qu es lo primero que se hace con la entrada?
Qu se produce o realiza con las entradas?
Qu sucede despus?
Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?
4. Revisar el diagrama hacindose estas preguntas:
Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?
Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
Cules son las expectativas de los clientes?

Figura 2.4.6.5: PEPSU

2.4.6.6 Diagrama de flujo de las reas que intervienen en el proceso

Es un organigrama15 donde se muestra de forma grfica cuales son las reas que intervienen en
un proceso en especfico describiendo el flujo del mismo. Para elaborarlo slo es importante
identificar el rea, niveles y personal dentro de la estructura orgnica autorizada o la real en que
opera el proceso. Adems de solicitar la estructura orgnica autorizada o real.

15
Organigrama: esquema de la organizacin de una entidad

49
Figura 2.4.6.6: Diagrama de flujo de las reas que intervienen.

2.4.6.7 Diagrama de mapeo

Es una tcnica para examinar el proceso y determinar en dnde y por qu ocurren fallas
importantes. Incluye adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por
ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.

El mapeo de proceso es el primer paso a realizar antes de evaluar el proceso y determinar a donde
y porque ocurren fallas importantes.

El mapeo de procesos es til para entender como se relacionan los distintos departamentos ,
unidades operativas, etc. ante un determinado proceso.

Beneficios del mapeo de procesos:


Ayuda a la estandarizacin del proceso
Un medio para que los equipos examinen los procesos inter funcionales
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo
Un panorama de todos los pasos, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso
La comprensin de cmo varias actividades estn inter conectadas y donde podran estar
fallando las conexiones o actividades

Herramientas para el mapeo de procesos:


Diagrama de flujo simple
Software para el mapeo de procesos
Simulaciones

Pasos para el mapeo de procesos:


Identificar los principales resultados de la organizacin o proceso (SALIDAS)

50
Identificar a los clientes inmediatos(Internos o externos)
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los
resultados
Identificar la procedencia de los insumos (Suministradores)
Identificar las principales etapas del proceso (sub proceso)
Gestionar las etapas con el enfoque a procesos
Identificar las interacciones entre cada etapa
Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso
Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos o lo
cerca de cumplir con los objetivos
Definir al dueo del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementacin

2.4.6.7.1 Mapeo de nivel 1

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se muestra a
continuacin:

Diagrama 2.4.6.7.1: Mapeo 1er Nivel

2.4.6.7.2 Mapeo de nivel 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duracin de dichas actividades.

51
Se emplea para describir las actividades de cada rea que interacta en el proceso.
Para elaborar mapeo de segundo nivel se siguen los siguientes pasos:
1. Identificar nmero de bandas a colocar en el mapeo.
2. Trazar bandas, considerando dos apartados principales (columnas), una para colocar el
nombre de los procesos, u otra para colocar el diagrama de flujo del proceso (respetando
el nmero de subprocesos) y sus respectivos tiempos.
3. Identificar la primera columna con el nombre de las reas que intervienen el proceso.
Generalmente en la primera fila se coloca al cliente del proceso y en la ltima a los
proveedores, y en las filas del centro la parte correspondiente a la TI.
4. Identificar los subprocesos.
5. Colocar al final de las filas, otras con los conceptos: tiempo aprovechado, tiempo perdido,
tiempo total, normatividad y subproceso.
6. Poner la primera actividad del proceso. Identificarla en un rectngulo y con verbos en
presente, si es pregunta en un rombo.
7. Identificar el flujo del proceso con una flecha y colocar otra actividad segn el rea que
interviene.
8. Agregar segn sea el caso, el uso de documentos o el manejo de archivos.
9. Colocar en las filas finales, con rectngulos los tiempos que se manejen, normatividad
aplicable y subprocesos segn corresponda.
10. Analizar todo el proceso correspondiente y colocar las reas de oportunidad (focos rojos).

Figura 2.4.6.7.2: Mapeo nivel 2

52
2.4.6.7.3 Mapeo de nivel 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan smbolos como archivo y reproceso y contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno.

Muestra la descripcin de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un proceso. Se
parte de dos principios: los que agregan o no agregan valor, se define tambin si son o no
necesarios.

Diagrama 2.4.6.7.3: Mapeo nivel.3

Para definir el porcentaje de actividades que agregan valor al proceso analizado es necesario
definir la Razn de Valor Agregado (RVA), para lo que se usa la siguiente formula:

Tiempos de total de actividades que Agregan valor


RVA =
Total del tiempo de todas las actividades del proceso

Segn esta RVA, es indispensable conocer cual es el rea de oportunidad (AO) que se tiene para
trabajar en ello, para lo cual slo hay seguir la siguiente formula:

AO = 80% - RVA

Con la aplicacin de estas dos formulas podemos conocer cual es el rea respecto de los procesos
donde podemos hacer modificaciones para mejorar

53
2.5 Anlisis de riesgos

Riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de


las metas y objetivos institucionales. Se mide en funcin de su impacto y probabilidad de
ocurrencia. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una prdida. Para un proyecto especfico el
percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos ms elevados, retrasos del
proyecto.

2.5.1 Administracin de riesgos

Administracin de riesgos, es la tcnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades


relacionadas con la identificacin, anlisis y evaluacin de los riesgos puros a que est sujeta un
empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos ms bajos
posibles, para minimizar los efectos econmicos adversos. Segn COSO16, es la identificacin,
medicin y manejo de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organizacin.

Diagrama 2.5.1: Administracin de riesgos.

Organizacin Norteamericana voluntaria, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros


a travs de: tica en los negocios, controles internos efectivos, y gobierno corporativo17.

2.5.2 Identificacin de riesgos

En la identificacin de riesgos se busca administrar la materializacin inminente de un riesgo.


Hacemos preguntas tales como: qu puede suceder?, cmo y por qu pueden suceder?, qu
puede ir mal?, cul es la secuencia? y con qu frecuencia?.

16
COSO (Comit de las Organizaciones Patrocinadas de la Comisin de Negocios)
17
IIA, COSO, 1997, ERM Enterprise Risk Management Framework

54
Diagrama 2.5.2: Identificacin de riesgos

2.5.3 Herramientas y tcnicas para la identificacin de riesgos

Existen distintas herramientas y tcnicas para identificar riesgos unas pueden ser ms tiles que
otras pero todo depender de la que le parezca ms eficiente a la organizacin.

Todo depende de las actividades en las que se desarrolle el proceso, ya que finalmente cualquiera
de stas proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones.

A continuacin se enlistan algunas de ellas:


Checklist (lista de verificacin).
Juicios basados en la experiencia y registros.
Diagramas de flujo.
Brainstorming (lluvia de ideas).
Anlisis de sistemas.
Anlisis de escenarios.

2.5.4 Evaluacin de riesgos

Evaluacin de riesgos, es la valuacin cientfica de los efectos perjudiciales conocidos o


potenciales que derivan de la exposicin a los peligros identificados. Esta fase tan importante es un
proceso sistemtico y cientfico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de
acontecimientos perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo. Cuantificacin del riesgo y consecuencia inherente.

55
Requiere que se defina una escala de valoracin:
Cualitativa: alto, moderado, bajo
Cuantitativa: escala numrica
Semicuantitativa: asigna rangos numricos a las caractersticas alto, moderado, bajo.

La valoracin se puede mediante el uso de histricos para los mtodos cuantitativos, utilizando la
frmula: riesgo impacto.

Diagrama 2.5.4: Evaluacin de riesgos

2.5.5 Impacto de riesgos

El impacto de riesgos afecta la habilidad de cada institucin para cumplir con su misin y visin.
Impide competir con xito dentro de un sector, afecta mantener una imagen pblica positiva, as
como la calidad global de sus productos, servicios y empleados.

Todas las dependencias o entidades, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o


sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organizacin.

No existe ninguna forma prctica de reducir el riesgo a cero. El riesgo es inherente a las
actividades, procedimientos, programas y personas. La direccin debe determinar cual es el nivel
de riesgos aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los lmites establecidos.

La identificacin de objetivos y los riesgos que pudieran afectar el logro de los mismos es una
condicin previa a la evaluacin de los riesgos. Si no est siendo medido, no est siendo
administrado.

56
2.5.6 Indicadores

El trmino "indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que


nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos,
opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.

Algunas definiciones:
Indicador: es un signo o medicin de un fenmeno.
Indicador clave: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un
sistema, que describen sus caractersticas de operacin ms importantes o crticas.
Indicador clave de negocio: se refieren a la organizacin que permite administrar y
mejorar la organizacin y la toma oportuna de decisiones estratgicas.
Indicador de efectividad: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los
fines para los cuales fue diseado.
Indicador de eficiencia: es la cifra resultante de la relacin entre un buen servicio y su
costo. Tambin puede ser sinnimo de productividad. Generalmente se emplea para
describir la relacin de los resultados obtenidos y la utilizacin de los recursos
disponibles.
Sistema: es un conjunto de elementos con un fin comn, que se interrelacionan entre
s, formando un todo dinmico18.

