Ministrio da Sade

Fundao Nacional de Sade

Assessoria de Planejamento
Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao

Planejamento com
Enfoque Estratgico:
Uma Contribuio para o SUS
Braslia/DF - 1999
 1999. Ministrio da Sade. Fundao Nacional de Sade.

1 Edio

permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte.

Editor:
Assessoria de Comunicao Social.
Ncleo de Produo.
Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 515
70058-902 Braslia/DF

Distribuio e Informao:
Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao
Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 518
70058-902 Braslia/DF

Tiragem: 1.000 exemplares.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil.

Ficha Catalogrfica

Planejamento com enfoque estratgico: uma contribuio para o SUS / Braslia: Ministrio
da Sade: Fundao Nacional de Sade. 1999.
50 p.
1. Planejamento Estratgico. 2. Sistema nico de Sade SUS. I. Ministrio da Sade.
II. Fundao Nacional de Sade. III. Assessoria de Planejamento. IV. Coordenao de
Mtodos de Planejamento e Avaliao.

2
 Sumrio

Captulo 1 Introduo ................................................................................................................ 5

Captulo 2 Metodologia ............................................................................................................. 7
x Bloco 1 Anlise do Problema .............................................................................................. 9
Listagem dos Problemas ................................................................................................. 10
Hierarquizao dos Problemas........................................................................................ 12
Descrio do Problema ................................................................................................... 14
x Bloco 2 Explicao do Problema ......................................................................................... 15
Listagem de Causas ........................................................................................................ 16
Diagrama de Explicao ................................................................................................. 18
Identificao de Causas Crticas ..................................................................................... 20
x Bloco 3 Desenho de Interveno ......................................................................................... 21
Enfrentamento do Problema ........................................................................................... 22
Identificao de Atores, Recursos e Matriz de Interesses .............................................. 24
Cronograma .................................................................................................................... 26
Oramentao ................................................................................................................. 29
x Bloco 4 Monitoramento ....................................................................................................... 30
Anlise Processual .......................................................................................................... 31
Anlise de Impacto ......................................................................................................... 33
Captulo 3 Abordagem Estratgica ............................................................................................ 35
Captulo 4 Indicadores Sociais................................................................................................... 39
Indicador ......................................................................................................................... 39
Conceitos e Formas de Expresso Estatstica dos Indicadores mais Utilizados no
Setor Social ................................................................................................................................... 39
Aplicao na rea da Sade ........................................................................................... 40
Principais Indicadores Utilizados em Sade................................................................... 40
O Processo do Plano ....................................................................................................... 43
Captulo 5 Consideraes Finais................................................................................................ 47
Captulo 6 Referncias Bibliogrficas ....................................................................................... 49

3
Captulo I
Introduo
E embora eu s possa fazer pequeno, eu me
comprometo a pensar grande e a me preparar
com disciplina e coragem para os ideais que
ainda espero e vou alcanar, sabendo que
tudo comea simples e singelo.

Geraldo Eustquio de Souza.

Como integrante do Sistema nico de Sade (SUS) e sendo um dos rgos responsveis
pela coordenao das atividades de sade coletiva, a Fundao Nacional de Sade (FNS), atravs da
Assessoria de Planejamento (ASPLAN), disponibiliza um instrumento de planejamento para ser
utilizado pelas diversas instncias que compem o setor sade no Brasil, a includas as esferas
pblicas federais, estaduais, municipais, organizaes no governamentais, lideranas comunitrias,
etc., tendo como base uma metodologia construtiva, participativa e reflexiva, na tentativa de
institucionalizar um modelo de planejamento que objetive a sistematizao da oferta de aes e
servios, no contexto da descentralizao, utilizando a discusso em equipe, de problemas concretos
que afetam a populao, buscando as causas que determinam ou condicionam esses problemas.

A iniciativa de formulao deste contedo programtico faz parte das atribuies da

Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao (COMP/ASPLAN), que desenvolveu este
material instrucional para subsidiar a prpria Presidncia da FNS e Coordenaes Regionais na
implantao do processo de planejamento com enfoque estratgico em nvel nacional.

Desta forma, utilizou consultoria especfica para anlise, reviso e organizao geral deste
instrumento, tendo contado ainda com a colaborao de diversos profissionais da Fundao,
especialistas no assunto, que participaram com os tcnicos da COMP de oficinas em diversas
Regionais, na tentativa de configurar um retrato institucional mais prximo da realidade.

A elaborao deste instrumento teve como fonte inspiradora o mtodo de Planejamento

Estratgico Situacional (PES), conhecido por Carlos Matus (Matus, 1993), mas sua sistematizao
se fez acrescida de alguns conceitos de outros autores que tambm se dedicam ao estudo do
Planejamento Contemporneo (Motta, 1991; Gallo, 1993; Fischer, 1994; Rivera, 1995; Ceclio,
1997), bem como do fruto de experincias vividas no mbito da FNS, juntamente com outros
parceiros do setor Sade.

Assim sendo, apresenta-se neste trabalho a proposta de planejamento com enfoque

estratgico, cujas etapas de anlise, explicao, interveno e monitoramento, desenvolvidas no
Captulo 2, partem da concepo metodolgica problematizadora, atravs da identificao coletiva
de problemas, buscando explic-los e super-los atravs de uma adequada interveno no contexto
sociopoltico em que eles se apresentam.

As atividades propostas no plano podem ser monitoradas no seu curso, por indicadores de
natureza processual e, aps um tempo apropriado, pela anlise da sua efetividade, atravs de
indicadores de impacto.

5
 Uma vez estabelecido o desenho do plano ora proposto por este instrumento, considerou-se
significativo complementar o trabalho com informaes referentes a algumas formas de negociao
e de comunicao como elementos decisivos para um processo de gesto, conforme apresentado
no Captulo 3, intitulado Abordagem Estratgica.

No Captulo 4 so apresentados alguns dos principais indicadores utilizados na rea social,

sua conceituao e a respectiva forma de expresso. Destacam-se aqueles de uso consagrado no
setor sade e alguns de natureza socioeconmica, que podem subsidiar a avaliao de desempenho
gerencial e de impacto epidemiolgico conseguido atravs da implementao das aes propostas
pelo plano elaborado.

Ao final, no Captulo 5, so feitas algumas consideraes sobre a fora de ao do mtodo

proposto, entendido a como mais uma ferramenta que pode ser utilizada pelo setor sade na busca
de eficincia, quanto a gesto do SUS e, na ltima parte, so apresentadas algumas referncias
bibliogrficas que serviram de molde orientador para a construo deste instrumento.

Entende-se que o planejamento com enfoque estratgico deve reconhecer a realidade como
extremamente complexa, onde um significativo nmero de variveis fogem ao controle de apenas
um ator social. A abordagem da realidade, mesmo quando no possibilita o direcionamento da
organizao, indica aos dirigentes e demais participantes do processo sobre a ausncia de
informaes, demandas externas e capacidade interna de gesto.

A qualidade da administrao pblica pode e deve ser um elemento a servio do resgate

dos setores excludos da nossa sociedade e da defesa de um Estado comprometido com a tica, tanto
na gesto da coisa pblica, quanto no desenvolvimento de uma democracia inclusiva.

6
Captulo 2
Metodologia
... os caminhos valem por si mesmos. Tm
sentido e no apenas meta. Na caminhada
pelos caminhos da libertao no h tempo
perdido nem esforo intil. Pois nada ocorre
apenas com vistas ou por causa de um
resultado. Tudo est pela e para a verdade
que liberta. Nenhum dia se d apenas pelo dia
seguinte...

SANTO AGOSTINHO

O planejamento deve envolver exerccio mental e crtico com ao consciente e orientada

da pessoa ou do grupo sobre a realidade, com vistas deteno de objetivos e transformao de uma
dada situao. Planejar adotar processos sistemticos, lgicos e criativos, a servio da realizao
do prprio homem, na perspectiva de que ele se encontra em uma realidade, assim como age sobre
ela.

O fundamental do planejamento no o consumo das decises produzidas, mas as

oportunidades de aprendizagem e conscientizao que possam ser extradas das atividades tcnicas
e operacionais que fazem parte da dinmica do processo de planejamento.

Em um ambiente de mudanas rpidas, planejar torna-se mais difcil porque exige grande
capacidade de enfrentar riscos, lidar com incertezas e selecionar informaes fundamentais nas
ambincias interna e externa, alm de habilidade para conviver com a ambigidade e as mudanas
repentinas (Motta, 1994).

Nessa perspectiva, o planejamento deve admitir que o meio no qual se desenvolve um

meio resistente, que se ope nossa vontade, e que tal oposio no provm da natureza, mas de
outros homens com diferentes vises, objetivos, recursos e poder, que tambm prevem o futuro e
tm iguais ou maiores possibilidades que ns de conduzir o processo social por um caminho que
diverge do nosso.

Este instrumento est sistematizado, sob o ponto de vista metodolgico e de aplicabilidade

operacional, em quatro grandes blocos:

x Bloco I: Anlise do Problema, etapa que envolve a Listagem, a Hierarquizao e a

Descrio dos problemas declarados;
x Bloco 2: Explicao do Problema, bloco que engloba a Listagem de Causas, o
Diagrama de Explicao, assim como a Identificao das Causas Crticas, que
estabelecem o nexo explicativo dos problemas;
x Bloco 3: Desenho de Interveno, momento que norteia o Enfrentamento do
Problema, propriamente dito, a Identificao dos Atores, Recursos e Interesse, a
Oramento e o Cronograma das operaes / aes que vo possibilitar a implementao
do plano proposto;

7
 x Bloco 4: Monitoramento, bloco que corresponde Anlise Processual e Anlise de
Impacto, promovendo desta forma a avaliao sistematizada dos efeitos produzidos pelo
plano na realidade vivenciada.

A anlise estratgica que examina a viabilidade da interveno proposta, do ponto de vista

dos atores envolvidos, a partir dos recursos (polticos, cognitivos, econmicos, etc.) que os mesmos
controlam, em um determinado contexto, representa um salto de qualidade importante em relao
ao planejamento tradicional, que se atm a parmetros economicistas de magnitude e
transcendncia, limitados viso unilateral do planejador.

Finalmente, o momento de implementao do plano adquire uma dinamicidade inexistente

na concepo tradicional. A descentralizao, a exigncia de um monitoramento constante com
responsabilidades claramente definidas, produzindo um sistema de responsabilidade e criatividade,
resulta num significativo impacto na qualidade da gesto e, conseqentemente, no seu produto final,
seja ele um bem ou um servio.

A efetiva conduo desse processo passa necessariamente por uma tomada de deciso
poltica e deve resultar tanto da motivao para gerar e implantar idias novas, quanto da deciso
gerencial de superar obstculos, melhorar o desempenho e mobilizar recursos para chegar aos
objetivos desejados.

8
 Bloco 1 Anlise do Problema

Listagem dos Problemas

N de Ordem

9
 Listagem dos Problemas

O que

Problema caracteriza-se pela ausncia de normalidade. uma realidade insatisfatria, mas

supervel. Pode ser entendido como: deficincias estruturais; insuficincia de recursos; nveis
insatisfatrios de motivao; processos descoordenados de comunicao; disfunes operacionais;
graus elevados de formalismo; relaes interpessoais inadequadas; nveis diferentes de
conhecimento sobre a misso da organizao; elevados nveis de interferncia externa; deficincia
na prestao de servio; incapacidade organizativa, relaes culturais no apropriadas, etc.

Para que Serve

Os problemas vo representar o referencial para toda a planificao subseqente, no apenas quanto

constatao de sua existncia (descrio) e causas que o determinam, como tambm quanto aos
processos metodolgicos de operao e identificao de atores e recursos importantes para sua
superao.

Como Indicar

N de Ordem: seqncia numrica da lista de problemas.

Problemas: devem ser explicitados atravs de frases curtas, objetivas e claras, de tal forma que os
elementos da equipe os identifiquem. O momento da listagem dos problemas um momento
introspectivo, quando cada participante elabora os problemas a partir de sua viso ideolgica, de sua
experincia profissional e de suas prprias expectativas enquanto membro de um grupo. Aps a
listagem, convm agrupar os problemas por reas temticas a eles relacionados, a fim de facilitar a
eliminao de problemas semelhantes. (Exemplo de reas temticas: RH, Gesto/Gerncia,
Recursos Financeiro/Oramentrios, etc.).

10
 Bloco 1 Anlise do Problema
Hierarquizao dos Problemas

Critrios de Seleo
Nmero de
Problemas Valor Poltico Governabilidade Eficcia Consq. Adiam.
Ordem
p o

Categorias: A (alta) M (mdia) B (baixa)

11
 Hierarquizao dos Problemas

O que

A hierarquizao uma anlise feita atravs de critrios que so construdos a partir da

categorizao das seguintes variveis:

x Valor Poltico: a importncia poltica em que o problema tem para o ator que o explica,
levando em conta a conjuntura em que ele est inserido;
x Governabilidade: a possibilidade e oportunidade, sob a tica poltica, de enfrentar o
problema com xito e que depende da relao de peso entre as variveis que o ator controla,
em relao ao problema;
x Eficcia: uma medida de exeqibilidade que possibilita ao ator enfrentar o problema de forma
operacional e obter resultados;
x Conseqncia do Adiamento: trata-se de verificar em que nvel o no enfrentamento do
problema vai provocar a permanncia da situao presente (o), ou seu agravamento (p),
dificultando os processos de mudana e a melhoria de qualidade dos servios e/ou produtos.