2.5.7 Tipos de indicadores

Ver tabla 2.5.7

2.5.8 Modalidad de indicadores

Organigrama 2.8.8: Modalidades de indicadores

18
Modelo de Direccin por Calidad 2000-2002

57
Tabla 2.5.7:Tipos de indicadores

2.5.9 Elementos de los indicadores

1. Objetivo que mide


1. Estratgico
2. Tctico
3. Operativo
2. Nombre
3. Descripcin de la medicin
4. Frecuencia
5. Unidad de medida
6. Definicin (clculo)
1. Frmula
2. Sistematizacin
7. Recoleccin (si es necesario)
1. Responsable de recolectar datos
2. Responsable de sistematizacin
8. Especificacin grfica

58
9. Disponibilidad de informacin
10. Fuente de datos
11. Tipo de reto o condicin
1. Reto de aumento
2. Reto de disminucin
3. Condicin de valor mximo
4. Condicin de valor mnimo
5. Programado
12. Responsable de fijar la meta
13. Responsable de lograr la meta
14. Responsable de seguir la meta
15. Meta a largo plazo
16. Meta mediano plazo
17. Meta a corto plazo
18. Generalidades:
1. Diseo
2. Revisin
3. Aprobacin
4. Fecha de implementacin19

2.5.10 Identificacin y seleccin de indicadores

Figura 2.5.10: Identificacin y seleccin de indicadores

2.5.10.1 Mtodo genrico

Fuentes de medicin
Identifica procesos crticos para lograr los objetivos, aquellos que son drivers (clave) de
la estrategia.
Identifica stake holder (permanencia en el juego).
Identifica las relaciones con otros procesos.

19
Apuntes Diplomado en Gestin de la Calidad, modulo IV, Rediseo y mapeo de procesos, pg. 31, 2007.

59
Requerimientos de xito
Determina como se alcanza el xito de cada proceso.
Qu es crtico hacer bien en el proceso?
Prioriza requerimientos
Establece criterios para priorizar.
Determinar un orden de importancia de las variables hacerlo bien.
Diseo de mtrica
Identifica el inventario de indicadores que hoy se utilizan.
Identifica la modalidad que mejor representa los criterios de realizacin, (ndice, razn,
simple, %).
Revisa benchmark20 (comparacin) del sector.
En su caso disea la mtrica adecuada para cada requerimiento.
Agrupa los indicadores
Ordena los indicadores por su tipo resultado o gua.
Establece metas
Establece un proceso formal para establecer el valor deseado del desempeo.
Realiza mediciones
Formaliza el proceso de mediciones.
Recoleccin.
Produccin.
Presentacin.
Anlisis.
Decisin.
Implementa iniciativas
Identifica acciones necesarias.
Formaliza el procedimiento para proponer y evaluar iniciativas.
Implementa las iniciativas que soporten claramente lograr metas.

2.6 Criterios para seleccionar indicadores

1. Comunicacin.
2. Repetible.
3. Implementable.
4. Frecuencia de actualizacin.
5. til para establecer metas.

20
Benchmark: comparacin en el mercado

60
Captulo III Antecedentes de la empresa

Captulo III Antecedentes de la empresa

3.1 Antecedentes de la empresa

La empresa donde realizamos este proyecto, se estableci en 1920 por Ernest & Hermann Mahle
Bross, la produccin inicio con 6 empleados localizados en Stuttagart, Alemania.

En la actualidad, cuenta con 110 plantas productivas localizadas en Europa, NAFTA, Mercosur y
Asia, cuenta con ms de 48,000 empleados en el resto del mundo.

Entre los principales clientes de la empresa se encuentra: Chrysler, Ford, General Motors, Toyota,
Harley Davidson Motorcycles, Allison Transmission, US goverment, Volkswagen, John Deere,
CNH, Cummins, entre otros.

La planta ubicada en la zona Industrial de Lerma, Estado de Mxico, se dedica a la manufactura de


cojinetes, arandelas y bujes. Inicialmente se estableci en Naucalpan Estado de Mxico en 1959.

Debido al crecimiento en el mercado de la industria automotriz mexicana, en 1980 fue inaugurada


la planta en Lerma.

Sus productos se venden en el mercado OEM21 y abastece tambin al rea de refacciones en ms


de 20 pases.

Actualmente la empresa cuenta con los siguientes equipos y maquinaria para el procesamiento de
sus productos:
Mquina de corte y estampado de acero y aluminio de dimetro, calibres y longitudes.
Mquina para doblez
Mquina para rolado
Mquina de UpSet (prensado)
Mquina para ranura
Mquina para troquelado
Mquinas para estampado
Mquinas de acabado de ranura

21
OEM: Por su sigls en ingls Original Equipment Market

61
Mquinas groover
Mquinas de shaver
Mquina chamfers
Mquina aerobore.
Mquina shaver de caras.
Equipo de medicin como son: micrmetro, vernier, medidor de altura.
Cuenta con un laboratorio de metrologa.
Montacargas y carritos para manejo de materiales.
Bsculas con capacidad de 750 kg.

3.2 Valores

Honestidad:
Nosotros trabajamos basados en la verdad y la confianza entre nosotros mismos.

Respeto:
Entendemos y aceptamos las diferencias entre cada persona, la forma de pensar y las diferentes
opiniones.

Justicia:
Basados en el trabajo y de nuestros logros alcanzados.

Compromiso y fidelidad:
Cumpliendo en equipo las metas definidas.

3.3 Poltica de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad22

Nuestro compromiso es producir cojinetes, bujes y arandelas para satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes, con calidad, disponibilidad y precio, cumpliendo con los compromisos voluntarios
adquiridos con la legislacin que nos corresponde en materia de medio ambiente y seguridad
promoviendo la prevencin de la contaminacin y accidentes mediante la eficacia y mejora
continua de nuestros procesos y sistemas.

22
Poltica de calidad, medio ambiente y seguridad: en este documento se expone el compromiso de la empresa hacia el
cliente

62
3.4 Organigrama

Figura 3.5: Diagrama organizacional de la empresa

63
Captulo IV Procesamiento y anlisis de la informacin

Captulo IV Procesamiento y anlisis de la informacin

4.1. Planteamiento del problema

En la manufactura de cojinetes con ceja para motor se han presentado problemas como:
inspeccin insuficiente y retrabajos por la falta de estandarizacin en las diferentes etapas del
proceso de manufactura, esta situacin ha creado la necesidad de proponer mejoras en los
procesos y subprocesos, la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Por lo anterior se tiene, la necesidad de realizar un diagnstico de la empresa tomando como base
la aplicacin del Ciclo Deming. Se analizar el proceso aplicando herramientas estadsticas,
modelado de procesos, cadena de valor, mapeo de primer, segundo y tercer nivel, matrices de
entradas y salidas, as como algunos instrumentos para interpretar y analizar los puntos crticos
con el propsito de llegar a una propuesta de solucin.

4.1.1 Ciclo Deming

4.1.1.1 Planear

Tabla 4.1.1.1: de actividades de la etapa planear

64
4.1.1.2 Hacer

Tabla de actividades de la etapa hacer

4.1.1.3 Verificar

Tabla de actividades de la fase verificar

65
4.1.1.4 Actuar

Tabla de actividades de la fase actuar

4.2 Recopilacin de la informacin de la empresa

Para conocer la situacin actual de la empresa, verificamos, la informacin relativa a indicadores


mensuales de calidad, en los cuales se presentaba el comportamiento de los defectos a lo largo de
seis meses.

4.3 Anlisis de la informacin estadstica del proceso

Una vez obtenida y verificada la informacin de la empresa se procede a implementar el uso de las
herramientas estadsticas para su anlisis.

4.3.1 Histograma (Grfica estadstica)

Basados en los puntos crticos reflejados en el histograma, se procede a realizar un diagrama de


Pareto para encontrar los principales contribuidores que afectan al proceso as como su relevancia.

4.3.2 Diagrama de Pareto

travs de la grfica de pareto, identificamos que el principal causa de productos no conformes es


el defecto en cinta.