Para que Serve

A hierarquizao dos problemas vai definir aqueles que, dentre todos, devem merecer ateno
prioritria, constituindo-se em alvos da programao e conseqente avaliao.

Como Categorizar

N de Ordem: seqncia ordenada dos problemas.

Problemas: so novamente listados, j tendo sido feita a discusso em grupo para excluso de
problemas repetidos ou semelhantes.

Critrios de Seleo: aps listar os problemas, identificar, para cada varivel de seleo, a
categorizao: alta, mdia ou baixa. Ficam hierarquizados, como problemas prioritrios, aqueles
que, no processo grupal de hierarquizao, coincidir a categoria alta em todas as variveis de seleo
e conseqente agravamento. Em seguida, aqueles que a categoria alta prevalecer no maior nmero
de variveis. Caso haja problemas com mesmo peso em todos os critrios, que o grupo reveja,
voltando a discuti-los.

12
 Bloco 1 Anlise do Problema
Descrio do Problema

N de Ordem Descrio do Problema Descritores Modificados

13
 Descrio do Problema

O que

Trata-se da determinao do problema atravs da formulao de descritores ou indicadores.

x Descritores do Problema: so indicadores que denunciam a existncia de um problema.

x Descritores Modificados: devem ser capazes de demonstrar a realidade modificada no futuro
projetado, enquanto imagem objetivo.

Um problema est bem descrito se seus descritores cumprem os seguintes requisitos:

a) devem ser precisos e monitorveis;

b) no deve haver relaes causais entre os descritores, pois isto indicaria que ao menos um
deles causa ou conseqncia;
c) devem ser capazes de detectar mudanas ocorridas corn o passar do tempo.

Para que Serve

O descritor do problema serve para identificar a existncia do mesmo e precisar a extenso do "mal-
estar" que ele causa, permitindo assim que o grupo que o analisa esteja seguro de tratar-se,
efetivamente, de um problema.

O descritor modificado serve para indicar o grau de resolutividade da interveno adotada.

Como Elaborar

N de Ordem: refere-se ao nmero de cada problema hierarquizado.

Descritores do Problema: para cada problema hierarquizado elabora-se a lista de descritores ou

indicadores que explicitam os sintomas do mesmo.

Descritores Modificados: para cada situao projetada, levando-se em conta a possibilidade de

interveno, elabora-se a lista de descritores modificados capazes de verificar a existncia da nova
realidade.

14
 Bloco 2 Explicao do Problema
Listagem de Causas
Problema________________________________________________________________________________________

N de Ordem Causas

15
 Listagem de Causas

O que

Causas so subproblemas que determinam ou condicionam o problema principal. Podem se

caracterizar como: condies organizacionais, legais, humanas, econmicas, cognitivas,
informativas, polticas, que, isoladas ou associadas entre si, produzem uma determinada situao-
problema.

Para que Serve

A listagem de causas serve para demonstrar o porqu da existncia do problema.

Como Definir

N de Ordem: seqncia numrica das causas.

Causas: as causas devem ser expressas por frases curtas, diretas e de forma objetiva.

O grupo deve buscar as condies que explicam a situao identificada, atravs dos descritores do
problema. As causas devem responder s seguintes perguntas: Por que o problema existe? Que fatos
produzem ou condicionam o problema?

16
Bloco 2 Explicao do Problema
Diagrama de Explicao

17
 Diagrama de Explicao

O que

uma representao grfica que demonstra a sntese geral dos subproblemas e que,
interrelacionados, determinam/condicionam um ao outro, formando uma seqncia explicativa do
problema estudado.

Para que Serve

O diagrama serve para facilitar a anlise causal do problema, colocando em esquema grfico as
causas imediatas (determinantes) e as causas mediatas (condicionantes), que numa cadeia
multicausal produzem ou determinam a manuteno da situao definida como problema.

Como Montar

medida que forem sendo identificadas as causas, elas sero colocadas junto ao problema de forma
aleatria. Logo aps, o grupo comea a "arrumar" junto do crculo central as causas que mais
diretamente agem sobre o problema, dispondo aquelas que reforam as primeiras num encadeamento
lgico, sem perder de vista a interrelao causal que explica o porqu da existncia do problema.
Para facilitar a distribuio das causas recomendvel que se utilizem quadros mveis.

18
 Bloco 2 Explicao do Problema

Identificao de Causas Crticas

Problema____________________________________________________________________________________________________________________________________

N Causas Viabilidade Poltica Impacto sobre os Descritores Viabilidade Operacional

Alta Mdia Baixa Alto Mdio Baixo Alta Mdia Baixa

19
 Identificao de Causas Crticas

O que

As causas crticas so aquelas que comprometem em alto grau a gerao ou a manuteno do

problema, cuja mudana qualitativa ou quantitativa vai produzir uma alterao significativa nas
caractersticas dos descritores do problema. Devem ser escolhidas de acordo com a possibilidade de
interveno, dentro do espao de governabilidade.

Para que Serve

A identificao de causas crticas feita para verificar os verdadeiros pontos de estrangulamento

que fazem do problema um obstculo ao organizacional e obteno de seus propsitos. Por
isso, dentre as causas, identificam-se aquelas que possuem alta intensidade na determinao do
problema. A escolha destas causas deve propiciar o devido enfrentamento, procurando desta forma
otimizar os recursos disponveis, convertendo-se, ento, em centros de interveno para superao
do problema.

Como Identificar

Problema: escreve-se o problema que est sendo analisado.

N ordem em que as causas sero listadas, observando-se sua localizao no diagrama de

explicao; as primeiras so as de maior determinao sobre os problemas e seus descritores.

Causas: relao das causas apresentadas no diagrama de explicao.

Viabilidade Poltica: medida pelo grau de oportunidade que a interveno sobre a causa tem no
contexto atual. Para tanto considera-se a relao custo/benefcio poltico para o ator que explica.

Impacto sobre os Descritores: assinalar com um X se a causa listada tem alto, mdio ou baixo
impacto nos descritores ou no conjunto deles.

Viabilidade Operacional: a capacidade operacional de que o ator dispe para resolver o

problema.