66
Decidimos realizar una nueva categora por la zona de deteccin del defecto, estas zonas las
decidimos nombrar, como:
1. Zona de produccin, y
2. Zona de inspeccin

Defectos

14000 120.0
12000 100.0
Cantidad (pzas)

10000 80.0
8000
60.0

%
6000
4000 40.0
2000 20.0
0 0.0

Caracterstica

material
Golpe
Defecto de

Manejo

desconocida
Ajuste de
mquina

Causa
cinta

F/E
Tipo de defecto

Figura 4.3.2a: Grfica de los tipos de defectos

Al realizar la grfica de pareto por esta categora, encontramos los resultados mostrados en la
siguiente tabla:

Tabla 4.3.2.a: Cantidad de defectos por zona

67
De esta forma, identificamos que la mayor parte de la deteccin de los defectos se realiza en la
zona de inspeccin, esto conlleva a determinar que los defectos se identifican en el producto
terminado y la menor cantidad en la zona de produccin.

Tipo de defecto detectado en Inspeccin


Are Cejas aluminio Ene-Jun 2010

12000 120

10000 100

8000 80
Cantidad

6000 60

%
4000 40

2000 20

0 0
Golpe Defecto de cinta Ajuste de mquina Caracterstica F/E Manejo material

Tipo de defecto

Figura 4.3.2.b: Defectos detectados en inspeccin

En la zona de inspeccin23, se tiene que el mayor defecto reportado es el Golpe, una vez que se
ha determinado que la parte tiene este defecto no puede ser entregada al cliente o bien ser
retrabajada.

Ya que, en la zona de inspeccin no puede determinarse la mquina que lo genero, y nicamente


se reporta como tal, por lo que los anlisis subsecuentes los realizamos con los defectos que son
reportadas por cada mquina.

Al realizar el digrama de pareto por mquina, identificamos que la mquina que presenta el mayor
ndice de defectos es la mquina que realiza el proceso de corte.

23
Zona de inspeccin: rea en la que se realiza la revisin visual y dimensional del producto

68
Defectos reportados por produccin
Are Cejas aluminio Ene-Jun 2010

9000 7806 120


8000
100
7000
6000 80
Cantidad

5000
60

%
4000
3000 2029 40
1498
2000
607 518 372 319 236 232 204 154 20
1000 133 69 43 27
0 0

09-04 Troquel
05-04 Canal

07-04 Upset mecanic


24-04 Corte

13-04 Shaver PL

06-04 Rolado

20-04 Shaver caras H


11-04 Groover

10-04 Ranura de caras


15-04 Chamfer radios

14-04 Chamfer radios

08-04 Barreno

04-04 Shaver tiras


19-04 Shaver caras V
22-04 Aerobore

Mquina

Figura 4.3.2.c: Defectos reportados por produccin

4.3.3 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)

Para la elaboracin del diagrama de Ishikawa24 se enlistaron las causas de mayor contribucin el
producto no conforme (ver pgina 70).

24
Grfica Ishikawa tambin se nombra grfica de pescado

69
Figura 4.3.3.a: Grfica de Isikawa Golpe en respaldo

70
Figura 4.3.3.b: Grfica de Isikawa Falla de inspeccin

71
Figura 4.3.3.c: Grfica de Isikawa Mantenimiento preventivo

72
4.4 Anlisis del proceso

Una vez ubicada la causa raz Deficiencia en la Calidad del Producto, se lleva a cabo el
modelado de procesos de la empresa con la finalidad de identificar la causa especifica.

4.4.1 Modelado de procesos

sta parte del diagnstico nos ayudo ha analizar las actividades que involucraron al proceso
mediante una descripcin completa y concisa de los sistemas (conjunto de procesos y subprocesos
integrados en una organizacin) que conforman la empresa.

El modelo, estructura los procesos ya existentes en la empresa por medio del modelado y la
diagramacin de cada actividad especificando las actividades correspondientes en cada uno as
como sus principales entradas y salidas.

Modelado del proceso ver Anexo I.

Este modelado de procesos describe el proceso global, macro proceso, procesos estratgicos,
proceso de apoyo, proceso clave, y sub-procesos clave, de una empresa de manufactura de
cojinetes para motor.

Este modelado muestra en el primer nivel Proceso global el producto de negocio de la empresa,
el cual es la manufactura y comercializacin de cojinetes de motor.

En el macro proceso de forma conjunta con todas reas que lo integran generan y aportan
resultados hacia los clientes cumpliendo con los objetivos del negocio.

El segundo nivel se representa los procesos estratgicos25, procesos de apoyo y procesos clave,
los cuales se refieren a las reas que proporcionan los recursos y el soporte para la manufactura
de cojinetes ceja, los procesos estratgicos, son los que se encargan de organizar y planear las

25
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la
direccin o por otras entidades.

73
actividades de la manera ms adecuada. Los procesos clave, son las etapas principales de la
transformacin de la materia prima.

El tercer nivel se muestra los subprocesos clave26, que a su vez significan ser cada una de las
etapas donde se realiza la transformacin del producto, estos se consideran como la base principal
en la manufactura del producto.

4.4.2 Cadena de valor actual

La cadena de valor actual, nos muestra todas aquellas actividades que agregan o no valor, en
todas las acciones que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales de
transformacin para que ste fluya desde la entrada de materia prima hasta las manos del cliente,
as tambin la interaccin con los procesos de soporte.

Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.


Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin.

Ver Anexo II: Cadena de valor actual.

4.4.3 Identificacin del proceso

En esta seccin se da a conocer la informacin ms relevante del proceso en estudio, para ste
caso se ha seleccionado el proceso de fabricacin de cojinetes con ceja.

4.4.4 Identificacin del control interno

En base a la identificacin del proceso, la siguiente tabla nos muestra los nombres de los
documentos u oficios usados que sirven de controles internos para regular el proceso de
manufactura de cojinetes con ceja.

26
Sub-proceso clave: Etapa donde se transforma el producto

74
IDENTIFICACION DEL PROCESO

Nombre del proceso: Nombre y cargo del responsable del


proceso:
Produccin de cojinetes cejas Jefe de produccin
rea en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:
Manufactura cojinetes Cumplir con el programa de produccin con
base a las especificaciones y requerimientos
del cliente
Misin del rea en que opera el proceso:
Contar con un programa de produccin que permita tener productos terminados disponibles
para satisfacer la demanda del cliente
Visin del rea en que opera el proceso:
Establecer el programa de produccin basado en las necesidades del cliente

Objetivo del rea en que opera el proceso:


Manufacturar productos que cumplan con las expectativas y/o requerimientos del cliente
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
Identificacin de los requisitos y especificaciones del producto:
Dirigir acciones correctivas
Requisicin de materiales
Entrada y salida de material
Inspeccin del producto terminado
Auditorias de embarque
Programas que realiza el rea en donde interactua el proceso:
Plan de produccin

Normatividad que regula las funciones del rea en donde interactua el proceso:
Norma ISO TS16949
ISO 14001:2006
Controles con los que cuenta el proceso:
Hoja de operacin
Instruccin de inspeccin
Control de dispositvos de medicin
Control de grfica X-R (Monitoreo del proceso)
Reporte de produccin
Reporte de producto no conforme
Reporte de scrap
Figura 4.4.3: Formato identificacin de controles internos del proceso

75
IDENTIFICACIN DEL PROCESO

Nombre del proceso: Nombre y cargo del responsable del


Produccin de cojinetes cejas Jefe de Produccin

rea en la que opera el proceso: Objetivo del proceso:


Manufactura cojinetes Asegurar y validar el cumplimiento de los
requerimientos del cliente en la produccin de
cojinetes cejas
Programas que realiza el rea donde interactua el proceso:
Plan de produccin
Requisicin de materiales
Falta de seguimiento de contenedores para producto en proceso
Falta de seguimiento de contenedores para producto terminado
Controles con los que cuenta el proceso:
Orden de mantenimiento
Reporte de calidad
Hojas de instruccin de operacin e inspeccin
Hoja de herramentales
Reporte de produccin
Reporte de materia prima sospechosa
Falta de matriz de habilidades (Investigar)
Falta de ayudas visuales del mtodo de trabajo
Publicacin del programa de mantenimiento preventivo
Normatividad que regula las funciones del rea donde interactual el proceso:
Norma ISO/TS16949
Norma ISO 14000
Figura 4.4.4: Formato identificacin de controles internos del proceso

4.4.5 Diagrama de interrelacin en el proceso de produccin de cojinetes con ceja

En esta etapa del diagnstico se muestra de manera grfica la interrelacin del proceso central en
estudio.

Ver figura en pgina 75.

4.4.6 Matriz PEPSU

Con esta herramienta se define el inicio y el fin del proceso para facilitar la identificacin de sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios del caso en estudio.

Ver figura en pgina 78.

76
Figura 4.4.5Diagrama de interrelacin en el proceso

77
Tabla 4.4.6: Matriz PEPSU

78
4.4.7 Matriz de entradas

Esta matriz se refiere a los proveedores, procesos y entradas, que intervienen dentro del proceso,
con esto se puede observar el flujo de cada actividad y quienes lo llevan a cabo.