A anlise das causas crticas ser feita levando em conta tambm o espao de governabilidade do
ator que explica.
Algumas causas estaro no espao em que o ator detm absoluta governabilidade; outras estaro na
fronteira prxima desse espaco, onde o ator no possui governabilidade mas tem acesso direto ao
ator que a detm; e, por fim, haver aqueles que vo se situar fora e distante do espao de
governabilidade do ator e o seu acesso ao ator que possui a governabilidade se faz de forma
indireta. Exemplo:
causas no espao de governabilidade do Presidente da FNS;
causas no espao de governabilidade do Ministro da Sade;
causas no espao de governabilidade de outro Ministro.
O fato de a causa estar fora da governabilidade do ator no deve ser impeditivo de que a mesma
venha a ser "escolhida" como causa crtica. Neste caso o ator que explica far, a ttulo de
interveno, uma demanda de operao queles que possuem a governabilidade.

20
 Bloco 3 Desenho de Interveno

Enfrentamento do Problema
Problema:

Causa Crtica:

N. de Ordem Operaes Produto Esperado Responsvel

21
 Enfrentamento do Problema

O que

Enfrentamento do problema a forma de explicao das operaes a serem desencadeadas

para fixar o objeto do plano, ou seja, o ponto a que se pretende chegar. Delimita a programao
operacional, com a previso dos produtos esperados e, delimitando responsabilidades, oferece a
oportunidade de sistematizao de aes para o enfrentamento do problema.

Entende-se como operao o conjunto de aes elaboradas para enfrentar as causas

crticas. Na execuo, as operaes devem ser desdobradas em atividades que possibilitaro a
formulao de etapas posteriores do plano, tais como oramentao, acompanhamento, etc.

Para que serve

So aes que, combinando recursos (polticos, econmicos, cognitivos, organizacionais,

humanos, etc.), permitem a obteno de um produto (bens e/ou servios), com a finalidade de
resolver o problema. Desta maneira, a conjugao das operaes visa alcanar a situao-objetivo
perseguida pelo ator.

Como Indicar

Problema: listar o correspondente causa crtica a ser trabalhada.

Causa Crtica: descrever aquela que est sendo analisada.

N de Ordem: seqncia da lista das operaes

Operaes: so frases que enunciam a causa sem considerar sua carga negativa, exprimindo aes a
executar. Devem portanto iniciar com expresso verbal clara e definida. Exemplo: realizar, listar,
capacitar, nomear, elaborar, caracterizar, analisar, editar, construir, diminuir, aumentar, erradicar,
controlar, etc.

Produto Esperado: o que se espera como resultado da execuo da operao, definido em termos
mensurveis (quantitativo ou qualitativo).

Responsvel: especificao da unidade organizacional ou da pessoa que ser responsvel pela

operao e, conseqentemente, pela obteno dos produtos esperados. O responsvel aquele que,
nos processo de monitoramento, ser ''cobrado'' pela operacionalizao das aes do plano.

22
 Bloco 3 Desenho de Interveno
Identificao de Atores, Recursos e Interesse

Problema____________________________________________________________________________________________________________________________________

Operao____________________________________________________________________________________________________________________________________

Interesse: A+ (Alto positivo) B+ (Baixo positivo) O (Indiferente)

A- (Alto negativo) B- (Baixo negativo)

Atores Recursos Dominantes Interesse

23
 Identificao de Atores, Recursos e Matriz de Interesses
O que

x Atores: so todos aquelas representaes sociais que, detendo recursos chave, possibilitam
a dinmica da execuo do plano. Portanto, atores no so s os que fazem a ao, mas
tambm aqueles que atuam produzindo fatos na situao presente. Exemplo: ministro,
secretrio, coordenador, bancada parlamentar, presidente de..., chefe de servio, comit,
cmara de vereadores, diretor, ONG, associao, conselho, etc.
x Recursos: so variveis crticas sobre as quais os atores detm certo grau de governabilidade
e que lhes permitem produzir e/ou implementar operaes. So exemplos de recursos:
humanos, polticos, financeiros, legais, cognitivos, institucionais, etc.
x Interesse: mede o grau de adeso dos atores para as operaes. Um ator com interesse
altamente positivo para determinada operao significa elevada possibilidade de seu
envolvimento integral na sua consecuo. Um outro ator que apresente interesse altamente
negativo no apenas demonstra baixa possibilidade de envolvimento na operao, como
poder atuar como elemento restritivo sua consecuo. Outro, que esteja classificado como
de interesse indiferente, poder ter uma postura neutra e, portanto, pode tornar-se um aliado,
numa negociao.

Para que Serve

A identificao dos atores e recursos serve para contextualizar as operaes no cenrio em que elas
sero executadas. Atravs dela e possvel listar os agentes que, direta ou indiretamente,
influenciam na execuo das operaes porque possuem os recursos necessrios para tal finalidade.

Como Definir

Problema : citar aquele que motivou a operao em anlise

Operao : colocar a operao que est sendo analisada.

Atores: listar os agentes que podem produzir fatos na consecuo da operao, relacionando os
recursos que eles detm, considerados como mais importantes para o xito na execuo da
operao.

Interesse: indicar o grau de envolvimento dos atores, em relao a cada operao, com a seguinte
escala de classificao:
A+ (alto positivo) B (baixo negativo) O (indiferente)
A (alto negativo) B+ (baixo positivo)

24
 Bloco 3 Desenho de Interveno

Cronograma

Operaes Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3 Tempo 4

25
 Cronograma
O que

a representao grfica da previso temporal de execuo das operaes, na qual se indicam os

prazos em que devero ser elaboradas as diversas etapas operacionais do plano.

Para que Serve

O cronograma serve para prever o prazo operacional, em um determinado contexto, devendo ser
levado em considerao o perodo de gesto.

Como Indicar

Operaes: listar aquelas que sero executadas.

Tempo: perodo necessrio para a consecuo das operaes.

O cronograma deve ser estabelecido por prazos de cumprimento ou tempos, que podero ser
subdivididos em meses, bimestres, trimestres, etc., de acordo com, a natureza das operaes.

26
 Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Direta
OPERAES CUSTEIO CAPITAL

TOTAL

27
 Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Transferncia

A ESTADO A MUNICPIO A INST. PRIVADAS A ORG. INTER.

OPERAES CUSTEIO CAPITAL CUSTEIO CAPITAL CUSTEIO CUSTEIO CAPITAL

TOTAL

28
 Oramentao

O que

a documentao na qual se identifica a valorizao financeira dos recursos necessrios para

alcanar determinados objetivos pr-fixados, atravs de atividades/operaes.

Para que Serve

O oramento apresenta-se como instrumento de ligao entre o planejamento e os recursos

financeiros, tornando mais realista a operacionalizao, pois identifica os recursos disponveis em
funo dos objetivos do plano

Como Indicar

Operaes: devem ser classificadas por modalidade de aplicao: Direta ou Transferncia (a

Estado, Municpio, Instituio Privada e a Organismos Internacionais), ambas podendo ser
divididas em: Custeio (Manuteno) ou Capital (Investimento).