Tabla 4.4.7: Matriz entradas

79
4.4.8 Matriz de salidas

Esta matriz muestra el flujo de salida y la relacin con el proceso, se hace referencia a las salidas
que se ven afectadas por las entradas y los procesos que participan.

Tabla 4.4.8: Matriz de salida

80
4.4.9 Matriz CATWDA

Una vez que fueron generadas las matrices de entradas y salidas de los procesos, se muestra las
relaciones existentes entre ellos, as como tambin la transformacin y la secuencia que tiene cada
subproceso, considerando la visin y el medio ambiente que lo rodea.

Tabla 4.4.9 Matriz CATWDA

81
4.4.10 Mapeo de procesos

Una vez que fueron realizados el modelado general de procesos, las matrices de entrada y salida,
se procede a desarrollar los tres niveles de mapeo.

El desarrollo del mapeo de procesos nos ayudara a continuar con la investigacin con la finalidad
de determinar la causa raz del problema en estudio y que afecta en desempeo del proceso.

4.4.10.1 Mapeo de proceso de primer nivel

Este nivel nos permite visualizar la relacin existente entre reas a nivel administrativo y operativo,
describe cada una de las actividades que se realizan en cada una de ellas (ver pgina 83).

4.4.10.2 Mapeo de proceso de segundo nivel

En este nivel se muestra las actividades de los subprocesos principales que se encuentran
involucrados en el primer nivel a travs de un diagrama de flujo, con la finalidad de identificar las
reas de oportunidad que nos permitirn minimizar las posibles situaciones de riesgo.

A continuacin se muestra la simbologa utilizada en el mapeo de segundo nivel (ver pginas 85


88).

Tabla 4.4.10.2: Simbologa del mapeo segundo nivel

82
Mapeo de pirmer nivel

Tiempo excesivo en No existe puntos de control


cambio de herramental en la deteccin de defectos
PROCESO DE PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA

COORDINADOR DE SUPERINTENDENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERINTENDENTE DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE


PRODUCCIN ALMACN PRODUCCIN PRODUCCIN PRODUCCIN PRODUCCIN CALIDAD
Verifica y autoriza el Verifica entrada y salida Da instruccin para la Verifica registro de Da instruccin de Supervisa que se estn Supervisa que se estn
plan de produccin de inventario de cintas preparacin y ajustes datos de puesta a punto elaboracin del reporte llevando acabo la llevando acabo la
SUPERINTENDENTE DE Recibe orden de trabajo pertinentes en las Da instruccin para de produccin diario inspeccin de acuerdo auditora al 100% de
OPERATIVAS

PRODUCCIN emitida por el mquinas involucradas arranque de linea SUPERVISOR DE a criterios de acuerdo a
Acepta o rechaza el coordinador de en el proceso PRODUCCIN aceptacin y/o rechazo especificaciones del
plan de produccin produccin Llena do del reporte de cliente
SUPERVISOR DE produccin
PRODUCCIN
Recibe y ejecuta orden
de trabajo

Proceso de
INICIO Recepcin de orden Recepcin de Reporte de Auditora 100% y
Ajuste de mquina fabricacin de Inspeccin 100% FIN
de produccin materia prima produccin embarque
cojinetes de cejas

SUPERINTENDENTE Y SUPERVISOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE AUDITOR DE


SUPERVISOR DE PRODUCCIN PRODUCCIN PRODUCCIN PRODUCCIN PRODUCCIN CALIDAD
PRODUCCIN Verifica Ajuste de maquina y Inicia con el proceso de Llena y entrega el Realizan inspeccin al Realiza auditoria de
Verifican recursos especificaciones de puesta a punto fabricacin reporte de produccin de acuerdo 100% producto terminado al
necesarios para la cinta Registra datos de Monitorea el proceso diario al supervisor de especificaciones y de acuerdo 100%
OPERATIVAS

produccin puesta a punto cada 30 minutos de produccin criterios de aceptacion especificaciones y


acuerdo a la hoja de y/o rechazo criterios de aceptacion
instruccin de AUDITOR DE y/o rechazo
operacin CALIDAD Libera y/o rechaza
Abastece materia prima Proporciona soporte al producto terminado
a las maquinas para rea RESPONSABLE DE
inicio de proceso EMBARQUE
AUDITOR DE Envia producto
CALIDAD terminado
Verifica la calibracin

Produccin Produccin Produccin Calidad

Almacn Calidad Calidad Almacn

Figura 4.4.10.1 Mapeo de proceso de primer nivel


83
4.4.10.3 Mapeo de proceso de tercer nivel

En este nivel del mapeo se detallan cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro del
proceso, especificando quin?, cmo? y en qu tiempo se realiza cada actividad? y al mismo
tiempo se identifica el tipo de actividad realizada mediante el uso de la simbologa del diagrama de
flujo.

Ver Anexo III: Mapeo de proceso de tercer nivel.

4.4.10.4 Tabla de resultados por actividad

Nos muestra los resultados del mapeo de proceso del tercer nivel, como podemos observar en la
siguiente tabla, el mayor porcentaje de las actividades del proceso son de operacin que
representa el 43%.

Tabla 4.4.10.4: Tabla de resultados por actividad

84
Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel

85
86
)
Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuacin)
Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuacin)

87
Figura 4.4.10.2: Mapeo de proceso de segundo nivel (continuacin)

88
4.4.10.4.1 Tabla de resultados por decisin

La razn de valor agregado nos permite identificar el rea de oportunidad, para lo cual se
consideran cuatro decisiones: Mejora, optimizar, transferir y eliminar, en la siguiente tabla se
muestran los resultados.

Tabla 4.4.10.4.1: Tabla de resultados por decisin

Como se puede observar, el rea o responsable que representa mayor oportunidad de mejora son
los operadores de mquina, la segunda rea de oportunidad que se refleja se encuentra en la
columna de transferir y se atribuye al supervisor.

4.4.10.4.2 Razn de valor agregado y rea de oportunidad

En la siguiente grafica se representa el 80% de rea de oportunidad, esto significa que est sujeto
a sufrir mejoras y el 20% se refiere a las actividades que representan un valor agregado.

Figura (grafica de valor agregado y rea de oportunidad)

89
Captulo V: Propuesta
Captulo V: Propuesta

5.1 Propuesta de reduccin de defectos en la fabricacin de cojinetes en una empresa


automotriz bajo el ciclo Deming

En el captulo IV, mediante el uso de las herramientas estadsticas (Diagramas de Ishikawa y


Pareto) y herramientas de anlisis de procesos (Matriz CATWDA, Matriz PEPSU, Diagrma de flujo
y Mapeo de procesos), se detectaron las causas que contribuyen a la problemtica en la
fabricacin de cojinetes con cejas.

En este captulo se proponen las alternativas de solucin para la reduccin de defectos en la


fabricacin de cojinetes con cejas.

5.1.1 Acciones de mejora

Mediante los resultados reflejados en las reas de oportunidad detectadas en el diagnstico se


pretenden acciones de mejora para cada rea de oportunidad.

De acuerdo al anlisis mencionado y en la problemtica en la que se encuentra la empresa, se


presenta la siguiente tabla describiendo los problemas principales as como las acciones de mejora
para la reduccin de defectos en la fabricacin de cojinetes.

Una vez hecho el anlisis de la problemtica y las acciones de mejora se procede al planteamiento
para la solucin de la problemtica (ver tabla 5.1.1).

5.1.2 Anlisis de la causas de los rechazos de productos no conforme de golpes en


el respaldo.

Bajo el ciclo Deming.

Una vez analizada los diagramas de causa efecto se encontraron las siguientes oportunidades de
mejora.
Falta de inspeccin al producto durante el proceso de produccin por parte de
aseguramiento de calidad

90
Tabla 5.1.1: Tabla de acciones de mejora

91
.
No existe un programa eficiente de mantenimiento preventivo
Falta de un sistema de auditora 5Ss en mquina
Falta de instruccin estndar para el ajuste de la mquina
Tiempos altos de ajuste de mquina

Para poder reducir los defectos analizados, se tienen las siguientes acciones de mejora:
Establecer un programa inspeccin peridica por parte de aseguramiento de calidad al
proceso de fabricacin de cojinetes
Mejorar la eficiencia el sistema de mantenimiento preventivo
Realizar capacitacin 5Ss. Se presenta una propuesta para realizar esta actividad
Elaborar un plan de auditora 5Ss. Se presenta un formato para dar seguimiento a
esta actividad (ver pgina 93).

Mediante la implementacin de un programa de inspeccin se pretende reducir los defectos y/o


retrabajos hasta al final la operacin.