29
 Bloco 4 Monitoramento

Anlise Processual

Operaes/Aes Periodicidade Produto Esperado Produto Alcanado % P.E/P.A.

31
 Anlise Processual

O que

O monitoramento das operaes/aes requer anlise processual, ou seja, o acompanhamento das

atividades operacionais desenvolvidas, de modo a promover informaes de natureza gerencial que
possibilitem subsdios para o reordenamento de aes, quando for o caso.

Para que Serve

A anlise processual serve para motivar a equipe responsvel pelo desenvolvimento das atividades,
na medida em que demonstra os sucessos alcanados e as debilidades na prestao de servios,
possibilitando a capitalizao daquilo que foi bem sucedido, bem como a busca de qualidade na
oferta dos servios prestados. Outro aspecto a considerar que este tipo de acompanhamento indica,
de forma sistematizada, em que medida os recursos disponveis esto sendo devidamente utilizados.

Como Indicar

Operaes/Aes: citar aquelas que esto sendo monitoradas.

Periodicidade: citar o espao de tempo necessrio para cada momento de anlise.

Produto Esperado: resultado das operaes executadas em sua plenitude.

Produto Alcanado: resultado possvel de ser executado.

Diante de cada operao/ao, deve-se estabelecer o momento em que as mesmas devam ser
analisadas. A periodicidade vai variar de acordo com as caractersticas de cada atividade a ser
desenvolvida, possibilitando com isso o monitoramento da relao percentual (%) entre o produto
esperado (PE) e o alcanado (PA).

32
 Bloco 4 Monitoramento
Anlise de Impacto

Problema
Descritor Descritor Modificado Periodicidade Resultado Alcanado % D./D.M

33
 Anlise de Impacto

O que

O processo de monitoramento, no setor social, deve buscar a anlise qualitativa dos efeitos
promovidos pelas atividades na coletividade. Anlise de impacto a avaliao do grau de
efetividade das operaes expresso atravs da modificao dos descritores.

Para que Serve

A anlise de impacto vai promover a avaliao sistematizada da superao dos problemas,

possibilitando, portanto, o conhecimento da realidade impactada pelas medidas adotadas e as
readequaes que se fizerem necessrias.

Como Indicar

Descritor: citar aquele que est sendo analisado.

Descritor Modificado: descrever a mudana qualitativa esperada.

Periodicidade: citar o espao de tempo necessrio para avaliao dos resultados.

Resultado Alcanado: descrever a efetiva modificao ocorrida.

% D/DM: descrever percentualmente a relao de mudana conseguida.

A partir do levantamento dos descritores e dos descritores modificados, projeta-se o perodo

necessrio para a avaliao dos resultados, considerando-se as peculiaridades de cada problema.
Isto deve ser feito atravs da relao percentual (%) entre a modificao esperada dos descritores
(DM) e os resultados alcanados (RA).

34
Captulo 3
Abordagem Estratgica

Onde s h um critrio, sempre haver

vencedores e perdedores e, geralmente, mais
perdedores do que vencedores. Em uma
sociedade satisfeita, com mais vencedores do
que perdedores, deve haver muitos critrios,
uma variedade de modos de se sentir bem e se
considerar bem sucedido.

Charles Handy

Estratgias para Negociao

As vias usadas como estratgia normalmente passam pela Cooperao, Cooptao,
Conflito ou Negociao.

A estratgia selecionada desempenha o papel de meio que far a diferena dos resultados.
A cooperao no conduz ao mesmo resultado que a cooptao. Na estratgia de Cooperao o
balano das relaes, aps a negociao entre os cooperados, ser distinto daquele em que o
oponente adere incondicionalmente outra posio (Cooptao). A diferena ainda mais evidente
quando se compara qualquer das estratgias no conflitantes com a de conflito, na qual os
resultados obtidos se resumem vitria de um ator sobre o outro.

A estratgia de Negociao a mais usada, quando os interesses se situam no plano social.

A negociao uma comunicao bidirecional concebida para chegar a uma acordo,

quando as partes tm alguns interesses em comum e outros opostos. Embora a negociao ocorra
todos os dias, no fcil conduzi-la a contento. As estratgias padronizadas de negociao
freqentemente deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas ou alienadas e, com muita freqncia,
as trs situaes.

O mtodo da Negociao Baseada em Princpios (Fisher, 1994), desenvolvido no Projeto

de Negociao de Harvard, consiste em decidir as questes a partir de seus mritos e no atravs de
um processo de regateio, centrado no que cada lado se diz disposto a fazer e a no fazer, e pode ser
resumida em quatro pontos fundamentais:

1 Pessoas: separe as pessoas do problema;

2 Interesses: concentre-se nos interesses e no nas posies;
3 Posies: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer;
4 Critrios: insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo.

35
1 Separe as Pessoas do Problema

Antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoas deve ser

desembaraado dele e tratado separadamente. Nas negociaes normal esquecer que se est
lidando no com representantes abstratos, mas sim com seres humanos, que encaram o mundo a
partir de sua prpria perspectiva pessoal e confundem suas percepes com a realidade. Ao
negociar, fcil esquecer que se deve lidar no apenas com os problemas pessoais dos outros, mas
tambm com os seus prprios problemas.

Nessa perspectiva, observe os seguintes pontos:

x no deduza as intenes do outro a partir dos seus prprios medos;

x no culpe o outro pela existncia do problema em discusso;
x deixe que o outro lado desabafe;
x fale com um objetivo;
x estabelea uma relao de trabalho;
x enfrente o problema, no as pessoas.

2 Concentre-se nos Interesses, no nas Posies

O problema bsico de uma negociao no est nas posies conflitantes, mas no conflito
entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. Os desejos e preocupaes
constituem interesses que so os propulsores da tomada de posies. Sua posio algo que voc
decidiu. Seus interesses so aquilo que fez com que voc decidisse dessa forma.

Numa negociao, busque a conciliao de interesses, observando os seguintes pontos:

x lembre-se de que descobrir os interesses dos outros to importante quanto descobrir os

seus;
x pense na escolha do outro;
x todo negociador tem um "eleitorado" a cujos interesses sensvel. Compreender os
interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses diferentes
que ele precisa levar em conta e que, em ltima instncia, o orienta na sua tomada de
deciso;
x os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas: segurana, bem-
estar econmico, sentimento de posse, reconhecimento, controle sobre a prpria vida;
x comunique seus interesses;
x reconhea os interesses do outro como parte do problema;
x coloque o problema antes de oferecer sua soluo;
x seja objetivo, mas flexvel;
x seja rigoroso com o problema, mas afvel com as pessoas.