Figura 5.1.2a: Programa de capacitacin

Como propuesta para realizar las auditoras se hace la propuesta para crear un comit con la

participacin de todo el personal (incluyendo rea de oficinas), la planta se dividir por zonas de tal

formar que la cantidad de integrantes del comit ser igual al nmero de reas a auditar y una vez

al mes sea realizada la auditora.

92
Figura 5.1.2b: Formato para registro de Limpieza

A travs de la mejora de la eficiencia del sistema de mantenimiento preventivo se pretende reducir


los defectos por daos de la herramienta y/o paros de la mquina.

Con la implementacin de la auditora 5Ss se controlarn los defectos ocasionados por la falta de
limpieza en la mquina tales como polvos, rebabas y/o partculas,

A continuacin se plantearn los escenarios para la solucin de la problemtica antes


mencionadas.

5.1.3 Cadena de valor futura del proceso

Con la ayuda de la cadena de valor presente del proceso de produccin de cojinetes se detectaron
las oportunidades tales como:
Produccin Corte: Programacin adecuada de la produccin, revisin de las ordenes
de fabricacin y hojas de especificaciones
Fabricacin del producto: Elaboracin de instrucciones estndares para ajustes de
mquina.
Control de calidad: Inspeccin en los procesos de fabricacin y producto terminado
Coordinador de produccin: Programacin adecuada de la produccin, as como la
comunicacin efectiva con las reas de almacn y personal operativo

93
FORMATO DE AUDITORA 5S's

Area: Fecha: _______________

Puntuacion 0
1S CLASIFICAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1 or 0 Accin Correctiva Inmediata Comentarios
Se encuentra delineada e identificada el area en base al codigo de
1
colores y al lay-out?

Se encuentra asignado un lugar para cada cosa y cada cosa se


2
encuentra en su lugar?
Todos los articulos que se encuentran en el area son los Parar rea; delimitar, identificar,
3 acomodar
necesarios para realizar el trabajo en ese momento?
Se almacenan en el area unicamente los formatos y/o
4 instrucciones de trabajo que son necesarios para realizar el
trabajo?
Se tiene un lugar o color asignado para el material pendiente para
5
disposicion?
Puntuacion: 0
2S ORDENAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1 or 0 Accin Correctiva Inmediata Comentarios
6 Se encuentran los pasillos despejados y delineados?
La gente del area se encuentra en su lugar de trabajo realizando
7 la operacion asignada, usa la bata y gafete de forma visible?
No existen acumulamientos de material, las pieles sobre los Parar rea; despejar, alinear,
8 caballos no caen al piso, los contenedores de scrap no estan eliminar acumulamientos y
excedidos? excesos
Se encuentran bien alineados las mesas, caballos ,escritorios,
9
contenedores, podiums?
Se realiza un programa de recoleccion de scrap y entregas de
10 cajas y pallets para el area de trabajo, y no hay excesos?

Puntuacion: 0
3S LIMPIAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Accin Correctiva Inmediata Comentarios
11 Se encuentra el area de trabajo limpia?
Las paredes del area se encuentran limpias y en buenas
12
condiciones?
Las lamparas, mallas, mesas, podiums, maquinaria, equipo,
13 guardas, dados, sillas, escritorios, casilleros, lockers, Parar rea; Limpiar y barrer rea
contenedores estan limpios y en buenas condiciones?
Las batas, mandiles, tapete antifatiga estan limpios y en buenas
14
condiciones?
Se tiene un programa de limpieza con nombre, fecha y hora para
15
el area de trabajo?
Puntuacion: 0
4S ESTANDARIZAR
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Accin Correctiva Inmediata Comentarios
Las mesas de lay-out, podiums, mesas de marcado, mesas de Plan de Accin con fecha y
16
trabajo, indentificacion del area son iguales entre s? responsible

Estan sealadas las salidas de emergencia, no estn obstruidas, Parar rea; identificar y utilizar
17
es usado el equipo de proteccion personal requerido? equipo de proteccim

Toda la informacion publicada en el rea y en los tableros de Plan de Accin con fecha y
18
informacion esta actualizada? responsible

Existe un plan definido para mantener la limpieza, el orden y Plan de Accin con fecha y
19
acomodo del rea? responsible

20 Realiza el Supervisor una auditoria diaria de su rea de trabajo? Iniciar auditorias inmediatamente

Puntuacion: 0
5S MANTENER
Nivel: 0
Puntuacion
Poner
Pregunta 1o 0 Accin Correctiva Inmediata Comentarios
El supervisor del area realiza junta con la gente para dar a
El Supervisor realizar una
conocer los resultados de las auditorias diarias? La gente sabe
21 reunin inmediata en el rea para
como interpretar los resultados de las auditorias semanales instruir a su personal
publicados en el area?

Se realiza un recorrrido gerencial por toda la planta para verificar Plan de Accin con fecha y
22
la implementacion del sistema de 5S? responsible

23 El rea muestra un proceso de mejora continua?


El personal del rea muestra una actitud positiva para la Pltica de concientizacin por
24 parte del Gte de Unidad
implementacin de las 5 S's
25 El proceso de Limpieza, Orden y Acomodo es efectivo

Puntuacion Total

Auditor: Supervisor:

94
Almacn: En la programacin de abastecimiento de materia prima y control de
existencias.

En el anexo IV se presenta la cadena de valor futura mostrando las reas que agregan valor y las
reas de oportunidades que nos permitirn la solucin a la problemtica antes mencionada.

Acciones para atacar la problemtica se describen a continuacin:


Implementacin de auditora en cada fase del proceso de fabricacin
Mejorar la eficiencia del programa de mantenimiento preventivo
Implementacin de las 5Ss en el proceso de fabricacin
Implementacin de la instruccin estndar para la realizacin del ajuste de la mquina
Implementacin del sistema SMED para cambios rpidos
Implementacin de nuevos formatos de control en las etapas del proceso de
produccin

5.1.4 Cadena de valor futuro

Ver Anexo IV: Cadena de valor futura.

5.1.5 Anlisis de mapeo de procesos

Con el mapeo del proceso se lograron identificar las siguientes oportunidades de mejora:
La produccin en proceso no se inspecciona
Falta de instructivos y procedimientos de trabajo
Tiempos altos en los ajustes de la mquina
Requerimientos de herramientas e instrucciones
Tiempos altos en la espera para la calibracin de equipos de medicin

Para contrarrestar los problemas se propone implementas las siguientes acciones para ayudar a
disminuir los defectos.

5.1.6 Escenarios de solucin

En base al anlisis realizado en puntos anteriores, se plantean escenarios de solucin que


permitan mejorar el desempeo del proceso, y reducir los factores ms dbiles detectados durante
la investigacin de la problemtica.

95
En el escenario se muestran los siguientes puntos que se deben de contemplar:
1. Aplicacin de 5Ss
2. Implementacin de auditoras de calidad en cada fase del proceso de fabricacin
3. Seguimiento del programa de mantenimiento preventivo de maquinas
4. Implementacin de instruccin de operacin estndar para la realizacin del ajuste (ver
figura 5.1.6)
5. Implementacin del sistema SMED para cambios rpidos
6. Implementacin de controles en las etapas del proceso de produccin

5.1.7 Descripcin de la propuesta

De acuerdo al diagnstico y lo planteado al principio de este capitulo, se deben establecer los


controles adecuados para la deteccin de producto no conforme en cada fase del proceso de
produccin, llevar acabo el mantenimiento programado a las maquinas, el uso de instruccin de
operacin estndar nos ayudar a mejorar el mtodo trabajo, las auditorias 5Ss ayudar a
mantener el rea en buenas condiciones, as como a su vez mantendr el flujo de proceso
eficiente, por medio del SMED se disminuirn los tiempos de ajuste y ayudara a la flexibilidad de
cambio de serie del producto.

Figura 5.1.6: Hoja trabajo standar

96
5.1.8 Grfica de Gantt

Ver anexo V Grfica de Gantt.

97
Conclusiones
Conclusiones

Una vez concluido el estudio del proceso de fabricacin de cojinetes, la proyeccin de la propuesta
es garantizar la optimizacin del proceso mediante la reduccin de defectos en la empresa de
manufactura de cojinetes con ceja, a travs de la documentacin y en base a la metodologa
Deming.

Las propuestas que surgieron bajo el uso de esta metodologa se estipula en el captulo 5, la cual
es la mejor forma para alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto; una vez que se ha
desarrollado el diagnstico del proceso, en la hiptesis planteada se muestra de forma clara la
solucin para la reduccin de defectos.

Mediante los datos proporcionados por la empresa se analiz y comprob la problemtica, en los
cuales se detectaron areas de oportunidad, mediante la aplicacin del anlisis de procesos,
herramientas de calidad y aplicacin de la metodologa Deming como soporte de solucin.