3 Crie uma Variedade de Possibilidades Antes de Decidir o que Fazer

Existe uma dificuldade natural de conceber solues timas enquanto se est sob presso.
Tentar decidir na presena de um adversrio algo que estreita a viso e inibe a

36
criatividade. Por isso, tente pensar com antecedncia uma vasta gama de solues possveis que
promovam os interesses comuns e conciliem criatividade os interesses divergentes, observando os
seguintes pontos:

x invente primeiro, decida depois;

x ao produzir opes examine seu problema da perspectiva de diferentes profisses e
disciplinas;
x invente acordos de pesos diferentes, se o acordo no ocorrer pela substncia pode
ocorrer pelo procedimento;
x procure opes de ganhos mltiplos;
x indague sobre as preferncias do outro;
x facilite a deciso do outro.

4 Insista em que o Resultado Tenha por Base Algum Padro Objetivo

Quando os interesses so diretamente opostos, o negociador pode obter um resultado

favorvel simplesmente sendo teimosa. Esse mtodo tende premiar a intransigncia e a produzir
resultados arbitrrios. Voc pode conduzir a negociao sugerindo que o acordo reflita algum
padro justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Os termos desse
acordo podem expressar um padro razovel uma opinio especializada, os costumes, a lei, etc.
Dessa forma nenhum dos lados precisa ceder ao outro, j que ambos vo acatar uma soluo justa.
Para assim proceder, observe os seguintes pontos:

x procure utilizar padres justos: valor de mercado, um precedente, opinio cientfica,

padres profissionais, no que um tribunal decidiria, tradio, etc.;
x quanto mais voc e o outro lado se referirem os precedentes a praxe na comunidade
maior ser sua chance de beneficiar-se da experincia passada;
x pondere e seja acessvel ponderaes;
x jamais ceda s presses.

Na realidade social em que o setor sade se insere, os problemas enfrentados no so

regidos por critrios rgidos, absolutos. Os fatos acontecem de forma semi-estruturada e, sobretudo,
o jogo social realizado por diversos atores que acumulam e desacumulam poder de interferncia
nessa realidade, ao longo do tempo.

As sugestes de como conduzir uma negociao dizem respeito a como "ganhar" esse
importante jogo, como chegar a um processo melhor para administrar as diferenas, levando em
considerao as relaes humanas.

Isso no significa que seja fcil mudar hbitos. Vez por outra, voc precisar relembrar-se
de que a primeira coisa que est tentando fazer ganhar um meio melhor de negociar um meio
que evite ter de escolher entre a satisfao de conseguir o que voc merece e a satisfao de ser
honesto com o que se prope a fazer no seu campo de atuao.

37
Captulo 4
Indicadores Sociais

Aprender me alegra
porque me capacita a ensinar.

Sneca

O fato de os problemas a serem enfrentados no campo social no serem perfeitamente

estruturados, representa uma dificuldade na aferio deles de uma forma absolutamente objetiva.
Esta pendncia, tradicionalmente, coloca o setor em clara desvantagem na reivindicao por
recursos financeiros ou na demonstrao do efetivo impacto que resulta do desenvolvimento de suas
aes. preciso que se crie uma "cultura" de descrever precisamente os problemas delimitados, de
acompanhar seu enfrentamento e de avaliar seu impacto sobre a qualidade de vida do cidado.

Este captulo pretende disponibilizar alguns desses indicadores, tratando-os desde seu
conceito at sua estrutura.

Indicador

o que indica, demonstra, revela, denota, torna patente. Um indicador de sade tem a
conotao de revelar a situao de sade de um indivduo ou da populao. Em geral, o termo
"indicador" utilizado para representar ou medir aspectos no sujeitos observao direta. A sade,
a normalidade, a qualidade de vida esto neste caso.

No processo de seleo de um indicador a ser usado para refletir uma dada situao, a
tarefa inicial a de delimitao do problema, condio, tema ou evento que necessita ser observado
ou medido. O indicador deve ser capaz de discriminar corretamente um dado evento de outros,
assim como detectar as mudanas ocorridas com o passar do tempo (Pereira, 1995).

Conceitos e Formas de Expresso Estatstica dos Indicadores mais Utilizados no Setor Social

x Coeficiente/taxa:

Os coeficientes so razes entre o nmero de ocorrncias com o nmero total.

n de bitos
Exemplo: Coeficiente de Mortalidade =
Populao total

As taxas so os coeficientes multiplicados por uma potncia de dez.

Exemplo: Taxa de Mortalidade = coeficiente de mortalidade x 1.000;

39
 x ndice:

Os ndices so razes entre duas grandezas tais que uma no inclui a outra.

dimetro transverso do crnio

Exemplo: ndice Ceflico =
dimetro longitudinal do crnio

Aplicao na rea da Sade

Os coeficientes so calculados especificando-se o tempo a que se referem. Nem sempre

fcil obter esta informao, empregando-se, como aproximao, a populao existente ou estimada
para a metade do perodo, ou seja, a de 1 de julho de cada ano. Assim so calculados os
coeficientes de mortalidade, natalidade, fecundidade, etc., por supor-se que os eventos vitais
ocorrem uniformemente durante o ano. A populao sob risco pode ser toda a populao ou um de
seus segmentos apenas. Por exemplo a incidncia de cncer de prstata expressa em relao ao
nmero de pessoas do sexo masculino.

No coeficiente, o nmero de casos relacionado ao tamanho da populao da qual eles

procedem. No numerador, colocado o nmero de casos detectados. O denominador reservado ao
tamanho da populao sob risco, ou seja, o nmero de pessoas expostas ao risco de sofrer o evento.

n de casos
Estrutura: Coeficiente =
Populao sob risco

O ndice, ao contrrio do coeficiente, no mede risco, e sim a relao entre eventos. Duas
situaes podem ocorrer:

a) Os casos colocados no numerador so tambm includos no denominador:

N de casos de tuberculose por faixa etria

Exemplos:
N total de casos de tuberculose

b) Os casos que se apresentam no numerador no esto colocados no denominador;

Peso corporal
Exemplo: ndice de massa corporal =
altura2

Principais Indicadores Utilizados em Sade

Geralmente, as avaliaes realizadas no setor sade baseiam-se em indicadores negativos,

como a Mortalidade e a Morbidade, assim como Incidncia e Prevalncia de agravos, em lugar dos
positivos, do tipo Qualidade de Vida e Normalidade.

40
 Mortalidade

Utiliza-se com maior freqncia em sade coletiva o indicador de Mortalidade pelas

facilidades operacionais, dado que a morte objetivamente definida e cada bito deve ser
registrado.