Las propuestas de implementacin de sistemas conducirn a la reduccin de los productos no


conforme, generados por la falta de homogeneidad en los criterios de inspeccin, el mantenimiento
de los equipos as, como la falta de mtodos estandarizados y rutinas de trabajo, los cuales sern
atacados para eliminar las discrepancias existentes.

98
Bibliografa

Bibliografa

Alexander, Sevat Alberto. Calidad: Metodologa para documentar el ISO-9000 versin 2000. 1ra.
edicin, Ed. Pearson educacin de Mxico. Mxico, 2005.
Banks, Jerry. Control de calidad. Ed. Limusa. Mxico, 2005.
Bawa. Procesos de manufactura. 1ra. edicin, Ed. McGraw-Hill. Mxico, 2007.
Summers, Donna C. S. Administracin de la calidad. 1ra edicin, Ed. Pearson educacin de
Mxico. Mxico, 2006.

Referencias Internet:
Cospin Oswaldo, 7 Herramientas bsicas para el control de la calidad,
www.monografias.com, recuperado 17 Agosto 2010

Szymanski Chvez, Alejandro, Eduard Deming, www.wiiklearning.com, recuperado 18


Agosto 2010

Quesada Gilberto, Gurus, www.codigor.com.ar, recuperado 18 Agosto 2010

Cano Salvador, Calidad Gurus, www.homestead.com, recuperado 16 Agosto 2010

Romero Johann, Concepto calidad, www.monografias.com, recuperado 22 Agosto 2010

99
Glosario
Glosario

Gestin: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema


IEC: International Electrotechnical Commission.
ISO: por sus siglas en ingls International Organization for Standarization
PDCA : Por sus siglas en ingls Plan, Do, Check, Act, en espaol su equivalente es Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.
Proceso: Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o
servicios
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos y
son realizados por la direccin o por otras entidades.
Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para ste.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio.
SGSI: Por su siglas en espaol Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin.

100
Anexos
ANEXO I Modelado de proceso
MODELADO DE PROCESOS
1
MANUFACTURA Y
Estudio de
COMERCIALIZACIN Cojinetes con cejas
PROCESO GLOBAL mercado
para entrega al
Requirimiento del DE COJINETES DE cliente
cliente
MOTOR
Nivel 0

Plantilla de personal
Estudio de
1.1
Nminas.
MACRO PROCESO PLANEACIN Y 1.2 1.3 Cojinetes con cejas
mercado Plan de Estados financieros
MANUFACTURA . para entrega al
Requirimiento del CONTROL DE LA produccin ADMINISTRACIN. Presupestos.
Maquimaria y equipo. cliente
cliente
PRODUCCIN Materia prima

Nivel 1

Estudio de 1.1.3
PROCESOS ESTRATGICOS mercado 1.1.1 1.1.2 Programa de Plan de
Requirimiento del Recepcin
Base de datos Anlisis de capacidad produccin
Anlisis produccin
cliente de proceso

Nivel 2

Estados Maquinaria y
Plantilla de Plantilla de personal
Plan de 1.2.1 financieros. equipo Nminas.
personal 1.2.3 1.2.4
PROCESOS DE APOYO produccin 1.2.2 Presupuestos. Evaluacin de Estados financieros
Requerimiento de
Administracin de Facturas Salarios. proveedores. Presupestos.
Nminas Contabilidad y finanzas. Compras y Almacen Mercadotcnia.
personal recursos humanos. Requisiciones de Materia prima. Maquimaria y equipo.
compras. Plan de Materia prima
Mercadotecna
Nivel 2

1.3.1 Lamina de acero Cobre plomo 1.3.3


Plantilla de personal
1.3.2 bimetal 1.3.4
Nminas. en cinta PROCESO DE Cojinetes con cejas
PROCESOS CLAVE Estados financieros PROCESO DE CORTE Y Material cobre PROCESO DE Lingotes de Cinta bimetal PROCESO DE para entrega al
Presupestos. Aluminio no puro FABRICACIN DE acero aluminio
Maquimaria y equipo.
LAMINADO DE ACERO Base acero FABRICACIN DE FABRICACIN DE cliente
Aluminio puro CINTA BIMETALICA
Materia prima.
PURO Plomo CINTA DE ALUMINIO COJINETES
Bobina de acero COBRE PLOMO
Nivel 2

SUBPROCESOS CLAVE
Cinta bimetal 1.3.4.1 Lamina cortado Pieza con 1.3.4.4 Cojinete
COJINETES
Pieza preformada
preformada 1.3.4.3
1.3.4.3 Pieza formada 1.3.4.5 Cojinete
1.3.4.6 Cojinetes con cejas
acero aluminio y debastado en los 1.3.4.2 PREFORMADO Pieza especificaciones terminado inspeccionado
CORTE extremos libre de rebabas FORMADO
FORMADO RECTIFICADO INSPECCIN 100% EMBARQUE para entrega al
100%
cliente

Nivel 3

Cinta bimetal acero Lamina con


SUB-SUBPROCESOS CLAVE 1.3.4.1.2 Lamina cortado
aluminio 1.3.4.1.1 especificaciones
CORTE (Estampada y Shaver de tira y debastado en los
Estampado y corte cortada) extremos

Nivel 3

SUB-SUBPROCESOS CLAVE Lamina cortado


1.3.4.2.1 1.3.4.2.2 1.3.4.2.3 Pieza preformada
PREFORMADO y debastado en los Lamina acanalada Pieza preformada
Lavado libre de rebabas
extremos Canal Rolado

Nivel 3

SUB-SUBPROCESOS CLAVE Pieza troquelada, 1.3.4.3.5 Pieza con


Pieza preformada 1.3.4.3.1 1.3.4.3.2 Pieza con ranuras 1.3.4.3.3 1.3.4.3.4 Pieza con ranura 1.3.4.3.6
FORMADO Pieza compactada (lgrimas *4) barrenada y desbastado en los Pieza formada
libre de rebabas
Upset Ranura de caras Barrenado avellanada Groover central Shaver de PL extremos Shanfer de radios

Nivel 3

SUB-SUBPROCESO CLAVE 1.3.4.4.1 1.3.4.4.2 Cojinete terminado


Pieza rectificada
Pieza formada Aerobore
RECTIFICADO interior (cara Shaver de cara
aluminio). (Acabado final)

Nivel 3

Cojinete terminado
1.3.4.5.1 Pieza
SUB-SUBPROCESO CLAVE
inspeccionada
INSPECCIN VISUAL Proceso de inspeccin 100%
visual

Nivel 3

Pieza 1.3.4.6.1
SUB-SUBPROCESO CLAVE inspeccionada
AUDITORA DE EMBARQUE 100% Auditoria de Cojinetes con cejas
para entrega al
embarque.
cliente

101
ANEXO II Cadena de Valor Actual
MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL

Recibe y verifica el Entrega a cliente


Proveedor Cliente satisfecho
requerimiento del
Requerimiento del cliente
producto

Recibe requerimientos
especificos del cliente

Departamento de
ventas Auditora empaque
100% y re-empaque

Requisicin de materia
prima Recibe notificacin de
prden de compra

Diseo

Planeacin de la Empaque
Almacn de materia produccin
prima

Costos
Proceso listo para
produccin
Recibe requerimiento
Proceso de corte y
1.6 del cliente
lminado de la bobina Inspeccin visual 100%
de acero

Inspeccin demensional de altura PL


Proceso de fabricacin de 11.12
la cinta de aluminio

Orden de produccin

7.1
Proceso de fabricacin
de cinta bimetlica
cobre - plomo

Incrementar la Incrementar la
Incrementar la deteccin
deteccin del producto deteccin del producto
del producto no
no conforme en la no conforme en la
conforme en la mquina
mquina mquina

Corte y estampado Shaver de Canal Rolado Lavado Upset Ranura de lgrimas Troquel de barreno Groover Lavado Shaver de PL Chamfer
Aerobore Shaver de
tira (avellanado)
cara

1.5 3.87 1 3.6 9 5.4 7.71


4.4 6.75 7.71 9 1 5.4 13.5

TIEMPO TOTAL (seg) 99.7

PERSONAL INVOLUCRADO 31.0

1.5 3.87 6.75 1 7.71 3.6 9 9 1 5.4 5.4 7.71 13.5 102
4.4
ANEXO III Mapeo de proceso de tercer nivel
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIN TRASLADO DEMORA INSPECCIN ALMACENAJE REPROCESO DECISIN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Supervisor de Especificaciones
1 Solicita orden de trabajo 5 5 NO SI T Orden de pedido
produccin del cliente

Supervisor de Recibe la orden de trabajo Especificaciones


2 1200 1200 NO SI T
produccin requerida del cliente

Entrega orden de trabajo de


Supervisor de
3 cinta al operador asignado en la 600 600 NO SI T
produccin
mquina de corte