Segundo Engel (1973), o nvel de uma nao pode ser avaliado com a utilizao de apenas
trs indicadores: Mortalidade Infantil, Mortalidade Materna e Expectativa de Vida. Os pases com
taxas mais altas de mortalidade infantil e materna tm menores valores de esperana de vida ao
nascer, e vice-versa.

Da mesma forma as taxas elevadas de mortalidade por causas evitveis permitem concluir
pela existncia de baixos nveis sanitrios e sociais da populao. Neste caso, quanto mais
expressiva for a mortalidade, considera-se maior o fracasso da sociedade em lidar com aspectos to
essenciais, como a sobrevivncia humana.

Por outro lado, em numerosas situaes, necessrio empregar outros tipos de indicadores,
para substituir ou complementar as informaes fornecidas pelas estatsticas de mortalidade.

Frmulas dos Principais Indicadores de Mortalidade

x Taxa de Mortalidade por Causa

Nmero de bitos por determinada causa (ou grupo de causas),
no perodo
x 100.000
Populao, na metade do perodo
x Taxa de Mortalidade por Idade
Nmero de bitos no grupo etrio, no perodo
x 100.000
Populao do mesmo grupo etrio, na metade do perodo
x Taxa de Mortalidade Materna
N de bitos por causas ligados gravidez, parto e puerprio,
no perodo
x 1.000
Nmero de nascidos vivos, no perodo
x Taxa de Mortalidade Infantil
Nmero de bitos de crianas menores de um ano de idade, no
perodo
x 1.000
Nmero de nascidos vivos, no perodo
x Taxa de Letalidade (ou Fatalidade)
Nmero de bitos por determinada doena
x 100 (ou 1.000)
Nmero de casos da mesma doena

Fonte: Pereira, 1995.

41
 De uma maneira geral, para qualquer coeficiente os resultados podem ser afetados por erros,
tanto no numerador quanto no denominador, e os coeficientes gerais utilizados em comparaes
populacionais tem inconvenientes por serem influenciados pela estrutura das populaes, em termos
de idade, sexo, etc. Se as diferenas nestas caractersticas no forem levadas em conta, os nmeros
perdem significado e a anlise fica completamente prejudicada.

Morbidade

um termo utilizado para designar o conjunto de casos ou soma de agravos sade que
atinge um grupo de indivduos, com a conotao de mensurao de freqncias, na populao.

O conhecimento da morbidade de uma determinada populao tem importncia fundamental

na rea de sade, pois permite inferir o risco de adoecer a que as pessoas esto sujeitas. As medidas
de morbidade, comparadas s de mortalidade, so mais sensveis para expressar mudanas de curto
prazo e para express-las so mais freqentemente utilizados os indicadores de Incidncia e
Prevalncia. (Pereira, 1995)

Incidncia

A incidncia de uma doena refere-se aos casos novos e reflete a dinmica com que os casos
aparecem no grupo. A formulao estatstica expressa da seguinte forma:

Nmero de casos novos em determinado perodo

Taxa de Incidncia = x Constante
N de pessoas expostas ao risco, no mesmo perodo

Exemplo: Entre 400 crianas acompanhadas no perodo de um ano, foram diagnosticados

dois casos de sarampo.

Prevalncia

A prevalncia de um agravo refere-se aos casos existentes e representa o "estoque de casos",

isto , a proporo que apresenta uma dada doena.

A prevalncia aumenta com os casos novos e reduz com o nmero de curas de bitos.

Nmero de casos novos em determinado perodo

Taxa de Incidncia = x Constante
N de pessoas expostas ao risco, no mesmo perodo

42
 Exemplo: Entre as mesmas 400 crianas submetidas a exame parasitolgico de fezes, no
incio do ano, foram encontradas 40 com exame positivo para scaris.

Indicadores Socioeconmicos
A avaliao de projetos sociais tem um papel importante no processo de racionalizao de
recursos e das opes adotadas, sendo por isso um elemento bsico e intrnseco no processo de
planejamento.
De forma geral, as decises, na rea social, costumam ser tomadas com boas intenes de
atender s necessidades da populao mas, geralmente, carecem da anlise tcnica das alternativas
de forma a decidir pela mais eficaz quanto ao objeto pretendido e mais eficiente quanto utilizao
dos recursos.

x Estrutura: a organizao relativamente estvel dos recursos para atingir os fins

pretendidos.
x Atividades: so aes que permitem gerar um determinado produto.
x Recursos: estoque previsto para realizao de uma atividade com a qual se espera
obter determinados produtos e atingir objetivos.
x Processos: conjunto de atividades que se realizam para tentar atingir o objetivo
procurado.
x Produtos: resultados concretos das atividades desenvolvidas a partir dos recursos
disponveis: bens produzidos e servios prestados.
x Efeito: para Bond, citado por Cohen, 1994, efeito " todo comportamento ou
acontecimento que se pode razoavelmente dizer que sofreu influncia de algum
aspecto do programa ou projeto."
x Impacto: entendido como a conseqncia dos efeitos e expressa o grau de
consecuo dos objetivos em relao populao alvo.

O Processo do Plano

Produtividade

derivada da relao existente entre produto e recurso. Depende da tecnologia, da

organizao, do comportamento dos atores sociais envolvidos, etc. Como o produto

43
conseqncia da combinao de vrios recursos, a produtividade costuma referir-se contribuio
de cada um deles do resultado e sempre se associa unidade de tempo em que os recursos so
aplicados.
Segundo Pabn Lasso, 1985, se o produto um Servio, a produtividade (Pr) igual ao n de
prestaes realizadas (PR), sobre a unidade (ou unidades) de recursos disponveis (URD), por
unidade de tempo (UT), onde:

Exemplos de Produtividade:

Exemplo 1: Uma empresa de gua

possui cinco funcionrios para realizar
ligaes de gua. Diariamente so feitas 30 ligaes, o que representa uma produtividade de seis
ligaes/dia por funcionrio. Projetanto ligaes de gua para trs meses (considerando o ms com
22 dias teis), a produtividade esperada ser:

Exemplo 2 : Uma unidade de sade possui para o atendimento ambulatorial cinco mdicos
com regime contratual de quatro dirias. Em condies normais, cada mdico realiza quatro
consultas/hora. A produtividade esperada em um ms ser de:

A produtividade pode ser utilizada no setor social sob alguns aspectos. Por exemplo, quando
se deseja dimensionar um produto ou servio, com relao a um padro testado e aceito, ou antes e
depois da introduo de uma atividade especfica: treinamento, adoo de tecnologia mais moderna,
medidas administrativas, etc.

Eficcia

" o grau em que se alcanam os objetivos e metas do projeto na populao beneficiria, em

um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados" (Hernndez Orozco,
1986):

L = unidades de metas obtidas

M = unidades de metas programadas
Tr = tempo real para chegar ao resultado obtido
Tp = tempo planejado para alcanar a meta total
A = eficcia

44
 Se A > 1, o projeto mais eficaz
Se A = 1, o projeto eficaz
Se A < 1, o projeto ineficaz
Exemplo: No programa destinado ao controle da Doena de Chagas, a meta era borrifar 2.000
domiclios. O tempo previsto para realizao da atividade foi de 22 semanas. Ao chegar dcima
quinta semana, aps iniciadas as aes, verificou-se que tinham sido tratadas 1.500 moradias.
Ento:

Dado que A > 1, as atividades do programa esto sendo mais eficazes que a programao
realizada. Neste caso a eficcia foi elevada em 10% por unidade de tempo.

Eficincia
O conceito de eficincia utilizado predominantemente na anlise financeira e est associada
noo de timo. Refere-se s quantidades fsicas mnimas de recursos requeridos para gerar uma
certa quantidade de produto, assumindo uma tecnologia constante. Este conceito pode ser
considerado a partir de duas perspectivas complementares:
x se a quantidade de produto est predeterminada, procura-se minimizar o custo total ou o
meio que se requer para sua gerao;
x se o gasto total est previamente fixado, procura-se otimizar a combinao de recursos
para maximizar o produto;

Frmula:

Cr = custo
Cp = custo programado
B = eficincia

Exemplo: No programa destinado ao controle da doena de Chagas, a meta era borrifar 2.000
domiclios. O tempo previsto para realizao da atividade foi de 22 semanas, a um custo total de R$
12,00 por casa. Ao chegar dcima quinta semana, aps iniciadas as aes, verificou-se que tinham
sido tratadas 1.500 moradias e o custo unitrio havia sido de R$ 14,00. Ento:

Significa que as atividades do programa tm 94,29% de eficincia. Ou seja, esto sendo

executadas com 5,71% de ineficincia relativa sua programao original.
Essas expresses algbricas (A e B) so adequadas para medir a eficcia e a eficincia de
atividades especficas das programaes em servios sociais, podendo-se, alternativamente, adapt-
lo para um conjunto de operaes/aes de um plano, como proposto neste mtodo.

45
 Efetividade
A efetividade diz respeito utilidade ou ao benefcio de um produto ou servio, quando usado
para populao A efetividade est muito relacionada ao dia-a-dia das pessoas, pois algumas delas
podem usar o procedimento de maneira inadequada ou fora das especificaes.
Exemplo 1: vacinao contra a poliomielite
Ensaios clnicos controlados j mostraram a eficcia da vacinao oral contra a poliomielite.
Se a vacina mal conservada ou usada aps o prazo de validade, o resultado a falta de proteo
adequada da populao.
Concluso: uma vacina eficaz usada com baixa efetividade.
Exemplo 2: tratamento da tuberculose com quimioterpicos
O tratamento da tuberculose com quimioterpicos eficaz, mas no deve ser interrompido
antes do prazo estipulado. Como o tratamento prolongado, alguns pacientes no completam o
tratamento ou o fazem de maneira incorreta.
Resultado: alta eficcia do procedimento, mas baixa efetividade em sua utilizao.

46
Captulo 5
Consideraes Finais

Se no houver frutos,
valeu a pena a beleza das flores.
Se no houver flores,
valeu a pena a sombra das folhas.
Se no houver folhas,
valeu a inteno de semente.

HEINFIL

A concepo metodolgica do planejamento com enfoque estratgico tem como premissa

fundamental estabelecer a relao entre o contexto ou cenrio e os atores sociais que nele atuam
para elaborao de um plano possvel de ser implementado com sucesso.
importante considerar que o mtodo pode possibilitar:
x a integrao entre equipes multidisciplinares, com a conseqente troca de
informaes;
x a percepo da existncia de outros atores que detm recursos to ou mais
importantes quanto os possudos pelo ator que explica;
x a incorporao do componente poltico no ato de planejar;
x a reflexo sobre o limite pessoal, tcnico e poltico dos sujeitos envolvidos no plano;
x a possibilidade de obter xito numa negociao a partir do "conhecimento" prvio da
"posio" dos outros atores com relao ao plano.

Com base nesses pressupostos, o caminho aqui apontado mais uma alternativa na
proposta de sistematizao das aes/atividades a serem desenvolvidas nas organizaes que
compem o Setor de Sade, nas diversas esferas e possveis parcerias, porque promove a concepo
de um plano a partir do contexto onde os atores atuam, possibilitando a conjugao de esforos no
enfrentamento dos problemas com racionalizao de custos e recursos, buscando no s a
otimizao gerencial, como a efetividade das aes perante a populao beneficiada.
Ao trmino deste trabalho, satisfeitos com o sentimento da tarefa cumprida, entende-se
como necessria a disponibilizao do instrumento no seio da comunidade que se dedica ao
desenvolvimento de aes sociais, com a esperana de contribuir na sistematizao dessas aes e,
conseqentemente, na utilizao dos escassos recursos e na possibilidade de pleno xito de suas
iniciativas.

47
Captulo 6
Referncias Bibliogrficas

Um livro aberto um crebro que fala.

Fechado, um amigo que espera.
Esquecido uma alma que perdoa.
Destrudo, um corao que chora.

Provrbio antigo

CECILIO, L.C.O Uma sistematizao e discusso de tecnologia leve de planejamento estratgico

aplicado ao setor governamental aplicado ao setor governamental. In: MERHY, E.E.,
ONOCKO, R. (Org.). Agir em sade um desafio para o pblico. So Paulo: Buenos Aires:
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RIVERA, F.J.U. A Comunicao e a negociao gerencial sob o pano de fundo das
Organizaes Profissionais de Sade. Rio de Janeiro: ENSP, 1995. (mimeo).

49
Elaborao:

Jacirema Peixoto Sousa

Ubirajara Jos Picano de Miranda Jr.

Colaborao:

Carlos Alberto Lessa Peixoto

Jorge Luiz Monteiro
Jos Vicent Pay Neto

Diagramao:

Cludia Helena Batista

Reviso/Editorao:

Maria Liliane M. Montefusco dos Santos

Capa:

Glucia Elisabeth de Oliveira

Reviso Bibliogrfica:

Raquel Machado Santos

Reviso Ortogrfica:

Waldir Rodrigues Pereira

50
 Impresso/Acabamento
Coordenao de Processo Grfico-Editorial
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SIA trecho 4, lotes 504/610
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