Coloca cinta en rodillos de


alimentacin, efectua los ajustes
Operador mquina Especificaciones
4 pertinentes en mquina de 1200 1200 NO SI M
de corte del cliente
acuerdo a las especificaciones
de la instruccin de operacin

Operador mquina Especificaciones


5 Puesta apunto 60 60 NO SI M
de corte del cliente

Operador mquina Realiza proceso de corte de


6 1.5 1.5 SI SI
de corte cinta

Realiza monitoreo de proceso


Operador mquina Especificaciones
7 de acuerdo a la instruccin de 60 60 NO SI M
de corte del cliente
operacin

Llenado de contenedor de
Operador mquina
8 producto procesado y transferir 750 750 NO SI
de corte
al siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
9 mquina de shaver 1200 1200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de tira
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
10 mquina de shaver Puesta apunto 60 60 NO SI M
del cliente
de tira

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
11 mquina de shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de tira

Operador de
12 mquina de shaver Toma pieza de contenedor 3 3 NO SI
de tira

Operador de
Alimenta mquina pieza x
13 mquina de shaver 1 1 SI SI
pieza
de tira

Operador de
Realiza proceso de devastado
14 mquina de shaver 4 4 SI SI
en los extremos
de tira

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
15 mquina de shaver de acuerdo a la instruccin de 60 60 NO SI M
del cliente
de tira operacin

Operador de Llenado de contenedor de


16 mquina de shaver producto procesado y transferir 750 750 NO SI
de tira al siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes


Operador mquina en mquina de acuerdo a las Especificaciones
17 1200 1200 NO SI M
de canal especificaciones de la del cliente
instruccin de operacin

Operador mquina Especificaciones


18 Puesta apunto 60 60 NO SI M
de canal del cliente

Operador mquina Toma contenedor y coloca en su


19 10.81 10.81 NO SI
de canal mesa de trabajo

Operador mquina
20 Toma pieza de contenedor 3.00 3.00 NO SI
de canal

Operador mquina Alimenta mquina pieza X


21 1.70 1.70 SI SI
de canal pieza

Realiza proceso de canal


Operador mquina Especificaciones
22 (Lamina acanalada) 4 4 SI SI M
de canal del cliente

Realiza monitoreo de proceso


Operador mquina Especificaciones
23 de acuerdo a la instruccin de 100 100 NO SI M
de canal del cliente
operacin

Operador mquina Transferir el contenedor al


24 12 12 NO SI
de canal siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de en mquina de acuerdo a las Especificaciones
25 7200 7200 NO SI M
mquina rolado especificaciones de la del cliente
instruccin de operacin

Operador de Especificaciones
26 Puesta apunto 80 80 NO SI M
mquina rolado del cliente

Operador de Toma contenedor y coloca en su


27 11 11 NO SI
mquina rolado mesa de trabajo

Operador de
28 Toma pieza de contenedor 3 3 NO SI
mquina rolado

Operador de Alimenta mquina pieza x


29 1 1 SI SI
mquina rolado pieza
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIN TRASLADO DEMORA INSPECCIN ALMACENAJE REPROCESO DECISIN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de Especificaciones
30 Realiza proceso de rolado 7 7 SI SI M
mquina rolado del cliente

Realiza monitoreo de proceso


Operador de Especificaciones
31 de acuerdo a la instruccin de 60 60 NO SI M
mquina rolado del cliente
operacin

Operador de Transferir el contenedor al


32 12 12 NO SI
mquina rolado siguiente proceso

Operador de Toma contenedor y coloca en


33 11 11 NO SI
lavado carrito

Operador de Traslada el material al rea de


34 15 15 NO SI
lavado lavado

Operador de Toma el contenedor del carrito y


35 13 13 NO SI
lavado vacia las piezas a la tolva

Operador de Espera proceso de lavado


36 1800 1800 NO SI
lavado 100C

Operador de
37 Llena contenedor 150 150 NO SI
lavado

Operador de
38 Coloca contenedor en carrito 11 11 NO SI
lavado

Operador de Translada el material al proceso


39 12 12 NO SI
lavado de Upset

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de en mquina de acuerdo a las Especificaciones
40 10800 10800 NO SI M
mquina Upset especificaciones de la del cliente
instruccin de operacin

Operador de Especificaciones
41 Puesta apunto 14.25 14.25 NO SI M
mquina Upset del cliente

Operador de Toma contenedor y coloca en su


42 11 11 NO SI
mquina Upset mesa de trabajo

Operador de
43 Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
mquina Upset

Operador de Alimenta mquina pieza x


44 3 3 SI SI
mquina Upset pieza

Operador de Especificaciones
45 Realiza proceso de Upset 1 1 SI SI M
mquina Upset del cliente

Realiza monitoreo de proceso


Operador de Especificaciones
46 de acuerdo a la instruccin de 30 30 NO SI M
mquina Upset del cliente
operacin

Operador de Transferir el contenedor al


47 11 11 NO SI
mquina Upset siguiente proceso

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
48 mquina Ranura de 7200 7200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
caras
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
49 mquina Ranura de Puesta apunto 40.00 40.00 NO SI M
del cliente
caras

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
50 mquina Ranura de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
caras

Operador de
51 mquina Ranura de Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
caras

Operador de
Alimenta mquina pieza x
52 mquina Ranura de 3 3 SI SI
pieza
caras

Operador de
Realiza proceso de Ranuras de Especificaciones
53 mquina Ranura de 4 4 SI SI M
caras del cliente
caras

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
54 mquina Ranura de de acuerdo a la instruccin de 26 26 NO SI M
del cliente
caras operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
55 mquina Ranura de 11 11 NO SI
siguiente proceso
caras

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
56 mquina de 7200 7200 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Barrenado
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
57 mquina de Puesta apunto 84.70 84.70 NO SI M
del cliente
Barrenado

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
58 mquina de 8 8 NO SI
mesa de trabajo
Barrenado

Operador de
59 mquina de Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
Barrenado
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIN TRASLADO DEMORA INSPECCIN ALMACENAJE REPROCESO DECISIN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de
Alimenta mquina pieza x
60 mquina de 2 2 SI SI
pieza
Barrenado

Operador de
Especificaciones
61 mquina de Realiza proceso de Barrenado 8 8 SI SI M
del cliente
Barrenado

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
62 mquina de de acuerdo a la instruccin de 31 31 NO SI M
del cliente
Barrenado operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
63 mquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Barrenado

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
64 mquina de 9000 9000 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Groover
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
65 mquina de Puesta apunto 65.00 65.00 NO SI M
del cliente
Groover

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
66 mquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Groover

Operador de
67 mquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Groover

Operador de
Alimenta mquina pieza x
68 mquina de 2 2 SI SI
pieza
Groover

Operador de
Realiza proceso de ranurado Especificaciones
69 mquina de 6 6 SI SI M
central del cliente
Groover

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
70 mquina de de acuerdo a la instruccin de 38 38 NO SI M
del cliente
Groover operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
71 mquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Groover

Operador de Toma contenedor y coloca en


72 11 11 NO SI
lavado carrito

Operador de Traslada el material al area de


73 15 15 NO SI
lavado lavado

Operador de Toma el contenedor del carrito y


74 13 13 NO SI
lavado vacia las piezas a la tolva

Operador de Espera proceso de lavado


75 1800 1800 NO SI
lavado 100C

Operador de
76 Llena contenedor 150 150 NO SI
lavado

Operador de
77 Coloca contenedor en carrito 11 11 NO SI
lavado

Operador de Translada el material al proceso


78 12 12 NO SI
lavado de Upset

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
79 mquina de Shaver 10800 10800 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de PL
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
80 mquina de Shaver Puesta apunto 33.40 33.40 NO SI M
del cliente
de PL

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
81 mquina de Shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de PL

Operador de
82 mquina de Shaver Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
de PL

Operador de
Alimenta mquina pieza x
83 mquina de Shaver 2 2 SI SI
pieza
de PL

Operador de
Realiza proceso de desvastado Especificaciones
84 mquina de Shaver 3 3 SI SI M
en los extremos del cliente
de PL

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
85 mquina de Shaver de acuerdo a la instruccin de 19 19 NO SI M
del cliente
de PL operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
86 mquina de Shaver 12 12 NO SI
siguiente proceso
de PL

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
87 mquina de 7920 7920 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Shamfer de radios
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
88 mquina de Puesta apunto 42 42 NO SI M
del cliente
Shamfer de radios

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
89 mquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Shamfer de radios
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIN TRASLADO DEMORA INSPECCIN ALMACENAJE REPROCESO DECISIN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO?M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Operador de
90 mquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Shamfer de radios

Operador de
Alimenta mquina pieza x
91 mquina de 1 1 SI SI
pieza
Shamfer de radios

Operador de
Especificaciones
92 mquina de Realiza proceso de radios 5 5 SI SI M
del cliente
Shamfer de radios

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
93 mquina de de acuerdo a la instruccin de 35 35 NO SI M
del cliente
Shamfer de radios operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
94 mquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Shamfer de radios

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
95 mquina de 9000 9000 NO SI M
especificaciones de la del cliente
Aerobore
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
96 mquina de Puesta apunto 39 39 NO SI M
del cliente
Aerobore

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
97 mquina de 11 11 NO SI
mesa de trabajo
Aerobore

Operador de
98 mquina de Toma pieza de contenedor 2 2 NO SI
Aerobore

Operador de
Alimenta mquina pieza x
99 mquina de 3 3 SI SI
pieza
Aerobore

Operador de
Realiza proceso de acabado Especificaciones
100 mquina de 10 10 SI SI M
interior del cliente
Aerobore

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
101 mquina de de acuerdo a la instruccin de 39 39 NO SI M
del cliente
Aerobore operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
102 mquina de 12 12 NO SI
siguiente proceso
Aerobore

Efectua los ajustes pertinentes


Operador de
en mquina de acuerdo a las Especificaciones
103 mquina de Shaver 6120 6120 NO SI M
especificaciones de la del cliente
de cara
instruccin de operacin

Operador de
Especificaciones
104 mquina de Shaver Puesta apunto 42 42 NO SI M
del cliente
de cara

Operador de
Toma contenedor y coloca en su
105 mquina de Shaver 11 11 NO SI
mesa de trabajo
de cara

Operador de
106 mquina de Shaver Toma pieza de contenedor 1 1 NO SI
de cara

Operador de
Alimenta mquina pieza x
107 mquina de Shaver 2 2 SI SI
pieza
de cara

Operador de
Realiza proceso de acabado en Especificaciones
108 mquina de Shaver 4 4 SI SI M
ceja del cliente
de cara

Operador de
Retirar pieza de mquina y
109 mquina de Shaver 2 2 NO SI
colocar en charola de cartn
de cara

Operador de
Retiar charola y colocar en
110 mquina de Shaver 8 8 NO SI
contenedor (14 piezas)
de cara

Operador de Realiza monitoreo de proceso


Especificaciones
111 mquina de Shaver de acuerdo a la instruccin de 35 35 NO SI M
del cliente
de cara operacin

Operador de
Transferir el contenedor al
112 mquina de Shaver 12 12 NO SI
siguiente proceso
de cara

Inspector de
Toma contenedor y coloca en su
113 inspeccin visual al 8 8 NO SI
mesa de trabajo
100%

Inspector de
114 inspeccin visual al Toma una pieza 2 2 NO SI
100%

Inspector de
Realiza inspeccin de acuerdo a Especificaciones
115 inspeccin visual al 25 25 SI SI M
la instruccin de operacin del cliente
100%

Inspector de
Coloca nuevamente pieza en
116 inspeccin visual al 2 2 NO SI
charola
100%

Inspector de
Coloca nuevamente charola en
117 inspeccin visual al 3 3 SI
contenedor (14 piezas)
100%

Inspector de
Coloca contenedor en carrito y
118 inspeccin visual al 15 15 SI T
coloca tarjeta de control
100%

Auditor de Toma contenedor y coloca en


119 12 12 NO SI
embarque al 100% su mesa de trabajo
NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN DE COJINETES CON CEJA RESPONSABLE: SUPERVISOR DE PRODUCCIN
OBJETIVO: CUMPLIR CON EL PLAN DE PRODUCCIN CO N BASE A LAS ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
OPERACIN TRASLADO DEMORA INSPECCIN ALMACENAJE REPROCESO DECISIN NORMATIVIDAD CONTROL
AGREGA ES T= TRANSFERIR APLICABLE INTERNO
SMBOLO
TIEMPO VALOR NECESARIO? M= MEJORA
No. RESPONSABLE ACTIVIDAD DEL OBSERVACIONES
(seg) O= OPTIMIZAR
FLUJO
SI NO SI NO E= ELIMINAR

Auditor de Toma charola de el contenedor


120 8 8 NO SI
embarque al 100% y coloca en el area de auditoria

Auditor de Realiza auditoria pieza x pieza al Especificaciones


121 8 8 SI SI M
embarque al 100% producto terminado del cliente

Auditor de
122 Toma pieza y coloca en charola. 8 8 NO SI
embarque al 100%

Auditor de Toma la charola y coloca en


123 10 10 NO SI
embarque al 100% contenedor de embarque

Auditor de Colocar contedor en pallet de


124 12 12 NO SI
embarque al 100% embarque

Auditor de
125 Realiza emplaye al pallet 60 60 NO SI T
embarque al 100%

125 54 43 2 26 0 0 25 100 125 0


ACTIVIDADES TOTALES
% 43.20% 34.40% 1.60% 20.80% 20% 80% 100%
87835 80603 2447 3600 1185 77.8 87757 87834.7 0
TOTAL DE TIEMPO
% 91.8% 2.8% 4.1% 1.35% 0.1% 99.9% 100% 0
ANEXO IV Cadena de valor futura
MAPA DE CADENA DE VALOR FUTURA

ESPECIFIC ENTREGA A CLIENTE


PROVEEDOR DEPARTAMENTO DE CLIENTE
VENTAS SATISFECHO

AUDITORIA
EMPAQUE 25 % Y RE
EMPAQUE
REQUISICIN DE
MATERIA PRIMA

PLANEACIN DE EMPAQUE
ALMACN DE MATERIA LA PRODUCCIN
PRIMA

DISEO
COSTOS

PROCESO DE CORTE Y
1.6
LAMINADO DE ACERO INSPECCIN VISUAL 100%
PURO

INSPECCIN PL/ ALTURA


PROCESO DE 11.12 DIMENSIONAL
FABRICACIN
DE CINTA DE ALUMINIO

ORDEN DE PRODUCCIN

7.1
PROCESO DE
FABRICACIN DE
CINTA BIMETALICA
COBRE PLOMO

CORTE Y SHAVER RANURA DE TROQUEL BARRENO GROOVER SHAVER DE PL


CANAL LAVADO UPSET LAVADO CHAMFER AEROBORE SHAVER DE
ESTAMPADO DE TIRA ROLADO LGRIMAS (AVELLANADO)
CARA

1 2,7 1 2,52 6,3 3,7 5,4


3,08 4,7 5,3 6,3 1 3,7 9,45

TIEMPO TOTAL (seg) 25.1

PERSONAL INVOLUCRADO 31.0

105
5.3
ANEXO V Grfica Gantt
GRFICA DE GANTT DEL PROYECTO "PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEFECTOS EN LA PRODUCCIN DE COJINETES AUTOPMOTRICES BAJO EL CICLO DEMING"
Julio Agosto Septiembre
FECHA
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

No. ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO TRMINO 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 Eleccin del tema Equipo de trabajo 16-Jul-10 16-Jul-10


Se inicia con el nuevo
proyecto

2 Planteamiento del problema Equipo de trabajo 17-Jul-10 17-Jul-10

3 Definicin de objetivos y justificacin Equipo de trabajo 17-Jul-10 17-Jul-10

Empresa y equipo de No es aceptada la primer


4 Conocer situacin actual del proceso en estudio 18-Ago-10 20-Ago-10 propuesta de proyecto
trabajo

Describir la situacin actual de los procesos que Empresa y equipo de


5 20-Ago-10 25-Ago-10
conforman en la manufactura de cojinetes con ceja trabajo

6 Analisis de la problemtica Equipo de trabajo 21-Ago-10 24-Ago-10

7 Plan de acciones Equipo de trabajo 21-Ago-10 23-Ago-10

Los contribuidores que impiden el buen desempeo Empresa y equipo de


8 23-Ago-10 25-Ago-10
dentro de los procesos trabajo

9 Diseo de corrida de prueba de cojinetes Equipo de trabajo 26-Ago-10 27-Ago-10

10 Realizacin de la corrida de prueba Equipo de trabajo 30-Ago-10 31-Ago-10

11 Monitoreo y seguimiento de la corrida de prueba Equipo de trabajo 02-Sep-10 07-Sep-10

Proponer una alternativa de solucin para determinar la


12 Equipo de trabajo 08-Sep-10 09-Sep-10
causa raz de la problemtica

13 Revisin y entrega de trabajos engargolados Equipo de trabajo 25-Sep-10 25-Sep-10

14 Presentacin del proyecto Equipo de trabajo 26-Sep-10 26-Sep-10

107

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